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Gestion de projet : Introduction

Jean-Charles Rgin
Licence Informatique 3me anne - MIAGE

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Le projet

Wikipdia :
Ensemble finalis
dactivits
et

dactions
d actions
entreprises dans le but de rpondre un besoin dfini
dans
d
des
d dlais
dl i fixs
fi
et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue

Le projet : 5 aspects

F ti
Fonctionnel
l : rponse

un besoin
b i

T h i
Technique
: respectt des
d spcifications
ifi ti
ett des
d contraintes
t i t

Organisationnel : respect dun mode de fonctionnement


(rles, culture, fonctions, rsistance au changement)

Dlais : respect des chances (planning)

Cots : respect du budget

Un projet : 5 aspects

Rpond un besoin dfini par le client


Respecte
p
les spcifications
p
(hauteur
(
max))
Respecte la culture de la structure cible
R
Respecte
t les
l dl
dlais
i
Respecte le budget prvu

Types de projets

O
Ouvrage
: rsultat
l unique

Produit : mise au point dune gamme de produit

nouveau modle de voiture,


voiture nouvelle cration de haute
couture, nouvel aliment

Opration :

un pont, un immeuble, un film, une pice de thtre, un


logiciel

fusion de deux entreprises, automatisation des processus,


formation des personnels

Evnement :

Coupe du monde de rugby, Jeux Olympique, Tour de France

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j : pourquoi
p q
?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Gestion de projet : pourquoi ?


Grer sa propre vie
G
i estt parfois
f i diffi
difficile
il !
On ne peut mme pas se faire confiance !
Alors imaginer avec une quipe !

On ne peut pas ne pas faire de bug (moi aussi jai


j ai cru que
je ne faisait pas de bug!)
Trs difficile

dvaluer le temps exact (pb conceptuels, bugs),


de prvoir les problmes (Incompatibilit entre 2 logiciels)
danticiper
d
anticiper les difficults (La base de donnes client est mal
faite),
dimaginer les alas (Michel vient de se casser le bras),

Gestion de projet ? Pourquoi

Radiothrapie 85-87 :
plusieurs morts
Missile Patriot
Ariane 5 (96)
Bug de lan 2000

Gestion de projet ? Pourquoi ?

Les projets informatiques sont de plus en plus gros


faisant intervenir des gens dhorizons diffrents
Ouvrir Adobe Illustrator, puis Aide, A propos
dillustrator et crdits
On

regarde

Gestion de projet : pourquoi ?

S d
Sondage
St di h G
Standish
Group IInternational
t
ti l 1995

http://www.stonehill.edu/compsci/CS400/StandishGroupReport.
ppt#4
8000 projets logiciels analyss
365 compagnies consultes
Grandes petites moyennes
Multi secteurs : industrie banques sant

Rsultats

1 projet sur 6 dans les dlais et les cots prvus


1 projet sur 3 connat un chec (annul en cours de
dveloppement)
53% des projets dpassent les couts et les dlais et ne satisfont
pas les exigences initialement requises!

Gestion de projet : les mythes

Les outils actuels sont la solution


un

nul avec un outil est toujours un nul

Si on est en retard, on ajoutera du personnel

Gestion de projets : les mythes

Mythes du client :
Une

ide gnrale des objectifs est suffisante pour


commencer le codage on ajoutera les dtails plus
tard
Une

forte communication entre clients et dveloppeurs est


toujours ncessaire

Les

changements peuvent tre facilement rpercuts


parce que le logiciel est flexible
Les
L

changements
h
ne peuvent tre vits, cest
la
l vie...
Les changements tardifs cotent trs chers

Gestion de projets : les mythes

Mythes du dveloppeur :
Une

fois que le programme est crit et quil tourne, le


travail est termin
Ah

ah ah aaahahh !

