ASPECTELE TEORETICO-TIINIFICE ALE MANAGEMENTULUI

PERFORMANEI N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA

1.1 Stadiul actual al cunoaterii privind managementul performanei n organizaii

n scopul de a controla activitatea subalternilor, conductorii i salariaii dezvolt
indicatori de evaluare, dar nu ntotdeauna reuesc s aib ingeniozitate, originalitate i
iniiativ. De regul, exist foarte muli indicatori care pot evalua performana.
Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoit ntr-o organizaie de
absena evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i totodat lipsa
coordonrii obiectivelor de performan. Ultimii ani sunt marcai de apariia a numeroase
concepii n ceea ce privete definirea, clasificarea i evidenierea modalitilor de
amplificare a performanelor ntr-o organizaie, mai cu seam ntr-o firm.
Performana este creat de o ntreprindere prin raportarea la mediu, urmrind modul
de creare a valorii. Performana global se refer la echilibrul i la relaia de cauzalitate
existent ntre forele interne i externe, construindu-se prin continua mbuntire a
proceselor interne, prin inovare i formarea personalului, prin satisfacia clienilor i a
acionarilor, prin protecia mediului.
Conceptul de performan este un concept ambiguu i integrator. Performana
nseamn succes, competitivitate, reuit, aciune, efort continuu, este optimizarea
prezentului i protecia viitorului. De exemplu, indicatorii-cheie de msurare a
performanei au fost: n anii 60 mrimea firmei, n anii 70 rentabilitatea i profitul obinut,
iar n anii 80 trezoreria.
n literatura de specialitate exist diverse opinii ce vizeaz noiunea de performan.
n general, performana este dificil de definit; este un cuvnt-burete, care poate avea cel
puin trei semnificaii sau conotaii: un succes, rezultatul unei aciuni sau aciunea n sine
(engl: to perform).
Astfel, conform Dicionarului explicativ al limbii romne, performana este un
rezultat deosebit, obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Din aceast definiie, care
nu are deloc conotaii economice sau manageriale, rezult c performana nu poate fi
asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit. Ce nseamn deosebit? n
primul rnd, net superior a ceea ce s-a obinut ntr-o perioad anterioar; n al doilea rnd,
superior rezultatelor obinute de alii (competitori etc.) i, n al treilea rnd, diferite de
obiectivele asumate evident, n sens favorabil.
Prin analiza etimologic i de semantic general, conceptul de performan
genereaz n cmpul de gestiune multiple semnificaii care se articuleaz cu trei sensuri
2

primare: (1) performana este succes. Performana nu exist n sine, ea este o funcie a
reprezentrilor de reuit, variabile potrivit firmelor i actorilor ei; (2) performana este
rezultatul aciunii. n mod tradiional msura performanei se extinde ca valoare a
rezultatelor obinute; (3) performana este aciune. n acest sens, performana este un
proces i nu un rezultat care apare la un moment.
Cuvntul performan reprezint succesul unui cal la o curs sau cel al unui sportiv.
Astfel, performana sportiv, ca i performana organizaional, arat capacitatea
individului de a progresa, graie eforturilor constante. Cuvntul performan este purttorul
unei ideologii de progres, de efort, de a face ntotdeauna mai bine.
Unii specialiti consider c ideea performanei rmne imprecis n ceea ce
privete rspunsul la funciile politice, ea are o noiune multidimensional care implic trei
tipuri de semnificaii: de succes, de rezultate msurabile i de proces organizaional, care
permite s se ajung la rezultatele dorite [24, p.18]. Dup M.Niculescu i G.Lavalette
performana este o stare de competitivitate a ntreprinderii, atins printr-un nivel de
eficacitate i eficien care i asigur o prezen durabil pe pia [74, p.256]. O alt
abordare o ntlnim la O. Messonnet, care subnelege prin termenul performan o
multitudine de termeni cu sensuri nvecinate: de exemplu, rentabilitatea, eficacitatea sau
competitivitatea [62].
Profesorii C.Brbulescu i C.Bgu arat c performana este un anumit nivel al celor mai
bune rezultate obinute de aceasta [19,95]. Aceiai autori citeaz modelul unei firme de
nalt performan, bazat pe urmtorii factori, conform teoriei lui A.D.Little:
Resursele de producie ale ntreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare
etc.);
Procesele de munc derulate n cadrul su;
Latura organizatoric a ntreprinderii (structura organizatoric i cultura ntreprinderii);
Beneficiarii afacerii (stakeholders, adic deintorii de interese economice, ce se
manifest din interiorul i din afara firmei).
n opinia lui Ion Verboncu, reputat specialist n management, performana este un
rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic, comercial etc. Ce
imprim caracteristici de competitivitate, eficien i eficacitate a organizaiei i
componentelor sale procesuale i structurale [95, p.64]. Atandu-se la relaiile particulare
ntre indivizii i situaiile de gestiune, se pune accentul pe urmtoarele puncte: Le Moigne
susine c o ntreprindere este performant nu numai prin raportarea la mediul su ci i prin
micrile i complexitatea generate de strategie i uneori chiar de ctre aciunea unor
3

principii intempestive; pe de alt parte, I.G. Marche consider c resursele umane au

obiective de natur organizaional, individuale sau de cuplare ntre oameni i organizaii.
[81, p.12]. n gestiune, termenul de performan este definit (C.Alazard, S.Separi, 1998;
A.Burlaud, C.Simon, 1997; M.Niculescu, G.Lavalette, 1999), ca o asociere, un echilibru
instabil ntre eficacitate i eficien.
Astfel, efectund analiza critic a mai multor definiii de performan, putem
conchide c o parte din economiti (C.Brbulescu i C.Bgu, I.Verboncu etc.) consider c
performana este un rezultat deosebit, un succes ntr-un anumit domeniu, iar ali economiti
(M.Niculescu i G.Lavalette, O. Messonnet etc.) percep performana n termeni de
competitivitate, eficien, rentabilitate. n realitate, performana este o noiune complex,
care ntrunete sensurile generate de oportunitile generale i specifice. Se are n vedere
procesul performanei nsoit de o gam larg de efecte posibile prezentate sub form de
competitivitate, adaptare permanent la mediu, echilibre socio-politice interne sau
rentabilitate financiar.
Generaliznd definiiile prezentate mai sus, dup prerea noastr, prin performan, ca o
dimensiune managerial, se subnelege o stare de competitivitate, atins printr-un nivel
de eficacitate i eficien. Vestitul specialist n management P.Drucker afirma c
obiectivele de performan ale unei organizaii trebuie fixate n opt domenii: poziionare
pe pia, inovare, productivitate, resurse financiare i logistice, profitabilitate, dezvoltare i
performana managerilor, atitudinea i performana salariailor, responsabilitatea public
[10, p.101]. Determinanii performanei organizaiilor au preocupat de mai mult timp muli
specialiti n management.
n Premiul Excelenei, Tom Peters identific apte determinani ai performanei.
n 1953, Peter Drucker fcea cunoscut nou determinani pentru a ajunge la succes. n
1985, Universitatea din Virginia, sub conducerea lui Scott Sink, a artat care este legtur
dintre performan i productivitate. Trebuie reinut observaia c nici una din cele trei
opinii nu exprim o realitate a organizaiilor. Pentru o mai corect nelegere a
performanei organizaionale, va trebui s lum n considerare o combinaie a
determinanilor: calitate, productivitate i inovaie. Dup prerea noastr, performana unei
organizaii este determinat de:
nivelul su de coeren i stabilitate;
capacitatea sa de a procura i utiliza resursele;
reputaia i imaginea sa;

 sinergia multiplicrii unor determinai, cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea,

misiunea,

filosofia

stilul

de

conducere,

recunoaterea,

calitatea

proceselor

organizaionale. Grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea

social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate
nelege mai bine interdependena i rolul lor n nivelul de dimensiuni, determinani i
criterii de msurare a performanei unei firme Dimensiuni Determinani Criterii de
msurare
1.Identitatea social
Nivelul de coeren i de stabilitate a organizaiei
relaiile salariailor cu mediul
coeziunea relaiilor interpersonale
deschiderea comunicaiilor
satisfacia muncii
nivelul motivaiei n munc
know-how
climatul organizaiei
comunicarea
PERFORMANA ORGANIZAIONAL
Rezultate ale ndeplinirii (realizrii) misiunii i obiectivelor
IDENTITATEA SOCIAL
Nivelul de coeren i stabilitate al organizaiei
EFICIENA ORGANIZAIEI
Capacitatea de a utiliza resursele eficient i eficace
LEGITIMITATEA I REPUTAIA ORGANIZAIEI
Valori pe care le emite n mediul nconjurtor: clieni, acionari, colectivitate
2.Eficiena organizaiei
Capacitatea de a atrage i utiliza resursele necesare
claritatea misiunii
filosofia de conducere
planificarea i previziunea
valoarea resurselor umane
calitatea informaiei n procesul de decizie
mputernicirile i sistemul de recunoatere
capacitate de adaptare
5

 calitatea bunurilor i serviciilor oferite

calitatea tehnologiei
calitatea proceselor organizaionale
creterea
productivitatea
rentabilitatea
calitatea produsului/serviciului
climatul organizaional
inovaia
cota de pia
3.Legitimitatea i reputaia organizaiei
valoarea perceput de client, acionar i de comunitate
satisfacia clienilor
nivelul de fidelitate
reputaia
4. Performana organizaiei
evaluarea global, combinnd mai multe criterii de performan
tabloul de bord integrat al performanei
indicii globali de ameliorare a calitii i a productivitii
indicele global al performanei
n acelai timp, mbuntirea performanei implic o schimbare de valori de
conducere i aceasta este un bun prilej de a elabora un sistem de indicatori ca valene
proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni cvasicoerente pentru toi actorii care se
circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. Provocarea este de a asigura
conductorului ntreprinderii i echipei sale ncrederea n munca n echip pentru
rezultatele care urmeaz.
n zilele noastre, complexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s
priveasc performana sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de
productivitate, satisfacia clienilor sau salariailor. A trece de la un sistem de msurare axat
pe parametri financiari la un altul nu este dect un aspect al schimbrii; trebuie trecut, de
asemenea, la un nou stil de conducere al performanei mai participativ. Prin aceasta
subliniem obiectivul schimbrii ce trebuie fcut.
Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi
productive i la care este un risc de a evalua performana pornind de la criteriile de profit.
6

Totodat, trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care

face o alocare judicioas a tuturor resurselor. ntr-o nou perspectiv, ameliorarea
performanei trece prin ameliorarea calitii i a productivitii.
Conductorul ntreprinderii, a crui marj de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie
s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri:
Cum percep clienii produsele/serviciile oferite?
Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai?
Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat?
Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr?
Cum ne percep acionarii notri?
n demersul de msurare a performanei se pot avea n vedere trei maniere de lucru.
n primul rnd, demersul multifactorial, care const n a determina efectul
diferiilor factori asupra productivitii i calitii sau de a msura efectul lor conjugat. Se
msoar calitatea i productivitatea pentru a putea ameliora performana, iar aceste
msurri devin marginale. n al doilea rnd de a aborda msurarea performanei din punct
de vedere normativ, prin msurarea calitii i a productivitii. Acest demers a fost lansat
de Universitatea Ohio prin dr.William Morris n anul 1977, mai ales pentru servicii care
rspund la urmtoarele nevoi:
Dezvoltarea altor norme de msurare dect cele create de experi i impuse de
conducerea superioar;
Favorizarea unei mari participri a tuturor salariailor;
Determinarea specialitilor s joace rolul de facilitatori;
Dezvoltarea sistemului de msurare a calitii i a productivitii care s fie
suplu, eficace i mai puin costisitor.
n al treilea rnd, performana nu se poate exprima dect ca un ansamblu echilibrat
de parametri complementari, uneori contradictorii, care descriu rezultatele i procesele de
atingere a acestor rezultate. Construirea performanei firmei se realizeaz prin echilibrarea
i intercondiionarea a minimum patru fore:
Eficiena proceselor de producie;
Satisfacerea acionarilor;
Satisfacerea clienilor;
Capacitatea firmei de cretere i dezvoltare - capacitile personalului (formare,
satisfacie), de gradul de inovare, de utilizarea oportunitilor.

Aceasta este dimensiunea structural a firmei format de oameni, sisteme i

proceduri.
Analizarea performanei presupune cutarea cauzelor, adic a tuturor acelor factori care o
influeneaz (termene, cost, calitate) acetia sunt inductorii de performan.
Norma de performan trebuie s fie dinamic. Dac ar fi stabil, realizarea sa ar
nceta mobilizarea intern i progresul. Un obiectiv trebuie s fie un punct de trecere, nu o
referin durabil. Acest demers se constituie n cultura mbuntirii, a progresului
continuu, numit la japonezi kaizen. Pentru P.Lorino (1997), diagnosticul performanei se
desfoar pe baza relaiei cauz-efect, n urmtoarele etape:
Identificarea factorilor-cheie de succes pe baza strategiei;
Factorii-cheie de succes reprezint obiective de performan referitoare la o ieire
(output) din ntreprindere (de exemplu, dac output=produs livrat, obiectivul de
performan=timpul dup comand);
Acetia se traduc n obiective pentru activiti (de exemplu, se identific
activitile dintre comand i livrare);
Se aleg activitile critice (cu rol semnificativ n realizarea factorilor-cheie de
succes) pentru care se monitorizeaz performana;
La nivelul activitilor critice se caut cauzele performanei (inductorii de
performan) [57];
Reieind din cele expuse mai sus, msurarea i diagnosticarea performanei
favorizeaz participarea personalului printr-o mare responsabilitate i l motiveaz pentru a
urmri obiectivele realizate i estimabile pentru care ei sunt recunoscui i precizeaz mai
bine progresele realizate de la o perioad la alt. Ceea ce caracterizeaz msurarea
performanei nu este att numrul i tipul de criterii utilizate, ct mai ales pertinena lor i
modul participativ la realizarea obiectivelor, de a obine performan de la o perioad la
alta.
Obinerea performanei n cadrul firmei impune ca managementul acesteia s in
seama de factorii care condiioneaz acest lucru i de modalitile eficiente de abordare i
anume:
Abordarea firmei ntr-o concepie sistemic. Aceasta presupune ca n procesul de
management s se analizeze interdependena dintre diferite elemente componente ale
firmei i ale procesului de conducere i nu n mod izolat, precum i comensurarea
cantitativ i calitativ a fiecrui factor pentru a putea desprinde n final influena acestora
asupra activitii firmei luate n ansamblul ei.
8

