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Jane Turner
Manuel
de Coaching
Champ daction et pratique
2e dition
Manuel
de coaching
Manuel
de coaching
Champ daction et pratique
2e dition
INTEREDITIONS
XI
XIII
XVII
XIX
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MANUEL DE COACHING
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Chapitre 4
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VI
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Chapitre 6
Chapitre 8
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VII
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MANUEL DE COACHING
Chapitre 10
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241
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VIII
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272
275
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IX
Prface
de la premire dition
XI
MANUEL DE COACHING
XII
Prface
de la deuxime dition
XIII
MANUEL DE COACHING
XIV
situer lui aussi tout au long des sances. Dans ce manuel du coaching,
vous en trouverez sept, pas moins, et dune trs grande utilit !
la lecture de cet ouvrage, chapitre aprs chapitre, la manire dun
accompagnement pas pas, vous dcouvrirez votre tour un modle
particulier pour apprendre vos actuels ou futurs coachs avancer vers
le changement et latteinte de leurs objectifs.
Et noubliez pas : le coaching dborde de crativit. Cest un art, vous
dis-je !
FRANCIS COLNOT
Responsable pdagogique du DESU de coaching
personnel de luniversit Paris 8
XV
Avant-propos
de la premire dition
Deviens celui que tu es. Fais ce que toi seul peux faire.
Nietzsche.
Il tait grilheure ; les slictueux toves
Gyraient sur lalloinde et vriblaient
Tout flivoreux allaient les borogves ;
Les verchons fourgus bourniflaient.
Lewis Carrol.
XVII
MANUEL DE COACHING
XVIII
Avant-propos
de la deuxime dition
XIX
MANUEL DE COACHING
XX
travail, et cela pour son bnfice propre. On fait semblant de ne pas voir
o et pourquoi il devrait avoir dbat.
Aussi, suite ce constat, nous pensons, au contraire, que le meilleur
ajustement au poste de travail recherch par certaines actions de
coaching nest quune dimension partielle, spcifique et limite dune
situation plus large et plus gnrale : la recherche de lintgration du
projet professionnel au projet de vie.
Et que, toute action de coaching, doit prendre en compte, et faire
coexister deux catgories de besoins : les impratifs conomiques et
techniques de production, et les exigences propres lindividu en
respectant sa libert de choisir, de sengager, de parler en son propre
nom, de sautodterminer, de grer son avenir et de raliser son projet
de vie.
Cest, entre autres, avec la diversit des interrogations, ce qui nous
motive proposer maintenant une deuxime dition de cet ouvrage et
avoir crit Pratique du coaching : comment construire et mener la relation1,
complment qui sinscrit en continuit de celui-ci.
XXI
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PARTIE 1
Un changement
de paradigme pour
un monde en mouvement
CHAPITRE 1
Le coaching, mergence
dune nouvelle profession
de
promesses ralises, le coaching est une nouvelle profession qui
rpond lvolution de notre socit en perptuel changement.
Car la vie nest pas un long fleuve tranquille , mais plutt une
rivire agite dans laquelle le coach peut offrir ses clients la possibilit
de dcouvrir comment canoter avec adresse dans les remous.
Unique, le modle de coaching que nous pratiquons au Dj aide les
coachs apprendre leurs clients comment envisager et construire leur
vie future, au lieu de rester tourn vers le pass avec nostalgie.
Le modle du Renouveau de la vie adulte offre de nouveaux repres
sous forme de cartes pour permettre aux clients de tracer leur route. Ce
sont les cartes du modle de coaching du Dj, des outils techniques
qui, comme des cartes routires, donnent des indications et servent de
guide, au coach comme au coach, sur le chemin du changement.
simplement retrouv dans des situations o vous aviez besoin daide afin de
poursuivre votre chemin. Ou peut-tre tait-ce lun de vos proches : un
ami, un parent, un conjoint, est venu demander votre aide, et vous vous
tes rendu compte quil vous manquait des moyens pour rpondre cette
demande, que tous les livres que vous aviez lus, tous les modles et outils
professionnels que vous connaissiez pourtant bien pour les avoir expriments de nombreuses fois, ne vous aidaient pas dans cette situation. Cest
comme si tous ces modles taient devenus obsoltes. Le mot est peut-tre
un peu exagr car ils ne sont pas obsoltes, ils ont encore leur utilit, mais
en loccurrence ils ne rpondent pas au problme de linstant.
Cette impression que les modles existants sont devenus obsoltes est
due au fait que les personnes qui viennent voir un coach recherchent
des solutions qui ne sont pas fournies par les modles existants jusqu
prsent. Cela est d lvolution de la socit.
Cest, bien sr, une vidence de dire que notre socit est trs diffrente de celle de la gnration prcdente, mais elle nest pas simplement
diffrente au niveau du contenu, elle lest galement et encore plus fortement au niveau du processus. Et lavenir, elle va voluer un rythme
encore plus rapide. Il y a encore une ou deux gnrations, les besoins des
individus et des entreprises taient trs clairs. Une personne, une organisation, taient soit en bonne sant, soit malades. Si elles allaient bien, on
constatait quil ny avait pas de problme, et elles fonctionnaient toutes
seules. Il ne serait venu lide de personne daller voir un professionnel
pour lui dclarer : Je vais trs bien ou, mon entreprise va trs bien, mais
je viens vous trouver pour que vous maidiez faire que a dure. Non,
on allait chercher de laide uniquement parce que lon tait malade, que
lon souffrait ou que lentreprise tait dysfonctionnante. On tait sur le
registre du All maman bobo . Et en fait, tous les modles avaient t
mis au point pour rpondre ce type de demande, pour aider les gens
gurir et aller mieux. Nous tions, et nous sommes encore, bien loin du
mdecin chinois qui recevait ses honoraires uniquement lorsque ses
patients restaient en bonne sant.
aussi important, va se rpter dans les dix quinze annes venir, cest-dire en deux fois moins de temps.
Dans la gnration qui prcdait la ntre, la vie tait plus simple.
Cela ne veut pas dire quelle tait meilleure, non, mais tout tait clair,
voire dtermin, la route suivre tait bien trace. Nous avions connaissance des structures, elles taient suffisamment stables et nous suivions
sans encombres le chemin de la vie.
Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prvoir de quoi
demain sera fait, et nous avons besoin de repres, de guides, qui puissent nous aider dans ce monde de bouleversements et de changements
continus.
Nous voyons donc merger le besoin davoir un guide, un coach, et
ce coach devra possder certains talents, certaines comptences. Il devra
aussi avoir lui-mme appris se mouvoir et tre heureux dans ce
monde en perptuel changement. Une chose est certaine, cest que ce
coach devra tre plus grand que les modles quil pratique, il devra
reprsenter un mta-modle et servir de modle dun modle.
Ce livre a pour but de vous enseigner ce modle. Vous pourrez constater par vous-mme et sur vous-mme combien il est puissant et efficace. Mais nous ne pouvons pas vous garantir que ce modle le sera
encore dans dix ou quinze ans. Cela ne veut pas dire que vous serez
nouveau perdu et sans repres dans dix ou quinze ans, non plus, mais
que vous devrez apprendre en crer de nouveaux.
Le rle du coach
Le rle dun coach est dapprendre aux personnes quil accompagne
avoir une vision de lavenir, imaginer ce que sera leur vie future, plutt
qu avoir le regard tourn vers le pass. Autrefois, la manire daider
une personne rsoudre ses problmes consistait observer ce qui se
passait maintenant, le comparer avec ce qui stait pass avant pour en
faire lanalyse, dans le but de mieux vivre maintenant, puis projeter ce
prsent-l dans lavenir.
Aujourdhui, le rle dun coach est de prparer son client vivre
lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision pour crer son
avenir. Comment le coach fait-il cela ? En servant de guide son
Nous devons apprendre dcouvrir le territoire du monde en transformation, tout en acceptant quil soit en changement permanent.
Nous avons besoin dapprendre nous modliser sur ceux qui savent
accepter et se mouvoir dans le changement. Nous devons aussi refuser
de nous installer dans lillusion dune ralit stable.
CHAPITRE 2
tifier nos vraies valeurs et apprendre se poser les bonnes questions, aider les entreprises grer des changements internes,
parrainer et sponsoriser la gnration suivante, apprendre la coopration et la gestion du consensus, utiliser le gnie des anciens, ce sont
autant de raisons pour lesquelles le monde daujourdhui a besoin de
coachs. Le coach aide les individus et les entreprises traverser les cycles
du changement et inventer leur vie.
Il existe effectivement sept raisons pour lesquelles nous avons besoin
de coachs pour :
1. aider les adultes grer le changement ;
2. modliser la confiance ;
3. identifier nos vraies valeurs et nous apprendre nous poser les
bonnes questions ;
4. aider les entreprises grer les changements internes ;
5. parrainer la gnration suivante ;
6. apprendre la coopration et la construction du consensus ;
7. utiliser le gnie des anciens.
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Cest dans ces priodes-l que tous ceux qui ne sont pas prpars au
changement demandent de nouvelles directions, demandent lintervention dun coach pour les aider apprendre comment ils peuvent remettre leur cano dans le courant de la rivire et naviguer au milieu de tous
ces terribles remous.
Cest ces moments-l que le besoin dun coach se fait le plus sentir.
Le coach napportera pas de rponses, mais il nous apprendra nous
poser les bonnes questions, il nous apportera de lespoir, il nous aidera
nous reconnecter avec la vie et il facilitera lentre dans un nouveau
cycle.
Si vous travaillez dans une entreprise et si, en plus, vous avez un
poste de dirigeant, vous tes sans doute confront ce type de changement car cest le lot de la plupart des entreprises. Et lorsque vous
serez confront ce processus de changement peut-tre aurez-vous
envie de faire appel un coach. Ce faisant, ne vous attendez pas ce
quil arrive en vous disant : Voil, japporte toutes les solutions
votre problme , ce serait prtentieux de sa part et ce nest pas son
rle.
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Le rle dun coach est avant tout de vous apprendre comment grer
le changement, comment susciter de lespoir. Son rle est daider les
quipes et les hommes retrouver une motivation en leur apportant
suffisamment dinformations sur le changement pour quils nen aient
plus peur. Son rle est de leur montrer comment accepter le changement, comment refuser lillusion du confort scuritaire au profit de
lexcitation de linnovation. Son rle est de montrer comment vivre le
changement et comment laccepter.
Sa mission est galement de fournir un modle pour que lentreprise
dans son ensemble se prpare cette transition que reprsente toute
nouvelle phase dun cycle et de montrer que le changement est bon. Les
coachs sont avant tout des facilitateurs dans ces poques de changement. Ils modlisent le futur parce quils ont envie de linventer, de le
dessiner parce que le futur est important pour eux. Les coachs sont des
personnes qui aident les autres bien vivre le changement et bien
vivre dans le changement.
Modliser de la confiance
Une des caractristiques de notre socit actuelle, cest la fragmentation.
Le tissu social se craquelle, se dchire et comme toujours dans les
priodes de transitions, nous constatons lmergence de la violence, du
cynisme et un renforcement des positions gagnant-perdant ou
perdant-perdant car de nombreuses personnes se battent, non pas
pour gagner, mais pour que lautre perde.
Cest dans ces priodes troubles de transition que le coach a le plus
besoin de modliser de la confiance, de montrer une philosophie de la
confiance. Le rle du coach est de nous inciter au respect mutuel,
lacceptation inconditionnelle de nous-mmes et de lautre ; il vise
restaurer des positions gagnant-gagnant . Or, la clef pour y parvenir
est dinspirer de la confiance et de lespoir.
Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans
la confiance en soi et en lautre.
Les outils personnels dont nous avons besoin pendant des
moments de transitions sont la prise de conscience de notre identit
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si nous ne les voyons pas, pour tre attentifs aux obstacles qui se trouvent sur notre route qui pourront entraver notre progrs.
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Apprendre la coopration
et la construction du consensus
Aujourdhui, la socit est fragmente. Ses groupes dappartenance ont
tendance se diviser en sous-groupes qui grent chacun un intrt ou
un problme particulier, comme lcologie, le chmage, la position des
femmes dans la socit, lintgration des travailleurs trangers, le
problme du dopage des sportifs, etc. Lintrt des individus tant fragment et concentr sur un problme particulier, la somme des intrts
individuels se dsengage de la socit dans son ensemble.
Nos systmes politiques ne savent plus rpondre aux besoins
densemble, nous navons plus notre disposition de modles capables
de rsoudre les problmes actuels. Nous voyons des lecteurs qui votent
droite, puis gauche, qui revotent droite puis de nouveau gauche,
pour finir par ne plus aller aux urnes. Les partis politiques, quils soient
de gauche ou de droite, nont plus de vision densemble et, dans la
mesure o ils ont perdu cette vision stratgique et systmique, ils ne
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1. Une permission est un message puissant venant dune personne extrieure, qui nous
donne lautorisation dtre, de penser, de ressentir et dagir par rapport nous-mme,
cest--dire de vivre notre vie de manire autonome.
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CHAPITRE 3
guide, conseiller ou mentor, le coach professionnel apporte des solutions nouvelles aux problmes de notre
poque. Un coach reprsente une aide longitudinale pour perptuer lexcellence humaine et organisationnelle.
Qui a besoin dun coach dans notre socit ? Ceux qui vivent des
phases de transition ou de marasme, ceux qui ont besoin dun complment indispensable la formation, ceux aussi pour qui un bilan de
comptences ne sera pas suffisant ou qui dsirent mieux prciser leurs
objectifs et leurs stratgies tout en crant des tats psychologiques de
ressources.
Cest pourquoi le coaching, accompagnement dun responsable ou
dune quipe dans sa vie professionnelle et outil de performance
destin optimiser les ressources dune personne dans un cadre de
changement volutif , sera autant bas sur lintgrit du coach que sur
des plans ralistes dans lici et maintenant.
Le mtier de coach est en pleine expansion aujourdhui. Il continuera
grandir sans doute dans les annes venir au fur et mesure que
lintrt de la profession se fera connatre, que la place du coach se fera
comprendre et que le besoin de se faire coacher se fera ressentir.
CCOMPAGNATEUR,
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Quelques dfinitions
Un certain nombre de coachs ont men une rflexion afin de proposer
leur dfinition du coaching :
Le coaching cest laccompagnement dune personne partir de
ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et
de ses savoir-faire (dfinition de la Socit franaise de coaching SF
Coach).
On appelle coaching laccompagnement dun responsable ou dune
quipe dans leur vie professionnelle.
Le coaching, sappliquant aussi bien lindividu qu une quipe, est
souvent appel team-building dans le cas dune quipe. Lattitude que
suppose le coaching est lattitude commune du manager ou du consultant qui considre la personne, ou lquipe accompagne, la fois dans
son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train
de se raliser.
Cette approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des
comportements, des comptences et des procdures (dfinition de
Vincent Lenhardt, in Les Responsables porteurs de sens, Insep ditions,
1991).
Le coaching est une vraie comptence, un art pourrait-on dire et il
ne rvle pleinement son immense potentiel que sil est pratiqu avec
une profondeur et une finesse qui ne sacquirent quau prix dune
longue exprience (dfinition de John Whitmore, in Coaching,
Laurent du Mesnil diteur, 1998).
Avoir un mentor est associ aux expriences de la vie qui sont des
temps de commencement, de dbat, dinitiation, dapprentissage,
tandis que devenir mentor prsuppose de la maturit, une intgration
des connaissances, des savoir-faire et des savoir-tre, accompagn dun
sentiment de comptence. Devenir mentor sinscrit dans le temps de la
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devait durer vingt ans, il confia lducation de son fils Tlmaque son
ami Mentor. Mentor navait pas comme rle de prendre la place du
pre, mais daccompagner Tlmaque pour quil devienne adulte.
Mentor avait comme tche de lui montrer la voie, dtre l quand Tlmaque en avait besoin. En lui donnant de la stabilit, en jouant auprs
de lui le rle de guide et de conseiller sage et expriment, Mentor
devait lui assurer la continuit dont il avait besoin dans la vie.
Aujourdhui, son nom est devenu synonyme de son rle : on dit bien
parfois mentor pour dsigner un coach .
Pour Ulysse, le mot mentor signifiait lami qui je peux faire
confiance . Quand Athna voulut venir en aide Ulysse pour lui
donner sa protection, cest sous les traits de Mentor quelle lui apparut
dans son sommeil.
Avec le temps, le nom de Mentor, en perdant sa majuscule, est
devenu un nom familier, un substantif dsignant un rle particulier,
celui de tuteur, de parrain, de guide, de matre, de conseiller.
On utilise parfois ce terme dans les entreprises. Nous avons choisi,
quant nous, dutiliser le terme de coach la place de mentor,
parce quil est moins formel, peut-tre moins prtentieux, moins
connot et parce que ce mot est connu dans le monde de lentreprise.
Comme nous lavons dj signal, le coaching ou le mentoring se
pratique dans les entreprises, de faon informelle, depuis trs longtemps.
Le coach est, avant tout, un accompagnateur . Il nest ni consultant, ni formateur, cest un gnraliste humain. Il na pas de talents
particuliers, il ne rpare pas les choses comme un mcanicien, il na pas
de rponses toutes faites. Nous ne pouvons pas prtendre tre coach
dans une entreprise pendant un sminaire de trois jours, par exemple,
en prvoyant de ne plus y remettre les pieds pour jouer ce rle.
Un coach a une certaine permanence dans la vie de lentreprise et
des personnes quil accompagne. Il prte attention aux flux, aux
processus, aux systmes. Il aide rguler linformation, de manire
amener les entreprises, comme nous le verrons dans le cycle de changement, en phase plateau, une priode de succs durable. Il aide
grer le changement, apprcier et maintenir la russite de manire
avoir une stabilit long terme. Il renforce le pouvoir, la puissance et
le leadership.
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1. La rsilience en physique est laptitude dun corps rsister au choc. Dans un sens
psychologique, ce terme dsigne notre capacit de russir vivre et nous dvelopper
positivement, en dpit de ladversit.
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1. Frederic M. Hudson, Ph. D., est le prsident du Hudson Institute Santa Barbara en
Californie. Philosophe et pdagogue, il a fond le Fielding Institute dont il est lancien
prsident. Reconnu comme expert dans le dveloppement de ladulte, il travaille
comme formateur, coach et consultant et a t dsign master coach par lICF
(International Coach Federation) en 1999. Il a crit plusieurs livres dont les titres se
trouvent dans la bibliographie de cet ouvrage.
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celui-ci et de son exprience. Un coach ne gre pas des systmes et il ne fonctionne pas non plus comme un leader charismatique, il modlise des chemins et invente des voies pour relier le pass au futur. Les coachs et les mentors
sont lis lhumanit tout entire. Ils choisissent des modles spcifiques
pour tendre la culture, les familles, les systmes de travail, les communauts
et ils veulent laisser un message1.