Jusqu

ce que le programme tourne, il ny a aucun


moyen dvaluer sa qualit
Inspections

& revues

La

seule chose livrer pour un projet russi est un


programme qui marche
Documentation,

Tutorial

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Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Dfinitions

Matrise
M
i douvrage
d
(MOA) : donneur
d
dordre
d d au profit
f
de qui louvrage est ralis
EEx: Conseil
C
il rgional
i l pour lla construction
t ti d
dun llyce

Il dfinit les besoins, les exigences (requirements)


Le client

Matrise duvre (MOE) : organisation ou personne


garante de la bonne ralisation technique des solutions
Ex: entreprise charge de coordonner les diffrents corps
de mtiers chef de projet
p j
Le ralisateur du projet

Vocabulaire vient du BTP : utiliser aussi ailleurs

Dfinitions

R
Ressources
((resource)) :

Effort : quivalent un cot (effort)

temps pass par lensemble des ressources humaines sur le projet


= somme des temps passs par chaque personne. Exprim en
homme.mois en homme.anne

Cahier des charges :

humaines = personnes travaillant sur un projet un instant t, quipe


projet
matrielles = outils , matriaux, financements, ncessaires la
ralisation du projet

document qui permet de formaliser avec prcision le besoin du


de a deu
demandeur

Dure ou dlai (duration, delay)

diffrence entre date de fin et date de dbut du projet

Dfinitions

Tche /Activit
/Acti it (task/activity):
(task/acti it )

Contraintes (constraints) :

Proprit qui doit absolument tre respecte : pour des raisons de scurit (pas 2 avions
en mme temps au mme endroit), cause de la loi, parce quon ne peut pas faire
autrement
t
t (on
( ne peutt pas tre
t deux
d
endroit
d it la
l ffois
i en mme
ttemps))

Prfrences (preferences):

sous-partie dun projet organises selon une relation dordre partiel (paralllisme,
dpendance)
responsabilit
p
dun membre de lquipe
q p projet
p j (ou
( chef de projet)
p j )

Proprit que lon aimerait satisfaire, mais on peut ne pas le faire (La sauvegarde
pourrait tre automatique)

Livrable (deliverable) :

Produit ou service remis formellement par un fournisseur un client.


Doit respecter un protocole, dfini par contrat entre le fournisseur et le client : forme,
contenu, chancier de ralisation, normes respecter, procdures de livraison,
dapprobation etc.

Dfinitions

Analyse
A
l
des
d Risques
Ri
(risk
( i k analysis/
l i / risk
i k factor)
f t )
Recette (validation) :

Dcoupage du projet dans le temps: Jalon phase (milestone)

Ensemble des actions de contrle ncessaires la reconnaissance


formelle de la conformit dun livrable des exigences contractuelles
Phase = priode de ralisation
Jalon : Point de passage o lon confronte formellement lensemble des
rsultats obtenus pendant la phase aux rsultats attendus

Lot sous projet


Lot,
projet, chantier (workpackage) :

Dcomposition dun projet pour le matriser plus facilement.


Se termine par la remise dun livrable.

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
Anal se des Besoins
Analyse
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Analyse des besoins

Dfinition des besoins diffrents niveaux


dabstraction :
Besoins

de lutilisateur
Besoins des composants
p

Dfinition du systme raliser avec le point de


vue de lutilisateur
l utilisateur et/ou du client
Analyse des besoins : LE QUOI
Conception
p
: LE COMMENT

Analyse des besoins

Processus de dcouverte, de raffinement, de


modlisation et de spcification
Les utilisateurs/clients ont des rles actifs
Les utilisateurs
ne

sont pas satisfaits par un systme bien conu et bien


implment
veulent des systmes qui satisfont leurs besoins

Analyse des besoins

couter
le client
coute

Comprhension

Prparer les runions


Connaissance

du client et des contacts


Lecture des documents disponibles
Penser
P
aux objectifs
bj tif d
de la
l runion
i
Penser aux problmes

Analyse des besoins

Comprhension minimale du problme :


Qui est derrire la demande de cette ralisation ?
Qui va utiliser la solution propose ? Avec quels bnfices ?
Quelle serait une bonne solution ?
Quel sera lenvironnement de la solution ?
Y-a-t-il des contraintes ? Des problmes de performance ?
Qui sont les bons interlocuteurs ? => rponses officielles
(cas Constructeur Automobile)
Ai-je oubli des questions ?
A qui dautre dois-je madresser ?