 Luarea n consideraie a pieelor crora se adreseaz firma. Aceasta presupune

cunoaterea pieelor i a necesitilor lor, identificarea preului acceptat de pia pentru o
calitate dat a proceselor i luarea n consideraie a constrngerilor mediului nconjurtor
pentru a asigura un echilibru dinamic firmei.
mbuntirea relaiilor umane n cadrul firmei constituie un alt factor important
care poate influena decisiv performana firmei. Aceast perfecionare a relaiilor umane i,
pe un plan mai larg, a managementului resurselor umane presupune o bun structurare i
organizare a aciunilor i mobilizarea personalului prin stabilirea unor sarcini de munc
mai atractive.
Perfecionarea managementului n raport cu noile evoluii ale acestuia
reprezint un factor de prim ordin n realizarea performanei. Aceast perfecionare trebuie
s aib ca obiect componente de baz cum sunt structura, strategia, personalul, stilul de
management, precum i forele actuale i dorite care pot dinamiza activitatea firmei.
Asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul firmei reprezint un alt
factor care influeneaz n mod direct la obinerea performanei.
mbuntirea comunicrii trebuie s asigure o bun informare a conducerii superioare i a
compartimentelor de producie i funcionale cu privire la evenimentele care au loc n viaa
firmei.
Buna organizare i funcionare a reflexiei strategice reprezint un alt factor de
realizare a performanei. Aceasta trebuie s se bazeze pe metode i tehnici de analiz
adecvate, care s permit analiza cuplurilor produse-pia i s permit o bun poziionare
a firmei pe diferite piee, pe baza adoptrii unor strategii adecvate.
Folosirea unor tehnologii superioare i asigurarea cunotinelor necesare de a
ti s se execute anumite produse, lucrri sau servicii i a le putea executa reprezint, de
asemenea, factori de prim ordin pentru realizarea performanei. Valorificarea acestui
factor necesit efectuarea n permanen a unei analize critice care s permit evidenierea
faptului c se folosete sau nu se folosete tehnologia cea mai potrivit n raport cu
strategia adoptat.
n final, trebuie s menionm c organizaia modern este o reea de relaii ntre
firm i partenerii interesai. Acetia sunt interesai de performana ntreprinderii i pot
aciona asupra acesteia. Orice firm trebuie s trateze cu cel puin cinci categorii de
parteneri: clienii, angajaii, furnizorii, proprietarii i comunitatea. Un bun sistem de
gestionare a performanei are n centrul ateniei acordurile, relaiile, cunotinele
partenerilor si. Prin urmare, strategia i structura determin amploarea relaiilor cu fiecare
9

grup, determinnd cmpul gestionrii performanei. Totodat, trebuie de subliniat c dat

fiind faptul c termenul de performan este strns legat de eficien economic, conceptul
respectiv va fi prezentat n tez anume prin prisma managementului performanelor.
n lumea actual a afacerilor, fora concurenial a unei firme izvorte din crearea
sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane
ridicate. Prin concepie, constituire i manifestare, managementul performanei presupune
un ansamblu esenial i complet teoretic pus direct n serviciul rezolvrii problemelor
complexe ntlnite n practica atragerii pentru cucerirea i dezvoltarea clientelei.
Pentru firmele romanesti managementul performanei reprezint un domeniu major
nu numai n planul teoretic i practic. Prin referire direct la obinerea de performane
economice i sociale, managementul reprezint cel mai important factor. Este evident c
pentru a obine performane nalte, unitile economice trebuie s fie dirijate, ceea ce i a
contribuit la apariia unei astfel de tiine ca managementul performanei.
Managementul performanei a nceput s se dezvolte la nceputul anilor 80 ai
secolului XX ca o reacie la aspectele negative ale evalurii performanelor nregistrate la
timpul respectiv. Performana nu trebuie doar urmrit i msurat, ci trebuie gestionat.
Astfel, managementul performanei presupune i nglobeaz msurarea performanei.
Rezultatul (performana vzut ca rezultat, ca scor) nu poate fi separat ns de aciune
(de modul de obinere a scorului); prin urmare, managementul performanei depete n
importan msurarea performanei. Managementul performanei trateaz n mod analitic
legturile ntre costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru
ndeplinirea scopurilor n materie. Atributul eficient regsit n managementul performanei
trebuie privit ntr-o accepiune nuanat, prin luarea n considerare a efectelor indirecte, a
factorului-timp i a costurilor sociale. Principiul minimei aciuni scop dorit cu efort
minim sugereaz una din ntrebrile fundamentale n definiia managementului
performanei. n viziunea sistemic, putem vorbi de grade de obiectivitate n
managementul performanei, n funcie de gradul de reflectare de ctre scop a necesitilor
funcionale obiective ale sistemului.
ntr-o abordare general, managementul performanei se refer la ambele sfere ale
activitii umane productiv i neproductiv la ntreaga via social-economic i
vizeaz aciunile de obinere a efectului maxim cu minimum de efort. Managementul
performanei vizeaz efectele socialmente utile, fizice, valorice i sociale obinute n
activitate. Drept urmare, abordarea sistemic a managementului performanei este o
problem de importan nu numai teoretic ci i practic. Practic, n toate activitile i
10

procesele manageriale se consum munc, resurse materiale i bneti i ca urmare n

scopul de a se obine rezultatele ateptate trebuie s fie analizate prin prisma performanei.
Managementul performanei trebuie abordat ca o conformare cu specificaii sau standarde.
Aceast abordare are la baz noiunea de controlul performanei activitii, iar termenul
standard descrie caracteristica produselor sau serviciilor oferite. n acest fel, performana
produsului sau serviciului oferit este definit n termeni de conformitate cu specificaiile,
iar controlul performanei vizeaz testarea produsului sau serviciului pentru a se constata
dac acesta satisface standardele stabilite, urmrindu-se ca cele ce nu satisfac cerinele s
fie respinse ca neconcordante cu standardele respective.
Dezvoltarea managementului performanei a fost accelerat de urmtorii factori:
Recunoaterea faptului c performana poate fi evaluat i msurat doar n
termenii unui model de intrri-proces-ieiri-efecte i ca orice supraconcentrare a ateniei
doar asupra unuia dintre aceste aspecte va diminua rezultatele schemei de evaluare;
Atenia sporit acordat conceptelor de perfecionare continu i organizaia
care nva;
Contientizarea faptului c managementul performanei este un proces ce trebuie
realizat de ctre managerii ierarhic superiori pe parcursul anului i nu un eveniment anual
dirijat de departamentul de resurse umane;
Creterea accentului pus pe stabilirea de acorduri ntre angajai i organizaie,
prin integrarea intereselor individuale ale acestora n cele ale organizaiei.
Astfel, managementul performanei ncorporeaz filosofia managementului prin
obiective, deoarece ambele accentueaz importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii
periodice a performanei n funcie de obiectivele acceptate. Dup prerea noastr,
managementul performanei poate fi definit n felul urmtor:
Managementul performanei reprezint un proces strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiei, prin mbuntirea performanei
angajailor i activelor acesteia.
Obiectivul general al managementului performanei const n ntemeierea unei culturi a
performanei, n care indivizii sau grupurile de indivizi s-i asume responsabiliti pentru
mbuntirea continu att a activitii, ct i a propriilor abiliti i contribuii. n
continuare vom prezenta principalele direcii de preocupare ale managementului
performanei:
1. mbuntirea performanei ca mod de a asigura eficacitatea organizaional,
colectiv i individual;
11

2. Dezvoltarea angajailor. mbuntirea performanei nu se poate realiza dect

dac exist procese eficiente de dezvoltare continu. Acest aspect abordeaz competenele
de baz ale organizaiei i capacitile indivizilor i ale echipelor.
3. Satisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor grupurilor de persoane interesate
de buna funcionare a organizaiei: manageri, angajai, clieni, furnizori etc.
4. Comunicarea i implicarea, crend un climat continuu ntre manageri i membrii
echipelor lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a folosi n comun
informaii despre misiunea, valorile i obiectivele organizaiei.
Este de menionat faptul c managementul performanei utilizeaz 5 tipuri de diagnostic.
1. Diagnosticul abaterilor Analiza rezultatelor raportate la obiectivele de progres
2. Diagnosticul aciunilor tactice Aprecierea capacitii de autoreglare a firmei
3. Diagnosticul strategiei Estimarea nivelului de coeren a mixului de mijloace
4. Diagnosticul mijloacelor Verificarea bunei utilizri a resurselor
5. Diagnosticul managementului Cunoaterea capacitii de a exploata rezultatele
obinute pentru a dota firma cu noi mijloace de dezvoltare
n acest context trebuie de menionat c managementul performanei se dezvolt pe
baza anumitor principii, care se impun a fi respectate pentru a se realiza cu succes ceea ce
se dorete i anume:
Traduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de echip
i de departament;
Ajut la clarificarea obiectivelor corporative;
Este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete cu
timpul;
Se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie;
ncurajeaz autogestiunea performanei individuale;
Impune un feed-back continuu;
Msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite
de comun acord;
Managementul performanei poate fi privit ca un proces ciclic continuu care trebuie
abordat cu maxim atenie i luate n consideraie toate aspectele pentru a evita unele
situaii incerte n desfurarea acestuia. Implementarea managementului performanei
presupune luarea n consideraie a mai multor aspecte.
Unde i cum trebuie introdus managementul performanei? De obicei,
managementul performanei se introduce la nivelul ntregii organizaii. Unele organizaii
12

descentralizate aplic o abordare intermediar, n sensul c conducerea managerial de vrf

solicit tuturor unitilor de activitate s introduc managementul performanei n
conformitate cu anumite principii generale, discutate i convenite cu echipele manageriale
locale i cu colectivele de angajai. Metoda de introducere cea mai reuit const n
nfiinarea unei echipe de proiect care s se ocupe de aceast problem.
Cine trebuie s intre sub incidena procesului de management al performanei?
Iniial, managementul performanei se limita doar la manageri, ulterior a fost extins la un
nivel mai general, cuprinznd toate categoriile de personal.
Cnd trebuie realizate examinrile? Practica managerial n domeniu a
demonstrat c pe parcursul anului trebuie s aib loc o examinare anual oficial i mai
multe examinri intermediare.
Ce fel de examinri trebuie organizate? De obicei, organizaiile realizeaz dou
examinri separate. Una se refer la stabilirea obiectivelor i a planurilor de dezvoltare
personal, n timp ce a doua se refer la luarea deciziilor de recompensare, dac aceasta se
realizeaz n funcie de performan.
Ce aranjamente de informare sunt necesare? Se impune emiterea unei descrieri
globale a managementului performanei ctre toi angajaii n care s fie explicate
obiectivele i metodele de funcionare, precum i beneficiile care vor fi aduse organizaiei,
managerilor i angajailor n urma implementrii. Numeroi factori vor impulsiona n
secolul al XXI-lea dezvoltarea performanei i a managementului performanei. Vom reda
n continuare pe cei mai semnificativi:
Spiritul antreprenorial, relaiile interpersonale intense i pronunata coeziune de
grup, supleea, flexibilitatea i dinamismul organizaional;
Congruena dintre caracteristicile firmelor viitorului i economia bazat pe
performan, care va cuprinde sectoarele economice de vrf, n care nnoirea permanent i
pe toate planurile este condiia supravieuirii i cheia performanei;

Creterea

nivelului

de

pregtire

personalului

firmei

domeniul

managementului performanei i noua cultur economico-social, ceea ce va avea un

impact pozitiv asupra performanei firmelor, ca mplinire profesional i implicit uman;
Procesul de demasificare a produciei face s apar imense oportuniti n
favoarea performanei i a satisfacerii cerinelor consumatorilor, prin individualizarea i
personalizarea celei mai mari pri a produselor i serviciilor solicitate de consumatori;
Dezvoltarea tehnico-tiinific va determina numeroase i eseniale schimbri de
natur tehnic i tehnologic care, la rndul lor, vor favoriza dezvoltarea performanei i a
13

managementului performanelor. Acestea sunt principalele aspecte care trebuie luate n

consideraie la implementarea sistemului de management al performanei n vederea
obinerii unor rezultate dorite, astfel s-ar putea cauza prejudicii substaniale organizaiei,
deoarece, prin complexitatea sa, managementul performanei implic resurse financiare
substaniale pentru organizaie. De aceea, este necesar ca n procesul implementrii
managementului performanelor s fie analizate, cu mare responsabilitate, toate
oportunitile financiare i s se in seama de faptul n ce msur este pregtit personalul
organizaiei, ncepnd cu managerii superiori i terminnd cu personalul de execuie,
pentru implementarea acestuia.
1.2 Abordarea eficienei economice prin prisma managementului performanei
Performana poate fi definit ca o stare de competitivitate a firmei, atins printr un
nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezen durabil pe pia.
Performana reclam prezena simultan i complementar a celor dou ingrediente care
sunt, luate n parte, condiii necesare, dar nu i suficiente de performan. Acest lucru este
important, deoarece o viziune global asupra performanei este posibil doar prin corelarea
dinamicilor celor doi indicatori. n acelai timp, eficacitatea i productivitatea sunt cauze
care determin performana.
Astfel, n expresie matematic apare sugestiv formula:
Performana=Productivitate*Eficacitate
Se tie c resursele au un caracter limitat, ceea ce presupune c, astzi, cnd volumul
bunurilor i serviciilor necesare este n continu cretere, folosirea eficient a acestora s
fie pus cu mai mult acuitate. Iat de ce producia necesar trebuie realizat prioritar, pe
seama creterii eficienei utilizrii factorilor de producie i nu prin sporirea volumului de
resurse atrase i consumate. De altfel, realitatea dovedete c rile care nregistreaz
ritmuri nalte de cretere economic sunt tocmai acelea care reuesc s foloseasc ct mai
raional resursele, deci, care obin o nalt eficien economic. Spre deosebire de
economia centralizat, de comand, caracterizat prin ineficien, economia de pia este
un sistem al eficienei, fiecare ntreprinztor fiind interesat nu s produc oricum, ci n
condiii de profitabilitate maxim, eficiena sau ineficiena fiind hotrtoare n trierea
agenilor economici.
14

Astfel, studierea eficienei activitii economice n ramurile economiei naionale

constituie un obiectiv principal al tiinei economice. Eficiena economic este un element
de caracterizare a calitii activitii sistemelor mari sau mici. Ea se afl la baza dezvoltrii
progresului economic i a societii n ansamblu.
Eficiena este legat de toate domeniile de activitate, ns, forma sa fundamental o
constituie eficiena produciei i aceasta deoarece dat fiind rolul su determinant
consecinele ei se regsesc n toate componentele vieii economico-sociale. Avnd n
vedere importana cu totul deosebit a eficienei, problematica acesteia ocup n cadrul
teoriei i practicii economice un loc central.
n continuare vom efectua o analiz critic a definiiilor eficienei economice,
prezentate de diferii savani i economiti, inclusiv cei autohtoni. Este de menionat faptul
c definirea conceptual, principiile i modalitile de msurare a eficienei economice
pn n zilele noastre nu au gsit un consens deplin i, din aceast cauz, n literatura de
specialitate ntlnim diferite abordri ale conceptului.
nc din timpuri strvechi exist noiuni precum efficiens (care produce
realmente un efect); efficax (care produce efectul dorit); efficere (a produce efecte
sigure) ce converg la definirea eficienei ca potena resurselor consumate (cheltuite) de a
produce efecte (rezultate) utile.
n dicionarul DEX eficiena economica este definit drept calitatea de o obine
efecte economice utile, iar n dicionarul de economie politica eficiena este definit ca o
expresie a raportului dintre efectele sau rezultatele obinute i efortul sau cheltuiala fcut
pentru obinerea lui. In domeniul economic, referiri la eficien pot fi ntlnite la mari
gnditori ai secolului trecut, cum sunt Adam Smith sau Karl Marx. Cu toate c unele
referiri privind eficiena se ntlnesc nc la clasici, la Adam Smith cu precdere, acest
concept se impune mai trziu, n sec. XX, un rol important avndu-l n aceast direcie,
studiile i concluziile la care ajunge Wasili Leontieff, bazate pe metoda input-output,
cercetrile sale remarcndu-se prin compararea permanent a efectelor (rezultatelor) cu
eforturile (cheltuielilor).
n condiiile economiei de pia o formulare mai reuit, ce d posibilitate de a
invoca o definiie mai ampl a eficientei economice, a fost dat de economistul italian
Vilfredo Pareto, care prin formalizare matematic definete eficiena ca raport de echilibru
ntre optimul consumului i optimul produciei. Conform acestui "optim paretian",
creterea eficienei uneia dintre pri se poate face numai prin nrutirea situaiei
celeilalte pri.
15