En fait, cette citation signifie que, pour tre coach, pour tre un professionnel du coaching, nous avons besoin dintgrer le coaching dans tous
nos domaines de vie. Nous avons besoin de comprendre les cartes et les
modles que nous utilisons de lintrieur.
Pour cela, nous devons nous les appliquer et les mettre profit dans
notre propre vie. Pour apprcier pleinement le coaching, pour en
dcouvrir son intrt et son utilit, il est ncessaire de le vivre soi-mme.
Il ne sagit pas simplement de prescrire ou denseigner le coaching
aux autres ; il faut intgrer la dmarche dans sa vie. Nous avons besoin
de nous permettre dtre authentiques et rellement nous-mmes, dans
notre travail, auprs des personnes et des groupes avec qui nous
travaillons, comme dans notre vie personnelle. Nous avons besoin aussi,
comme chacun, dutiliser notre propre radar et notre propre gyroscope.
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1. Et cela, bien quun des auteurs (JT) soit Amricain. En effet, nous avons trouv quil
tait adquat de rflchir sur le plan europen pour trouver une dmarche qui
convienne aux personnes que nous avons accompagnes.
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CHAPITRE 4
VOIR CONSCIENCE des rles que nous jouons dans la vie nous aide
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Lenrichissement de la conscience
Le coaching doit permettre aux personnes de devenir de plus en plus
conscientes de qui elles sont et de qui elles ne sont pas, ou ne sont plus.
De la mme manire quune bonne gestion de nos domaines de vie1
nous permet de varier nos rles sociaux et daccder diverses identits
de rle, nous avons besoin de savoir quelles sont les identits de rles
qui sont dactualit pour nous, celles que nous remplissons et qui nous
remplissent en retour et celles qui sont primes, qui nont plus de
raison dtre. Nous devons donc apprendre le lcher prise par rapport
ce qui nest plus dactualit, ce qui ne nous convient plus. Nous
devons apprendre dsapprendre les anciennes habitudes et, au
contraire, accepter, accueillir les nouvelles identits de rle qui se
prsentent maintenant.
Prenons un exemple : Pierre est ingnieur informatique, membre
dune quipe dont la mission est lavant-vente. Pierre, ingnieur avantvente brillant, russit bien dans son mtier. Remarqu par son manager,
celui-ci dcide de le nommer responsable de lquipe laquelle il appartient. Pierre doit dsapprendre le rle de membre de cette quipe, pour
accepter son nouveau rle, chef de cette quipe.
Nous pourrions ainsi multiplier les exemples, car tout passage dune
fonction une autre implique un changement didentit de rle. Une
conscience aigu de nos identits de rle est de grande valeur pour la
russite de notre vie.
Le rle du coach est daider ses clients sveiller, de les inviter
prendre conscience de qui ils sont et des rles rels quils endossent ce
moment de leur vie pour les accompagner dans le voyage quils font
dans le monde, afin de les guider vers latteinte de leurs objectifs. Son
rle est de les accompagner galement dans leur voyage intrieur, lorsque le moment est venu de quitter certaines identits de rle, pour en
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apprendre de nouvelles et de les aider reconsidrer leurs valeurs, cest-dire, discerner ce qui est vritablement important pour eux au fil de
leur vie.
Lapprentissage du dveloppement
Le coaching nous permet dapprendre nous dvelopper notre
propre rythme. Au fur et mesure de notre volution et selon notre
ge, nous avons besoin dapprendre et dapprcier les diffrentes tapes
du dveloppement de ladulte. Ce que nous voulions vingt ans est
rarement ce que nous voulons quarante. Nous devons apprendre
vivre dans le prsent, tout en ayant conscience de notre avenir.
Lapprentissage du dveloppement de ladulte consiste savoir o et
qui nous sommes maintenant, qui nous serons dans le futur et quels
sont nos objectifs pour les cinq, dix, quinze ans venir. Cette position
est une position mature, nous devons largir la conscience de notre
identit, pour nous canaliser dans la direction qui est la ntre, avoir le
sentiment dtre nous-mmes, dtre en congruence avec notre environnement actuel. Cette prise de conscience est enracine dans nos
valeurs et nos attitudes.
Comme nous le disions prcdemment, un individu a besoin de
coaching, lorsquil se sent perdu et fragment. Le coaching rpond aux
besoins qui se prsentent lorsquune personne ne sait plus trs bien qui
elle est, o elle en est, quelle direction prendre ; le coaching est une aide
approprie quand une personne a perdu le fil conducteur de sa vie et le
sens quelle lui donnait jusqualors, lorsque ses projets professionnel et
personnel font dfaut. La tche dun coach est alors de laider se
reconstruire, retrouver ses marques et sorienter pour quil puisse
apprendre se rapproprier et utiliser son radar et son gyroscope
nouveau.
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leurs propres valeurs, cest aussi essentiel pour les autres membres dune
organisation de pouvoir se dterminer. La tche du coach est de leur
apprendre intrioriser leurs valeurs, crer leurs propres paradigmes
et sorienter dans une direction spcifique et consciente. Pour quune
organisation puisse continuer se dvelopper, spanouir, les personnes clefs dans les postes clefs doivent savoir pourquoi elles font ce
quelles font.
Ces personnes dcident des orientations et des stratgies de lentreprise et pour cela elles doivent tre en accord avec elles-mmes, avoir
rsolu leurs contradictions, avoir trouv leur propre quilibre de vie.
Les managers nont quun besoin secondaire de solutions, ils ont,
avant tout, besoin de vision, de donner un sens leurs actions, dtre en
accord avec leurs valeurs car nous pouvons rappeler de manire quelque
peu lapidaire le clbre constat de certains consultants : ds quune
solution est trouve et applique, elle est dj obsolte.
Bien sr, ce qui est valable pour les responsables dentreprise lest
galement pour chacun dentre nous, car nous sommes tous responsables de notre vie et de la cohrence de nos actions.
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37
Dans toutes les situations dentreprise, le coach apporte aux responsables une capacit de prendre de la distance, ne pas regarder la route
le nez sur le guidon . Le fait de prendre le temps de lanalyse et de la
rflexion, de mettre au jour autant les objectifs de lentreprise que leurs
objectifs propres, de mesurer le niveau de cohrence entre les deux, de
tenir compte de la dimension complexe et paradoxale des responsabilits quils ont assumer permet aux responsables de fonctionner de
faon adquate et ajuste.
Il est important de prparer les managers, les quipes, les organisations devenir autonomes, visionnaires, avoir des comportements
dintrapreneurs et dentrepreneurs. Le rle du coach est de transformer
des organisations rigides, pyramidales, formelles, en rseaux dapprentissage informels, de gnrer des individus autonomes, qui savent se
motiver tout seuls. Les coachs renforcent lautonomie, la maturit, la
confiance et la prise de risques. Ils aident les organisations dans lesquelles ils interviennent devenir plus puissantes et plus visionnaires.
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veills, plus excits par les perspectives que nous offre lavenir ; il aide vivre avec plus
doptimisme et plus despoir pour accueillir le futur. Dans ce cadre-l,
dans cet tat desprit, nous pourrons alors crer le futur que nous dsirons.
Trop peu dentre nous matrisent rellement leur futur. Nous le
subissons en ragissant aux vnements au coup par coup, sans avoir
une vision de lensemble et sans prendre en charge la cration de notre
avenir. Nous laissons cette tche aux autres, en esprant quils le feront
bien notre place, dans la mesure o nous doutons de nous-mmes.
Nanmoins, en rendant les autres responsables de notre vie, nous devenons dmotivs, cyniques, effrays et pessimistes.
Le coaching nous fournit une aide pour rester alertes, aux aguets,
pour donner un sens notre propre futur et crer un avenir meilleur.
Grce au coaching, nous pouvons ne pas nous contenter de ragir
notre prsent. Le coach facilite le dveloppement individuel de la capacit de prvoir et daiguiser lesprit dentreprise. Il nous montre
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CHAPITRE 5
LA DATE daujourdhui, quatre formes de coaching sont reconnues et proposes : le coaching dintgration, le coaching de
performance, le coaching de croissance et le coaching de maintenance. Ces quatre formes de coaching que nous allons expliciter dans ce
chapitre rpondent des besoins particuliers, visent des buts diffrents
et ncessitent des moyens de mesure spcifiques pour valuer leur efficacit. En fonction de la demande et de la problmatique du coach, ces
quatre formes de coaching peuvent : soit concider dans le temps dune
manire cohrente et harmonieuse, soit se succder dans une dmarche
qui accompagne le coach travers le temps. Or, seule lutilisation dun
modle inclusif et global de coaching, un modle qui tient compte de la
personne dans son ensemble, permet cet accompagnement adapt.
Le modle du Renouveau de la vie adulte reprsente le modle de
coaching de croissance par excellence et cest ce titre quil intgre les
dmarches du coaching dintgration, de performance et de maintenance. Cela lui permet de servir galement avec autant de facilit et de
pertinence pour raliser le coaching selon les diffrents modes qui sont
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Le coaching de performance :
reprendre contact avec ses ressources et ses comptences
Cette forme de coaching permet daccompagner une personne qui
exerce dj sa fonction, mais qui vit des difficult.
Le coach a fait la preuve de sa performance mais, pour des raisons
que son manager ne connat pas toujours (ou, en tout cas, quil prfre
ne pas sexpliquer), le futur coach nest plus en contact avec ses
ressources, il ne ralise plus ses objectifs, il ne gre plus les conflits au
sein de son quipe : en rsum, il est visiblement dmotiv. La comptence dj prouve nest pas mise en doute, mais quelque chose que
le manager ne sait ni ncessairement cerner, ni srement traiter, fait
que la personne en question ne fait plus preuve de son savoir-faire.
Cela peut tre d de lusure dans la fonction, une nouvelle politique de lentreprise avec laquelle le coach se trouve en dsaccord, un
renouvellement des membres de son quipe. La situation actuelle peut
tre lie une difficult grer et intgrer de nouvelles recrues, ou, et
ce nest pas chose rare, des difficults personnelles suffisamment
stressantes pour que le coach ait perdu pied en dcrochant de son
rle.
Comme nous le verrons lorsquil sera question du modle disciplinaire, cette personne se trouve visiblement en phase marasme. Louverture et lcoute offertes par une relation de coaching permettent de
mettre au jour le (ou les) vcu(s) pour gnrer des options de prise en
charge et pour remdier aux difficults rencontres, ceci seffectuant
gnralement en un nombre de sance rduit (en moyenne une
dizaine).
Faire que le coach entre de nouveau en contact avec lui-mme et
reprenne la pleine possession de ses ressources et de ses comptences en
retrouvant sa motivation telle est la vise de cette forme de coaching. Il
43
peut arriver, bien sr, dans les cas de stress externe, que le coach
dcouvre quil prfre quitter lentreprise. Dans ce cas, grce laccompagnement de coaching, son dpart se passe bien et la sparation se fait
au sein dune relation gagnant-gagnant.
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le coach pour que cette transition soit positive, dynamisante et enrichissante. Le coach saura aider le coach donner un nouveau sens sa
vie, un sens qui lui permettra de continuer se dvelopper son rythme
et faire en sorte que ce moment de transition devienne une ressource
pour sa vie future.
Le coaching de maintenance :
maintenir et enrichir la phase plateau
Le coaching de maintenance est malheureusement, lheure actuelle, la
forme de coaching la moins demande. En effet, il nest pas encore
inscrit dans nos habitudes de faire appel une aide extrieure lorsque
tout va bien.
Nanmoins, cette forme de coaching existe et se trouve demande
gnralement de la manire suivante : Tout va bien. Mon boulot est
super, mes russites sont probantes, ma vie personnelle et familiale est
quilibre. Je fais appel vous, coach, pour maider faire que cela
continue. Lindividu, lquipe ou lentreprise, se trouve dans une
phase que nous nommons la phase plateau et sait, gnralement,
grce son exprience antrieure que sil ne maintient pas un certain
degr de vigilance cet tat de grce, cette situation de bien-tre, ne
durera pas. Il reconnat que ses efforts, sa rflexion et sa recherche
doivent porter sur le prventif, car il na pas besoin dattendre daller
mal pour aller bien.
La question suivante est alors pose : Comment maintenir et enrichir la phase plateau ? Si bon nombre de coachs se trouvent compltement dmunis devant une telle demande, cela provient du fait que,
dune part elle est peu habituelle, et que dautre part leur formation de
coach a surtout port sur laspect curatif de la dmarche. Toutefois, la
demande du coaching de maintenance devient de plus en plus
frquente de la part des entreprises et des individus qui ont dj une
exprience du coaching curatif et il faut savoir y rpondre. Un coach
form au coaching de maintenance saura comment aider son coach
non seulement maintenir, mais galement enrichir sa phase plateau .
Il pourra aider son coach dvelopper sa crativit pour la mettre au
service de sa vie constamment renouvele, se former en permanence,
acqurir sans cesse de nouvelles capacits, enrichir ses identits de
rle et ses domaines de vie, tre en perptuelle mutation, rester
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Le coaching en entreprise :
le domaine privilgi dintervention des coachs
Les entreprises, les organisations et les administrations reprsentent les
domaines privilgis dintervention des coachs pour deux raisons : la
premire, est que ces systmes-l, sont ceux o lon a le plus besoin de
coachs ; la seconde, est que les entreprises sont la fois les mieux informes sur ce que peut leur apporter un intervenant externe et les mieux
places pour constater que la formation et le conseil ne suffisent plus
pour rpondre aux besoins des managers.
De ce fait, il est important de bien distinguer le conseil de la formation et du coaching. En gnral, le conseil et la formation sinscrivent
dans des actions brves, cibles et trs spcifiques, alors que le coaching
sinscrit dans la dure et poursuit dautres finalits. La dure plus longue
dune intervention de coaching ne signifie pas quelle revienne plus
chre lentreprise quune action de formation ou de conseil. Dans une
action de coaching, le coach ne passe pas normment de temps dans
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lentreprise avec son coach mais le laps de temps sur lequel laction se
droule est plus long.
Le coaching dun manager comprend entre dix et vingt sances,
dune dure moyenne de deux heures. raison dune sance toutes les
trois semaines en moyenne, en enlevant le temps des vacances, le coach
suivra son client pendant un deux ans. Les entreprises ntant pas
habitues prendre des engagements sur des priodes aussi longues, il
est habituel de ngocier le contrat en fixant le nombre de sances. Les
sances seront ensuite tales travers le temps, en fonction des besoins
de la personne coache pour lui permettre de trouver la meilleure utilisation des sances dont elle dispose.
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avons juste besoin de savoir que notre coach est l, quil est disponible
au cas o nous aurions besoin de lui.
Encore une fois, un coach nest ni un conseil, ni un formateur, ni un
psychothrapeute, son rle est de guider son coach vers lavenir de son
propre choix, en vrifiant avec lui que le futur quil se propose de crer
va le satisfaire.
Le coaching, cest fondamentalement un travail de dveloppement ;
la proccupation de ce type de dmarche nest pas tant le changement
que le dveloppement de la personne. ce titre, le coaching est orient
vers lestime et la ralisation de soi.
Quand nous remarquons des changements dans notre vie auxquels
nous avons du mal faire face, quand nous commenons grer les
insatisfactions, cest un signe quil y a un changement problmatique
qui a cr un dsquilibre dans nos domaines de vie. Nous sommes
invits ouvrir un nouveau chapitre de notre vie, puisque nous vivons
des changements dans nos valeurs. Nous devons nous prparer exprimenter le changement et le renouveau de notre vie adulte.
Dans ces moments-l de notre vie, nous pouvons vivre de grandes
difficults, rencontrer de nombreux obstacles, autant externes quinternes. Nous sommes confronts notre rsistance au changement et la
peur du lendemain. Parfois, nous avons besoin de connaissances
nouvelles, de nouveaux savoirs et de savoir-faire. Il importe que notre
coach sache distinguer ce qui est de son domaine et ce qui ne lest pas
pour quil puisse, si besoin est, nous inviter consulter un autre professionnel de la relation daide ou suivre une formation, sans que lui, ne
quitte son rle de coach pour en endosser un autre ne serait-ce que
provisoirement. Il est prfrable quil propose dautres professionnels
son client pour rpondre ses autres besoins.
Un coach doit garder lesprit quil travaille sur le prsent et le futur
de son client car son premier rle est de laider crer sa vie future : une
vie ancre dans ses valeurs, une vie qui reprsente la ralisation de luimme et qui lui permette dtre rellement lui-mme ce moment-l
de sa vie.
Quels que soient la forme, le type ou le mode de coaching engags,
que ce soit un coaching dintgration, de croissance, de performance ou
de maintenance, que les sances aient lieu en individuel, en couple, en
groupe ou en quipe, quil sagisse dune personne lintrieur dun
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PARTIE 2
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Lacquisition et la pratique de ces deux modles permettent de transformer lacte de coaching en une uvre dart.
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Ces tches et principes sont vhiculs et instruments par lutilisation des sept cartes du modle de coaching du Dj que nous avons
dcrites dans le dtail dans notre prcdent ouvrage, Construire sa vie
adulte. Nous rappelons ces cartes de nouveau dans le prochain chapitre en les prsentant de manire moins formelle et en insistant surtout
sur la manire dont il convient de sen servir dans une action de
coaching.
En matrisant le savoir reprsent par les sept cartes du Renouveau de la vie adulte, la base thorique du modle du coaching du Dj,
et complt par les trois comptences du coach observer, accompagner et autonomiser qui crent le modle D , le coach peut en
permanence faire le point, situer son client sur sa trajectoire et permettre celui-ci de se situer. Chacun, coach et coach saura o en est le
client aujourdhui par rapport son projet/plan de vie, les tapes quil
lui reste parcourir pour le finaliser et pour le raliser.
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62
Afin de faciliter lacquisition du modle D , nous vous prsenterons, dans le prochain chapitre, les sept cartes du modle du Renouveau
de la vie adulte.
C1
Coach
C2
Modle D
Les 7 cartes
du Renouveau
de la vie adulte
compltes par
les trois comptences
du coach :
Observer
Accompagner
Autonomiser
C3
Modle R
C4
C5
SujetCoach
Les comptences
relationnelles
C6
C7
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CHAPITRE 6
E MODLE
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66
Moi
67
Votre vie personnelle est dfinie par les directives de la socit qui
vous entoure.
Ce principe affirmait que chacun dentre nous devait avant tout se
conformer et rpondre aux directives et aux normes de son environnement socioculturel.
De ce point de vue, notre manire de vivre et nos projets de vie nous
sont dicts par les diffrents composants de notre environnement et de
notre entourage : la famille, les amis, le mtier, la commune, etc.