Analyse des besoins

Objectiff premier : Maximiser


Ob
M i i la
l satisfaction
i f i des
d
utilisateurs et des clients
En tenant compte de 3 types de besoin
Normaux : besoins explicitement tablis
Attendus : implicites, pas exprims mais ncessaires
Excitants
E it t : allant
ll t au d
del
l des
d esprances

des
d clients
li t

FFaire
i trs
attention
i aux besoins
b i excitants
i
: noubliez
bl
pas le problme dorigine ! (cas Felix)

Analyse des besoins

Ad :
Aides

Comprendre le problme avant de commencer crer la


spcification des besoins

Ne pas rsoudre le mauvais problme

Dvelopper des prototypes des interfaces utilisateurs (IHM)

Les interfaces utilisateurs dterminent souvent la qualit

Noter et tracer lorigine et les raisons dun besoin


Utiliser des vues multiples sur les besoins

Rduit les risques de rater quelque chose

Classer les besoins par priorit


Travailler pour liminer les ambiguts

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Cahier des charges

Premire tape de
d lexpression
l
d
du besoin
b
Description globale des fonctions dun nouveau produit
ou des
d extensions
i
un produit
d i existant
i
nonc du problme rsoudre
Liste
Li t des
d fonctions
f ti
de
d base
b
Caractristiques techniques
Priorits de ralisation
Facteurs de qualit

Il doit tre valid par le client et/ou llutilisateur


utilisateur
Il est la base du contrat entre clients et ralisateur

Cahier des charges fonctionnel

CDCF : d
documentt quii permett d
de fformaliser
li avec prcision
i i lle b
besoin
i d
du
demandeur
Tableau de bord dfinissant le projet

Explicite le besoin du client :

dtaille
d
ill les
l conditions
di i
dans
d
lesquelles
l
ll il d
doiti tre ralis
li
dcrit l'ensemble des caractristiques attendues des fonctions de service.
fonctions de services
fonctions de contraintes.

Lien de comprhension entre lentreprise et le client.


Engagement contractuel
De nombreuses normes existent : AFNOR, DoD, NF X50-151 qui proposent
des plans types de rdaction dun cahier des charges.

Cahier des charges fonctionnel

Prsentation gnrale du
d problme (norme AFNOR X50-151)
X50 151)

Projet

Contexte

Finalits
Esprance
p
de retour sur investissement
Situation du projet par rapport aux autres projets de lentreprise
tudes dj effectues
d menes
tudes
sur des
d sujets voisins
Suites prvues
Nature des prestations demandes
Parties concernes par le droulement du projet et ses rsultats (demandeurs, utilisateurs)
Caractre confidentiel s'il y a lieu

Enonc du besoin (finalits du produit pour le futur utilisateur tel que prvu par le
demandeur)
Environnement du produit recherch

Listes exhaustives des lments (personnes, quipements, matires) et contraintes (environnement)


Caractristiques pour chaque lment de lenvironnement

Cahier des charges fonctionnel

E
Expression
i fonctionnelle
f ti
ll du
d besoin
b i (norme
(
AFNOR)

Fonctions de service et de contrainte

Fonctions de service p
principales
p
(qui
(q sont la raison dtre du produit)
p
)
Fonctions de service complmentaires (qui amliorent, facilitent ou
compltent le service rendu)
Contraintes ((limitations la libert du concepteur-ralisateur)
p
)

Critres dapprciation (en soulignant ceux qui sont dterminants


pour lvaluation
l valuation des rponses)

Niveaux des critres dapprciation et ce qui les caractrise

Niveaux dont lobtention est impose


Niveaux souhaits mais rvisables

Cahier des charges fonctionnel

C d de
Cadre
d rponse

(
(norme
AFNOR X50-151)
X50 151)

Pour chaque fonction

Solution propose
Niveau atteint pour chaque critre dapprciation de cette fonction et
modalits de contrle
Part du prix attribu chaque fonction