Dup prerea noastr, cea mai cuprinztoare definiie a eficienei este dat de
economistul Petre Jica [53, p.11]. Acesta atribuie noiunii de eficien patru sensuri, si
anume:
1. un sens foarte larg, n care eficiena este definit ca i calitatea unei activiti,
aciuni sau a unei resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprim prin
compararea efectelor cu eforturile;
2. un sens larg, n cadrul cruia se include efectele directe si cele conexe, respectiv
efortul direct si conex. Avem de a face, deci, cu eficiena absolut, care nu presupune
comparaia cu alte alternative ale aciunii respective;
3. un sens restrns, care presupune ca raportul efect/efort sau efort/efect sa fie
acceptabil n comparaie cu alte raporturi ale activitii sau cu alte variante sau cu un regim
normat de eficien:
4. un sens forte restrns, care reprezint abordarea cea mai sintetic si mai complet
a noiunii de eficien, abordare ce presupune o corelare a eforturilor echivalate ca natura i
timp cu efectele obinuite, de asemenea, echivalate ca natura si timp.
Un alt economist romn, tefan Matei, definete eficiena economic a unei activiti ca o
nsuire a acesteia exprimata de relaia de cauzalitate dintre efectele totale, echivalate ca
natura si timp i resursele totale echivalate ca natura si timp implicate de aceasta activitate,
relaie pozitiv n sine, n comparaie cu alte variante ale activitii si cu mrimile normate
ce exprima cerinele economiei naionale de economisire a resurselor [59, p.17].
La rndul su, profesorul Ion Romanu apreciaz c termenul de eficien poate fi ntlnit
cu doua sensuri:
intr-un prim sens, el definete eficiena ca fiind atributul unei aciuni, al unei
persoane sau al unui lucru de a produce efecte ct mai favorabile pentru societate;
al doilea sens este mai restrictiv si compar rezultatele unei aciuni cu resursele
pentru realizarea acesteia.
Economistul tefan Gheorghe afirm c eficiena exprim capacitatea de a produce
rezultate utile ct mai mari cu cheltuieli ct mai mici [47, p.283].
n

definiia

lui

Ovidiu

Nicolescu,

specialist

recunoscut

domeniul

managementului din Romnia, [70, p.357]: Eficiena economico-social este definit prin
ansamblul efectelor economico-sociale utile nregistrate la toate nivelurile societii, n
raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor.

16

Dup Albu N. eficiena este atingerea unui nivel de activitate ( a unui rezultat) prin
consumul minim de resurse (mijloace), msurat adesea prin productivitatea unui factor de
producie. Aceasta este expresia funcionrii interne a ntreprinderii [10, p.100].
Drept cauze ale eficienei activitilor interne sunt:
Efectul economiilor de scar care apar atunci cnd costul activitii crete mai
ncet dect volumul produciei sale;
Efectul nvrii care diminueaz volumul de timp consumat pentru efectuarea
unei sarcini odat cu rutinizarea acesteia;
Configurarea utilizrilor capacitilor de producie.
Economistul rus V.V.Novojilov ofer urmtoarea definiie: eficiena economic, in
general, este corelaia dintre efectele utile i cheltuielile efectuate pentru obinerea
acestora. O alt definiie a eficienei este propus de cercettorul Rumeanev A. Sub
eficiena produciei trebuie de neles efectul final al activitii colectivelor de munc.
Eficiena se caracterizeaz ca raportul ntre consumuri i rezultatele obinute. Majorarea
eficienei nseamn reducerea permanent a consumurilor de producie, sporirea calitii i
obinerea rezultatelor nalte de la activitatea de producie" [114, p. 79].
Este de menionat c asupra conceptului de eficien economic s-au expus i
economitii de vaz autohtoni. De exemplu, n opinia academicianului I.Blaj categoria
eficien economic exprim efectul obinut n raport cu cheltuielile de resurse materiale i
umane.
Eficiena economic exprim sistemul de raporturi dintre efectele economice i cheltuielile
totale pentru obinerea acestora. [32, p. 79].
n viziunea lui Petru Roca definirea eficienei economice e mult mai ampl:
eficiena economic include rezultatele activitii economice, coraportul dintre rezultatele
social-economice i cheltuielile de munc vie materializat i resurse [86, p.29].
Aadar, reieind din definiiile de mai sus, termenul de eficien are n vedere n primul
rnd rezultatul sau efectul unei aciuni. Prin prisma definiiilor de mai sus se poate
concluziona ca eficiena economic exprim un ansamblu complex de relaii de cauzalitate
ntre efectele economice (pozitive si negative) cu care o aciune se soldeaz, obinute att
de ntreprinztorul aciunii, ct si la alte niveluri, efecte aflate ntr-o anumit coresponden
cu nevoia social i cheltuielile totale presupuse de desfurarea acestora, efectele si
cheltuielile fiind comparabile, relaie ce duce la devansarea cheltuielilor de ctre diferena
dintre efectele economice pozitive i cele negative.

17

Unii economiti formuleaz definiia eficienei economice ntr-o form original: sub
form de ntrebare, care reflect principiile unei economii de pia performante orientate
spre eficien i satisfacerea consumatorului.
Astfel, S.G.Strumilin, fcnd referiri la eficien economic, meniona c esena
acesteia se prezint sub forma urmtoarei ntrebri: Cum se pot obine realizri maxime n
economia naional cu minimum cheltuieli i n termenul cel mai scurt?. Iar economitii
Mitru C. i D.erban propun urmtoarea definiie: Pentru ca activitatea economic s fie
eficient, trebuie s se aib n vedere utilitatea att din punct de vedere al consumatorului,
ct i din cel al productorului. Productorul este cel care trebuie s afle rspuns la
ntrebrile Ce? Ct s produc i s vnd? Unde s vnd? Cui s vnd? i cum s se
vnd?" [64, p.26].
n opinia noastr, neajunsul major al definiiilor prezentate este c acestea trateaz
doar anumite aspecte ale eficienei economice, de exemplu, corelaia ntre efecte i
eforturi, utilitatea din punct de vedere a consumatorului i productorului, coerena ntre
rezultate i obiective. De aceea, autorul a ncercat s sistematizeze aceste aspecte i a
propus definiia proprie, innd cont de principiile economiei de pia.
Conceptul de eficien economic realizeaz legtura dintre resursele alocate
pentru desfurarea unei aciuni si rezultatele obinute de pe urma acesteia i orienteaz
distribuirea resurselor spre acele domenii de activitate unde se asigur folosirea cu
eficien maxim a acestora n condiiile unei dezvoltri raionale a economiei de pia.
O expresie la modul general a eficienei economice este dat de relaia dintre efectele utile
obinute dintr-o anumit activitate economic i cheltuielile, adic eforturile, realizate n
activitatea respectiv. n expresie matematic, eficiena economic se exprim sub forma:
Ee = Ef / Er maxim, adic maximizarea efectelor,

sau

Ee = Er / Ef minim, adic minimizarea eforturilor,

unde:
Ef- efectul economic;
Er - efortul economic
Deci, nivelul eficienei este cu att mai ridicat cu ct este mai mare efectul util pe
unitate de efort cheltuit sau cu ct este mai mic efortul consumat raportat la o unitate de
efect util. Eficiena economic, prin coninutul sau, exprim o relaie de dubla relativitate:
pe de o parte presupune obinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de

18

resurse, iar pe de alta parte presupune obinerea unui anumit volum de efecte cu un consum
minim de resurse.
Compararea efectelor cu eforturile, pentru determinarea eficientei economice,
reprezint, ns, numai o formul de principiu. Conceptul de eficien economica asociaz
i alte elemente de judecat, fr de care eficiena ar fi definit incomplet, iar uneori chiar
eronat:
- structura resurselor consumate si structura rezultatelor obinute pot da indici de o
importanta esenial n adoptarea deciziilor cu caracter economic. O aciune considerat ca
fiind excelent prin prisma raportului dintre efecte si eforturi devine inoportun, daca
reclam consumul unor resurse neindicate, cum sunt materialele din import, sau daca
conduce la rezultate nedorite de societate, cum sunt produsele de care piaa este
suprasaturat.
- timpul acioneaz asupra eficienei ca un factor care pune n valoare o variant
cercetat. Este normal ca un procedeu tehnologic sa fie preferat altuia, daca procesul de
producie se petrece ntr-un interval mai scurt, ceea ce nseamn ca societatea va beneficia
mai devreme de efectele sale utile.
- cea mai semnificativ faet a eficienei economice o constituie calitatea efectelor. O
activitate eficient se caracterizeaz prin rezultate dintre cele mai bune, produsele obinute
trebuind sa fie de performane ridicate, de o deosebit utilitate pentru societate la
momentul considerat.
Astfel, se poate spune c eficiena economic este strns legat de procesul de
folosire a resurselor n economie, iar trstura sa esenial este raportul de cauzalitate
efort/efecte. Totodat, noiunea eficien este strns legat de noiunea efect. Ultima
este mrimea absolut a rezultatului procesului de producie exprimat n expresie natural
sau valoric, iar prima mrimea relativ a rezultatului obinut al oricrui proces economic
n comensurare cu consumurile pentru realizarea lui
Conceptul de eficien nu trebuie confundat cu eficacitatea, care reprezint
atingerea obiectivelor fixate sau obinerea de rezultate care s se ncadreze n strategia
definit. O ntreprindere devine n mod operaional eficace, atunci cnd tie s identifice,
s stpneasc i s controleze interactivitatea ntre sursele interne i externe de dezvoltare,
rspunznd ct mai bine ateptrilor partenerilor externi. n literatura de specialitate se
delimiteaz dou forme: eficiena activitii i eficiena economic a activitii. Ceea ce
deosebete cele doua forme este sfera de cuprindere a efortului, respectiv a efectelor. n
cazul eficienei activitii se realizeaz comparaia ntre efectele economice si
19

extraeconomice, respectiv efortul economic si extraeconomic, iar in cel de al doilea caz

sfera se restrnge la efectul, respectiv, efortul economic.
Eficiena economic a activitii se mparte n eficiena economic a formelor
activitii i eficiena economic a tipurilor de resurse dintr-o activitate. n cadrul primei
categorii se pot delimita eficiena economic a produciei, a repartiiei, a circulaiei sau a
schimbului, a consumului. n cea de a doua categorie avem de a face cu eficiena
economica a utilizrii resurselor naturale, eficiena economic a resurselor avansate,
eficiena economic a resurselor ocupate (utilizarea forei de munc, utilizarea mijloacelor
fixe) i eficiena economic a resurselor consumate (costurile de producie).
n contextul celor expuse mai sus, eficiena ridicat apare ca determinant al
perfecionrilor tehnice, organizatorice, profesionale i de management, componente
majore ale progresului de care depinde, n ultim instan, nsi realizarea uneia dintre
dimensiunile eseniale i definitorii ale economiei de pia moderne, armonizarea eficienei
cu echitatea i dreptatea social.
1.3 Performana economic ntre eficiena managementului i performana n
management
1.3.1.Managementul ca proces de asigurare a eficienei firmelor
De cnd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o
mulime de definiii. n marea lor majoritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dect
versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de
Henry Fayol nc n 1916: Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza,
a conduce, a coordona i controla1. De la Fayol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai
conteaz oare o alt definiie? Conteaz, pentru c modul n care este definit
managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu ajutorul crora managerii i
pot clarifica modul de a gndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit.
Definia oferit de Fayol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea
dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze
interconectate - funciile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective.
Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea Ce anume face managementul?,
furniznd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz
1

Fayol H., Administration Industrielle et Generale, Paris, 1916.

20

managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii
manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: i nu
este suficient? Nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesual
ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui: Faci aa, aa i-aa i
vei obine cutare lucru! n pofida avantajelor i a comoditii operaionale pe care le
asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident: ea nu este posibil
dect prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i
prin neglijarea deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate
riguros. O asemenea abordare ncurajeaz o optic managerial ngust, foarte focalizat:
managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic
numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. Bineneles, acest miopie a
managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea
crescnd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri
fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere
epistemic.
S vedem ce ne pot sugera unele definiii deja existente, care, totui, se difereniaz
substanial de accepiunea propus de Fayol.
O definiie apocrif, nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz
ca pe atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Recunosc c aceast
definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru.
Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se angajeze n ndeplinirea unor
sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect
la ntrebarea Cum anume acioneaz managementul? Rspunsul este urmtorul: prin
dirijarea altor persoane. n mod esenial, managementul organizaiei este managementul
persoanelor care o alctuiesc. Atenie:

n primul rnd al oamenilor i abia apoi al

utilajelor, stocurilor, mainilor, finanelor, tehnologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte
importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n
circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de
munc ce le revin (fig.1).
Management

Membrii
organizaiei

Sarcini de
munc

Resurse:
-tehnice,
-materiale,
-financiare,
etc.

Fig.1 Modul de funcionare a managementului

21

Rezultate

Astfe, fig. 1 ne permite s lmurim natura activitii manageriale: aceasta const n

a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de
munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate.
Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea
volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i reorganizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are
aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor
acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei
interacioneaz. Aceast aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n
resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei.
S examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui
Peter Drucker: managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea
creterii eficienei organizaiei. n aceast definiie elementul esenial este dat de adjectivul
sistematic. Este foarte limpede c atributul cheie al managementului const n faptul de
a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese
punctuale. Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i
interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Nu
numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului
asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor
reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai
timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, avnd funcia de reglare i
control a acesteia (fig. 2).
Observm, n fig. 2, o entitate complex format din sisteme imbricate - mediul
ncorporeaz organizaia, determinndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz
managementul, fixndu-i problematica i normele. Funcia managementului trebuie
raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru
producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care
o slujete, de misiunea i obiectivele acesteia 2. Organizaia este cmpul de manifestare i
exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt
condiionate de particularitile contextului organizaional n care este exercitat
managementul. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a
managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu
misiunea i obiectivele organizaionale. Fig. 9 mai sugereaz c relaia mediu 2

Vlsceanu M., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 286.

22

organizaie management nu este una unidirecional, ci una biunivoc: i managementul

influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i
performanele obinute, i poate influena mediul.

Mediu
Organizaie
Management

Fig. 2 Subordonarea sistemic a managementului

Al treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie
anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a
descris Henry Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale,
ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii3:
1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de
stabilira a relaiilor i contactelor);
2) roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor
de cuvnt);
3) roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de
alocare a resurselor i de negociator).
Se observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial.
Astfel, mai nti managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul
rolurilor interpersonale s dobndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale
s le utilizeze. Aici trebuie s introducem urmtoarea nuan: managementul lucreaz n
realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau
cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional. De fapt,
toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional.
Interpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesaje care produc
semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din jurul
organizaiei.
Pn acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului:
3

Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, 1980.