Daprs ce principe, la premire rgle dun honnte homme est
dtre conforme et de suivre les conseils des systmes qui lentourent et
auxquels il participe : le systme familial, les autorits officielles, les
enseignants, les instances religieuses, les organisations professionnelles,
le gouvernement. Ces instances qui nous encadrent nous dictent une
conduite tenir dans notre vie car elles sont censes tre mieux qualifies que nous pour savoir ce qui est bon pour nous. Le conseil offert
par ce principe de vie est : Pour vivre une vie honnte et scurisante,
contentez-vous de faire ce que lon vous dit de faire.
Deuxime ancien principe : le principe linaire
le succs
ire
la scurit
in
el
cip
in
Pr
68
Comme pour les autres principes, nous vous le prsentons dabord par
un schma (figure 4).
colier
tudiant
Employ salari
Retrait
Courbe dapprentissage
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20 ans
30 ans
40 ans
50 ans
60 ans
70
cause des changements rapides rcents, ladhsion ces anciens principes est devenue problmatique. En effet, tout se passe comme si
lchafaudage de structures mentales, intellectuelles, culturelles et
normatives, qui a si bien fonctionn pour les gnrations prcdentes,
stait transform aujourdhui en un tuteur contraignant, un appareil
orthopdique qui interdirait tout autre mouvement que ceux pour
lesquels il avait t conu.
Chercher, notre poque, vivre selon ces anciens principes, cest,
coup sr, prendre un abonnement pour une vie insatisfaisante.
Ce que nous devons apprendre, daujourdhui, ce nest pas changer
une fois de temps en temps en raction notre environnement pour
nous y adapter, mais gnrer des comportements et des attitudes
mentales qui nous permettent de devancer le changement pour devenir
des leaders.
Le plus difficile nest pas de changer, mais de savoir changer. Nous
devons cesser davoir le comportement dun bernard-lermite qui passe
de coquille en coquille, en vivant des crises, pleines de peurs et de risques
dues ses dmnagements successifs. la rigidit de ce type de rponse,
au changement qui consiste subir et se contenter de voir comment
pallier les inconvnients, substituons une attitude mentale de souplesse,
de flexibilit, la seule qui permette de suivre, voire de prcder, la rapide
cadence de changement de notre poque, ce que nous devons tre pour
rester leaders du changement, contemporains du futur.
Par nature, en effet, si nous voulons vivre une vie pleine et heureuse
et nous prserver de la stagnation, nous devons apprendre modifier en
permanence nos prmisses et gnrer de nouveaux principes. Toute
stagnation est fatale notre volution, et en plus elle reprsente, un
retour illusoire vers lancien. La recherche de linnovation, du progrs,
de la conqute, doit prendre le pas sur le conservatisme, la rptition et
une recherche vaine de scurit absolue.
71
Notre plus grand dfi aujourdhui est de nous engager dans la vie, en
acceptant le changement permanent, autant dans notre vie personnelle
que professionnelle. Nous devons faire ntre cette phrase dHraclite :
Il ny a rien de permanent, except le changement. Les quatre
nouveaux principes qui suivent forment un nouveau paradigme et nous
offrent le moyen de relever ce dfi.
Moi
Ce principe met en exergue limportance de notre sentiment identitaire, le sentiment dtre soi. Lorsque la base de notre scurit provient
dune source interne, nous sommes en mesure de connatre et rester
fidle nos valeurs qui conduisent leur tour nos objectifs et soustendent notre projet de vie. Pour russir notre poque, nous devons
avoir un projet de vie qui prenne appui sur nos valeurs fondamentales.
Les diffrentes identits de rle que nous sommes amens exercer dans
nos divers domaines de vie sont le reflet de notre moi profond, de notre
identit intgre. Nous devons apprendre rester fixs sur notre but,
respecter nos valeurs et faire en sorte de pouvoir le vivre dans nos actes
72
quotidiens. Grons notre vie en tenant compte avant tout de ce qui est
important pour nous.
Chacun de nous est dpositaire dune mission. Donnons-nous les
moyens de raliser notre mission et prenons pleinement la responsabilit de son accomplissement.
Deuxime nouveau principe, le principe de lautorenouvellement
u
oq
r
Le
so
id
ch
Stable orient
Travail extrieur
Accomplissement
ant
Le
s
n
se
ior
Le
s
is
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s
as
Le
so
i in
t
Instable dsorient
Travail intrieur
Renouvellement
oi
h
oi
p
73
tudiant
Employ salari
Retrait
Courbe dapprentissage
Vous napprendrez pas tout ce que vous avez besoin dapprendre une
fois pour toutes. Appuyez-vous sur votre sentiment didentit pour
apprendre apprendre et aussi dsapprendre et apprendre
nouveau.
Ce principe nous fournit un bon moyen pour nous tenir veills
pendant toutes nos annes adultes. Quand nous nous engageons de
manire permanente apprendre, apprendre apprendre et aussi
dsapprendre, nous restons ouverts et disponibles au monde et aux
personnes qui nous entourent. Disposer tout moment de connaissances et dinformations nouvelles, nous permet de comprendre comment le
monde change et dacqurir des moyens pour intgrer ces changements.
Cependant, nous devons rester conscients que nous recevons quotidiennement une masse dinformations dmesures par rapport ce que
nous sommes capables de traiter. Un seul exemplaire du Monde
contient plus dinformations que ne pouvait en obtenir en un an un
homme cultiv du sicle dernier. Le projet de tout lire et de tout savoir
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20 ans
Valle
Sommet
30 ans
Valle
Sommet
40 ans
Valle
Sommet
50 ans
Valle
Aujourdhui
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76
77
78
soient la phase dans laquelle nous nous trouvons et le type de changement qui se prpare.
Phase 1
Alignement
Phase 4
Rintgration
Le Moi
congruent
Haute nergie
Gagnant
Le Moi
mcontent
Dfensif
Pig
Le Moi
passionn
Cratif, joueur
Apprendre
Exprimenter
Le Moi
intrioris
Sparation
Cicatrisation
Croissance
Phase 2
Dsynchronisation
Phase 3
Dsengagement
Cest la phase la plus active dun chapitre de vie. Quand nous ralisons
notre rve, nous sommes en confiance, participatifs, conduits par des
valeurs gagnantes. En ralisant notre rve, nous arrivons une phase
plateau, cest le moment o nous savourons la russite et le bien-tre.
Nous nous sentons en harmonie, optimistes et dtermins. Bien sr
cest la phase dans laquelle 99,99 % dentre nous prfrent se trouver
pour passer toute notre vie, celle qui est cense durer ternellement, du
moins daprs les anciens principes. Mais ce nest jamais ainsi que les
choses se passent.
Tt ou tard, a se gte, comme si le sel avait perdu de son got. Nous
nous sentons dsynchroniss, nous commenons manquer dnergie.
Le rve est en train de se transformer en cauchemar. Nous amorons la
phase 2.
79
Cest une phase creuse, basse, nous avons le sentiment dtre pigs,
coincs. Notre vie est devenue routinire, sans saveur. Nous sommes
dmotivs, ngatifs. Nous nous sentons coincs dans les domaines et les
activits qui taient censs nous combler, auxquels nous avions cru.
Nous essayons de rsister au changement, parce que nous ne voyons
pas ce que nous pourrions faire pour que les choses samliorent.
Malheureusement, nous avons tendance rester trop longtemps dans
cette phase 2, parce que nous nous sentons victimes de forces qui nous
dpassent et nous paralysent.
En vrit, nous ne sommes vritablement ni coincs ni pigs. Nous
avons deux choix. Deux voies souvrent nous : soit nous faisons une
transition de type 1, cest--dire nous amliorons notre scnario actuel,
nous ramnageons le chapitre de vie que nous vivons actuellement, soit
nous faisons une transition de type 2 en abandonnant ce chapitre-ci
pour nous ouvrir vers un chapitre totalement nouveau.
La phase intermdiaire : la transition de type 1
Dans la grande majorit des cas, lorsque nous sommes fatigus de nous
plaindre, de nous attrister sur notre pauvre sort, quand nous en avons
assez du marasme, nous essayons de rparer les choses pour les remettre
en tat.
Pour cela, nous cherchons faire ce qui, pensons-nous, va nous
permettre de rgler la situation actuelle et nous redonner le niveau de
confort de la phase 1. Cela est, somme toute, lgitime. Car, puisque nous
avons tellement investi dnergie pour crer et raliser ce chapitre de vie,
pourquoi ne pas tenter de le restaurer ? Pour cela, nous trions, nous
distinguons ce qui est, nos yeux, positif de ce que nous estimons
ngatif ; nous renforons les identits de rle qui nous apportent de la
joie et minimisons, et mme quand cela est possible abandonnons, les
rles si fortement consommateurs dnergie quils ne nous apportent que
des dsagrments. Nous pouvons, dans le mme tat desprit, changer de
job, dentreprise, dmnager pour aller vivre en province, ou au
contraire, pour monter Paris ou aller dans une autre grande ville. Une
transition de type 1 peut mme nous amener divorcer. Bien que ces
changements soient, pour la plupart dentre nous, considrs comme
importants, tant que nous navons pas chang de principes, de prmisses,
80
tant que nous navons pas chang de valeurs, il ne sagit que dune chirurgie mineure, dun changement de type 1, pour voquer la typologie de
changement de lcole de Palo Alto1. Nous sommes toujours dans le
mme chapitre de vie.
En revanche, si nous en sommes notre deuxime ou troisime minitransition et quau bout de quelques mois nous avons de nouveau limpression de revivre le marasme, alors une transition de type 1 ne suffira
pas. Nous devons envisager une transition de type 2 et passer la phase 3.
En entrant dans cette phase, nous nous dtachons du prcdent chapitre de vie qui ne fonctionnait plus. La phase cocooning est une phase
pendant laquelle nous prenons du temps pour nous ; cest le moment
o nous entrons en contact avec nos motions et nos sentiments les plus
profonds.
Cest une sorte de repli sur nous-mmes qui nous permet de gurir,
de rflchir et de trouver de nouvelles directions pour le prochain
chapitre de notre vie. Cette phase commence lorsque nous disons
adieu notre ancien chapitre de vie. Lorsque nous sommes dans le
cocooning, nous reconsidrons notre vie, nous rflchissons, nous
entamons beaucoup de discussions avec nous-mmes, qui nous aident
contacter nos vraies valeurs et nos sentiments authentiques. Certains
dentre nous peuvent se sentir trs mal au dbut de cette phase, surtout
ceux qui ont toujours t trs actifs. Notre entourage nous encourage
rarement vivre positivement cette phase ; au contraire, il peut avoir
tendance nous pousser pour nous encourager en sortir le plus vite
possible.
Toutefois, nous navons pas besoin de nous arrter de vivre lorsque
nous cocoonons, mme si nous avons moins dnergie pour exercer nos
diffrents rles. Ce dont nous avons besoin, cest dun maximum de
temps pour nous, de priodes de calme, de solitude et de retrait. En
nous accordant cela, nous apprenons prendre soin de nous, refaire
connaissance avec nous-mmes. Au bout de quelque temps, nous nous
1. Les chercheurs de lcole de Palo Alto voquent deux types de changement dans leurs
travaux. Le premier, le changement de type 1, intervient au sein dun systme donn
sans que celui-ci en soit chang ; le second, le changement de type 2, a un impact plus
tendu. Il affecte le systme tout entier, lorsquil se produit et le transforme jamais.
81
Tous les systmes vivants passent par ces quatre phases de changement.
Tout systme vivant volue par cycle plus ou moins discontinu.
Comme toutes les autres cartes du modle, cette carte sapplique autant
aux individus quaux quipes et aux organisations.
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tape 3
PHASE PLATEAU
tape 4
GRER LE
MARASME
tape 2
LANCER
Le soi
hroque
Phase I
Alignement
Le soi
dsenchant
Phase II
Dsynchronisation
tape 1
RVER/PLANIFIER
tape 5
TRIER
Phase IV
Rintgration
Le soi
renouvell
Phase III
Dsengagement
tape 10
EXPRIMENTER
tape 9
SE RENOUVELER
tape 8
COCOONER
Le soi
intrioris
Une transition : pris dans une reconstruction interne, vous vous orientez
vers les options futures.
Maintenez ce qui est valable pour vous, ce qui vous aide grandir et
assumer avec plnitude vos diffrentes identits de rle. Ne rejetez pas
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tout en bloc, chaque exprience de vie nous apporte des choses positives, sachez conserver intacts ces bons moments, ils seront une aide
prcieuse pour votre vie venir.
Relchez
Bouger, cest le rsultat naturel lorsque vous maintenez, relchez, entreprenez au bon moment et au bon endroit. De nouveaux chemins
souvrent vous qui ne demandent qu tres explors. Rvez votre vie
et vivez votre rve.
84
85
Pouvoir personnel
Recherche
de sens
Accomplissement
Intimit
Jeu et crativit
Compassion et contribution
Nos valeurs nous indiquent pourquoi nous avons choisi la route que
nous avons prise, pourquoi nous avons entrepris ce voyage. Elles constituent la fois une carte et une boussole. Chacune des valeurs est lie
un chapitre de notre vie. Chaque chapitre est galement domin, des
degrs diffrents par trois valeurs majeures. Il est essentiel de connatre
les trois valeurs dominantes chaque moment de notre vie pour
comprendre et apprcier nos motivations.
Le pouvoir personnel
Le pouvoir personnel est synonyme daffirmation de soi. Cette
valeur nous invite la ralisation de nous-mmes et au dsir doccuper notre place dans le monde, davoir notre place au soleil. Quand
nous exprimentons cette valeur, nous avons envie dtre efficaces,
nous avons beaucoup dnergie, nous nous fixons des objectifs que
nous ralisons.
Nous prenons notre place dans notre environnement professionnel et
interagissons avec les autres depuis la place qui nous revient, daprs
nous, de droit. Lestime de soi, le leadership, la coopration sont
galement importants dans notre vision des choses.
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Laccomplissement
La deuxime valeur, laccomplissement, correspond notre dsir de
russite. Motivs par cette valeur, nous voulons raliser nos objectifs et
reconnaissons le rle que jouent les autres dans la ralisation de nos
projets.
Anims par cette valeur, nous souhaitons tablir des buts et les atteindre en tant reconnus pour notre participation.
Lintimit
Quand cette valeur est dominante, nous sommes orients vers les
autres, et la relation que nous entretenons avec eux. tre intime dans
tous les types de relations que nous avons : en tant quami, parent,
collgue, conjoint, voil lessentiel.
Bien entendu, il y a autant de faons dtre intime que de personnes
au monde, mais, en rponse cette valeur, ce que chacun souhaite crer
cest une manire adquate dtre avec les autres pour tre plus proche,
plus authentique, plus personnel.
Notre but est de prendre et de donner du plaisir dans la relation
lautre.
Le jeu et la crativit
Le jeu est une occupation qui na dautre but, en soi, que celui de jouer.
Lactivit, elle, tend vers un but prcis, mais dans lexpression de la
valeur de jeu et de crativit, nous sommes heureux de tout ce que nous
faisons qui soit cratif et innovant.
Notre action ne vise pas latteinte dun objectif prcis, en termes de
rsultat ; nous sommes la recherche du plaisir procur par le fait de
poser un acte cratif en tant que tel.
Lorsque nous sommes mus par cette valeur, nous ne faisons pas la
distinction entre travailler et jouer, entre la formation et la rcration.
Nous poursuivons tout simplement notre dsir de crer et de nous
amuser en prenant plaisir ce que nous faisons, peu importe le
rsultat.
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La recherche de sens
Cette valeur renvoie de lintrospection, la spiritualit aussi bien au
sens laque que religieux, au sens que nous recherchons attribuer la
vie. En phase avec cette valeur, nous nous posons des questions telles
que : quest-ce que jai faire dans le monde ? que signifie ma prsence
ici ?
Nous avons alors lexprience de faire partie dun ensemble plus vaste
que nous, en nous sentant relis au monde, nous recherchons le chemin
juste. Notre recherche est oriente vers la sagesse et non la connaissance.
La compassion et la contribution
La valeur de compassion et de contribution correspond une volont
de construire un monde meilleur, davoir une influence sur les systmes
qui nous environnent pour les amliorer. Cette valeur nous invite
devenir une personne entire, intgre, soucieuse dautrui et pleine de
sagesse.
Nos valeurs agissent comme une boussole qui guide notre voyage au
cours des tapes de notre vie. Nos valeurs nous indiquent ce qui compte
le plus pour nous. Elles nous aident rpondre la question : Pourquoi
est-ce que je fais ce que je suis en train de faire ? Elles donnent ainsi du
sens notre vie.
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Social
Familial
Personnel
Professionnel
Conjugal
Le domaine personnel
Le domaine personnel est le domaine de vie qui reprsente la base de
notre vie, les fondations sur lesquelles nous organisons et grons les
quatre autres domaines de vie. Nous avons besoin dtre notre meilleur
ami, notre source principale daffirmation, notre meilleur critique.
Il importe que nous apprenions investir du temps qualitatif dans ce
domaine de vie, pour nous permettre denrichir les autres domaines.
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Le domaine du couple
Sur le plan pratique, personne na suivi une formation avance sur
comment vivre en couple , pourtant voil un domaine de vie qui a
une influence considrable sur les autres domaines.
Cest celui dans lequel nous pouvons satisfaire le plus videmment et
le plus facilement nos besoins dintimit. En apprenant tre un bon
amant, un ami fidle, un confident fiable, nous apprenons tre un
soutien pour nous-mmes et pour lautre.
Le domaine de la famille
Le domaine de la famille reprsente un autre domaine complexe et
vari. tre parent est un rle trs exigeant qui demande beaucoup sur le
plan de la disponibilit, de lautorit, de lcoute et de la patience. En
mme temps, cest un rle qui volue trs rapidement. Chacun sait que
lon ne soccupe pas de la mme faon dun jeune enfant et dun
adolescent ; nous sommes constamment amens rviser nos principes
et nos attentes.
En vieillissant, ce rle slargit pour inclure celui de grand-parent,
souvent en mme temps que nous sommes conduits prendre soin de
nos propres parents vieillissants. En plus de notre famille nuclaire, il
est galement important de garder des liens de qualit avec notre famille
largie compose de nos frres, nos surs, nos oncles et tantes, nos
cousins ainsi que les membres de notre belle-famille.