P llensemble
Pour
bl d
du produit
d i

Prix de la ralisation de la version de base


Options et variantes proposes non retenues au cahier des charges
M
Mesures
prises
i pour respecter les
l contraintes
i
et leurs
l
consquences

conomiques
Outils dinstallation, de maintenance prvoir
Dcomposition en modules,
modules sous
sous-ensembles
ensembles
Prvisions de fiabilit
Perspectives dvolution technologique

Gestion de projet : Introduction

Le projet
Gestion de p
projet
j :p
pourquoi
q ?
Dfinitions
A l
Analyse
des
d Besoins
B i
Cahier des Charges Fonctionnel
Dcoupage dun projet

Dcoupage d
dun
un projet

Un projet est en gnral dcoup en lots ou en


sous-projets (workpackages)
Chaque sous-projet est moins complexe donc plus
facile matriser
Essentiel la conduite du projet et donc son
aboutissement et sa russite.
russite
Permet une planification plus aise

Dcoupage d
dun
un projet

L pr-tude
La
t d

L'tude

Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de ralisation

L'exploitation

Une fois le projet retenu, elle conduit figer de manire prcis les
contours du projet

La ralisation et contrle

Elle permet au travers d'une identification premire des actions, des


acteurs, des cots, des charges et des gains de toutes natures, de btir
un dossier qui contribue ll'tude
tude d
d'opportunit
opportunit et de faisabilit.
faisabilit
On fait un prototype.

id mais
idem
i avec des
d rapports
t d
d't
tape

Le dsinvestissement ou clture

Il peut faire partie de la pr-tude du projet suivant

La pr
pr-tude
tude

EEncore appele
l : tude
t d prliminaire,
li i i pralable,
l bl de
d faisabilit
f i bilit ou
dopportunit
Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des
projets

Evaluer l'opportunit
pp
du projet
p j
Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance
Identifier les marges de manuvre : cot, dlais, volume

But : dterminer sa faisabilit

Va-t-on gagner quelque chose ? (argent, une bonne note )


A-t-on les moyens de faire le projet ? (personnels, machine,
comptences)
A-t-on largent pour le faire ?

La pr
pr-tude
tude
Risque de faire

Difficults que lon va


rencontrer
Comment va-t-on les
rsoudre ?

Risque de ne pas faire

Enjeux si on ne le fait
pas
clients

perdus,
march perdu,
p
march non gagn
concurrence ?

Pr-tude
Pr
tude et statuts d
d'un
un projet
Ide

Quelques prcisions sur


la phase d'tude

Pr-tude

Rien

Arbitrage ?

n'est acquis
L'arbitrage
g est
Noir
permanent
Rejet
Il p
peut s'couler plusieurs
p
mois entre l'arbitrage et
le dbut de la ralisation

Orange Autorisable

Lancement ?

Autoris
Vert

Rouge

L tude
Ltude

C tt phase
Cette
h
dfinit
dfi it

Tout ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre lobjectif

Lorganisation du projet

Identifier les tches (WBS) ; les ordonnancer (PERT); affecter les


ressources (Gantt)

Lenvironnement
L
i
t ttechnique
h i
prparer

Le budget engager

Sous-traitance, experts, le chef de projet, la comit de pilotage

Le planning des tches

Livrables ((rapports
pp
dtapes,
p , logiciels,
g
, documents ))

nombre de personnes impliques, part de leur temps, argent,


machines

Les moyens de contrles

Procdure de validation,, reviews

Ralisation et contrle

LLes tches
t h sontt effectivement
ff ti
t ralises
li
Contrle du respect des dlais et re-planification
ventuelle
Des tests sont effectus
Test unitaire
Test d intgration
Test de performance

Fourniture et Rception de livrable


Vrification
Contrle
C
l de
d conformit
f
avec le
l cahier
h des
d charges
h
Procs verbal de rception si besoin

Exploitation

Souvent appel Dissmination dans les projets


de Recherche
Mis disposition des utilisateurs ou du march
Mise en uvre de la politique de communication
Intervention

du marketing

Clture

Fin du projet
Prparation
p
ventuelle dune continuation ou
dautres projets avec les mme partenaires
Mettre un systme de suivi de la qualit en place
Correction

de bugs
Rappels
R
l d
de produits
d it