23

1) managementul dirijeaz n primul rnd oameni;

2) managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex
- organizaia;
3) activitile manageriale sunt, n esen, comunicri.
Putem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative
asupra managementului, capabil s depeasc blocajele generate de abordrile
tradiionale.
Managementul reprezint un proces de influenare a interaciunilor i
interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor
obiective determinate. Aceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele
noiuni eseniale: context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau
finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a
obine rezultatele necesare. Aceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare.
De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de
eficien, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care susin
funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai
mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv.
Triada sistemism - praxiologie prospectiv are de asemenea rolul de a indica
caracteristicile unui management performant. Tranziia ctre sisteme manageriale cu astfel
de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n gndirea managerial:
1) Orientarea

dinspre

fragmentare,

difereniere

izolare

spre

cutarea

interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. Aceast reconversie exprim

necesitatea afirmrii gndirii sistemice n management n scopul identificrii i
valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii.
2) Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n
favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaz s
promoveze atitudinea praxiologic complex care s protejeze mai multe echilibre
organizaionale importante ale sistemului.
3) A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. Este expresia
nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se
adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe
ceva fatal, inevitabil.
La acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme
sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane. Dup Mielu Zlate, aceste
24

interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective (de comunicare, de

intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc.),
fenomene de grup (cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea
lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) i structuri mentale colective (atitudini,
opinii, credine, mentaliti, prejudeci)4. Succesul abordrii sistemice, a demersului
praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n
calcul a tuturor efectelor menionate. Noile paradigme ale managementului necesit o
armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntr-un sistem de
cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i
modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite.
Managementul

trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s

faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea

asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. Astfel, influenarea nu
nseamn doar constrngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele
situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive
sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul
condus n diferite perioade ale existenei sale. Rezult c a nelege natura complexitii
sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului. Urmrirea continu a
creterii eficienei sistemelor economice reprezint una dintre dimensiunile eseniale ale
managementului.
1.3.2.Aspecte praxiologice ale managementului
Perspectiva sistemic asupra eficienei organizaionale evideniaz att situarea
optim a individului n cadrul structurilor organizaionale, ct i necesitatea sporirii
fiabilitii i funcionalitii acestor structuri.
Misiunea de baz a managementului const n a asigura toate condiiile necesare
pentru ca organizaia s-i poat realiza funciile. De aceea, eficacitatea poate fi definit
ca fiind gradul n care organizaia (sistemele economice n general) reuesc s satisfac
cerina lor funcional constitutiv. n continuare, subsistemele i demonstreaz
eficacitatea n msura n care, pe baza restriciilor instituite la nivelul ntregului, i

Zlate M., Psihologia muncii. Relaii interumane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981.

25

armonizeaz i sincronizeaz reciproc cerinele funcionale ce rezult din obiectivul

(finalitatea) sistemului (organizaiei)5.
Organizaiile reprezint, din perspectiv praxiologic, ansambluri compozite
formate din subansambluri (structuri) funcionale de eficacitate diferit. Acest aspect
genereaz problema identificrii strilor de echilibru ntre eficacitile particulare ale
diferitelor structuri, solicitnd o bun cunoatere a factorilor care condiioneaz cerinele
funcionale, precum i a factorilor care pot declana tranziia unei cerine din starea de
laten la o stare activ, manifest. Aceti din urm factori pot fi grupai n trei categorii:
1) mijloacele de satisfacere - identificarea posibilitilor operaionale de satisfacere a
unor nevoi de funcionare a sistemului poate genera presiuni n vederea creterii
eficacitii sistemului;
2) raportul cu celelalte necesiti - n situaiile cnd satisfacerea unei nevoi de
funcionare perturb cerinele funcionale prioritare, eficacitatea de ansamblu a
sistemului putndu-se reduce considerabil;
3) existena resurselor - resursele materiale, umane, informaionale relaionale i
financiare, complementare mijloacelor de satisfacere existente, contureaz posibilul
acional al tuturor structurilor organizaionale.
De regul, cnd se pune problema estimrii eficacitii globale a sistemului, aceasta
este determinat prin stabilirea gradului de operaionalitate a funciei finale. Acest
procedeu reprezint o reducie care implic nu numai criterii de msurare, dar i confuzia
ntre eficacitatea real i eficacitatea realizrii obiectivului. De exemplu, obiectivul unei
firme, ntr-o anumit perioad, este ctigarea celei mai mari cote (pri) de pia n raport
cu principalii concureni. Realizarea acestei aspiraii n timpul dorit arat c firma este
eficace din punctul de vedere al obiectivului pe care i l-a propus. Este posibil ns ca
aceast cretere rapid a pieei s fi fost obinut printr-o dezechilibrare financiar grav ndatorare semnificativ, probleme acute de trezorerie, necorelri ntre volunul i structura
nevoilor de finanare i volumul i structura resurselor financiare, reducerea accentuat a
gradului de autofinanare etc. - rezultnd c respectiva firm este n realitate ineficace. n
aceast situaie se impune reformularea obiectivelor astfel nct acestea s corespund
nevoilor i condiiilor reale de funcionare a firmei. Sau, n alt exemplu, firma i poate
propune o cretere rapid a rentabilitii. n acest scop, ea va proceda la reducerea drastic
a unor cheltuieli considerate nerentabile pe termen scurt - cheltuielile de marketing,
cercetare-dezvoltare i inovaie, perfecionare a resurselor umane etc. Pe termen scurt,
5

Zamfir C., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.

26

firma poate fi considerat eficace, ns pe termen mediu i lung ea poate nregistra o

deteriorare pronunat a potenialului de profitabilitate.
Optimizarea simultan a tuturor elementelor organizaiei, n vederea creterii
eficacitii organizaionale globale, nu este posibil, ceea ce nsemn c fiecare
organizare este caracterizat printr-o limit principial a eficacitii, limit care nu poate
fi depit dect prin trecerea la un alt mod de organizare6. ncercrile de a stimula
eficacitatea n cadrul aceleiai structuri de organizare sunt limitate de factorii ce acioneaz
n sensul conservrii status-quo-ului organizatoric, blocnd creativitatea, dinamismul i
viabilitatea sistemului.
Eficacitatea este expresia absolut a performanei sistemului, raportat la
obiectivele de funcionare a acestuia. Cu alte cuvinte, eficacitatea arat ct s-a realizat din
obiectivul sistemului, fr a lmuri ns cum, cu ce efort s-a realizat. Sistemul economic
poate fi vzut ca eficace dintr-un anumit unghi, fr a fi ns performant pe ansamblu. De
pild, o firm poate reui creterea vnzrilor sale profitnd de o faz de avnt al pieelor
sau de poziia de monopol deinut, chiar dac produsele sale nu corespund ntocmai
standardelor de calitate sau sunt realizate la costuri unitare de producie peste nivelul
mediu al sectorului, cererea mai mare dect oferta determinnd absorbia oricrei cantiti
fabricate. ns deteriorarea conjuncturii pieei sau intensificarea concurenei pot pune, n
cel mai scurt timp, problema desfacerii produselor firmei.
Eficiena poate fi definit ca fiind costul real al transformrilor materialenergetice i informaionale necesare funcionrii eficace a sistemului. De aceea, eficiena
de regul se determin ca raport ntre ieirile (rezultatele sau efectele) funcionrii
sistemului i intrrile (eforturile material-energetice i informaionale) acestuia, artnd
ce efect este obinut la o unitate de efort consumat. Prin urmare, dac eficacitatea
reprezint dimensiunea cantitativ a performanei, eficiena este latura calitativ a
funcionalitii sistemului. Eficiena organizaional se formeaz prin aciunea conjugat a
urmtorilor factori:
1) volumul i structura resurselor (mijloacelor) organizaionale disponibile;
2) gradul de solicitare (utilizare) a acestor resurse;
3) natura cerinelor de funcionalitate a sistemului, dat de criteriile de acceptare a
rezultatelor (ieirilor) sistemului de ctre mediul su.
Abordarea sistemic determin ca proiectarea structurilor de organizare i
funcionare a sistemului, n acord cu obiectivul acestuia, s aib ca punct de referin
6

Buzrnescu t., Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timioara, 2003, p. 92.

27

necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr-un cadru unitar, care s permit
obinerea unei eficaciti i eficiene maxime la nivelul ntregului ansamblu organizaional
(sistemului). Aici trebuie luat n considerare faptul c ntre cerinele funcionale ale
oricrui ansamblu organizat se fixeaz ntotdeauna o ierarhie de prioriti, care implic
subordonarea inerent a cerinelor laterale n raport cu cele fundamentale. Nerespectarea
acestei subordonri produce zone perturbatoare i tendine divergente, purttoare ale unui
potenial disfuncional.
Optimul funcional al sistemului presupune neutralizarea acestui potenial prin
impunerea necondiionat a unui cadru normativ unitar tuturor elementelor constitutive. n
toate situaiile, urmrirea optimului funcional al ntregului presupune o anumit selectare favorizarea i stimularea unor cerine funcionale i marginalizarea altora. Acest proces de
selecie se desfoar n concordan cu prioritile stabilite, fiind vorba nu de prioriti
axiologice - ale valorilor i normelor genesice pe care se bazeaz funcionarea sistemului -,
ci de prioriti funcionale ce decurg din natura i intensitatea solicitrilor integrative
specifice fiecrui element al sistemului.
Ierarhia prioritilor i caracterul unitar al cadrului normativ nu exclud ns
autonomia prilor sistemului. Aceast autonomie devine posibil n virtutea cerinelor
funcionale particulare specifice diferitelor zone ale organizaiei. Subsistemele au tendina
de a se autonomiza n raport cu sistemul (ntregul) din care fac parte. Autonomizarea se
refer n principal la dezvoltarea i urmrirea unor obiective specifice ale subsistemelor,
puin legate de obiectivele sistemului care le integreaz. Compartimentul de producie din
cadrul unei firme, de exemplu, tinde spre asigurarea ritmicitii i maximizarea volumului
produciei fabricate, deseori indiferent de vandabilitatea pe pia i costurile acesteia, iar
compartimentul de vnzri i propune expansiunea pieei firmei uneori n detrimentul
restriciilor de echilibru i pruden financiar etc. La nivel local funcioneaz numeroase
condiii i factori ce nu sunt determinai de nivelele superioare de integrare a sistemului.
Aceste condiii i factori genereaz constrngeri particulare pentru obiectivele urmrite de
subsisteme. De aceea, n numeroase situaii, chiar i atunci cnd obiectivele subsistemelor
reprezint subobiective (obiective derivate) pentru sistemul superior, logica funcionrii
acestor subsisteme poate s difere semnificativ de matricele comportamentale ale
ansamblului din care fac parte. n acest fel apar comportamentele oportuniste: structura
ierarhic a obiectivelor sistemului se dezagregheaz, iar cerinele funcionale locale ncep
s primeze asupra prioritilor de funcionare a ntregului. Compatibilizarea perfect a
diferitelor seturi de cerine funcionale din aceast cauz niciodat nu este posibil.
28

Rezult c optimul funcional al sistemului are ntotdeauna un caracter incomplet,

provizoriu i circumstanial - el fiind posibil doar n anumite condiii concrete mereu
schimbtoare. Optimul funcional trebuie privit mai curnd ca o micare, ca un proces, ca o
cutare permanent a soluiilor de perfecionare a modului de integrare i cooperare a
prilor sistemului, dect ca o stare. Urmrirea acestui optim reprezint, prin urmare, un
proces de analiz i revizuire continu a ierarhiei prioritilor funcionale ale sistemului, de
ndeprtare a unor cerine funcionale i apropiere a altora, de modificare continu a
gradelor de autonomie specifice elementelor componente n funcie de nevoile unei
evoluii performante a ntregului. n esen, managementul, cu misiunea sa anti-entropic,
este demersul de explorare sistematic a condiiilor de realizare a optimului funcional al
organizaiei. n aceast conceptie, managementul este preocupat de urmtoarele probleme:

cum se schimb sistemele conduse pentru a genera o nou ordine (stare sau
calitate), respectiv noi regulariti, legiti i corelaii structurale i funcionale;

care sunt metodele i procedeele care permit orientarea schimbrilor n sensul dorit,
n condiiile meninerii controlului asupra evoluiilor de ansamblu ale sistemului.
Soluionarea ambelor probleme implic un permanent efort de nvare i

dezvoltare a cunoaterii organizaionale n scopul inovrii structurilor i practicilor de

management. Cele mai cunoscute modaliti de mbuntire a structurilor manageriale
sunt:

adaptarea continu a principiilor i valorilor care stau la baza sistemelor de

management la dinamica real a cerinelor funcionale;

repartizarea raional i utilizarea n module flexibile a tuturor resurselor

organizaionale n conformitate cu prioritile prezente i viitoare;

sporirea gradului de operaionalitate a structurilor n scopul mbuntirii

reactivitii fa de solicitrile integrative ale contextului de aciune;

descoperirea i stimularea resurselor manageriale latente;

pentru c managementul nseamn mai nti de toate modelarea comportamentelor

umane i a structurilor de interrelaionare i aciune colectiv, integrarea
conceptelor psihosociologice n munca managerial poate contribui la creterea
performanelor implicrii i participrii;

depirea empirismului prin identificarea sistematic a alternativelor posibile,

analiza acestora pe baza unor criterii explicite de eficien i determinarea efectelor
pe termen scurt, mediu i lung a fiecrei opiuni;

29

construirea de modele necesare analizei de sistem, care s faciliteze studiul metodic

al relaiilor dintre certitudine i incertitudine i s ofere soluii de restrngere a
efectelor negative induse de subiectivismul decidenilor care se confrunt cu o
complexitate tot mai mare a spaiilor de intervenie decizional.

1.3.3.Nivele de abordare i cauze ale eficienei organizaiilor economice

1.3.3.1.O perspectiv procesual asupra eficienei
ntr-un model de larg notorietate, eficiena organizaiei este determinat indirect de
intrrile din mediu i direct de configuraia organizaiei i a proceselor organizaionale (fig.
10)7.
Intrri din
mediu

Configuraia
organizaiei

Eficien
organizaional

Procese
organizaionale

Fig. 3 Eficien i comportament organizaional

Intrrile organizaionale din mediu sunt, pentru o firm, de exemplu, urmtoarele:
capitalul, resursele umane, tehnologiile i procedurile, informaiile i cunoaterea, materiile
prime, reglementrile publice, condiiile economice generale, conjunctura pieei etc.
Elementele care descriu configuraia organizaiei sunt: indivizii i grupurile de
munc, sarcinile de munc i tehnologiile utilizate, structura organizatoric i sistemele de
management.
7

Steers R.M., Organizational Behaviour, Harper Collins Publishers, New York, 1991, p. 21.

30

Configuraia organizaiei modeleaz comportamentele i procesele organizaionale

i anume: stilurile manageriale, comunicarea, luarea deciziilor, dinamica puterii i politicile
organizaionale, caracterul conflictelor i negocierilor etc.
Pot fi individualizate trei dimensiuni ale eficienei organizaionale: performanele
individuale ale membrilor organizaiei, performanele de grup i eficiena organizaional
global. Dei ntre aceste eficiene exist numeroase interdependene pozitive i
complementarieti evidente, n anumite situaii - n absena optimului funcional al
organizaiei - ele pot deveni concurente, ceea ce nseamn c prin maximizarea unui tip de
eficien este posibil afectarea celorlalte tipuri de eficien.
Comportamentul organizaional apare aa-dar ca o condiie primar a eficienei
organizaiei i poate fi definit n felul urmtor: este ansamblul comportamentelor realizate
de ctre indivizi i grupuri, n calitatea lor de membri ai organizaiei, n raport cu poziiile
i rolurile lor n cadrul organizaiei i n conformitate cu cerinele (normele) funcionale ale
organizaiei. ntr-un alt model este prezentat o viziune mai nuanat privind impactul
comportamentului organizaional asupra eficienei (fig. 4)8.

Procese
individuale

Activizarea
individului

Procese
interpersonale

Adaptat dup: Helbriegel D., Slocum J., Woodman R., Organizational Behaviour, West Publishing
Company, Los Angeles, 1992, p. 28.