Le domaine professionnel
La grande majorit des adultes passe plus de temps dans ce domaine de
vie que dans tout autre domaine. Pour cette raison, il est dautant plus
important de rflchir nos rles professionnels et de faire le point sur
nos comptences dans les diffrents rles que nous sommes amens
90
Le domaine social
Ce domaine reflte le dveloppement de nos activits au niveau social
et reprsente galement une invitation largir celles-ci. La communaut dans laquelle nous vivons contribue maintenir lquilibre dans
tous les autres domaines de vie. En tant quadulte, il nous appartient de
participer et de contribuer au maintien de cet quilibre en prenant une
part active dans les diffrentes instances communautaires.
Que ce soit en tant membre dassociations, en soutenant financirement certaines causes, en militant ou en jouant un rle actif dans la vie
politique, nous faisons ainsi partie de ceux qui font la diffrence.
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g
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Retrait
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Dmarrer
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ajoutons toujours quelque chose notre dveloppement, notre volution. En troisime lieu, elle nous permet davoir certaines informations
spcifiques sur la prochaine dcade. De cette faon, nous pouvons avoir
une ide de ce que va tre la dcade suivante avant dy tre plong
compltement.
101
N
Information
et connaissances
Comptences
spcialises
Apprentissage
adulte
Comptences
de la vie
Valeurs
et leadership
102
Deuxime question :
103
104
En tant que coach, nous nous demandons : Quest-ce qui pose question notre client, sans que cela lui pose ncessairement problme ?
quoi prte-t-il attention dans son exprience linstant ?
Dans la mesure o une prise de conscience mne une prise dcision, nous avons faire preuve de vigilance pour saisir ce qui simpose
sa perception, pour dcoder ce qui est mis en vidence par les informations quil partage avec nous et comprendre ce qui est dit et ce qui est
tu dans son discours, afin de laider prendre conscience de ce qui fait
figure au sein de son exprience actuelle.
Les huit aires de conscience sont les suivantes :
1. Les identits de rle
2. Lenvironnement
3. Les comportements
4. Les attitudes
5. Les capacits
6. Les croyances
7. Les valeurs
8. Lidentit intgre
La carte des aires de conscience est la clef de vote du modle disciplinaire, du modle D , le Renouveau de la vie adulte.
Les aires de conscience sont un systme, une reprsentation de lindividu
comme-un-tout-dans-un-environnement . Elles nous permettent de
nous reprsenter un individu (nimporte qui) qui poursuit des finalits (un
projet de vie), dans un environnement constamment changeant, en agissant
des comportements (des actions), en sorganisant (en interaction avec luimme et avec son environnement) en volution permanente, en contact
avec ses capacits, ses valeurs, ses identits de rle et qui volue, en accord
avec son identit intgre1.
1. Construire sa vie adulte : comment devenir son propre coach. Jane Turner, Bernard Hevin.
Interditions, 2000 (p. 156-157).
105
La carte des aires de conscience est un modle qui permet lobservateur, au coach, de se reprsenter la complexit des individus et de
leur vcu.
nem
iron
Env
ent
Comportements
Env
iron
nem
ent
Valeurs
Environnement
Environnement
Croyances
Identit
Intgre
Identits
de rle
Capacits
Env
iron
nem
ent
Attitudes
Env
i
r
o
nne
me
nt
106
Lenvironnement
Lenvironnement cest le milieu dans lequel nous vivons, cest un espace
de vie un instant donn dans lequel sexercent lambiance, le climat
social, latmosphre.
Lenvironnement dsigne autant ce qui nous entoure matriellement
que ce qui exerce sur nous des influences dautres ordres. Reli tous
nos domaines de vie, lenvironnement nous invite endosser telle ou
telle identit de rle. Il reprsente aussi notre milieu dappartenance
intellectuelle, morale, sociale et affective, en agissant sur nous en mme
temps que nous agissons sur lui.
Les comportements
Nos comportements regroupent lensemble des actions et ractions
perceptibles par un observateur extrieur. Tous nos gestes, nos mimiques, nos postures, tons et rythmes de la voix ; tout ce que nous
faisons, y compris nos actes involontaires et inconscients, objectivement
observables en font partie.
Une remarque importante est faire concernant nos comportements :
ils ne sont en tant que tels, ni bons, ni mauvais, mais ils sont simplement lexpression de notre identit de rle, et ceci quils soient adapts
ou non une situation donne.
Les attitudes
Une attitude peut se dfinir comme une pense durable relie une
motion qui nous invite ragir un comportement . En tant quaire de
conscience, une attitude cre une prdisposition ragir de manire
systmatique certains aspects de notre environnement.
107
tre en contact avec nos attitudes nous permet de prvoir nos ractions face la varit de situations quimpliquent divers aspects de notre
environnement.
Par exemple, nous pouvons avoir une attitude favorable ou dfavorable par rapport certains mouvements politiques ou syndicaux, vis-vis de tels ou tels collgues, ou de telles ou telles classes sociales. Nos
attitudes nous poussent prouver a priori de lattirance ou de la
rpugnance, de la curiosit ou de la crainte, vis--vis de certaines situations venir. Une attitude est un tat dme diffus avec des racines lointaines dans lhistoire de lindividu.
Les capacits
Nos capacits reprsentent lensemble de nos savoir-faire. Elles peuvent se
manifester ou non au travers de nos comportements dans lexercice de nos
diffrentes identits de rle lintrieur de nos cinq domaines de vie.
Nos capacits reprsentent nos possibilits de russite dans lexcution dune tche donne.
Trois caractristiques gnrales dfinissent nos capacits :
1. elles doivent porter sur un contenu prcis ;
2. elles sont relatives une situation donne ;
3. elles rsultent dune interaction dynamique entre plusieurs types
de connaissances et de savoir-faire.
Bien quelles puissent faire lobjet dune valuation directe, pour
autant que nous les mettions en uvre, lexprience prouve que nous
sommes souvent les personnes les moins aptes reconnatre nos capacits. Pourtant, une chose est certaine, nous savons faire beaucoup plus
de choses que nous croyons savoir en faire.
Les croyances
Une croyance est un assentiment de lesprit qui exclut le doute mais
sans justification rationnelle valable pour tous. Les croyances sont,
en quelque sorte, des ides prconues, des prjugs, concernant tous
nos domaines de vie, nos identits de rle, nos capacits, nos
comportements.
108
Chacun de nous est porteur de convictions particulires, voire bizarres, pour ceux qui ne les partagent pas. Nos opinions ne relvent pas de
la raison ; de ce fait, toutes les vidences irrfutables, toutes les preuves indiscutables du monde ne vont pas nous amener changer. Que les
femmes soient plus affectives et les hommes plus rationnels, que les
Auvergnats soient prs de leurs sous et les Mridionaux gnreux, que
lexercice de certaines professions demande un don de naissance, etc., ce
sont autant dides reues qui se passent de toute vrification ou validation. Les croyances forment un ensemble de principes sur le monde, sur
les autres et sur nous-mmes. Elles sont gnralement acquises dans
notre enfance et renforces par la manire dont nous slectionnons les
informations venant de notre environnement.
Les valeurs
Les valeurs, bien que formant une carte en tant que telle, font partie
intgrante de la carte des aires de conscience.
Une valeur est une conviction profonde quun mode de conduite est
suprieur un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs.
Une valeur est un idal abstrait auquel nous adhrons de manire plus
ou moins rflchie et qui va influencer, autant nos conduites quotidiennes que la construction de notre projet de vie.
Lidentit intgre
Lidentit intgre a dabord une signification objective : le fait que
chacun de nous est unique de par son patrimoine gntique et de par
lducation quil a reu. Cependant, elle a surtout une signification
subjective. Elle renvoie notre sentiment dunicit : Je suis moi , et
la conscience quil ny a pas, dans ce monde, un autre tre qui nous soit
identique.
Lidentit intgre est la prise de conscience profonde que chacun
de nous est irremplaable, que chaque tre humain est appel
remplir et vivre sa vie. Notre premire tche est de construire et de
suivre notre voie, de raliser notre projet de vie. Il ny a pas deux
projets de vie identiques en ce monde et lidentit intgre nous le
rappelle.
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CHAPITRE 7
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112
113
Observer
La premire comptence consiste observer en professionnel, cest-dire partir dune identit de rle de coach.
Dans le contexte du coaching, comme, dailleurs, dans toute relation
daide, lobservation professionnelle (OP) ne peut se faire quau travers
dun cadre thorique prcis. On nobserve que ce que lon connat et ce
que lon reconnat. LOP permet de mettre de lordre dans une ralit
complexe pour mieux la comprendre et accompagner la demande du
client de manire efficace.
114
115
discours. Le manque dintrt quprouve ce client pour sa vie professionnelle peut trs bien rsulter dune difficult de couple, de problmes familiaux, ou dun dsir diffus, mal dfini de changement que
ressentent beaucoup de personnes aux alentours de la quarantaine. Le
modle D , tel quil est conu, permet tout autant dobserver une
personne, un couple, une quipe, une organisation ou une communaut. La comptence du coach se dfinit alors comme lhabilit
observer, partir du modle D ce qui, dans la prsentation que fait
le sujet de ses difficults ou de ses dsirs, lempche actuellement de
fonctionner de faon satisfaisante pour lui.
Accompagner
La deuxime comptence du coach consiste orienter le client vers un
certain nombre dtapes de changement de manire ce quil puisse
formuler son projet de vie. Aprs avoir observ et positionn le client
sur chacune des cartes, on peut trouver des portes dentre, des pistes et
des tapes de travail en sinspirant des sept cartes du modle.
Nous prsumons que, compte tenu de la situation particulire
voque par le client et de sa demande daide pour la modifier, il existe
dans le modle D des tapes qui se sont avres efficaces dans
dautres interventions de coaching. Il faudra naturellement que le coach
adapte ces pistes de solution au client, en mettant en uvre les comptences relationnelles du modle R . Toutefois, lexpertise dorientation constitue en rgle gnrale un bon point de dpart.
Laccompagnement suppose, par ailleurs, une attitude critique du
coach par rapport son savoir engrang, venant de ses expriences antrieures. Dans la slection que lon fait parmi les choix dorientation et les
possibilits de changement mises jour, on carte demble celles qui
semblent irralistes, compte tenu de la situation particulire du client.
titre dexemple, des possibilits, des tapes, ou des changements de
prmisses, qui semblent navoir pour effet que celui de dstabiliser le
sujet sont carter. Il est ncessaire par ailleurs, quau moins les deux ou
trois premires tapes dun changement souhait puissent tre immdiatement mises en uvre par le client de manire ce quil puisse investir
le processus et reprendre le contrle de sa vie. En tant que coach, nous
nallons pas forcment observer des effets immdiats, mais le sujet doit
116
Autonomiser
La troisime comptence du coach relve de sa capacit tablir un
contexte relationnel qui donnera au client la possibilit de
sautodiagnostiquer . Une intervention de coaching ncessite que le
client prenne conscience quil existe un certain nombre dtapes franchir avant de formuler et de raliser son projet de vie. La mthode la
plus simple pour obtenir ce rsultat consiste former le client de
manire informelle au modle du Renouveau de la vie adulte au fur et
mesure des sances de coaching.
Cette formation consiste partager avec le client la connaissance et
lexpertise que possde le coach concernant les cartes du modle. Il
pourra par exemple, en fonction de ce que prsente le client, lui expliquer telle ou telle carte ou lui proposer telle ou telle tche pour laider
dcouvrir la carte de lui-mme. Il peut choisir de lui parler du cycle de
changement, de lui demander de faire la rpartition de son temps dans
les cinq domaines de vie, de linviter faire linventaire de ses diffrentes
identits de rle professionnelles, ou aprs lavoir aid mettre au jour
ses valeurs fondamentales, linviter remarquer comment celles-ci sont
gratifies ou pas au sein de ses diverses identits de rle et ses cinq
domaines de vie.
Tout au long de son intervention, au fil des sances, le coach prsente
et explique son client les diffrentes cartes du modle D , pour
laider formuler lui-mme les tapes qui lui semblent ralistes et prioritaires parcourir pour atteindre ses objectifs, formuler et mettre en
uvre son projet de vie. Le cas chant, le coach peut proposer une
dmarche didactique telle que la lecture de certains ouvrages, la
ralisation de certaines tches pdagogiques qui visent aider le client
sapproprier le modle D .
117
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CHAPITRE 8
Le modle R ;
acqurir les comptences
relationnelles : attitudes
et techniques dcoute
ES CONNAISSANCES
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du coach
Phase 1
Ttonnement
Cration dune
reprsentation partage
rela
n
tio
Phase 2
coute
Cration du lien et
de la coopration
ti o
du client
Les comptences
Les ressources
L
Le sujet na
pas ou peu
conscience
de ses
ressources
Entendre et
comprendre
Phase 3
Identification
r el
Le sujet a une
conscience
saine de ses
ressources
Phase 4
Clarification
Autonomie du sujet
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dacceptation inconditionnelle et de congruence si lon a fait lconomie dun travail sur soi.
Le coaching concerne avant tout et essentiellement la personne
coache, mme si par le jeu du contre-transfert, il peut galement
impliquer le coach, qui doit alors savoir utiliser au mieux ce quil met
au jour le concernant, tout en sen dgageant.
Rappelons-nous, le coach est rmunr en fonction de sa comptence et du temps pass. Cela implique la notion de contrat, de rgles,
de dontologie et lacceptation rciproque de lidentit de rle de
chacun, dans le processus en cours.
Dans lcoute, le coach doit se focaliser sur son coach en se rendant
totalement disponible, ne serait-ce que pour permettre celui-ci dexpliquer les raisons qui lont fait demander du coaching. Pour laisser toute la
place qui lui revient au coach, le coach reste prsent la relation. Ni
effac ni cach, il accepte de prendre la position haute, pour pouvoir
labandonner au coach tout moment. Sachant garder le silence, il ne
prendra la parole que quand cela lui semble utile, voire indispensable. Il
intervient alors avec efficacit et lgance, cest--dire avec le maximum
dimpact, pour le minimum deffort. Le coach est pro-actif, et prsent
son rle, qui est de maintenir en permanence le cadre et lquilibre de la
relation coach-coach pour permettre dentretenir son dynamisme.
Lattitude de neutralit bienveillante et de comprhension nest pas
toujours facile maintenir. Il arrive frquemment que le coach doive
rfrner ses envies de donner des conseils, de prendre position par
rapport aux problmes ou aux projets voqus. Pour ce faire, il lui faut
tre totalement prsent, disponible, neutre et bienveillant. Il doit sengager fond dans la relation et apprendre simpliquer sans tre impliqu.
Le coach prend part la relation coach-coach sans prendre le parti de
personne : il nest ni pour ni contre qui que ce soit. Il sefforce dtre et
de rester une vraie personne authentiquement engage dans la relation
lautre sans autre projet que celui daccompagner le coach l o il va, ce
qui demande de lapprentissage et de lexprience pratique.
De son ct, le sujet, dont la parole est encourage, libre, en quelque sorte, chez qui les sentiments sont reconnus et les motions acceptes, se trouve, lui aussi, en position dcoute ds lors quil peroit les
attitudes du coach, le contexte douvertures et de permissions qui lui
sont offertes. Ainsi, lcoute active et permissive du coach, rpondent
la parole, les sentiments et les motions librs du coach.
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les plus profonds et coute dautant mieux quil est prsent lui-mme
et affirm dans la relation.
Pour inviter le sujet tre en contact avec lui-mme, ouvert ses
sentiments et ses motions, disponible lexploration de ses valeurs et
lexpression de ses dsirs, la congruence reprsente la condition principale, ds lors quelle est perue par le sujet. Le fait que le coach soit
authentique invite le sujet ltre galement.
Lauthenticit pendant lentretien nest pas si facile maintenir dans
la mesure o elle est en permanence remise en question. Car, aussi
parfait que soit le coach, ce nest pas un tre dnu de passions,
dangoisses, de conflits, de tensions. La congruence relve dun idal,
dune recherche daccord parfait entre les sentiments, les penses, et les
comportements qui les expriment au travers des mimiques, des gestes,
des mots, ou encore du synchronisme qui rvle lexistence de cet
accord entre les interlocuteurs.
La mise en place de lauthenticit est pourtant toujours incertaine et
dlicate. Son maniement est galement sujet caution car le coach risque
de cder la tentation de conseiller, dorienter, de questionner, de vouloir
satisfaire sa propre curiosit, de se protger ou tout simplement de
dcrocher en pensant autre chose que ce qui se passe l. Nous
pouvons dailleurs nous poser la question : pouvons-nous la fois tre
congruent, transparent nous-mmes, lcoute de nos propres prjugs, de nos croyances personnelles, de nos difficults et de nos contradictions, et en mme temps rester pleinement lcoute dautrui ? Car, il ne
sagit pas simplement dtre prsents nous-mmes, en rsonance avec
nos sentiments et nos pulsions internes, mais galement de nous engager
pleinement dans la relation, dassumer nos peurs et nos craintes, de rester
affirms et dans notre identit de rle de coach, dtre la fois le plus
authentiquement possible prsents nous-mmes et, en mme temps,
disponibles et pleinement lcoute du sujet.
Lacceptation inconditionnelle
La dernire condition pour une relation de coaching russie est lacceptation inconditionnelle. Bien que lacceptation inconditionnelle soit
aussi difficile dfinir que lcoute et la congruence, nous allons malgr
129
tout tenter den dcomposer les lments ainsi que leur mise en ordre et
leur progression.
La comprhension
Le premier lment de lacceptation cest la comprhension. Pour
pouvoir tablir un dialogue et une relation de coaching il ne fait aucun
doute que les parties engages doivent se comprendre.
Bien que la comprhension soit un phnomne complexe et riche, il
est aidant den distinguer deux dimensions qui se compltent et senrichissent mutuellement. La premire est la dimension intellectuelle de la
comprhension, la deuxime, celle qui nous semble essentielle, la
dimension empathique.
La comprhension intellectuelle
Cette forme comprend le niveau des mots et de la logique. Il peut paratre simple et vident de le dire, mais pour se comprendre il faut parler
le mme langage.
Lentretien de coaching est avant tout une communication verbale,
dans laquelle chacune des deux parties sexprime par son propre vocabulaire. Pour parvenir la phase 3, celle de la reprsentation partage, il
est ncessaire que chacun, le coach et le coach, comprenne et donne la
mme signification aux mots et aux concepts employs.
Imaginons un cas extrme : notre coach nous parle de sa situation
professionnelle en utilisant le jargon technique de son mtier, qui est
souvent charg danglicismes la mode. De son ct, le coach se
lance dans un brillant expos diagnostic qui, mme pour un autre coach
form au mme modle, peut rester parfaitement incomprhensible.
Toutefois, sans tomber dans de tels excs, il est frquent que chacun des
protagonistes accorde une signification diffrente aux mots utiliss. Un
temps de dcodage et dappropriation de la signification du vocabulaire de chacun est donc ncessaire.
En ce qui concerne la comprhension logique, elle a sa spcificit en
ce quelle comporte ou implique certains rapports de cause effet, ou
tout au moins de liens logiques entre les diffrents lments prsents.
ce niveau, la comprhension porte soit sur des lments dinformation qui lient les vnements et leurs effets, soit sur des termes
130
La comprhension empathique
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La tolrance
Le terme tolrance est peut-tre un peu galvaud, sous nos cieux
dmocratiques. Quel manager, quel chef dentreprise, quel homme
politique, voire quel coach, ne se targue-t-il pas dtre tolrant ? Cependant, vu de lextrieur, on ne comprend pas toujours comment les thories et les principes reflts dans la manire dont ces personnes agissent
dans leurs fonctions peuvent saccorder avec le mot tolrance.
133
Dautre part, dans son usage courant, le mot tolrance a une connotation proche de lindulgence voire de complaisance, qui ne saccorde
gure avec la dfinition de ce terme telle que nous la concevons ici.
Globalement, la tolrance fait rfrence la totale libert laisse au
sujet ; une libert qui nest limite que par les exigences de la structure
et de la situation et qui se trouve compatible avec le but du coaching.
Mais, quelle est la logique dune attitude de tolrance ?
Rappelons-nous que, pour que le sujet puisse tablir lui-mme les
tapes qui lui permettront de formuler et de raliser son projet de vie, il
est ncessaire quil soit conscient de et en contact avec celles-ci. Pour que
ce cheminement puisse se faire, il est indispensable que le coach se sente
labri de toutes exigences, exempt de toutes pressions, et de tout jugement de valeur de la part du coach. Cette libert lui est offerte pour lui
permettre de cheminer son rythme, de refuser de traiter pour le
moment telle ou telle difficult dans un domaine de vie donn, pour lui
permettre aussi de recourir des comportements de fuite, tant conscients
quinconscients si cela est ncessaire dans son dveloppement linstant.
Si un coach ne veut pas, par exemple, aborder les raisons de son dsarroi,
alors quil est indniablement dans une phase de marasme, cest le signe
que ce travail est, pour linstant, prmatur, quil ne sy sent pas prt, et
quune attitude de tolrance simpose plus que jamais. De la mme faon,
lorsque ce mme coach dcouvre quil peut, son rythme, aborder
nimporte quel sujet qui le concerne, quil lui est permis de parler aussi
bien de ses rves les plus fous, que revenir pour la nime fois sur une difficult professionnelle, lorsquil remarque que le coach ne manifeste aucun
signe dimpatience, de jugement ou dvaluation, daccord ou dsaccord,
alors le coach prouve le sentiment dtre cout et accept tel quil est,
ou du moins tel quil choisit de se prsenter. Sentant quil peut se montrer
dcouvert , le coach se sent en confiance. Se rendant compte que le
coach ne songe pas lorienter, le juger, le forcer dans une voie plutt
quune autre, mais au contraire que celui-ci lui fait confiance, le coach
prend progressivement contact avec ses ressources, se fait confiance et se
dcouvre, au double sens du terme.
Par contre, si le coach montre, dune manire ou dune autre, que le
coach ne prend pas la bonne direction, que ce quil dit nest pas
conforme ce que lon attend de lui, que le coach lui rvle de manire
verbale ou non verbale, que les limites de sa tolrance sont rapidement
atteintes ; de faon directe ou indirecte, il indique au coach quil doit
134
Le respect
Il ne fait aucun doute que tous les coachs, quelles que soient leurs origines et leurs techniques, respectent de manire conventionnelle leurs
coachs, leurs clients, cest--dire, quils se comportent avec eux comme
nimporte quel autre professionnel conscient et consciencieux, savoir
en personne duque et polie. Cette forme de respect nest naturellement pas propre au coaching, elle se rencontre chez tout individu
engag dans un rle professionnel, quil soit plombier, commerant ou
dentiste. Ds lors, nous pouvons nous demander en quoi cette attitude
sinscrit parmi les attitudes qui tayent lacceptation inconditionnelle ?
Il sagit l, lvidence, dune question de dfinition. De manire
tablir avec le lecteur une reprsentation partage, nous distinguerons
dune part la forme du respect qui est conventionnelle, civile, et renvoie
lensemble des rgles de politesse et de courtoisie gnralement admises par des individus de mme culture, et dautre part la forme de
respect qui est propre la relation daide quest le coaching, la forme de
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inconditionnellement. Parmi ces comportements, qui renvoient galement des techniques spcifiques dcoute, nous en citerons trois qui
sont caractristiques : le silence le questionnement la reformulation.
Le silence
Il y a, bien entendu, diffrentes sortes de silences. Un silence peut tre
plein, vide, oppressant jugeant, accueillant, chaleureux, acceptant.
Nous pouvons concevoir le fait de marquer un silence comme
lexpression dun accord parfait, ou dun dsaccord total. Les sens
donner au silence sont multiples, varis et fonction, en partie, du
contexte dans lequel ce silence se produit. Nous ne pouvons avoir
aucune certitude quant sa signification. En revanche, ce qui est
certain, cest que le silence est toujours prsent dans une sance de
coaching et ses effets sont aussi significatifs que ceux de la parole.
voquons dabord le silence du coach. Il se prsente souvent sous la
forme dune rupture de la parole qui provient dune difficult, dune
pudeur aborder tel aspect de sa vie personnelle ou exprimer ses sentiments face une situation vcue, quelle soit professionnelle ou non.
Son silence peut galement reprsenter un temps pris pour penser, pour
saisir sur le vif son ressenti dans linstant de la sance ; le silence est alors
un temps pour respirer, pour faire le point avec soi. Le silence du dbut
de la sance est un sas, un temps de pause. Intercal entre le vcu du
monde extrieur et le vcu de la relation de coaching, il reprsente un
temps peut-tre ncessaire la mise en mots, lexpression.
De cette faon, lorsque le coach sait respecter ces silences et
comprend quil doit se taire, il pratique non seulement une coute
adquate, mais il tmoigne de son respect pour le coach.
Savoir se taire quand loccasion lexige est une manire de se rappeler
que toute reprsentation mentale est avant tout non verbale, une reprsentation, en quelque sorte, indicible qui nous rappelle que la mise en
mots, demande un certain temps et un certain effort.
Bien sr, laction du coach ne consiste pas se taire, mais faire
entendre des silences, pour laisser libre la parole du sujet. Certes le
coach sait que ce qui est dit est plus important que ce qui est tu, et ce
qui est tu plus essentiel que ce qui est dit , mais loption de garder le
silence pendant une sance de coaching nest ni riger en loi, ni
138
Le questionnement
La vraie question nattend pas la rponse.
Et, sil y a rponse, celle-ci napaise pas la question et mme si elle y met fin,
elle ne met pas fin lattente, qui est la question de la question.
Maurice Blanchot, LEntretien infini.
Entre les questions du coach qui sont adresses au coach, les questions du
coach au coach, les questions que se pose le coach lui-mme, les questions que le coach offre au coach qui ne font pas appel une rponse dans
limmdiat, mais qui invitent rflchir, des questions danamnse,
dinterview ou dempathie, quen est-il de la question et du questionneur ?
Il y a des questions qui ne sont pas de vraies questions qui ne visent
pas des fins prcises et qui reviennent pour le coach, tout simplement,
conseiller ou induire une rponse attendue. Que penser de la maeutique socratique, qui consiste manipuler le questionnement de faon
ce que celui qui rponde arrive l o le souhaite le questionneur ? Dans
la mesure o les questions sont offertes de manire plus ou moins subtile
et adroite, il arrive souvent que le questionn se laisse prendre au jeu. La
question du coach nest, dans ce cas, quune affirmation dguise qui sert
manipuler le coach et affirmer les convictions du coach ainsi que la
direction que le coach devrait prendre.
Certaines questions deviennent une violence faite au sujet. Le coach
sarroge le droit de questionner en obligeant le coach rpondre.
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manire de se dbarrasser de la question. Rpondre peut aussi reprsenter une faon de refuser dentendre la question.
Pour ce qui est des questions poses au coach, il se doit dy rpondre,
pour tout ce qui concerne ce que le coach a le droit officiellement
de savoir : son ge, sa formation, son exprience, ses rfrences ; pour
les questions dun autre ordre, le coach se doit de dmontrer, de prouver, en quelque sorte, quil a un lgitime intrt connatre la rponse
et quil ne cherche pas, pour fuir ou mconnatre sa propre situation,
inverser les rles et coacher son coach. La fonction du questionnement
est donc intressante plus dun titre dans la relation de coaching.
Posons-nous des questions flics , manipulatrices qui orientent la
rflexion et contiennent parfois dj les rponses souhaites, ou des
questions semences dont la rcolte reste dcouvrir ? Voil de quoi il
sagit de tenir compte pour dcider quel sens accorder et quelle rponse
fournir la question et au questionneur.
La reformulation
Que signifie reformuler ? Reformuler, est-ce redire autrement, rpter
textuellement, ou encore, reprendre avec dautres mots le contenu du
discours du sujet ?
Mme si le coach est parfaitement disponible son coach, mme sil
entend et capte ce qui est dit diffrents niveaux, mme sil prend en
compte non seulement le contenu du discours mais galement la
posture de son interlocuteur ainsi que ses mimiques, ses gestes, le ton et
le rythme de sa voix, il ne peut sempcher de ne retenir quune partie
des caractristiques de la communication qui lui est offerte et, volontairement ou non, consciemment ou pas, doprer un choix qui sera dterminant pour la reformulation.
Reformuler consiste rsumer, paraphraser ou accentuer la
communication explicite ou implicite du sujet. En restant dans son
rle, le coach fait preuve de lattitude dacceptation inconditionnelle et
ne vise ni juger ni conseiller ni interprter ni rassurer son coach,
au contraire, il cherche entrer dans le monde subjectif de celui-ci. Il
sensuit tout naturellement que les rponses que formulent le coach et
les changes quil propose, doivent tre le reflet fidle de la pense et des
sentiments du coach au point de les reprendre et de les restituer sous
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sintgrer la figure et y produisent des changements qui sont euxmmes gnrateurs de nouveaux changements. Ceux-ci exigent, leur
tour, que dautres cartes se dtachent du fond pour venir prendre leur
place dans la figure en constante rorganisation.
Ce processus de rorganisation de la figure-fond est illustr dans la
pratique de la reformulation. En effet, dans le cas dune reformulation
reflet, la reformulation souligne la figure telle que le coach la peroit,
alors que dans le cas dune reformulation clarifiante, elle claire, enrichit ou modifie ce qui faisait figure en proposant un claircissement.
Elle peut mme inviter un renversement figure-fond dans le cas dune
reformulation dductive. Il importe toutefois de noter que dans la
pratique de la reformulation, ce changement, cet enrichissement, cette
modification de la figure, se font grce au coach, de lintrieur, en
quelque sorte, et non pas cause de forces extrieures. Le coach puise
les donnes qui lui permettent de faire la reformulation dans ce quil a
slectionn et retenu de linformation fournie uniquement par le
coach, sans se servir dune quelconque source externe ou extrieure
la relation. Cest en cela que rside toute la puissance de la reformulation. Son contenu appartient au sujet comme le fond appartient la
figure. Nous allons maintenant voquer plus en dtail chacune de ces
formes de reformulation et discuter de leurs effets.
La reformulation reflet
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La reformulation dductive
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CHAPITRE 9
Le cadre gnral
dune action de coaching :
dispositif et rgles
151
son propre cadre de rfrence avec des rgles et une dontologie spcifiques. Certes, un certain nombre de rgles sont partages par les praticiens de tous ces mtiers et sappliquent leur pratique professionnelle,
dautres rgles, en revanche, sont propres lactivit de coaching.
Prcisons donc le cadre dans lequel le coach exerce son activit. Il se
compose de plusieurs lments qui peuvent se classer en deux catgories :
un dispositif : compos dlments concrets, lieu de lactivit,
moyens mis en uvre, nombre et dure des sances ;
un ensemble de rgles qui prcisent le rle du coach et celui de son
coach.
Le cadre qualifie la relation de coaching en marquant sa diffrence
par rapport toutes autres relations professionnelles, sociales ou amicales. Les caractristiques du cadre sont fonction de la finalit de la relation de coaching, qui est la ralisation du projet de vie du coach. Pour
le coach, cette finalit prcise le type de comptences disciplinaires et
relationnelles dont il aura faire preuve.
Nous pouvons affirmer quil existe une relation logique entre ce que
le professionnel observe et retient comme lments dterminants au
travers de ces comptences disciplinaires, et la finalit de son intervention. Observer dans un cadre professionnel, depuis une identit de rle
professionnel dtermine ce que nous sommes en mesure dobserver et le
sens que nous faisons de nos observations. Par exemple, le formateur
retiendra au dpart de son observation ce qui manque comme savoir et
savoir-faire aux personnes former pour exercer efficacement sa
profession ; le psychothrapeute portera son attention sur la situation
actuelle de son client et la manire dont il exprime ses difficults, ainsi
que les raisons quil donne son mal-tre et sa souffrance pour dterminer les modalits de lintervention proposer qui vise le soulagement des troubles. La slection des lments dinformation est
organise en fonction du cadre dans lequel sinscrit lacte du professionnel de la relation daide.
Le cadre du coaching, quant lui, sinscrit dans laxe prsent-futur
du coach en poursuivant le but de lui permettre dlaborer son projet de
vie et den dfinir les tapes de ralisation. Le coaching se pratique en
face face en laissant une pleine libert lexpression du coach. Pour
viter toute ambigut, le cadre de la relation exige que les rles respectifs
coach-coach soient clairement dfinis. Cette clarification de rles se fait
152
Le cadre institutionnel
Les entretiens de coaching se droulent dans un (ou des) lieu (x)
dfini(s) lavance. Le coach sait, en principe, ds le dpart (sauf dans
les cas o le coaching lui est impos par sa hirarchie) quil vient aux
sances dans le but de sloigner dun prsent peu satisfaisant et construire un futur qui lui convient. Cest le coach qui exprime, de
manire implicite ou explicite, des besoins quil narrive pas satisfaire
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Ces deux aspects font partie de ce que le coach doit observer car ils le
renseignent sur son interlocuteur. La capacit dun tre humain
sadapter des changements dans son environnement reprsente un
facteur essentiel pour son volution. En tant que coach, nous avons,
dune part, observer comment le coach sadapte aux exigences de son
environnement dans ce contexte particulier quest le coaching au sein
du cadre institutionnel, et, dautre part, remarquer comment il aborde
ce nouveau contexte et cherche lamnager pour ladapter son
modle du monde au travers de son style et mode relationnel. En effet,
dans la mesure o nous avons dj signal la ncessit quprouve
nimporte quel sujet rendre familier ltrange, les tentatives du coach
pour raliser cette tche nont rien de surprenant ; cest la manire dont
il sy prend qui nous intresse en tant que coach, car elle nous renseigne
sur son type de personnalit, sur son modle du monde, son mode relationnel et sur sa faon de fonctionner dun point de vue global.
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Le dispositif
Le dispositif renvoie des aspects matriels de la dmarche, que
ceux-ci soient spcifiques au coaching ou partags par dautres mthodes de la relation daide.
En voil les caractristiques :
Le dispositif physique : le coaching est une relation de face face.
La temporalit : le nombre de sances fait prcdemment lobjet dun
contrat double, la fois moral et financier, qui se dfinit, dune part,
entre les protagonistes (coach-coach) et, dautre part, entre le coach
et lventuel tiers payant1.
La rgularit et la frquence des sances : le choix est laiss linitiative du coach.
Le paiement des honoraires : le paiement se fait habituellement
chaque sance, sauf accord et contrat pralables. Toute sance non
dcommande 48 heures lavance est due.
Le lieu du coaching : bien que le lieu puisse varier en fonction de la
disponibilit de chacun et quil na pas besoin dtre fixe et dfinitif
pour lensemble des sances, le coach doit porter une attention la
signification du lieu retenu.
La demande de coaching : celle-ci peut tre formule par le coach
lui-mme ou par lentreprise de ce dernier. Lorsque le paiement des
sances de coaching est pris en charge par lentreprise, le coach valide
la demande auprs du coach lors du premier entretien.
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CHAPITRE 10
ES QUATRE PHASES
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donne une direction et, ce faisant, offre au coach des pistes de rflexion
nouvelles. En utilisant le modle D , il offre au sujet des moyens
pour mettre au jour et utiliser ses comptences afin de formuler son
projet de vie.
Daprs Le Petit Robert, assister signifie se tenir auprs de quelquun
pour le seconder dans ses fonctions, dans sa tche . Dans le rle dassistance, le coach prend appui avant tout sur ses comptences relationnelles. Le coach reste le matre duvre de la mise au jour de son projet de
vie et des ressources mises en uvre pour le raliser. Lexprience a
prouv que du rle dassistance, dpend lefficacit dune action de
coaching. Ce rle comporte en lui toutes les comptences relationnelles
dcrites au chapitre prcdent, auxquelles sajoutent des capacits
dobservation et daccueil.
En exerant le rle dassistance, le coach est pro-actif. Il utilise toutes
les attitudes qui relvent de lacceptation inconditionnelle et qui ont
pour effet dautonomiser le coach, en le laissant libre de ses choix et en
favorisant sa crativit.
Dans une intervention de coaching, les deux rles, les deux actions
de suppler et dassister, sont indissociables, ils se compltent mutuellement. Une action de coaching dans laquelle le coach ne tiendrait que le
rle de supplance, quivaudrait ce que nous nommons dans le jargon
des consultants, une intervention tiroir . Dans ce type dintervention, le consultant fait son diagnostic, rdige un rapport pointu, donne
dexcellents conseils et recommandations. Ces conseils et ces recommandations sont accepts par le client, qui les juge souvent tout fait
pertinents, sans quil ne les mette jamais en place, parce que le contexte
relationnel na pas t pris en compte. Le rapport est alors rang au fond
dun tiroir et ne donne lieu aucun changement significatif.
De la mme faon, une action de coaching dans laquelle le coach ne
tiendrait que le rle dassistance pourrait srement donner lieu un
relationnel trs sympathique, mais sans efficacit pour le droulement
de laction.