31

Comportament organizaional

Context
managerial

Integrarea
indivi-dului,
grupului i
organizaiei

Caracteristici
organizaionale

Eficien
organizaiona
l
Fig. 4 Reperele comportamentului organizaional
Procesele individuale (la nivel de membri ai organizaiei) sunt structurate n funcie
de diferenele i atitudinile individuale, modul de formare a acestor atitudini, capacitile
de nvare i adaptare ale indivizilor, motivaiile i valorile acestora.
Procesele interpersonale se formeaz la confluena aciunii unor factori ca dinamica
grupurilor, dinamica relaiilor dintre grupuri, exercitarea lideranei i a influenei, evoluia
conflictelor i modelele de comunicare interpersonal practicate n organizaie.
Activizarea individului n cadrul organizaiei are loc prin stabilirea obiectivelor
individuale, proiectarea locului de munc, participare, evaluarea performanelor i
acordarea

recompenselor

sau

sanciunilor,

modalitile

de

luare

deciziilor

(centralizare/descentralizare), creativitatea individual etc.

Contextul managerial este compus din mecanismele i procedeele de management
al oamenilor i proceselor organizaionale.
Principalele caracteristici organizaionale sunt structura i cultura organizaiei,
dimensiunea i profilul organizaiei, mediul ei, tehnologiile folosite.
Integrarea indivizilor, grupurilor i organizaiei este expresia proceselor de
schimbare i dezvoltare organizaional, de configurare a relaiilor organizaiei cu mediul
su, dinamica carierelor avnd i ea un rol important.
Aceti factori jaloneaz comportamentele organizaionale i, n ultim instan,
determin eficiena organizaiei.
Aa cum am vzut, pot fi identificate trei nivele de analiz a eficienei organizaiei:
individual, de grup i organizaional. Factorii generatori ai acestor eficiene sunt de natur
32

diferit. Urmrirea optimului funcional solicit corelarea i armonizarea acestor factori

(fig. 5)9.
Eficiena
individual

Eficiena
de grup

Cauze:
abiliti;
calificare;
cunoatere;
atitudini;
motivaii

Cauze:
coeziune;
lideran;
structuri;
statusuri i
roluri;
norme

Eficiena
organizaional

Cauze:
mediu;
tehnologii;
strategii;
procese;
cultur

Fig. 5 Dimensiunile eficienei

n acest model eficiena individual o determin pe cea de grup, care, la rndul su,
o condiioneaz pe cea organizaional. ns aceast relaie unidirecionat este posibil
numai dac factorii (cauzele) de influen a eficienelor sunt compatibilizai astfel nct
sunt eliminate situaiile n care ceterea eficienei individuale sau de grup, n anumite zone
ale organizaiei, s aib loc n detrimentul eficienei organizaionale globale. De asemenea,
modelul scoate n relief rolul central revenit eficienei de grup ca interfa ntre eficiena
individual i cea organizaional. Cerinele de funcionare eficient a grupurilor trebuie
s constituie punctul de referin n dimensionarea i structurarea tuturor factorilor de
influen a eficienei.
1.3.3.2.Comportamentele organizaionale casurs a eficienei
Indiscutabil,

eficiena

organizaiei

este

dat

de

combinaia

de

resurse

organizaionale. ns aceast concepie strict economic privind eficiena trebuie

completat cu urmtoarea precizare: combinaia de resurse nsi este rezultatul
comportamentelor organizaionale.
Atunci cnd este evaluat managementul sunt de fapt evaluate opiunile pe care
acesta le formuleaz. Cu alte cuvinte, sunt judecate mai nti valorile pe care
9

Adaptat dup: Gibson J., Ivancevich J., Dannelly J., Organizations, Behaviour, Structures, Processes,
Business Publications, Plano, Texas, 1988, p. 22.

33

managementul vrea s le promoveze sau s le impun, iar apoi este judecat msura n care
deciziile luate i msurile ntreprinse de management contribuie la obinerea acestor valori.
Este motivul pentru care, n demersul de estimare a eficienei, trebuie s ne interogm
asupra faptului ale cui sunt valorile urmrite de organizaie, adic s stabilim care sunt
grupurile sau influenele care au determinat configurarea viziunii i strategiei manageriale.
Rezult c problema eficienei este indisolubil legat de cea a responsabilitii. La
rndu-i, dimensiunea responsabilitii trimite direct la alt aspect al eficienei
organizaionale i anume cel al evalurii raionalitii deciziilor i aciunilor n funcie de
capacitatea lor de a realiza valorile urmrite. Fr precizarea clar a valorilor vizate de
organizaie nu este posibil formularea unor afirmaii pertinente privitoare la eficien.
Datorit capacitii umane limitate de cunoatere i predicie, n orice situaie nu se poate
analiza eficiena organizaiei la modul absolut, ci doar n anumite limite ale efectelor care
pot fi anticipate i sunt previzibile. De aceea, estimarea eficienei presupune, n numeroase
situaii, omisiunea deliberat a unor efecte imposibil de anticipat.
De asemenea, n analiza eficienei se recurge i la alt gen de simplificare si anume
la mprirea efectelor deciziilor i aciunilor n urmtoarele clase:

efecte dorite sau care trebuie limitate;

efecte neutre;

efecte alternative sau ceea ce economitii numesc costuri de oportunitate.

Distinciile ntre aceste efecte nu sunt de natur logico-raional, ci mai curnd

psihologic. ncadrarea efectelor n una din aceste clase este subiectiv i va depinde n
totalitate de valorile analistului. Prin urmare, unul i acelai efect, n funcie de perspectiva
analizei, poate fi nscris n categorii diferite.
Simon consider c eficiena ar putea fi definit ca nsemnnd maximizarea
proporiei rezultatului net pozitiv (efecte dorite minus efecte ce trebuie evitate) asupra
costurilor de oportunitate10. n ali termeni, eficiena este devansarea efectelor nedorite de
ctre cele dorite sau, mai exact, o aciune este eficient dac reuete, n condiiile unor
costuri de oportunitate determinate, s asigure cele mai bune rezultate posibile sau dac
asigur un anumit nivel al rezultatelor cu cele mai mici costuri de oportunitate posibile.
Grafic, aceste concluzii pot fi ilustrate n felul urmtor (fig. 6).

10

Simon H. (coord.), Administraia public, Editura Cartier, Chiinu, 2003, p. 633.

34

Efecte, costuri
Efecte dorite
Efecte nedorite
Zon de ineficien
Zon de eficien
Costuri de oportunitate
Activitate, timp
Fig. 6 Condiiile eficcienei organizaionale
La baza modelului prezentat n figura 6 st ipoteza variaiei lineare a efectelor
dorite i nedorite. Costurile de oportunitate ale deciziei sau aciunii au un caracter
neschimbat, fix, deoarece, indiferent de faza de desfurare a deciziei sau aciunii
considerate sau defectele generate, alternativele la care s-a renunat rmn aceleai. Faptul
c n model efectele nedorite i costurile de oportunitate pleac din acelai punct arat c
ultimele, prin natura lor, reprezint constrngeri pentru eficien - reducerea costurilor de
oportunitate este o condiie important a creterii eficienei i invers. Att timp ct dreapta
efectelor nedorite se afl deasupra dreptei efectelor dorite, aciunea sau decizia se
desfoar ntr-o zon de ineficien. Atunci cnd efectele dorite devin mai mari dect cele
nedorite aciunea sau decizia intr n zona eficienei. Coborrea dreptei costurilor de
oportunitate n condiiile unor efecte dorite i nedorite neschimbate duce la restrngerea
zonei de ineficien. De asemenea, micorarea pantei dreptei efectelor nedorite duce la
aceleai rezultate. Sporirea efectelor dorite, ca urmare a urcrii dreptei lor, este cea de-a
treia cale de cretere a eficienei. n cadrul organizaiilor efectele sau costurile de
oportunitate pot mbrca diferite forme, cea financiar fiind doar una dintre ele i care are
avantajul de a se preta mai bine msurrii i cuantificrii. Putem identifica, de asemenea,
efecte i costuri de oportunitate de natur social, psihologic, relaional, moral sau
informaional. De aceea, eficiena unei decizii sau aciuni trebuie judecat prin luarea n
considerare a tuturor tipurilor de efecte i costuri de oportunitate implicate. Pragul de
rentabilitate al firmei este o versiune, strict economic, a corelaiilor ce contureaz
modelul.
35

Mintzberg a demonstrat caracterul complementar al obiectivelor globale (sistemice)

ale organizaiei, insistnd asupra faptului c ntre obiectivul supravieuirii i cel al
maximizrii eficienei legtura este deosebit de strns11. Supravieuirea sau echilibrul
organizatoric este posibil doar n anumite condiii. Membrii organizaiei periodic vor
compara avantajele cu dezavantajele participrii lor la viaa organizaional. Dac
avantajele sunt superioare dezavantajelor implicarea lor va continua, dac nu, ei vor
renuna. Aceast judecat este realizat n funcie de valorile, interesele i perspectivele
membrilor, care, n cadrul aceleeai organizaii, pot s difere considerabil. Organizaia va
supravieui numai dac va fi capabil s ofere membrilor si o sum total de satisfacii
(avantaje sau recompense) mai mare dect insatisfaciile (dezavantajele) totale ale
participrii. Acest demers presupune numeroase balansri, inclusiv acceptarea pierderii
unor membri pn la restabilirea echilibrului sau ncorporarea unor membri noi.
Fondul din care organizaia ofer membrilor si avantaje sau stimulente este
format din totalitatea contribuiilor pe care membrii le aduc prin participarea lor
sistematic la viaa organizaiei. Fiecare membru sau grup va depune eforturi n vederea
sporirii eficienei n funcie de modul n care o percepe conform propriilor criterii de
estimare i judecat. Problema este c de multe ori aceste eficiene particulare nu sunt
compatibile. Echilibrarea lor reprezint marea provocare pentru asigurarea eficienei
organizaionale globale. Dac fiecare membru ar fi suficient stimulat pentru a putea reine
integral contribuia sa n cadrul organizaiei, sporirea continu a eficienei urmrite de el o eficien particular - ar duce inevitabil la scderea eficienei celorlali membri, fapt care
ar putea determina retragerea lor, cu posibile efecte nefaste nu numai asupra eficienei, ci
chiar asupra anselor de supravieuire ale organizaiei. Pentru a supravieui organizaia
trebuie s ofere un surplus net de avantaje pentru cei mai muli membri. Aceste
recompense, oferite celor mai muli membri, ar putea fi uor reduse fr a atrage
consecine dezastruoase asupra anselor de supravieuire i eficien. Identificarea acestor
limite pentru diferite grupuri de interese (de contribuii) din cadrul organizaiei este un
aspect de importan primar. Forarea acestor limite va slbi inerent funcionalitatea
organizaiei.
Modul n care este mprit surplusul de avantaje n interiorul organizaiei este
determinat semnificativ de capacitatea i puterea de negociere a diverselor grupuri care l
disput. n afar de aceasta, distribuia surplusului depinde de valorile i normele morale
care contureaz cultura respectivei organizaii.
11

Mintzberg H., Le Pouvoir dans les Organisations, Les Editions d'Organisations, Paris, 1986, pp. 365-386.

36

n numeroase situaii organizaionale, cauza apariiei comportamentelor

oportuniste este ndeprtarea unor membri sau grupuri de la repartiia avantajelor. n
aceste cazuri, echilibrul organizaional nu mai poate funciona. Pentru a menine eficiena
organizaiei la un nivel ridicat managementul are responsabilitatea de a pstra un echilibru
favorabil prin luarea n considerare a intereselor i valorilor diferitelor grupuri de
participani n organizaie.
Comportamentele membrilor organizaiei reprezint mijloace de realizare a
obiectivelor i, n consecin, de asigurare a eficienei. Cu ct valorile diferitelor grupuri
de interese sunt mai convergente cu valorile managementului, cu att comportamentele
organizaionale dobndesc un caracter neutru. Din aceast perspectiv, eficiena poate fi
privit ca maximizare a realizrii obiectivelor prin folosirea unor mijloace neutre i
limitate.
Deciziile i msurile organizaionale nu au aceeai semnificaie pentru toi membrii
organizaiei. Fiecare membru sau grup de interese urmrete un set de valori distincte. n
virtutea acestui fapt, att mijloacele neutre, ct i costurile de oportunitate, regsite n
cadrul organizaiei, sunt variate, fiecare membru sau grup determinndu-i eficiena ntr-o
manier specific. Supravieuirea organizaiei necesit meninerea unui nivel suficient al
tuturor acestor eficiene particulare, astfel nct mai muli membri s aib motive
pentru o implicare sistematic i constructiv. n situaiile cnd anumite eficiene
particulare depesc acest nivel satisfctor, anumite grupuri vor ncerca s mpart
surplusul de rezultate n detrimentul celorlalte. Managementul echilibrat al organizaiei va
urmri ns alocarea surplusurilor pentru a promova i alte obiective dect supravieuirea i
eficiena, cum sunt, de exemplu, creterea organizaiei sau extinderea controlului su
asupra mediului.
O anumit aciune este eficace atunci cnd prin nfptuirea ei se reuete atingerea
obiectivului urmrit. Dac efectele neurmrite ale aciunii sunt nesatisfctoare i mai
importante dect proporia n care a fost realizat obiectivul propus, aciunea n cauz este
eficace, dar ineficient. ns atunci cnd efectele neurmrite sunt neimportante, iar
obiectivul dorit a fost realizat, aciunea este i eficace i eficient. Rezult c o aciune este
eficace dac prin ea este realizat obiectivul dorit i este eficient dac satisface motivele
acelui obiectiv, fr a genera insatisfacii compensatorii12.
O aciune este ineficient dac motivele obiectivului vizat nu sunt satisfcute sau
insatisfaciile compensatorii nu pot fi evitate, indiferent de faptul dac aciunea este eficace
12

Barnard Ch., Funciile executivului, Editura Cartier, Chiinu, 2003, p. 34.