La figure 19 reproduit les comptences essentielles pour exercer les
rles de supplance ou dassistance, chaque phase du coaching. Laxe
horizontal reprsente la conscience que possde le coach de ses ressources. gauche du continuum, le coach a peu ou pas conscience de
celles-ci ; droite, le coach a une conscience saine, adquate de ses
ressources. Cet axe illustre la possibilit que le coach se reconnaisse ou
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Phase 1
du coach
Phase 3
Partager
Co-crer
Enrichir
rela
n
tio
couter
Identifier
Cooprer
ti o
Phase 2
Conscience
saine de ses
ressources
du client
n
Les ressources
Les comptences
Peu ou pas
conscient
de ses
ressources
Observer
Accueillir
Comprendre
r el
Phase 4
Clarifier
Finaliser
Autonomiser
Comptences relationnelles
Rle dassistance
Phase 1 : ttonnement
Nous avons intitul cette phase ttonnement car, dans cette
premire tape, le coach a comme tche, avant tout, dentendre et de
comprendre la demande du coach. Il ttonne en quelque sorte, au
travers de lobservation et de laccueil quil fait au coach. Entendre et
comprendre, ce nest pas encore couter , ce qui est la phase deux :
couter. Entendre est une activit physique et comprendre une activit
intellectuelle. Le coach entend ce que lui dit le sujet et tente de
comprendre ce quil veut, ce quil attend, ce quil souhaite de cette
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Observer
Observer finement tout ce que le coach offre comme informations
verbales et non verbales et sobserver en tant que coach dans ses interactions avec ces informations, telle est la tche de cette premire phase de
coaching, car elle est riche de renseignements.
Elle plante le dcor, cre lambiance et donne le ton de la relation qui
suivra.
Le premier contact tlphonique
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quil se fait dune certaine identit de rle en nayant compris que les
aspects superficiels de celle-ci.
Un habillement selon les normes, mais avec une certaine recherche
personnelle , montre que lindividu a su trouver un quilibre entre les
normes de son groupe dappartenance et son adhsion au principe du
dedans-dehors . Il est bien intgr et en congruence avec ses identits
de rle.
Dans linfinit des gots et des modes, beaucoup dautres exemples
pourraient tre cits. Ce qui est retenir, en tout cas, cest que les
messages envoys par lhabillement sont dautant plus puissants que le
coach y est assez souvent peu attentif. En effet, les messages que le coach
dcode sans quil en ait conscience, influencent son contre-transfert et
ractivent ses prjugs son insu. Lhabillement peut, par exemple,
rveiller un sentiment inconscient dinfriorit chez le coach lorsquil se
trouve face un coach dun statut socioprofessionnel lev, lui faire
prouver un sentiment de rejet face une exhibition trop marque, ou
ressentir un malaise face un coach appartenant visiblement une
classe sociale dont il souhaiterait lui-mme sloigner ou se rapprocher.
Pour le coach, tre au courant de la mode et des modes est loin dtre
inutile ou frivole. Le coach doit se tenir au courant des phnomnes de
socit pour tre une aide efficace.
Accueillir
Le contexte du premier entretien
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formation de base est plutt psy ou plutt technique , sil est issu
du monde de lentreprise ou non, etc.
Nanmoins, la seule chose quil sache avec certitude concernant la
personne avec qui il a rendez-vous, cest quil sagit dun coach, dot
dun statut de coach. De cette faon, le futur coach na pas de vrais
points de rfrence autres que ceux de son imaginaire. Il sest fait une
certaine image , une certaine ide de son coach et de ce quil en
attend. Ses attentes sont naturellement fondes uniquement sur ses
propres besoins, dont il na gnralement quune perception limite et
vague, ce qui fait que ses attentes peuvent tre totalement irralistes
dans ce contexte et hors du champ dune action de coaching.
Cette premire rencontre avec le futur coach est une source dinformations prcieuses en ce qui concerne la personnalit de celui-ci, car
sans pour autant tre parfaitement authentique ce moment, cest
l o il est le plus naturellement sincre.
La tche du coach, ds ce premier entretien, est de reprer la
problmatique de linterlocuteur, de contrler si une dmarche de
coaching est en mesure de fournir une rponse adquate cette
problmatique , et si tel est le cas, de prendre note des points de
repre qui lui seront utiles pour le droulement proprement dit des
sances de coaching.
Accueillir et recueillir les premires information ; la communication verbale
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Comprendre
Pour comprendre les demandes formelles ou informelles, les mobiles
explicites ou implicites du coach, lattention porte sur celui-ci dans le
contexte du premier entretien est fondamentale. La ncessit de
comprendre ses dmarches et ses mobiles souligne limportance de bien
distinguer la demande, le but rel, que le coach souhaite atteindre et la
finalit dune action de coaching qui est, rappelons-le, la mise au jour et
la ralisation dun projet de vie.
La distinction entre la demande et le but vis est essentielle car elle
permet au coach dapprhender et de comprendre les diffrentes solutions que le coach a dj mises plus ou moins en uvre pour rsoudre
ses difficults. En effet, la plupart du temps, lors du premier entretien,
celui que lon reoit nest pas en contact avec ses ressources et sa
demande porte sur la mise en place ou laffinement des solutions dj
envisages qui nont pas encore donn le rsultat escompt.
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couter
Lcoute, qui sinscrit comme nous lavons dj vu dans des attitudes de
confiance, de respect et dacceptation inconditionnelle, se veut tre,
avant tout, un geste gratuit qui dmontre la suspension de tout jugement et le refus de rechercher la vrit .
Dans lcoute sinscrit une qute de logique du sens personnel et
va lencontre dune logique de vrit impose compos de dogmes
et de concepts qui forment le noyau dur du principe du dehorsdedans . couter, pour le coach, ne relve pas seulement du fait
dentendre et dcouter au-del des mots pour offrir au coach une
reformulation parfaitement labore qui le renvoie lui-mme.
Lcoute met en jeu plus essentiellement le mouvement mme de
lempathie et de lacceptation de lexistence de la pluralit des cadres de
rfrence possibles. Le fait dcouter, le geste dcouter ncessite un long
apprentissage qui invite celui qui pratique lcoute lacceptation du
changement permanent et au renoncement au besoin, souvent puissant, de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement
dfinitifs. couter, cest renoncer selon lexpression de Flaubert la
rage de vouloir conclure .
couter, cest galement et naturellement saisir et apprcier le fait
quune mme parole, que la mme description dun vnement ou
dune situation puisse tre entendue et interprte dinnombrables
faons et implique quil ny a pas dinterprtation vraie , mais des
interprtations justes , qui ne sont que des possibilits pour chacun
dcouter et de se construire une carte du monde et qui nest pas le
monde lui-mme. Nous sortons de la logique binaire du vrai et du
faux pour entrer dans ce que nous appelons la logique du sens .
Lattitude dcouter le sens fait clater la notion et la recherche de la
vrit et instaure un pluralisme interprtatif qui fait obstacle
lexplication vraie .
couter, cest couter le non-dit et le pas-encore-dicible ; cest couter le mot qui vit secrtement sous le mot, la phrase qui vit sous la
phrase, lmotion qui vit sous lexplication rationnelle. La vision de
lcoute est la lecture des mots derrire les mots. Nous pouvons, ce
propos, citer Gaston Bachelard :
Imaginons que les mots sont des petites maisons avec cave et grenier. Le sens
commun sjourne au rez-de-chausse [] Monter dans lescalier du mot,
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Identifier
Dans la pluralit des interprtations, aucune interprtation nest rejete.
Chaque commentaire, chaque description, chaque explication dune
situation, offre au coach la possibilit de situer son coach et de dcider
que telle carte du modle D fait figure et influence actuellement sa
vie, tout en sachant que le choix de telle ou telle carte nest que lexpression dune hypothse parmi dautres, un lment explicatif parmi une
diversit dautres possibles.
Si la force explicative du modle D impose telle carte comme la
carte la plus plausible , son intgration dans la pluralit des combinaisons possibles avec les autres cartes ne fait delle quune possibilit
parmi dautres, un lment explicatif parmi une diversit dautres possibles, ce qui vite les excs rducteurs dun modle fig. La pluralit des
combinaisons offertes par les sept cartes du modle D , chaque carte
tant elle-mme compose dun certain nombre dlments qui constituent son ensemble, laisse au coach et au coach le soin de mettre plutt
laccent sur tel niveau dinterprtation que sur tel autre et de dcider de
manire juste que telle carte et tel lment de la carte sont dans
linstant le plus significatif, tant bien entendu que ce choix nest
quune abstraction mthodologique.
Lutilisation des cartes du modle D prend appui sur une coute
empathique et patiente qui vite la tentation si frquemment rencontre de tirer des conclusions, de se forger une opinion et un jugement
dfinitifs. couter, cest permettre la parole de ne pas tre une parole
parle mais dtre une parole parlante , une parole unique et originale. couter et identifier impliquent lapprciation et le respect des
deux niveaux dcoute qui constituent lessence de lhomme : celui de la
logique et de la posie, tous les deux, en mme temps. Tout oubli de
lun est mutilation de lautre.
1. Bachelard Gaston, Potique de lespace, Paris, PUF, 1957.
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Cooprer
Dans certaines professions de la relation daide, il est possible que lon
puisse aider lindividu depuis une attitude de soutien moral ou de
conseil qui sont, toutes deux, des attitudes directives. Dans une relation
de coaching, en revanche, ladoption des attitudes non-directives1 est
approprie, puisque la mise au jour et lactivation des ressources du
coach, indispensables pour que celui-ci puisse formuler son projet de
vie savrent ainsi facilites. En effet, lvolution du coach peut se trouver entrave si le coach nintervient pas partir dune attitude dcoute
et dacceptation inconditionnelles, telle que nous venons de la dfinir.
Cest pour cette raison que notre modle de coaching exige de structurer la relation de faon ce que le but poursuivi soit partag par les
deux acteurs : le coach et le coach. Cette structure, dite de coopration, en plus de dfinir un but commun, permet de sassurer quaucun
des partenaires ne peroit lautre comme seul responsable du rsultat
vis. Les deux se positionnent dans une relation de coresponsabilit, en
partant du principe que le but vis ne pourra tre atteint sans la mise en
commun des ressources complmentaires appartenant chacun.
Dans une dmarche de coaching, lquilibre de lutilisation des deux
modles D et R est toujours dlicat maintenir. Une utilisation
excessive du modle D positionne le coach comme expert ce qui
risque dentraner chez le coach soit une attitude de dpendance ou de
passivit, soit une attitude de refus et de rsistance aux explications
donnes. loppos, une utilisation insuffisante du modle D cre
un mode de coaching bas uniquement sur un relationnel empathique
et chaleureux, ce qui risque dempcher le coach dentrer en contact
avec ses propres ressources, sans lesquelles il ne pourra faire voluer sa
situation. Pour viter ce dsquilibre, le coach prend le temps dtablir
une relation qui assure la coopration.
Pour cela, trois conditions sont remplir :
1. Les partenaires sont daccord sur la finalit du coaching, ce qui est,
dans notre optique, que le coach labore un projet de vie. La coopration entre le coach et le coach ne peut se mettre en place que si tous les
deux sont daccord sur la finalit de la dmarche poursuivie, si le but est
explicite et sert de base au contrat entre les deux parties.
1. Voir le chapitre 8.
179
2. Le coach et le coach se reconnaissent mutuellement des comptences et des ressources dans des domaines complmentaires :
dune part, le coach se reconnat des comptences disciplinaires et
relationnelles. Il est laise dans lutilisation des deux modles D
et R . Le modle D lui fournit lexpertise pour prvoir les
tapes de changement que parcourra le coach pour atteindre son
but. Ses comptences dans lutilisation du modle R lui permettent de structurer et de maintenir une relation de coopration. Le
coach reconnat, par ailleurs, que mme si les ressources du coach ne
sont, pour linstant, pas clairement exprimes, celui-ci dispose de ce
dont il a besoin pour formuler et raliser son projet de vie, car, que
les ressources en question relvent de lexprience propre du coach
et fassent partie de son histoire personnelle ou quelles existent dans
son environnement actuel, elles restent disponibles ;
dautre part, le coach reconnat que le coach a les comptences
requises pour laccompagner et il se considre comme coresponsable
des rsultats obtenus. Il sengage dans la relation en sachant quelle va
lui permettre dutiliser au mieux les comptences du coach et de tirer
partie de ses ressources.
3. La responsabilit est partage. Chacun des partenaires du coaching
sait que le but ne peut tre atteint sans un partage des ressources et des
comptences. Plus les partenaires se peroivent comme coresponsables
et mutuellement comptents, chacun dans son champ respectif, plus ils
acceptent sainement leur part de responsabilit.
Le maintien dune relation de coopration implique le respect du
champ de comptences du coach, la mise au jour et le soutien des
ressources du coach. Ces conditions remplies, nous passons la troisime phase du coaching : lidentification et la cration dune reprsentation partage.
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Partager
Dans cette phase du coaching, le coach utilise, pour quelque temps, des
comptences de pdagogue, afin denseigner au coach les cartes du
modle du Renouveau de la vie adulte. Il partage sa connaissance des
cartes de manire ce que le coach puisse personnaliser son apprentissage, prendre contact avec ses ressources et devenir de plus en plus autonome. Ce partage de connaissances reprsente une partie importante de
la relation de coaching. mesure que les sances se droulent, dans une
relation cooprative, le besoin dapporter de nouvelles informations
pour alimenter la relation se fait ressentir. Parmi les ressources que le
coach apporte au coach : celle de choisir de lui expliquer les cartes au
fur et mesure quelles font figure. Le coach na pas besoin dexpliquer
chaque carte en dtail, mais il est important que le coach puisse se
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Cocrer
Notre mthodologie de coaching consiste, nous lavons vu, faire natre
et raliser un projet de vie qui inclut autant le domaine professionnel
que personnel. Le coaching tant un processus interactif, il implique
la fois le coach et le sujet coach. Il ne sagit pas de quelque chose que
le coach fait ses coachs comme sils ntaient que passifs. Le
coaching diffre ainsi du conseil ou de la rparation mcanique dune
voiture, par exemple, car dans les deux cas, il sagit dapporter des solutions pour supprimer un dysfonctionnement de faon dfinitive, dans
le cadre du conseil, et de manire ponctuelle en ce qui concerne la
voiture puisquon peut sattendre ce quune fois rpare, il faille
nouveau faire effectuer des rparations une date ultrieure. Dans une
action de coaching, il ny a rien rparer ; le coach nest pas cass .
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formes diffrentes. Les sabls sont tantt ronds, tantt carrs, en forme
danimaux, ou de petits bonshommes. La pte reste la mme, seule la
forme change. Une fois mis au four, les sabls durcissent et gardent la
forme que leur a imprim le moule. Les informations que nous fournissent nos coachs sur leurs dsirs dorientation future arrivent ltat
brut comme la pte avant dtre moule. Lchange, linteraction coachcoach leur donne une forme, les fige, les moule. De cette interaction,
il peut ressortir des formes tout fait apptissantes ou trs peu attractives, car, tout comme nous avons une prfrence pour les petits gteaux
en forme danimaux ou de petits bonhommes et laissons de ct les
ronds et les carrs, nous avons une prfrence pour certaines formes de
projets et, nous en dnigrons dautres, le plus souvent sans mme le
savoir.
De la mme manire que grand-mre donne des formes particulires
aux gteaux de Pques, le coach et le coach cocrent un projet spcifique partir de la mme pte projet . Dans une action de coaching,
il ny a pas de moule, il ny a pas de formes prtablies, la forme que
prend le projet du coach est cocre par linteraction entre le coach et
le coach.
Il rsulte de cette rflexion que, dans la mesure o la forme dun
projet est cocre, le rle du coach est avant tout daider le coach
formuler un projet qui soit attractif, faisable et mme facile raliser
pour le coach.
Au dpart, en gnral, le coach a une reprsentation trop vague de
son projet dans laquelle se mlangent souvent le projet, les obstacles
internes et les obstacles externes. Le rsultat est une pte projet qui
nest pas suffisamment porteuse de rve, dans laquelle sont confondus
rve et ralisation. Le rle de coach est de ngocier une nouvelle reprsentation du projet avec le coach de manire ce que le projet ainsi
reprsent soit rellement attractif et motivant.
Une formulation du projet dont le coach et le coach ont une
reprsentation suffisamment partage, permet de mettre jour,
lintrieur de cette formulation, la plus petite chose, le plus petit
lment sur lesquels, dune part, le coach puisse prendre appui et,
dautre part, le coach puisse sengager. Ce petit lment, sur lequel ils
se sont mis daccord, servira de dbut de changement car il sera le
levier pour le coach et la preuve dune premire russite pour le
coach.
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Enrichir
Voici un change entre un coach et son coach. Nimporte quel coach
est susceptible doffrir ce type de propos son coach un moment
donn. Comment rpondriez-vous si, en tant au coach, cette question
vous tait adresse ? Rappelez-vous, il ny a pas de bonnes rponses
dans labsolu ; toute rponse oriente lchange, et nous verrons
comment.
Coach : Jai bien un projet, mais il me semble totalement impossible raliser, que feriez-vous ma place ?
Coach : votre place, je changerais de vocabulaire.
Dans cette phase de coaching, notre objectif est de crer un contexte
favorable dans lequel le coach se sente tout fait laise pour parler de
son projet tel quil se le formule linstant, mme sil apparat, a priori,
totalement irraliste et irralisable ou sil semble si fortement sous
linfluence du principe du dehors-dedans que le coach nose mme pas
sautoriser le rver. Nous avons remarqu que nos coachs sont
souvent tellement pris par leur quotidien, occups rsoudre de multiples difficults dordre personnel ou professionnel, si fortement influencs par les anciens principes, quils en oublient quils possdent des
ressources et des comptences. Focaliss sur le prsent, ils paraissaient
navoir quune vision rtrcie de leur avenir et ne peuvent pas, lheure
actuelle, accder leurs ressources, ce qui leur permettrait pourtant
dentrer en contact avec leurs valeurs fondamentales et de crer une
vision de leur avenir.
Cest le rle du coach de crer un contexte et de gnrer une atmosphre qui facilite la mise en contact du coach avec ses ressources, afin
quil prenne pleinement conscience de ses capacits et de ses comptences, ce qui lui permettra denvisager son avenir de manire positive.
Comme nous lavons dj signal, la cocration de la mise en forme
du projet se fait dans des relations de coaching diffrentes. Nous allons
voquer ici lun des aspects clef qui contribue cette cocration et envisager les moyens pour lenrichir : le langage. Le langage permet
chacun de faire une carte de la reprsentation de sa ralit, ce qui
permet dapprhender celle-ci et, en quelque sorte, de la figer. Et le
langage reprsente aussi un outil qui permet de changer la carte, de
modifier la reprsentation. Il revient au coach, dune manire gnrale,
et encore plus dans cette phase de coaching dtre extrmement attentif
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revanche, des propos tels que : Je vous coute ou : Quattendezvous de moi ? ne prsument pas, ne supposent pas demble quil
existe un problme quelconque.
Comme nous le voyons, une prsupposition est une tournure de
phrase qui prsuppose ou prsume quune chose est vraie, sans lnoncer de manire explicite. Tout comme Nous ne pouvons pas ne pas
communiquer1 , car mme le silence est une communication qui peut
hurler , il semble difficile, voire impossible, de parler sans que notre
parole ne soit le reflet des prsuppositions que nous avons sur nousmmes, sur les autres et sur le monde.
En tant que coach, nous offrons en permanence des indices, implicites ou explicites, nos coachs propos de lopinion que nous avons
deux et que nous nous faisons de leurs possibilits dvolution.
Certains de ces indices sont verbaux ; ils apparaissent sous la forme de
prsuppositions. Et, en tant que coach, nous devons, dune part, avoir
conscience quelles reprsentent une forme de communication puissante, et, dautre part, apprendre nous en servir afin de faciliter le
processus de changement et dvolution du coach.
En ce qui concerne le recadrage, il sagit dun processus qui consiste en
une reconsidration dune situation selon un point de vue diffrent de
celui qui avait t adopt initialement2. Le recadrage est au cur de la
relation de coaching en tant quart du changement. Dans la mesure o
cest le sujet qui adopte un point de vue qui lui permet de faire sens de son
exprience, il a toujours le choix den adopter un autre ; en attribuant une
nouvelle signification son vcu, il transforme son modle du monde.
Par exemple, si le coach adhre lide : Il ny a pas dchec, il ny a
que du feed-back3 , et cadre ses interventions dune faon qui la
reflte, il met accent sur la notion de retour dinformation et non sur la
russite ou lchec dune action. Le coach, comme le coach, dcide
comment il veut cadrer les informations reues en retour : en chec,
en feed-back ou en autre chose encore.
Arriv cette phase du coaching, le coach a eu le sentiment dtre
non seulement entendu et compris, mais galement cout. La qualit
1. Jane Turner, Bernard Hvin, Le nouveau Dico-PNL, Interditions, 2006.
2. Idem.
3. Idem.
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Phase 4 : clarification :
clarifier, finaliser, autonomiser
Le coaching du Renouveau de la vie adulte se prsente comme une
dmarche de recherche quentreprend le coach dans le but dadhrer
aux nouveaux principes de vie, de rentrer en contact avec ses valeurs
fondamentales, de prendre conscience de la manire dont ses diffrentes
identits de rle influencent ses domaines de vie et jouent un rle dans
la satisfaction de ses valeurs. Le tout, pour en arriver, en final, la
formulation et la ralisation de son projet de vie. Il sagit donc pour le
coach de devenir responsable de son devenir, de sengager dans un
projet qui intgre ses capacits, ses valeurs, ses croyances, ses dsirs et ses
rves dans un projet qui lui permette dentrer en contact avec son identit intgre et qui le conduise un choix congruent, au regard de luimme et de lenvironnement dans lequel il exercera ce choix.
Une action de coaching vise permettre au coach de faire la
synthse de ce quil est rellement, plutt qu fournir une rponse
spcifique une question quil se pose un moment donn de sa vie. En
entrant en contact avec son identit intgre, le coach devient sujet
de son verbe , et, de ce fait, auteur et acteur de son projet de vie, ce qui
est loppos dun individu qui se laisse orienter . Il se reconnat
responsable, en possession de ses ressources, en un mot : autonome.
Le coaching, bas sur le modle du Renouveau de la vie adulte considre lhomme comme un tre conscient, qui vit de manire dlibre,
qui ne se contente pas de vivre au jour le jour, mais qui, tout en assurant
son quotidien, cherche donner du sens sa vie. En crivant cela, nous
voquons la carte des aires de conscience et, lintrieur de cette carte,
le concept didentit intgre. Lidentit intgre nous renvoie au
potentiel que possde chacun de nous, vivre de faon autonome, en
accord avec le principe de dedans-dehors , pour construire une vie
qui soit base sur des principes personnels, taye par des valeurs solides, ancre dans une identit stable qui donne lieu conduite cohrente
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Clarifier
Lorsquon arrive cette phase dans un coaching, le coach est gnralement, si lon considre sa trajectoire en rapport avec la carte du cycle de
changement, en train de quitter ltape dexprimentation de la phase
Rintgration ou bien il sapprte sortir dune transition de type 1.
Ces deux moments exploratoires gnrent souvent un certain degr
de confusion chez le coach, car, en mme temps quil se trouve pleinement en contact avec son rve pour le rendre rel au travers de son
plan, il prouve le besoin de clarifier son projet, dy mettre de lordre
avant de passer sa mise en uvre dans ltape de lancement. De ce
fait, il ressent la fois une grande nergie couple un dsir daller
vers lavant, et le besoin de rflchir, de structurer et de consolider ses
acquis, ce qui peut lui donner limpression dtre tir en arrire. Mais,
il serait trs frustrant de rester coinc une phase dexploration.
Aprs avoir explor de nouvelles comptences et de nouvelles manires
de ragir au monde, aprs avoir cr de nouveaux rseaux et stre
expos des informations nouvelles, le coach a gnralement envie
de mettre de lordre dans les informations recueillies, de clarifier les
diffrents lments quil a mis au jour au cours de ses dcouvertes et
dorganiser ses perceptions afin de mieux se situer par rapport
chacune des cartes du modle D que le coach lui a prsentes
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Finaliser
Le coaching, comme la vie, sorganise en tapes, en phases et en cycles.
De ce fait, pour parler de la fin, nous devons parler du dbut. La
premire tape dun projet de vie, en effet, cest le rve et le plan. Rver
comme nous venons de le voir prcdemment, cest entrer en contact
avec ses dsirs, ses passions et accepter de les reconnatre comme tels.
Ensuite, aprs cette phase de rve, le coach doit sengager dans la
ralisation de son projet pour lui faire voir le jour. La ralisation, en fait,
consiste passer du rve au plan et laction planifie. Dans cette tape,
le coach dcide quoi faire et il sengage le faire en se donnant des objectifs prcis. Il dfinit des tapes, planifie des actions et prvoit des stratgies de rechange pour le cas o il rencontrerait des obstacles externes.
Dans cette phase, le coach doit, de par sa prsence, son empathie, la
confiance quil tmoigne au coach, apprendre celui-ci prendre soin
de son projet, qui ne manquera pas dtre prouv par les interventions
de lenvironnement qui prennent la forme doppositions, de rejets, de
contrarits diverses et dobstacles organisationnels. Ltape de finalisation dans le coaching reprsente une confrontation du rve aux contraintes de la ralit. Le coach invite le coach rflchir lorganisation des
diffrentes tapes par son questionnement : Quy a-t-il faire ? Quels
objectifs oprationnels faut-il mettre en place ? Dans quel ordre et dans
quels dlais faut-il raliser ces objectifs ? Quels sont les obstacles quil est
susceptible de rencontrer et comment prvoit-il de les surmonter ?
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Autonomiser
Au cours des tapes prcdentes, le coach aura vcu lexprience de la
parole libre . Cependant lexprience de pouvoir parler librement,
dexprimer des sentiments et des dsirs jusque-l rprims entrane
beaucoup plus quun sentiment de libration, elle transforme avant
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soumis une norme ni oblig de rpondre des attentes autres que les
siennes.
Le coach apporte des ressources mthodologiques. Il sait comment
orienter son propre questionnement, il sait reconnatre quel moment
il est adquat de fournir de linformation et quand il est sage de laisser
le coach sexprimer librement en acceptant les manifestations
dangoisse et dautres motions que peuvent provoquer lexploration de
certaines cartes du modle D . Il sait accueillir le coach dans son
vcu de linstant et comment lui laisser le choix et la responsabilit de
lexpression de son ressenti. Le coach reste ouvert lmotion que
suscite la relation emphatique. Il est capable dentendre (phase 1) et
dcouter (phase 2) sans prouver de la gne ou de la rsistance, ce qui
bloquerait lexpression du coach. Il accepte galement le fait de navoir
aucune solution lui proposer. Le coach na rien faire pour que le
coach avance dans ses recherches et ses rflexions, rien faire dautre
que laccompagner.
Les comptences mises en exergue dans les quatre phases de coaching
ne forment pas un enchanement linaire. Elles peuvent tre utilises
dans nimporte quel ordre, mme si leur ordonnancement nest pas
arbitraire, ce qui donne une ide des difficults que peut rencontrer
tout coach dbutant. Les difficults naugmentent pas pour autant
dune phase lautre, mais il semblerait que les comptences disciplinaires soient gnralement plus faciles acqurir que les comptences
relationnelles.
Cest pour cette raison que le coach ne pourra pas faire lconomie
dune formation la plus large possible tant au niveau de la psychologie
individuelle que de la psychologie sociale, accompagne dun travail
srieux sur lui-mme. Lorsque lon aborde les champs des comptences
relationnelles, les difficults augmentent de manire significative,
surtout pour les coachs qui associent leur identit de rle leurs capacits et cherchent aider le coach rsoudre ses problmes. Les
comptences relationnelles sont dautant plus ncessaires que le modle
D na t conu ni pour tre utilis de manire mcanique ni pour
apporter des solutions au coach. Toute intervention de coaching reprsente en quelque sorte une recherche-intervention et requiert, de ce fait,
des comptences relationnelles solides. Toutefois, pour acqurir ces
comptences, il faut renoncer occuper la position gratifiante de
lexpert et augmenter sa capacit tolrer lincertitude et grer
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plus en plus dans ses identits de rles, le coach dcidera comment faciliter les passages dlicats dune phase lautre, comment stimuler les
ressources intellectuelles et affectives du coach afin de laccompagner
vers la finalit de laction de coaching : llaboration et la ralisation
dun projet de vie.
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PARTIE 3
APPLICATION
205
modle R rpond aux exigences relationnelles, savoir, tre parfaitement laise dans une communication authentique, vritable. Une base
thorique et une matrise technique de la relation lautre forment les
prrequis lexercice du mtier de coach. Nous allons maintenant axer
notre rflexion davantage sur les lments de cadrage et de positionnement. En effet, au-del de la connaissance tendue et de lutilisation
adquate des modles disciplinaire et relationnel du coaching, ce qui
est, en fait, une comptence fondamentale qui cre la base des connaissances indispensables au coach, la capacit dfinir et faire respecter
un cadre nous semble tout aussi essentielle, pour viter que cette relation ne drive et se transforme en une formation individuelle, une
psychothrapie ou une conversation de salon.
Comme nous lavons dj soulign au chapitre dix sur lobservation,
ds quune personne entre dans notre champ perceptif (visuel, auditif
ou kinesthsique), une relation stablit. Qui plus est, une observation
nest jamais neutre. Le coach a sa propre histoire, ses propres principes,
ses propres croyances, ses propres valeurs, et ses propres motions ; en
clair, il a sa propre exprience subjective. Lobservation se fait, naturellement, au travers de ce qui nous permet de faire sens de notre exprience, cest--dire nos observations et expriences antrieures, nos
souhaits, nos attentes, etc. Nous infrons1 partir de ce que nous avons
observ en interprtant la posture, les gestes, les mimiques, ainsi que la
manire de parler et de se vtir de notre interlocuteur.
Nous commenons infrer avant mme davoir rencontr une
personne, bien entendu, dans la mesure o nous disposons dinformations qui la concernent. Et ce phnomne est exacerb par le fait davoir
la rencontrer dans un lieu dtermin, avec un objectif suppos tre
commun aux deux parties (en loccurrence, coacher et tre coach).
Or les premiers messages que lon reoit, les premires infrences que
lon fait, vont forcment influencer la manire dont la relation stablit.
Avant mme quun dialogue ne sinstaure, des affects circulent, qui sont
la fois lis la situation de coaching en elle-mme et, galement, la
rencontre de deux individus dont chacun possde sa propre carte du
monde et sa propre exprience subjective. Afin de limiter au minimum
ce parasitage infrentiel de la premire rencontre, nous invitons le
1. Une infrence est une attribution de signification un vnement donn, ralise
partir dune observation.
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CHAPITRE 11
Un coach la recherche
dun coach :
le premier entretien
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lui est demande relve de ses capacits et sil dsire sengager dans une
relation de coaching avec cette personne-l.
La demande exprime lors du premier entretien peut diffrer quelque
peu de la demande initialement formule au coach si celle-ci a t faite
par lintress lui-mme ou par un reprsentant de lentreprise (manager, DRH). Toutefois, dans les deux cas, il est souhaitable de passer un
accord directement avec le coach lui-mme. Cet accord est formalis
par ce qui est habituel de nommer un contrat de coaching . Le
contrat a pour objectif de dfinir les buts et les responsabilits
rciproques, ainsi que les moyens qui seront en uvre pour raliser les
objectifs et buts poursuivis.
Lobjectif de ce premier entretien est double : dune part, il sert
recueillir des informations gnrales concernant la demande et les
attentes du sujet, dautre part, il sert informer le sujet sur laide quil
est en mesure dattendre du coaching ainsi que sur le nombre de sances
prvoir, sur la frquence et la dure de celles-ci et, enfin, sur le cot de
laction, mme si le financement est assur par lentreprise. Ces premires informations visent permettre au coach de prendre position par
rapport lopportunit de se faire coacher ce moment-ci par ce coachci et avec cette mthode-ci. De ce fait, les informations qui lui sont
offertes doivent lui laisser la possibilit de prendre linitiative de sengager ou non dans cette relation. La dcision lui appartient.
En proposant ces informations au futur coach, le coach cherche lui
viter ultrieurement une ventuelle dception, dans la mesure o ces
informations sur le coaching invitent le coach se faire une reprsentation raliste du coaching et ce quil peut en attendre. De plus, le
premier entretien sert prparer le sujet ce qui va suivre dans la relation de coaching, savoir, une relation impliquante sur tous les plans
qui amnera le coach examiner (ou rexaminer) sa dcision de se
faire coacher afin de la confirmer ou de linfirmer grce cette premire
exprience avec le coach. Un sujet affirm dans son dsir dtre coach
savre gnralement plus coopratif et plus motiv que celui qui, mu
par une pression externe, a chou, en quelque sorte, dans le bureau du
coach.
Le premier entretien permet galement au coach dvaluer la
demande du sujet dune manire rapide, globale et provisoire afin de
valider lopportunit actuelle de lui proposer une action de coaching
ainsi que ladquation de cette offre par rapport la demande. Cette
210
valuation permet au coach dorienter le sujet vers les instances susceptibles de rpondre sa demande si ses besoins relvent lvidence de la
formation, du conseil, du bilan de comptences ou de la psychothrapie. Notons, toutefois, que rares sont les cas o le futur coach se
trompe lorsquil a effectu son autodiagnostic et sest prescrit une
action de coaching. Les personnes qui sollicitent les services dun coach
de leur plein gr se proposent gnralement loption approprie leur
situation.
De la part du coach, la recherche dinformations ralise lors du
premier entretien, peut tre plus ou moins approfondie en fonction de
la demande initiale du sujet et de la problmatique quil expose. Si la
demande ou la problmatique font natre des interrogations et des
incertitudes dans lesprit du coach par rapport au bien fond dune
action de coaching, le coach peut largir son exploration pour inclure
des recherches sur la formation initiale et les formations complmentaires du sujet, sur ses attentes vis--vis de laction du coaching, sur
son tat de sant, etc. Si, aprs avoir pouss son investigation assez loin,
des doutes persistent, il est prudent dorienter le sujet vers un autre type
de prise en charge que lon suppose adquat. Nanmoins, notre exprience professionnelle nous dmontre que de tels cas font exception et
que le premier entretien est, gnralement, et, pourrait-on dire, tout
simplement, un entretien de coaching.
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de sujet coach. Par ailleurs, un des bnfices non ngligeables que retire
le coach de ce genre dexercice, cest lentranement quil fait et lhabitude quil prend scouter lui-mme et se faire couter davantage.
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Aprs tout, qui dautre que lui est aussi concern par cette dmarche
et mieux mme dvaluer ce sur quoi il accepte de sengager, vers quoi
il veut aller et quel type de changement il dsire oprer. De son ct, le
coach grce la relance : Et encore ? cherche faire en sorte que le
sujet formule une premire demande de changement qui soit suffisamment concrte et explicite pour quelle puisse servir de point de dpart
raliste laction. Le coach ne doit se contenter ni dune finalit impossible et idalise, ni dune formulation vague et gnrale du type : Y
voir plus clair , ou : Je naurais plus de problmes , ou : Je serai
plus heureux .
Cette question incite le sujet prendre conscience aussi du fait quil
nest ni dmuni, ni sans ressources ; il lui appartient alors de formuler
ses propres attentes. Cette question implique le sujet dans un processus
de changement et permet au coach de mesurer le degr de motivation
dont il fait preuve pour sengager dans une relation de coaching.
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CHAPITRE 12
229
a en lui toutes les capacits pour tre productif, pour modifier son
environnement, pour voluer dans ses principes de vie, pour intgrer
de nouvelles identits de rle et pour apprendre apprendre et
galement dsapprendre ; autrement dit, que ses capacits sont
permanentes et transcontextuelles.
Il est vrai que certains coachs sont mieux arms demble que dautres
pour assumer dtre autonomes et dy prendre plaisir. Pour ceux qui ont
besoin de faire cet apprentissage, le coach devra dvelopper son rle de
supplance afin de leur faciliter la traverse dune phase marasme, labandon de vieux principes qui entravent leur dveloppement et les aider, en
rsum, recrer un nouvel quilibre. Accompagner un coach serait,
certes, trs simple sil suffisait de linformer des cartes du modle et de lui
faire part de la perception de coach quant son dveloppement et son
potentiel, mais, comme nous avons dj eu loccasion de le signaler, offrir
des informations un sujet sans lui proposer des expriences, est une
dmarche qui reste sans effet, voire sans intrt. Justement, en quoi le
coach serait-il mieux arm, en quoi cela favoriserait-il son autonomie si
le coach se transformait en service de renseignements ? Au contraire,
lorsquun coach conseille et renseigne uniquement, il prive le coach de
la possibilit de dcouvrir et dexprimenter ses propres ressources ; il
freine son avancement vers lautonomie, il bride sa crativit et lempche dentrer en contact avec ses capacits et ses ressources.
Dans la perspective dveloppementale, dans laquelle sinscrit lapplication du modle D , trois principes essentiels sont respecter par le
coach pour aider le coach formuler et raliser son projet de vie. En
effet, le coach doit tre en mesure de :
vivre lexprience riche et impliquante quest le coaching ;
lui donner un sens ;
tre un bon coach pour lui-mme ayant intgr la logique du
coaching dans sa vie de tous les jours.
Lapplication des cartes du modle D , le Renouveau de la vie
adulte ncessite une certaine dextrit. Car, non seulement il faut que le
coach connaisse le modle fond pour tre en mesure de poser des
hypothses concernant les interactions possibles entre les cartes qui font
partie dun systme complexe et interactif, non seulement il a besoin de
sappuyer sur de solides bases relationnelles pour que ses interventions
puissent faire sens pour son coach, mais il doit aussi disposer de
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moyens fiables pour intervenir dans le cadre professionnel qui est le sien
pour exercer son rle et son mtier de coach.