37

sau nu. Eficacitatea eforturilor organizaionale este dat de msura n care au fost
realizate obiectivele sistemului i depinde de cerinele funcionale ale acestuia. Eficiena
ns este determinat de gradul de satisfacere a unor motivaii individuale sau de grup,
fiind consecina eficienei indivizilor sau a grupurilor care particip la viaa
organizaional. Dac un membru sau un grup apreciaz c, prin ceea ce face, motivaiile
lui sunt compensate, el i va continua efortul de participare, n caz contrar l va ntrerupe.
Prin urmare, eficiena ntregului sistem organizaional rezult din capacitatea lui de
a-i menine echilibrul prin avantajele care le acord membrilor sau grupurilor
componente. Este vorba de un echilibru ntre contribuiile aduse i stimulentele oferite.
Acest echilibru generator de eficien poate fi instaurat prin schimbarea motivaiilor
membrilor sau grupurilor sau prin asigurarea unor rezultate pozitive care pot fi distribuite.
Restriciile de eficien a sistemului sunt date de faptul c stocul de stimulente materiale,
morale i psihologice este ntotdeauna limitat, astfel nct eficiena este condiionat de ce
anume se produce sau de ct de mult se produce (eficacitatea), dar i de ce sau ct revine
pentru fiecare contribuie individual.
Pentru membrii organizaiei eficiena este o tranzacie care le satisface motivaiile.
Din aceast perspectiv, funcionarea organizaiei trebuie privit ca un proces de schimb i
distribuie. n ultim instan, eficiena sistemului organizaional este dat, n egal msur,
de ceea ce este produs, pe de o parte, i de faptul cum sunt distribuite resursele sale i cum
modific aceast distribuie motivaiile membrilor i grupurilor din cadrul organizaiei, pe
de alt parte. Funcionarea organizaiei este posibil prin aplicarea unor fore fizice,
biologice, psihologico-morale, sociale, informaionale, financiare asupra unor factori
particulari - fizici, biologici, psihologico-morali, informaionali, financiari - ntr-un context
organizat i ordonat, abordat ca ntreg. Stimulentele sau satisfaciile implicrii n
funcionarea organizaiei rezult din modificarea situaiei (strii) de ansamblu a sistemului
organizaional, iar distribuirea acestor stimulente este, la rndul su, o aplicare a forelor
menionate pentru modificarea situaiei sistemului. Funcionarea organizaiei are, de aceea,
un caracter dinamic, constnd n ajustri periodice, mai mult sau mai puin frecvente, a
resurselor i condiiilor interne ale sistemului organizaional.
Ineficiena organizaiei i are originea n urmtoarele disfuncii sau probleme:

capacitatea cognitiv-decizional limitat a membrilor organizaiei;

tendina decidenilor de a simplifica analitic contextul acional, urmrind doar

anumite obiective i selectnd doar anumii factori sau criterii n detrimentul altora;

38

funcionarea organizaiei are un caracter integrat i cooperativ, iar procedeele de

comunicare i interactiune organizaional trebuie descoperite i puse n aplicare,
fapt care necesit timp i costuri;

interaciunea diferitelor pri ale organizaiei modific interesele i motivaiile

tuturor celor implicai, modificare care poate determina oscilaii n nivelul
eficienei;

dorina i intensitatea implicrii membrilor i grupurilor fluctueaz cvasipermanent;

existena

unor

interdependene

strnse

ntre

funcionarea

ansamblului

organizaional, ca un tot ntreg n raport cu mediul i evoluiile acestuia, pe de o

parte, i procesele interne de creare i distribuire a avantajelor ntre membri i
grupurile din cadrul organizaiei, pe de alt parte.
1.3.4.Obiectivele strategice ale firmei ca nivele de aspiraie n domeniul eficienei
1.3.4.1.Formarea obiectivelor organizaiilor economice
Oare maximizarea este singurul comportament economic raional? De fapt,
raionalitatea

incomplet

nivelele

satisfctoare

ale

rezultatelor

definesc

comportamentele economice reale. Aceasta ntruct obiectivele organizaiilor economice,

de la cele mai globale pn la cele mai detaliate, sunt formulate pe baza unor proceduri'
doar parial raionale i puternic marcate de interaciunile dintre forele organizaionale,
exponente ale unor interese, valori i aspiraii specifice.
Orientarea preferenial spre anumite obiective n detrimentu altora, cu alte cuvinte
stabilirea mixului de obiective, precum i modalitile de urmrire a obiectivelor
selectate se localizeaz n hiul de relaii, interese, atitudini, comportamente, strategii
individuale i de grup, care definesc dinamica puterii din cadrul organizaiilor economice.
Nici mcar obiectivul maximizrii valorii acestor organizaii nu constituie o excepie13.
Organizaiile economice urmresc de regul o multitudine de obiective. Cele mai
multe din aceste obiective sunt considerate n procesele decizionale numai sub form de
constrngeri - nivele rezonabile de performan economico-financiar - care, probabil,
rmn oarecum stabile n timp. Exist, ns, i o alt categorie de obiective i aceasta din
cel puin dou motive. n primul rnd, pentru c, dup ce au fost satisfcute toate
13

Dumitracu V., Dumitracu R., Tudoran G., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Junimea, Iai, 2002, p.
162.

39

constrngerile, n luarea deciziilor apare o anumit marj de libertate. n al doilea rnd,

pentru c actorii organizaionali influeni sunt dispui s exploateze aceste marje de
libertate sub forma propriilor obiective. n ali termeni, toate posibilitile ce exced nivelul
restriciilor decizionale sunt apropriate de grupurile de influen puternice pentru a-i
promova interesele i a-i fortifica poziiile de control n cadrul organizaiei. Obiectivele
din aceast categorie au, n principiu, un caracter insaiabil. Din momentul n care unul
din obiectivele de acest gen ncepe s predomine i toi actorii organizaionali se
concentreaz asupra lui, toate celelalte obiective devin, practic, constrngeri. n aceste
situaii se poate vorbi de organizaii economice care maximizeaz.
Un comportament maximizator devine posibil atunci cnd
1) un manager sau un grup de interese domin forele organizaionale interne printr-un
control personal sau de coaliie;
2) atunci cnd o cultur organizaional puternic garanteaz un efort concertat al
tuturor deintorilor de influen n vederea atingerii unui scop comun;
3) atunci cnd un factor de putere din afara organizaiei este capabil s controleze
forele organizaionale interne determinnd caracterul preferenial al unui obiectiv
n sistemul de obiective ale organizaiei. Obiectivul care se maximizeaz este de
natura unei performane al crei standard este ridicat tot mai sus pe msur ce este
atins. n situaiile cnd un anumit numr de obiective organizaionale i disput
preeminena - cum este n general cazul coaliiilor externe divizate sau al coaliiilor
interne profesionale ori politizate - este absolut necesar elaborarea unui mecanism
de conciliere a obiectivelor.
Modalitatea cea mai fireasc i logic de echilibrare a obiectivelor const n
abordarea lor secvenial - fiecare obiectiv este urmrit ntr-o anumit perioad de timp.
Ierarhia prioritilor poate fi aleas i la ntmplare, dar anumite indicii pot facilita
ordonarea scopurilor organizaionale. n anumite situaii pot fi urmrite simultan dou sau
mai multe obiective, fiind posibil i alternarea lor n cicluri de performan specific.
Cteodat, anumite obiective sunt tratate pe baza unei ordini ierarhizate, fiind mprite n
obiective primare i secundare n funcie de necesitile i stadiul de dezvoltare
organizaional. Se poate spune, pentru ultimele dou cazuri, c organizaia tinde s obin
maximul pentru fiecare obiectiv, dar numai ntr-o perioad de timp limitat.
Multitudinea de obiective ale organizaiei poate fi prezentat sub forma unui
continuum, care avanseaz de la obiectivele cele mai coerente spre cele mai puin coerente:

40

Maximizarea continu a unui singur obiectiv situat n vrful arborelui de

obiective ale firmei. Acesta este obiectivul avnd coerena cea mai mare n sistemul
de obiective organizaionale.

ierarhie n care anumite obiective exist ntr-o ordine prestabilit, astfel nct
fiecare dintre ele este maximizat o anumit perioad de timp, dup care organizaia
trece la urmtorul obiectiv.

Ciclurile de obiective alternante, n care fiecare obiectiv este maximizat ntr-o

manier intermitent, la anumite intervale de timp.

Urmrirea secvenial a unor obiective, dar nu ntr-o anumit ordine, ci fr o

schem precis. Coerena acestui sistem de obiective este sczut.

Cel mai puin coerent sistem de obiective exist atunci cnd organizaia nu
urmreste nici un obiectiv insaiabil, din a doua categorie, limitndu-se doar s
satisfac un ansamblu de constrngeri.
Promovarea unui sistem de obiective depinde de configuraiile de putere din

interiorul i din afara organizaiei. Se poate afirma c sistemul de obiective i modul de

repartiie a puterii nuntrul i n jurul organizaiei se afl n stare de echilibru dinamic. Cu
alte cuvinte, el prezint simultan caracteristici de stabilitate i dinamism. Organizaia are
anumite obiective, unele dintre ele rmnnd stabile n timp. n acelai timp, organizaiile
reprezint arene ale unor jocuri de putere complexe ntre diveri deintori de influen, n
urma crora distribuia puterii variaz, provocnd schimbri n sincretismul obiectivelor.
Principalele fore de stabilizare care opereaz n sistemele de putere i de obiective
ale organizaiei sunt cultura organizaional i sistemele de control i evaluare a
performanelor. Aceste fore exercit rolul de factori de securitate organizaional,
facilitnd totodat desfurarea proceselor manageriale oficiale. n sfrit, exist o
predispoziie natural a sistemului de putere spre cutarea i meninerea unui echilibru
(homeostaz).
Existena unui ansamblu de tradiii, concepii, idei i atitudini comune - ceea ce n
general se numete cultur sau ideologie organizaional - tempereaz tendinele de
modificare a obiectivelor urmrite. O cultur organizaional solid acioneaz n sensul
conservrii modului de funcionare al organizaiei n special prin meninerea finalitilor
acesteia, adic a obiectivelor urmrite. n aceste situaii obiectivele organizaionale au un
caracter mai stabil, deoarece sunt urmrite mai mult sau mai puin continuu, suscitnd
numeroase i importante angajamente financiare, precum i mobilizri durabile ale

41

celorlalte resurse organizaionale. Cultura organizaional puternic acioneaz astfel nct

cea mai mare parte a obiectivelor sau criteriilor decizionale s fie acceptat ca atare.
Negocierile anterioare de obiective servesc n calitate de antecedente pentru structurarea
situaiilor prezente. Cu ajutorul unor mecanisme cunoscute, acordurile anterioare sunt
instituionalizate i integrate n practicile curente ale organizaiei, dobndind statutul unor
dispoziii cvasi-permanente.
Sistemele oficiale de control i evaluare de asemenea funcioneaz ca factori de
stabilizare a obiectivelor, acionnd cu ajutorul unor tehnici de consolidare a
antecedentelor prin elaborarea explicit i oficializarea unor angajamente de performan
viitoare. Aceste efecte stabilizatoare ale bugetelor i ale altor forme de control formal
fixeaz obiective pentru perioade relativ scurte, n general pn la un an.
Acumularea unor rezerve de resurse economice i de alt natur este i ea o
modalitate de sporire a capacitii organizaiei de a rezista presiunilor n vederea
schimbrii sistemului de obiective. Un deintor de influen poate fi cumprat cu
mijloacele provenite din aceste rezerve nainte s poat promova schimbri serioase n
sistemul de obiective etc.
n poziia sa de coordonator general al organizaiei, top-managementului i revine
sarcina asigurrii stabilitii organizaionale prin configurarea unui echilibru ntre
deintorii de influen ce formeaz sistemul de putere. n aceast postur topmanagementul funcioneaz ca o for de stabilizare, ncercnd s se asigure c presiunile
n vederea modificrii obiectivelor sunt exercitate n contextul unui echilibru de putere. n
general, top-managementul va ncerca s se opun noilor factori de influen. Dac ns
presiunea persist, insistnd s fie recunoscut, se va ncerca ncorporarea (cooptarea) ei n
coaliiile de putere existente pentru a nu provoca tulburri importante ale ordinii
constituite.
O alt for generatoare de stabilitate n sistemul de obiective se refer la faptul c
nii deintorii de putere prefer un gen de echilibru inerial - situaie n care poziiile lor,
dei poate nu cele mai avantajoase, sunt mai mult sau mai puin fixe i n relativ siguran.
Prin aciunea acestor factori stabilizatori, sistemul de obiective ale organizaiei
poate fi considerat homeostatic, adic aflat ntr-o stare stabil, n care orice factor intern
sau extern, orientat spre dezechilibrarea sistemului, este contracarat de ali factori care fac
posibil restaurarea strii iniiale. n acelai timp, sistemele de obiective i de putere ale
organizaiei, pe lng tendina natural de echilibrare, manifest i o nclinaie spre
schimbare. Ele sunt dinamice, n continu micare. Aceasta ntruct la nivel
42

microeconomic apar n permanen constrngeri noi i se produc schimbri n ordinea de

preferine, n interesele deintorilor de influen i n relaiile dintre acetia. De asemenea,
se produc schimbri n mediul organizaiei, care pot provoca reaezri semnificative i de
durat n sistemele de putere i de obiective.
n general, cu ct perioada de timp considerat este mai ndelungat, cu att latura
dinamic a sistemelor de putere i de obiective este mai pronunat. Emergena unui nou
sistem de obiective este rezultatul combinrii a numeroase elemente ce alctuiesc arena
politic a organizaiei - deintorii de influen interni i externi, mijloacele i strategiile
de influen utilizate de ei, tipurile de coaliii interne i externe formate etc.
1.3.4.2.Conflicte de interese i conflicte de obiective n cadrul firmei
O modaliate direct de a nelege care sunt obiectivele organizaiei const n
examinarea aciunilor ei, mai precis a modului n care acestea satisfac interesele diferitelor
grupuri de influen fie prin orientarea strategiilor i practicilor organizaionale n funcie
de nevoile lor, fie prin acordarea unor retribuii (avantaje) marginale, fie prin distribuirea
excedentelor create.
Exist urmtoarele categorii de obiective al organizaiei:

obiective sistemice generice - supravieuirea, eficiena, controlul i creterea - sunt

uor de identificat ntruct reprezint expresia unei largi varieti de aciuni
organizaionale;

obiective formale, la fel de uor de identificat, deoarece sunt criterii de eficien

operaional, stnd la baza sistemelor oficiale de control i evaluare;

obiective ideologice, asociate n general unei misiuni organizaionale i care, chiar

dac nu sunt riguros formalizate, au de regul rdcini adnci n tradiiile
organizaiei, n ceea ce se numete cultur organizaional;

obiective personale urmrite de diferii deintori de putere din cadrul organizaiei

sau de grupuri ale acestora. A discerne aceste obiective este destul de greu pentru c
ele au un caracter dinamic i deseori invizibil, fiind exteriorizate indirect prin
intermediul jocurilor de putere din perimetrul organizaional.
Oricum, nici o organizaie nu se concentreaz asupra unui singur obiectiv. Actorii

interni, acceptnd obiectivele formale i sistemul de autoritate oficial, asimilnd cultura

organizaional i obiectivele ideologice ce deriv din ea, supunndu-se normelor i

43

exigenelor profesiei lor, rspund n sens larg ateptrilor formulate de organizaie. Cu

toate acestea, actorii interni niciodat nu sunt complet aservii i nu funcioneaz doar
ca nite simple rotie ale mecanismelor organizaionale14. Fiecare actor intern,
individual sau colectiv, deine un anumit potenial de putere, o capacitate de a-i influena
pe ali membri ca i organizaia n ansamblu. De asemenea, actorii interni sunt cei spre care
este delegat autoritatea decizional i funcional pentru a ntreprinde aciunile necesare
obinerii unor rezultate determinate. Iar delegarea implic o anumit marj de libertate
individual, care permite desfurarea unei dinamici particulare a puterii - o putere de tip
politic.
Sistemul de autoritate formal i cultura organizaional ndeplinesc funcia de
integrare, de liant al activitilor individuale ale actorilor organizaionali, acionnd n
sensul realizrii unei coordonri unitare i a consensului. Puterea bazat pe aceti doi
factori are un caracter legitim. Competenele profesionale specializate nu asigur
consensul, dar servesc la coordonarea i controlul sarcinilor de munc. De aceea, chiar
dac puterea asociat competenelor profesionale specializate este una informal, ea are de
asemenea un caracter legitim.
Aflate n opoziie fa de sistemele legitime

de exercitare a puterii, compor-

amentele politice corespund unor aciuni individuale sau de grup, informale i ilegitime,
care urmresc satisfacerea unor nevoi i interese particulare n general n detrimentul
ansamblului organizaiei. Aceste comportamente organizaionale sunt, prin nsi natura
lor, generatoare de conflicte, semnnd discordie i slbind coerena intern a organizaiei.
Ele nu sunt recunoscute nici de autoritatea formal, nici de cultura organizaional, nici de
competenele profesionale specializate, dar le pot exploata pe fiecare dintre acestea pentru
a promova anumite interese nguste. n consecin, comportamentele politice apar ca efecte
ale disfunciilor din celelalte trei sisteme de influen, considerate legitime.
Sistemul politic se nate n interiorul organizaiei pentru a deplasa puterea
legitim atunci cnd exist probleme sau defecte n alte sisteme de influen sau atunci
cnd ateptrile i interesele actorilor interni nu gsesc nici un rspuns satisfctor n
cadrul acestor sisteme. Exist cteva motive fundamentale care determin alunecarea
puterii legitime spre un comportament politic:
1) Deformarea obiectivelor. Orice sistem de obiective ale organizaiei este inadecvat.
n primul rnd, obiectivele sunt inevitabil incomplete, deoarece n majoritatea
14

Dumitracu V., Dumitracu R., Tudoran G., Elemente de evaluarea firmelor, Editura Junimea, Iai, 2002, p.
167.

44

cauzelor un statut organizaional activ nu-l dobndesc dect anumite obiective,

organizaia ocupndu-se numai de acestea, neglijndu-le pe celelalte. n al doilea
rnd, oricare ar fi mix-ul de obiective urmrite, realizarea lor ntotdeauna va
decurge imperfect. n consecin, ntr-un fel sau altul, obiectivele formale ale
organizaiei vor fi treptat deplasate.
2) Optimizarea secundar. Organizaia este conceput ca o nlnuire de mijloace i
scopuri ierarhizate. Orice organizaie care are o misiune complex i obiective
multiple i utilizeaz suprastructura - mecanismele de organizare, coordonare i
control - pentru a repartiza responsabilitile i sarcinile asociate fiecrui obiectiv
ntre posturile i compartimentele de munc. n acest fel, se ajunge la situaia cnd
fiecare post de munc sau subunitate organizatoric este orientat spre atingerea
propriilor obiective, excluzndu-le din sfera ateniei pe celelalte. Aceasta este
optimizarea secundar. Orict de bine elaborate ar fi elementele suprastructurii,
unitile de munc specializate vor pierde perspectiva asupra funcionrii
ansamblului, performanele generale ale organizaiei scznd. n consecin,
puterea se va concentra n favoarea unor zone ale organizaiei, optimizarea
secundar ducnd la deformarea percepiilor privind obiectivele urmrite de
organizaie.
3) Inversarea scopurilor i mijloacelor. Dac optimizarea secundar reprezint o
modificare involuntar a obiectivelor, inversarea este o schimbare deliberat a
obiectivelor: actorii interni i ndeplinesc sarcinile oficiale, care sunt de fapt nite
mijloace, ca i cum ar fi vorba despre scopuri n sine. Puterea organizaional se
deplaseaz deoarece acest lucru convine intereselor anumitor actori interni.
Procedurile de munc trebuie ntotdeauna interpretate i aplicate cu o anumit doz
de suplee. Atunci cnd reglementrile oficiale devin un scop n sine aceast suplee
dispare, iar funcionarea organizaiei i schimb punctele de ancorare.
4) Presiunile exercitate de anumite grupuri. Organizaia este fragmentat, vertical i
orizontal, n grupuri de interese (influen) specifice. Fiecare din ele i dezvolt un
anumid mod de gndire, cliee i stereotipuri cognitive i comportamentale.
Aceast divizare provoac diverse conflicte distribuionale, ducnd la devierea
puterii legitime spre zona politic.
5) Legturile directe cu factori de influen din afara organizaiei. Unii membri sau
uniti de munc din cadrul organizaiei lucreaz direct cu factori de putere externi,
ajungnd, n anumite condiii, mandatari ai intereselor acestora, asigurndu-se de
45

faptul c aceti clieni vor beneficia de un tratament preferenial. Drept urmare,

obiectivele organizaiei pot fi deturnate.
6) Nevoile intrinseci ale actorilor interni ai organizaiei. Este forma cea mai cinic a
comportamentului politic: unii actori interni erodeaz sistemele de putere legitime
pur i simplu n virtutea faptului c interesele lor personale dicteaz acest lucru.
Pentru cei mai muli actori interni organizaia reprezint contextul cel mai favorabil
satisfacerii propriilor nevoi i interese prin intermediul resurselor i poziiilor la
care au acces sau a sarcinilor de munc realizate. Cu alte cuvinte, sursele legitime
ale puterii organizaionale sunt folosite n avantaj personal.
Argumentele prezentate ne permit s afirmm c eficiena organizaiei nu numai c
are un caracter multidimensional, ci i unul relativ. De aceea, estimarea eficienei doar n
termeni financiar-economici poate duce la concluzii gretite privind adevrata viabilitate a
organizaiei.
1.3.4.3.Obiectivele strategice ale firmei: impicaii i contradicii
Una dintre responsabilitile fundamentale ale managementului este formularea
unor obiective financiare astfel nct acestea s devin un punct de referin tangibil pentru
misiunea i strategia ntreprinderii. n teorie, aceste obiective sunt impuse de ctre
acionarii ntreprinderii, care urmresc maximizarea randamentului investiiei lor. n
practic, ns, ele sunt adnc nrdcinate n valorile i filozofia afacerii mprtite de
ctre manageri, trgndu-i fora persuasiv din convingerile i credinele profunde ale
acestor actori organizaionali importani.
Datorit faptului c obiectivele financiare sunt att de vizibile i tangibile, nu este
de mirare c ele, adesea, se transform n centrul unor tensiuni i dispute la cele mai nalte
nivele ierarhice ale ntreprinderii15. S examinm, de exemplu, cum dou cifre rentabilitatea investiiilor (ROI) i rata de cretere a cifrei de afaceri - pot deveni, n cadrul
ntreprinderii, simboluri ale unor concepii antitetice privind strategia i mediul. S ne
imaginm, de asemenea, c managerii de vrf ai ntreprinderii sunt divizai n dou tabere.
Atitudinea uneia dintre ele poate fi rezumat n felul urmtor: Dai-ne leadership-ul
tehnologic i garania unei ROI ct mai ridicate i creterea cifrei de afaceri va veni de la
sine! n schimb, atitudinea celeilalte tabere poate fi exprimat n aa: Dai-ne o rat
15

Avram V., Managementul procesului de creare a valorii n contextul guvernrii ntreprinderii. De la

separarea funciilor de proprietate i de decizie la guvernarea ntreprinderii: influena sistemului de
guvernare asupra procesului de creare a bogiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 69-71.

46

ridicat de cretere a cifrei de afaceri i creterea ROI va veni de la sine! S-ar prea c
ambele grupuri au, n felul lor, dreptate, susinndu-i poziiile cu argumente solide. Totui,
ntreprinderea trebuie s opteze doar pentru una din direcii, cci urmrirea simultan a
unor obiective contradictorii nu este posibil. Lsnd la o parte echilibrul puterii din snul
ntreprinderii, cum se poate face o alegere raional?
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, trebuie s lum n calcul cteva
caracteristici ale sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii, care sunt, n mod
frecvent, neglijate, fapt care contribuie la crearea unor echivocuri n procesul de definire a
strategiei:
n pofida a ceea ce se crede curent, ntreprinderile nu privesc maximizarea
profitului ca pe o prioritate absolut. n practic, nu exist prioriti financiare
absolute sau eterne, ierarhia lor schimbndu-se odat cu schimbrile survenite n
mediul economic i concurenial;
ntreprinderile mature realizeaz un arbitraj periodic ntre obiective financiare
multiple, susinute de fora relativ a diverselor grupuri de presiune economic,
care reprezint obiective singulare;
ntreprinderile nu au dreptul unilateral de a stabili orice obiectiv. Din momentul n
care ntreprinderea decide s intre pe un segment particular al pieei produselor sau
al pieei de capital, concurena i va impune limite i i va stabili condiii n ceea ce
privete obiectivele pe care ea le va putea urmri ntr-o manier realist;
gestiunea sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii reprezint un proces
continuu care presupune realizarea unui arbitraj ntre prioriti aflate, adesea, n
conflict. n orice moment, acest sistem i poate pierde stabilitatea din cauza
schimbrilor produse n mediul ntreprinderii sau a modificrilor survenite n
echilibrul relaiilor de putere ntre diferite grupuri de presiune;
fiecare obiectiv este caracterizat printr-un anumit tip al echilibrului financiare spre
care va tinde ntreprinderea, deoarece fiecare obiectiv poate fi realizat n condiiile
unei structuri financiare specifice, diferit de cele pe care le solicit alte obiective,
asigurnd, prin urmare, un anumit mod de corelare a nevoilor de finanare cu
fluxurile de resurse financiare;
sistemul de obiective financiare ale ntreprinderii, privit n ansamblu, este greu de
neles. Chiar dac obiectivele financiare par precise i clare, multe dintre ele sunt,
n realitate, relative i instabile. Aceast caracteristic a obiectivelor financiare

47

ngreuneaz trasarea unor repere operaionale bine definite pentru nivelele de

execuie ale ntreprinderii, fiind percepute de ctre muli dintre managerii de pe
aceste nivele ca arbitrare sau incoerente.
Aceste trsturi sugereaz c exist constrngeri obiective n opiunile managerilor,
c obiectivele financiare sunt interdependente, iar schimbarea unuia dintre ele aproape
ntotdeauna va atrage i revizuirea celorlalte.
Prin procesul de planificare financiar este stabilit un anumit numr de obiective, ca
rspunsuri la diferite prioriti i presiuni. Atunci cnd managementul de vrf i pretinde
ntreprinderii s-i creasc n mod agresiv principalele segmente ale pieei, s rmn lider
n domeniile calitii i inovaiei tehnologice, s se diversifice, s asigure un constant i
consistent flux de rezultate, s promoveze, n acelai timp, o atent politic de ndatorare,
etc. trebuie ca fiecare dintre membrii sau compartimentele organizaiei s se recunoasc n
cel puin unul din aceste obiective.
Obiectivele economico-financiare trebuie formulate astfel nct s susin misiunea
ntreprinderii, pe de o parte, i s rspund nevoilor investitorilor, managerilor,
angajailor, clienilor i comunitii, pe de alt parte. Cum poate fi realizat acest lucru ntro lume cu resurse finite i orizonturi limitate, n care nu prea exist loc pentru altruism?
Exist o singur posibilitate: ntreprinderea trebuie s nvee s fac compromisuri.
Compromisul este singurul mecanism care poate asigura o eficacitate durabil a
sistemului de obiective financiare ale ntreprinderii. Desigur, aceste compromisuri vor
adopta expresiii financiare exacte. Orice obiectiv financiar urmrete, n linii mari, un
anumit nivel al rentabilitii n condiiile unui anumit tip de echilibru financiar, care poate
fi privit, la rndul su, ca partea lichid a rentabilitii, respectiv surplusurile monetare
obinute peste nevoile de finanare ale ntreprinderii. ntre rentabilitate i echilibrul
financiar relaia este, de regul, negativ: cu ct este mai nalt nivelul de rentabilitate spre
care aspir obiectivul, cu att mai fragil va fi echilibrul financiar spre care va tinde
ntreprinderea i invers. De exemplu, obiectivul maximizrii cotei de pia, urmrind
creterea vnzrilor i rezultatelor, foarte rar poate fi realizat doar pe baz de autofinanare,
investiiile masive necesare promovrii lui fiind susinute de cele mai multe ori prin
creterea ndatorrii. Or, investiiile de cretere i ndatorarea aferent vor diminua
fluxurile monetare, slbind echilibrul financiar prin afectarea fondurilor rmase la
dispoziia firmei. Capcanele creterii prea rapide sunt bine cunoscute. Pe de alt parte,
urmrirea ndelungat a unei politici financiare prudeniale, bazat preponderent pe
autofinanare i care vizeaz rate limitate de cretere, poate asigura o anumit perioad
48

surplusuri monetare consistente, ns refuzul durabil al unor investiii serioase n

modernizare i dezvoltare va ubrezi poziia strategic a ntreprinderii i avantajele
concureniale deinute de ea. Armonizarea perfect a acestor dou obiective - creterea
rentabilitii i ntrirea echilibrului financiar - nu este posibil, dar efectuarea unui arbitraj
periodic ntre ele este necesar. ntrebarea cheie este cnd trebuie acordat prioritate unui
sau altuia dintre aceste obiective? Pentru a rspunde la ntrebare, managementul trebuie s
analizeze cu atenie portofoliul de activiti (afaceri) ale ntreprinderii n termenii
conceptului cuplu produs-pia16. Pe scurt, o asemenea analiz poate avea n vedere
urmtoarele situaii generale:
1) pia dinamic aflat n faza de construcie i structurare va solicita, n vederea
ctigrii de ctre ntreprindere a unor poziii strategice solide, un efort susinut de
inovare a produselor i tehnologiilor, de perfecionare a sistemului tehnic de
fabricaie, de extindere a infrastructurii de marketing, de organizare a fluxurilor de
activitate i de achiziionare a competenelor de operare distinctive. Toate nseamn
investiii importante n scopul acaparrii unei cote de pia ct mai mari. n aceast
faz a ciclului strategic, ntreprinderea va manifesta o preferin pentru cretere.
2) pia matur, structurat, cu poziii i relaii concureniale bine definite, dar care,
periodic, este frmntat de mutaii conjuncturale oarecum previzibile sau de mic
anvergur. Aceast pia nu mai poate asigura rate de cretere importante,
dezvoltarea sistemului de productie i a infrastructurii de marketing nemaifiind o
prioritate absolut. Prioritar devine optimizarea exploatrii angrenajelor de afaceri
existente. Se impune o mai mare pruden n efectuarea investiiilor, managementul
ncercnd n primul rnd s fac ct mai lichid rentabilitatea investiiilor deja
realizate.
3) pia n restrngere. Dac poziiile ntreprinderii sunt solide, prioritatea ei va fi
efectuarea unor dezinvestiii. Redimensionarea sistemului de afaceri n funcie de
volumul de activitate i va permite stabilizarea randamentelor resurselor i a
celorlali indicatori de performan economico-financiar. Orientarea spre
dezinvestiii va consolida echilibrul financiar al ntreprinderii ntruct intrrile de
lichiditi vor fi importante. Totui, ntreprinderea nu poate persista mult timp n
aceast situaie purttoare de riscuri semnificative. Ea trebuie s se reorienteze ct
mai rapid spre zone care asigur rate de cretere mai ridicate, n caz contrar va
aluneca treptat spre o poziie strategic total defavorabil, descris n punctul (4).
16

Istocescu A., Strategia i managementul strategic al firmei, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 39.

49

4) Poziie de lichidare, caracterizate att prin rate foarte sczute sau chiar negative de
cretere, ct i printr-o situaie nesatisfctoare a echilibrului financiar.
ntreprinderea nici nu crete i nici nu este lichid. Aceast poziie atrage un risc
aproape inevitabil al dezastrului financiar.
Principala concluzie este c ntreprinderile care nu dispun de suficiente rezerve
lichide sau care sunt instabile din punct de vedere financiar nu vor putea opera pe piee cu
rate de cretere superioare. Mai curnd sau mai trziu ele vor fi constrnse s-i reduc
deficitul de resurse financiare prin creterea raportului ntre ndatorarea total i
capitalurile proprii. Soluia poate fi fezabil doar n msura n care ntreprinderea reuete
s rentabilizeze ct mai repede investiiile de cretere realizate pe baza ndatorrii 17.
Rmne ns permanent riscul deteriorrii echilibrului financiar. Autosuficiena financiar
a ntreprinderii reprezint, prin urmare, o precondiie natural a independenei
managementului n stabilirea opiunilor strategice.
Obiectivele financiare ale ntreprinderii nu se elaboreaz i nu se urmresc n vid.
Inevitabil, ele se confrunt cu realitatea mediului ntreprinderii i cu rigorile strategiei de
afaceri globale care reflect aceste presiuni ale mediului. Lipsa coerenei ntre obiectivele
financiare i constrngerile mediului reprezint una dintre principalele cauze ale eecului
financiar. ntr-un fel, obiectivele financiare pe termen scurt sunt mai degrab impuse
managementului de ctre mediu dect adoptate voluntarist.
Marja de libertate decizional apare abia n cazul obiectivelor financiare pe termen
lung. Orizontul de timp ndeprtat ofer posibilitatea pregtirii manevrelor strategice. Pe
termen scurt, ns, impactul mediului este, de regul, dur i nu poate fi absorbit dect
printr-o subordonare necondiionat a ntreprinderii. n procesul de elaborare a obiectivelor
financiare pe termen lung este important compararea obiectivelor pe termen scurt cu
rezultatele financiare concrete.
Rezultatele financiare satisfctoare pe termen scurt vor exercita presiuni n sensul
cronicizrii obiectivelor care le-au generat, conform logicii Ce a fost bun ieri i azi va fi
bun i mine. Numai c obiectivele pe termen scurt sunt reacii la presiunile imediate
venite din partea mediului. ntr-o perspectiv durabil pot rezulta ns constrngeri mult
diferite de cele actuale18. Dac managementul nu va reui s asigure coerena
principalelor obiective financiare i compatibilitazea lor cu tipul de semnale venite
17

Prahalad C. K., Ramaswamy V., Il futuro delle competizione. Co-creare valore eccezionale con i clienti,
Edizione Il Sole 24 Ore S. p.A., Milano, 2004, p. 131.
18
Montgomery C., Porter M., Strategia. Il vantaggio competitivo secondo i maestri della Harvard Business
School, Il Sole 24 Ore S.p.A., Milano, 2003, pp. 407-430 .

50

dinspre piee, aceste obiective nu vor fi capabile s impun ntreprinderii o disciplin

operaional eficace.

1.3.4.4.Adaptare i performan n sistemele economice

Sistemele economice reale sunt dominate de haos, instabilitate, dezechilibru,
nelinearitate i temporalitate. Funcionarea lor este tot mai dificil de reprezentat i analizat
cu ajutorul unor concepte cum ar fi echilibrul, staionaritatea, continuitatea sau stabilitatea.
Mai mult, fenomenul economic este

afectat continuu de informaie imperfect,

iraionalitate, turbulen, raporturi de putere asimetrice. Comportamentul sistemelor

economice reale este prin excelen nelinear, aceste sisteme coninnd numeroase
discontinuiti i nglobnd o instabilitate inerent. De aceea, ele sunt tot timpul expuse
ocurilor, crizelor i perturbaiilor exogene i endogene.

De foarte multe ori aceste

caracteristici se datoreaz nu doar stohasticitii sistemelor respective, ci i naturii lor

haotice i turbulente. n virtutea proceselor entropice, chiar i sistemele conservatice - cele
care reuesc s-i menin structura pentru perioade durabile - intr, mai curnd sau mai
trziu, ntr-o faz de instabilitate accentuat care determin dizolvarea sau disiparea
strcturii iniiale, aceste sisteme devenind disipative 19. Practic, dinamica lumii economice
este cldit din astfel de evenimente, micarea de la structuri conservatice la structuri
disipative, de la stabilitate la instabilitate fiind n mod cert o legitate economic
fundamental. Simetria, ordinea ngheat, determinismul absolut sunt trsturi care se
regsesc extrem de rar n interiorul sistemelor dinamice complexe.
Schimbrile interne din sistemele economice, trecerea acestora de la o ordine la alta
sunt toate inerent haotice. Haosul i autoorganizarea se transform n mecanisme specifice
utilizate de sisteme pentru a promova schimbarea, a se adapta i a inova. Sistemele
deterministe, perfect ordonate nu sunt capabile de inovare, nefiind n stare s produc ceva
nou. Esena universului economic nu este regularitatea i ordinea stabil, perfect, ci
neregularitatea i dezordinea. De aici rezult c, pe termen lung, comportamentul
sistemelor economice este inerent haotic, numrul de alternative comportamentale posibile
fiind practic infinit, fiecare din aceste variante de evoluie putnd fi activat de perturbaii
minore. Oricte comportamente posibile ar fi simulate, este improbabil ca vreunul din ele
s semene, chiar i n linii mari, cu ceea ce are loc n realitate.
19

Prigogine Y., La thermodynamique de la vie, n Recherche, nr. 24, 1972.

51

Cele enunate mai sus nu sugereaz ctui de puin c n sistemele economice

haotice nu exist posibiliti de cunoatere i decizie. Chiar dac n aparena sistemele
haotice sunt rvite de hazard i ntmplare, ele au o ordine ascuns ca expresie a
mecanismului productor de comportament haotic20. Descifrarea acestei ordini ascunse
deschide posibilitatea orientrii sau chiar modelrii evoluiilor pe termen scurt, dar acest
comportament va fi irepetabil pe termen lung.
Concluzia major ce se desprinde este urmtoarea: restructurrile radicale,
schimbrile profunde, inovaiile importante dorite nu pot fi controlate i cu att mai mult
impuse sistemelor economice pe termen lung pentru c acestea sunt inerent impredictibile.
Schimbarea profund sau restracturarea radical devine posibil numai dac sistemul
ecnomic parcurge preventiv o stare de instabilitate limitat, adic o stare departe de
echilibru. Strile aproape de echilibru, de echilibru stabil nu sunt capabile s induc
transformri semnificative.
O alt concluzie ce se impune se refer la faptul c nu se poate face deosebire ntre
o schimbare n sistemul economic i o schimbare n mediul acestuia. Rezult c este o
chestiune de probabilitate, de ans, care din schimbrile mici vor fi amplificate pn vor
produce mutaii importante, iar comportamentul adoptat va reprezenta o consecin a
opiunilor stohastice, ntmpltaore pe care sistemul le face n anumite momente critice, n
cursul strilor haotice pe care le traverseaz.
Mediul de funcionare a sistemelor economice nu este un dat, ci un rezultat al
interaciunilor cu alte sisteme economice i non-economice. ntruct orice sistem este un
mediu pentru alt sistem care, la rndu-i, poate fi parte a mediului primului sistem,
sistemele economice, prin comportamentele lor, pot determina perturbaii mici care s aib
efecte semnificative asupra sistemelor din mediul lor. De aceea, este destul de greu de
stabilit care sistem se adapteaz la care. Structurile ascunse care asigur tranziia
sistemului de la ordine la haos i invers sunt compuse din mecanisme feed-back neliniare
interconectate. Ansamblul mecanismelor feed-back care configureaz strctura sistemului
economic nu poate funciona ntr-o stare de echilibru stabil. Conexiunea invers
permanent ntre sistem i mediu determin imposibilitatea unui echilibru dinamic prin
adaptri continui ale sistemului la schimbrile din mediu. ntr-un anumit fel, sistemele
economice i aleg mediul sau i creaz propriul lor mediu. n virtutea acestui fapt
problema

sensului

adaptrii

deseori

este

neclar.

De

exemplu,

stabilizarea

macroeconomic nu poate fi durabil i solid fr restructurri ale comportamentelor

20

Terente R., Roman E., Virtuole haosului, Editura ALL, Bucureti, 1998.

52

microeconomice, la nivel de firm. La rndul lor, firmele i aleg partenerii, clienii,

pieele, furnizorii, etc. n interiorul firmelor, lipsa accesului la anumite competene,
tehnologii sau deficitul n anumite calificri, determin acceptarea celor la ndemn cu
repercusiunile corespunztoare n materie de productivitate, organizare i management,
climat intern, etc. Aceste efecte, prin cumulare, se rsfrng asupra performanelor i
echilibrelor macroeconomice.
Ordinea intern a sistemelor economice, abordat din perspectiva echilibrului, nu
face ca schimbrile radicale i rapide s fie atrgtoare i indicate. De aceea, eficiena
maxim este atins de sistemele economice la limita dintre stabilitate i instabilitate, ntr-o
stare de instabilitate limitat, departe de echilibru. Dar ntr-o astfel de stare, fluctuaiile
mici ale mediului sau schimbrile nesemnificative n strategia decizional se pot traduce
n schimbri nesemnificative ale mecanismelor feed-back, care pot fi accentuate de
caracterul neliniar ala acestora, evideniind variante comportamentale foarte diferite.
Principalii factori de configurare a mecanismelor feed-back sunt strategia (regula) de
decizie aplicat n sistem i particularitile relaiilor sistemului cu mediul su 21. n funcie
de aciunea cumulat a acestor factori, comportamentul sistemului poate fi stabil, limitat
stabil sau instabil (haotic).
Strategiile decizionale ale sistemelor economice au, de regul, un pronunat caracter
empiric i mai puin raional-analitic, fiind stabilite de cele mai multe ori pe baza
experienei practice care duce la o relaie de proporionalitate ntre strile reale ale acestor
sisteme i comand (decizie). Referindu-se la relaia stare a sistemului-comand,
mecanismul feed-back prin regula de decizie practicat poate determina o sensibilitate mai
mare sau mai mic a deciziei n raport cu starea real. Dac relaia stare real-decizie este
supraproporional evoluia sistemului va fi instabil n timp. Dac relaia stare realdecizie este caracterizat ptintr-o proporionalitate direct comportamentul sistemului va fi
limitat stabil. Dac relaia stare real-decizie este subproporional comportamentul
sistemului va fi stabil.
Natura relaiilor sistemului cu mediul su de funcionare influeneaz legtura
dintre comand i starea real. Cu ct mediul este mai fluctuant, cu att i legtura
comand-stare este mai sensibil, mai predispus ctre variaii, respectiv cu att abaterile
dintre starea real i cea dorit vor fi mai mari, iar comportamentul sistemului mai instabil.
Aceste dou relaii sunt fundamentale n determinarea sensibilitii mecanismului
conexiunii inverse neliniare, respectiv a gradului de neliniaritate a comportamentului
21

Lange O., Introducere n ciberenetica economic, Editura tiinific, Bucureti, 1967.

53

sistemului. Cu ct sensibilitatea mecanismului conexiunii inverse neliniare este mai mare,

cu att comportamentul sistemului va fi mai predispus ctre instabilitate (haos). n afar de
regula de decizie i mediul de funcionare, mecanismul conexiunii inverse neliniare este
condiionat i de anumite constrngeri care i fixeaz anumite limite, al cror rol const n
amplificarea neliniaritii mecanismului conexiunii inverse.
Eficiena oricrui sistem economic este dat de mecanismele feed-back neliniare pe
care se sprijin funcionarea sa. Caracteristicile acestor mecanisme determin natura stabil
sau instabil n timp a performanelor sistemului. Cu ct mai sczute sunt valorile
parametrilor ce caracterizeaz mecanismele conexiunii inverse, cu att mai stabil este
performana sistemului economic. Valori mari ale acelorai parametri cauzeaz evoluii
instabile ale performanelor. n ali termeni, sistemul economic este mai sensibil fa de
regulile decizionale i n raport cu schimbrile din mediu, iar instabilitatea sa este mai
accentuat.
n sistemele economice exist o mobilitate reversibil i una ireversibil, o
mobilitate lent, evolutiv i una rapid, catastrofal, revoluionar. ns factorii eseniali
ai mobilitii sunt interaciunea i interferena ntre elementele i relaiile sistemice care
genereaz situaii n care proprionalitatea dintre cauz i efect capt o importan
secundar, primnd conexiunile inverse pozitive sau negative i pragurile dincolo de care
raporturile de cauzalitate dobndesc o cu totul alt configuraie i calitate22. n aceste
situaii apare haosul. Paradigma haosului este caracterizat prin preferina sistemului
economic pentru complex, care nu se transform ns n holism, ci se orienteaz spre
reliefarea relaiilor dintre global i local, accentund semnificaia interaciunilor
neliniare. Aceast orientare se completeaz cu dispariia obsesiei factorului decizional de a
cuta ordinea, simetria, coerena, non-contradicia, claritatea, cci n haos aceste trsturi
apar spontan, i cu dispariia obsesiei managementului pentru instaurarea ierarhiilor, care
n haos sunt de regul foarte fragile n virtutea caracterului lor relativ. Paradigma haosului
mpinge spre o democratizare a sistemelor economice i spre valorizarea tuturor
potenialitilor interne - condiie esenial pentru evoluia i eficiena lor. Instabilitatea i
dezordinea la nivelul unor elemente ale sistemelor economice pot amortiza pericolele
provenite din mediu, salvnd n acest fel stabilitatea sau cel puin asigurnd supravieuirea
ntregului23.

22

Ashby R., Principles of the Self Organization of Dynamic Systems, n Journal of General Psychology, nr.
37, 1947.
23
Haken H., Sinergetics, Springler Verlag, Berlin, 1977.

54

n acest ordine de idei, evoluia unui sistem economic ne apare ca o succesiune de

crize i ncercri, mai mult sau mai puin reuite, de a le soluiona. Ce reprezint, de fapt,
o criz? Criza este o cretere a dezordinii i incertitudinii n sistem. Aceast explozie a
deordinii este determinat sau determin, la rndu-i, griparea mecanismelor
organizaioale ale sistemului economic, mai ales a circuitelor reglatoare (feed-back-ul
negativ) ale acestuia24. Un asemenea blocaj provoac pe de o parte apariia rigiditii i, pe
de alt parte, stimuleaz deblocarea unor potenialii inhibate pn la acel moment. Criza
const n dezvoltarea exagerat a acestor potenialiti, dezvoltare ce duce la transformarea
diferenelor n opoziii acute, iar a complementarietilor n antagonisme greu de conciliat.
Funcionarea normal a unui sistem complex este ntotdeauna la limita crizei,
nsemnnd c acest sistem funcioneaz cu dezordine i la limita dezordinii. Competenele
sale organizaionale i mecanismele de integrare i control pot fi afectate de perturbaii
interne sau externe. Linia de rezisten pe care sistemul economic o opune dezordinii este
fragil i poate fi strpuns oricnd, pentru c, n orice moment, sistemul se confrunt cu
stimuli contradictorii de for egal sau cu alternative ale cror termeni sunt n aceeai
masur recomandabili i n aceeai msur inacceptabili.
O criz poate fi soluionat prin revenirea sistemului la starea de dinaintea ei. ns o
propietate special a sistemelor complexe este de a cuta noi deschideri. Criza n egal
masur poate fi o surs de progres prin care sunt depite contradiciile i sporit
complexitatea sistemului, sau de regres, respectiv o soluie dincoace de contradicii prin
care sistemul sufer un recul ctre o complexitate inferioar. Haosul este unul dintre
mecanismele cele mai eficiente ale acestei schimbri 25. El trebuie privit ca un efect
imprevizibil, mare ca proporii, ale unor perturbaii iniiale mici, nsemnnd printre altele o
sensibilitate sporit a sistemului la variaii sczute. Haosul poate fi definit cu ajutorul legii
lui Lorenz - efectul aripioarei de fluture: nu se poate ti cu certitudine ce consecine
importante i la mare distan poate avea o variaie iniial aparent nesemnificativ.

24

Restian A., Unitatea lumii sau integrarea tiinelor sau integronica, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1989.
25
Tonoiu V., n cutarea unei paradigme a complexitii, Editura IRI, Bucureti, 1997.

55

56