Afin de respecter ces divers critres et faciliter les interventions du
coach, nous proposons, ici, des questions que le coach doit se poser
pour chacune des cartes du modle. Ces questions sont fournies aux
coachs pour rpondre leur besoin de structuration et pour leur
permettre de se crer une sorte de tableau de bord qui facilite le
choix de leurs interventions. Dans loptique du modle D , ces questions sadressent effectivement aux coachs et non aux coachs dans la
mesure o, dune part, le coach ne pose pas de questions son coach
(il les lui offre) et o, dautre part, la question est plus importante que
la rponse quelle suscite. Une question ouvre un champ, invite et
encourage une rflexion ; une rponse clt le champ exprientiel et fige,
momentanment, le processus de crativit et de cration engag.
Malgr le paradoxe que peut reprsenter la proposition de munir le
coach de questions quil sabstiendra de poser au coach, celles-ci font
partie, part entire, des instruments ncessaires pour mener bien une
action de coaching. Elles facilitent la perception des limitations que
simpose le coach, puisquelles permettent de les mettre en relief en
soulignant ainsi l antidote celles-ci, cest--dire, les ressources dont
il dispose. Le but du coach est daider son client rorganiser lensemble de ces donnes dune manire cohrente, respectueuse et thique,
pour lui permettre de construire, de raliser et de savourer son projet de
vie.
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Existe-t-il des sources extrieures au coach qui provoquent un changement et qui sont en train de dclencher une transition chez lui ? Si
oui, comment puis-je encourager sa ractivit ainsi que sa capacit
faire face et se prendre en charge en ce moment ?
Quattend le coach de moi ? Est-ce que je veux et suis-je capable de
rpondre son attente ?
Quels sont les thmes que le coach a identifis pour son prochain
chapitre de vie ?
Est-ce que le coach a identifi un type de suivi pour son prochain
chapitre de vie ? Si oui, quel type de suivi a-t-il identifi : du coaching,
une autre forme daccompagnement ?
Carte n 3
Rappel : les six valeurs fondamentales
1. Pouvoir personnel : sapproprier
2. Accomplissement : se prouver
3. Intimit : partager
4. Jeu et crativit : sexprimer
5. Recherche de sens : sintgrer
6. Compassion et contribution : se donner
Les questions que se pose le coach partir de la carte n 3
Parmi ces six valeurs, lesquelles attirent le coach ?
Lesquelles de ces valeurs semblent lui donner de lnergie ?
Lesquelles semblent ngatives ou neutres pour le coach en ce
moment ?
Quels sont les problmes que rencontre le coach concernant ses
valeurs fondamentales ? Avec quoi est-ce quil se dbat en ce moment ?
Quels buts ou rsultats le coach voudrait-il atteindre en rapport
avec ses trois valeurs prioritaires ?
Comment puis-je aider le coach pour passer dune articulation de ses
valeurs une formulation dobjectifs pour le prochain chapitre de sa vie ?
Carte n 4
Rappel : les cinq domaines de vie
1. Domaine personnel
2. Domaine du couple
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3. Domaine de la famille
4. Domaine professionnel
5. Domaine social
Les questions que se pose le coach partir de la carte n 4
Lequel des cinq domaines (personnel, couple, famille, professionnel
et social) intresse le plus le coach ?
Dans quelle mesure le coach est-il aid et soutenu par ce domaine ?
Dans quelle mesure ce domaine domine-t-il sa vie ?
Dans quelle mesure le coach est-il retenu, dfini ou guid par les
rgles et les valeurs de lun ou de plusieurs domaines de vie auxquels il
donne priorit ?
Si le coach se suridentifie un rle, comment puis-je provoquer un
dialogue avec son vrai soi sans tre peru comme prenant position
contre le rle ?
Les questions que se pose le coach sur un de ses domaines de vie,
comment sont-elles lies aux informations que jai dj propos de la
phase dans laquelle il se trouve sur la carte n 2 (le cycle de
changement) ?
Les proccupations du coach concernant un domaine quelconque,
comment sont-elles lies aux informations que jai dj sur ses valeurs
dans la carte n 3 (les Valeurs Fondamentales) ? Ses principaux intrts
positifs dans un domaine donn, ont-ils un rapport avec ses trois ou
quatre valeurs essentielles ?
Est-ce que le coach est surinvesti dans un rle et sy surmne t-il ? Si
oui, quelles dmarches concrtes puis-je recommander pour quil
rduise son investissement dans ce rle et quil le matrise ?
Le coach souhaite-t-il explorer un rle ou un domaine diffrents ?
Le coach vit-il un conflit entre ou au sein des rles et des domaines
de vie ?
Quel type dquilibre le coach souhaite-t-il crer entre ses diffrents
rles et ses domaines de vie dans le prochain chapitre de sa vie ?
Carte n 5
Rappel : Les ges de la vie
1. La vingtaine (20-30 ans) : bienvenu au monde adulte
2. La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la dcennie de la dernire chance
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Carte n 6
Rappel : le programme de lapprentissage adulte
1. Quai-je besoin de dsapprendre ?
2. De quelle nouvelle information ai-je besoin ?
3. Comment accrotre mes comptences ?
4. De quelles nouvelles comptences techniques ai-je besoin ?
5. Comment puis-je rester ancr dans mes valeurs ?
6. Quels sont mes meilleurs environnements pour apprendre ?
7. Quels sont mes vrais professeurs et formateurs ?
Les questions que se pose le coach partir de la carte n 6
Quest-ce que le coach a besoin de dsapprendre ? Comment puisje laider raliser un programme dapprentissage dans le cadre du
coaching comme dans celui dun suivi ?
Quest-ce que le coach a besoin dapprendre de nouveau et
comment puis-je laider organiser un programme dapprentissage
dans le cadre du coaching comme dans celui dun suivi ? Comment
puis-je faciliter llargissement des comptences personnelles du
coach ? Comment puis-je laider mettre sur pied un programme
dapprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui dun
suivi ?
De quelles nouvelles comptences techniques le coach a-t-il
besoin ? Comment puis-je laider les acqurir dans le cadre du
coaching comme dans celui dun suivi ?
Comment le coach peut-il approfondir sa conscience et son adhsion ses valeurs essentielles dans tout ce quil entreprend ?
Comment puis-je aider le coach trouver lenvironnement qui sera
le meilleur pour la formation ncessaire son prochain chapitre de
vie ?
Comment puis-je aider le coach trouver les meilleurs professeurs
et formateurs pour raliser les apprentissages dont il a besoin ?
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CHAPITRE 13
de coaching se droule dans le temps, cest une relation qui a un dbut, un droulement et, ncessairement, une fin.
Le fait de connatre les diffrentes phases de la relation de
coaching et de sen servir ne peut quaider un coach devenir plus conscient de son identit dans ce rle, ce qui laide tre davantage laise
dedans et, souhaitons-le, plus efficace. Cest du moins notre hypothse.
Nous avons discut de ce qui se passe au dbut de la relation de
coaching, de ce qui se passe pendant son droulement. Nous allons
maintenant traiter plus spcifiquement la fin et la clture dune relation
de coaching.
Nanmoins, avant daborder le point central de ce chapitre, passons
rapidement en revue les diffrentes phases dune relation de coaching :
le ttonnement, lcoute, lidentification, la clarification.
La phase initiale, le ttonnement, reprsente le commencement de la
relation. Les deux protagonistes, le coach autant que le coach cherchent leurs marques : ils ttonnent . Gnralement, pendant cette
phase, le coach se vit comme manquant dexprience, se considre
comme un apprenti, en quelque sorte, et regarde le coach comme
dtenteur dune exprience et dun savoir-faire. Daprs lui, le rle du
coach serait de le guider dans ses premiers pas de sujet coach. De son
NE ACTION
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ct, le coach peroit le sujet comme porteur dun potentiel de ressources qui ne sont pas ou mal utilises. Chacun son niveau a des attentes
vis--vis de lautre.
La phase coute, qui succde cette premire phase, fait basculer la
relation dans une dimension plus motionnelle, plus affective. videmment, lintensit de linvestissement affectif varie dun sujet lautre,
mais, dune manire gnrale, au fur et mesure du droulement de
cette phase, le coach se sent plus laise quauparavant pour exprimer
ce quil ressent. Il en vient prouver pleinement certains sentiments
quil avait jusqualors mconnus ou dforms. Il devient de plus en plus
conscient quil est lui-mme le centre de son valuation ; limage quil a
de lui-mme change pour lui permettre dintgrer des informations
nouvelles qui enrichiront son exprience et le guideront sur la voie de
son projet.
Dans la phase identification dune relation de coaching, le coach est
de plus en plus en contact avec ses ressources. Il dcouvre (ou redcouvre)
ses capacits relles, fait la preuve de ses comptences et, en intgrant les
informations que lui fournit le coach sur la carte du modle D , en les
faisant siennes, il augmente son sentiment de certitude, et reprend
contact avec une scurit interne tout en cheminant vers la construction
de son projet et en acqurant progressivement de lautonomie. Pendant
cette phase, le coach entre en contact avec ses valeurs, sidentifie positivement avec ses identits de rle et affirme de plus en plus ses choix. Fort
du sentiment dtre respect, non seulement en tant que personne, mais
galement dans les choix quil fait, le coach volue vers la phase finale du
coaching : la clarification qui aboutira la sparation.
De part et dautre, mais surtout de la part du coach cette sparation
nest pas sans cueils.
Dans le cheminement au cours de ces diffrentes phases, le mode
relationnel volue dune relation complmentaire dans laquelle le
coach vit le coach comme un expert, alors quil se considre apprenti,
vers une relation symtrique dans laquelle il reconnat que, bien que
chacun deux possde des qualits et des comptences spcifiques, ils
sont gaux par ailleurs. Cette reconnaissance instaure un autre quilibre
de la relation qui est encourag par le partage dinformations ; les partenaires cooprent autrement ; une nouvelle reprsentation de la relation
prend forme, non sans un certain degr de complexit, ni sans risques
de gnrer des situations paradoxales. Le coach a besoin ou ressent le
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Aussi, toute modestie mise part, faut-il savoir se rjouir, en tant que
coach, du dnouement de la relation coach-coach. Il est bon de se
permettre de savourer la russite que lon partage ici avec le coach,
russite symbolise par le fait den tre arriv l, au bout du chemin,
la fin de la relation de coaching : cette fin qui nest quun dbut.
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PARTIE 4
CHAPITRE 14
Coaching et dveloppement
personnel et professionnel
ES PERSONNES
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nimporte quelle autre personne avec qui il est en relation. Tout comme
un parent devant un enfant qui exprime sa colre ou sa tristesse, le
coach accueillera lmotion et la traitera avec les attitudes et techniques
relationnelles du modle R . Et, tout comme un parent dsaronn
devant un petit enfant qui pleure, le coach peut se sentir impuissant,
tout simplement parce que les larmes nous touchent et, en nous interpellant dans notre affectivit, crent une motion. Pourquoi acceptonsnous facilement le rire et dautres expressions de joie, alors que nous
nacceptons peu ou pas les pleurs qui sont lexpression de la douleur et
de la tristesse ? Sans doute, parce que les motions comme la tristesse
invitent le coach se remettre en question, ou du moins se
questionner : Ne suis-je pas all trop loin en faisant cette reformulation-l ? ou bien : Ce questionnement tait-il appropri ? ou
encore : En tant si fortement affect par lmotion du coach, est-ce
que je reste quand mme dans mon rle ? Mais, quen serait-il de
lauthenticit du coach sil restait froid et distant, sil rationalisait
lmotion du coach, ou sil le rassurait en prenant la position du
sauveur ? O serait lempathie dans cette relation-l ? Le coach est
aussi un tre humain qui a et qui exprime des motions, et il doit le
rester. Nier lmotion du coach en tentant de rassurer celui-ci revient
lui interdire de la ressentir, de la vivre et de lexprimer. Cette rponse, si
tentante soit-elle, nest srement pas celle qui est approprie donner.
Lmotion ne demande qu tre ressentie et exprime ; le coach
nattend pas forcment de rponse. Pour que le coach puisse reprendre
contact avec ses ressources, le ressenti et lexpression des motions sont
souvent le passage oblig. Le coach ne peut pas engager ce passage la
place du coach ; il faudra quil laisse le coach avoir accs sa tristesse,
sa colre, sa peur, pour laccompagner par sa seule prsence et par
son coute afin de lui laisser la libert de vivre en profondeur ce quil est
en train de vivre. Pour cela, le coach doit se rappeler quil ny a rien
rparer chez le coach car il ny a rien de cass.
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lacceptation inconditionnelle de soi et de lautre, lempathie, la tolrance, le respect. Nous avons dj dtaill ces diffrents attributs dans la
prsentation du modle R . Il y a, toutefois, un aspect li au dveloppement personnel du coach qui, en plus des diffrentes exigences dj
cites, est fondamentale, celle qui lui permettra, quelles que soient les
situations vcues, les motions exprimes par le coach ou le choix de
son projet, cest lalignement, lquilibre des aires de conscience.
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Nous nous souvenons dune rencontre avec une DRH qui, ayant fait
appel nous pour coacher certains cadres de son entreprise, nous
demande en apart : Ne leur dites pas que vous tes psy , sinon ils
ne voudront jamais travailler avec vous. Malgr sa mise en garde, nous
nous sommes prsents en voquant nos tudes initiales : la psychologie
et la psychosociologie. Ceci na ni empch que cette action se fasse, ni
que dautres se ralisent depuis, car aprs plusieurs annes, nous intervenons toujours dans cette entreprise. Mais la rflexion quapporte cette
anecdote est la suivante : quelles inquitudes, quelles peurs existent
encore aujourdhui face aux psys ? Quels pouvoirs fantasms
sommes-nous censs avoir, nous qui sommes supposs savoir lire dans
lme de lautre sans aucune entrave ?
Pour rpondre cette question, et pour peut-tre lever quelques
inquitudes, il est utile de distinguer quelques notions que nous utilisons dans nos mtiers de la relation daide qui relvent de laccompagnement, de la psychothrapie et du dveloppement personnel dans la
mesure ou le vocabulaire cre des ponts entre ces approches et parfois
des confusions.
Dans le coaching, comme dans la psychothrapie, il sagit dun
accompagnement.
Laccompagnement, cest laction daccompagner. Quil sagisse dun
individu ou dun groupe, accompagner signifie : se joindre quelquun
pour aller o il va ; aller en compagnie de lui. Lart daccompagner
consister trouver l o va celui que lon accompagne afin daller
avec lui. Il ne sagit ni de le prcder pour lui montrer le chemin, ni de
le tirer vers lavant, car on risquerait de lui indiquer notre chemin la
place du sien ; il ne sagit pas non plus de le suivre en le poussant, car
on risquerait, l, de navoir dautre objectif que celui de le faire avancer,
sans savoir vers quoi.
Une dfinition de la psychothrapie de Daniel Widlcher est clairante par rapport la notion daccompagnement, bien quil nutilise pas
nommment ce terme. La psychothrapie, crit-il, se dfinit habituellement comme un traitement oprant par des procds psychologiques
et se caractrise [] par sa technique et non par son objet .
La finalit dune psychothrapie, son objet, ne serait pas, dans cette
optique, ce qui permet de mettre en exergue la spcificit de cette
dmarche. Si telle est la vise, il serait ncessaire de considrer les procds utiliss, les moyens mis en uvres car, continue Widlcher la
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aux deux champs, car pour nous, le coaching relve des dmarches de
dveloppement de la personne, pas de la psychothrapie.
Avant dvoquer des moyens utiliss, toutefois, il semble intressant
dbaucher des frontires entre la psychothrapie et le dveloppement
personnel.
Dans le cadre de la demande de psychothrapie, il y a typiquement
une souffrance chez le sujet quil exprime dans son discours et/ou dans
son corps. Le sujet souhaite arrter de souffrir ne sait pas forcment ce
quil aimerait mettre la place de sa souffrance et peut ignorer mme
que la vie puisse tre autrement. Dans le dveloppement personnel,
nous ne sommes plus confronts une problmatique qui empcherait
de vivre, une souffrance liminer ; nous sommes confronts une
gne, un manque de souplesse, un manque daisance, une palette
peu tendue de moyens pour vivre bien. La demande est formule en
termes dacquisition pour avoir plus de quelque chose, davantage de
moyens typiquement et non pas en termes dlimination pour navoir
plus de quelque chose ; enrayer la souffrance et arrter les conflits
reprsentent la vise de la dmarche. Dans le dveloppement personnel,
il sagit dlargir le champ des options, plutt que rduire des
difficults ; il est question dacqurir des comptences et non dliminer
des souffrances.
Le coaching sadresse des personnes qui sont suffisamment saines
desprit pour pouvoir profiter de la dmarche. Dans une dmarche de
coaching, il ne sagit pas de rparer le pass mais de prparer lavenir,
daccepter de ne pas sattendre trouver la stabilit dans le monde environnant mais de la chercher en soi-mme pour grer lincertitude et
faire du changement son alli.
Alors quune dmarche psychothrapique se tourne vers le pass pour
aider le sujet rorganiser les bases de sa vie afin de trouver en lui-mme
un support et un tayage adquats pour faire face ce quil vit actuellement, le coaching prend appui sur un prsent qui est suffisamment
fonctionnel et oriente le sujet vers lavenir.
Les personnes qui demandent des sances de coaching le font typiquement partie dun dsir de faire le point, dun souhait de rtablir un
quilibre dstabilis par des changements prvisibles mais imprvus tels
que la perte demploi, la prise de nouvelles fonctions ou dun nouvel
emploi, un dmnagement, une promotion, une mutation ou bien,
cest partir dune recherche de continuit, de prennit que la
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Le coaching nest ni de la psychothrapie ni du conseil. Il sagit dune relation de mentor long terme visant encourager des moyens qui soutiennent la rsilience autorenouvelante des engagements et des espoirs. Un
coach permet ses coachs de relier leur vision de lavenir des plans
ralistes de ici et maintenant. Ce lien cre chez les clients de lespoir et du
courage pour vivre pleinement leur vie1.
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CONCLUSION
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CONCLUSION
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leurs domaines de vie, etc. ce qui leur permet de reprendre contact avec
eux-mmes et avec ce qui donne sens leurs vies. La rflexion qui porte
sur les anciens et les nouveaux principes leur permet dtre plus proches
de lenvironnement et plus en phase avec lvolution du monde.
Au cours des quatre phases du modle : le ttonnement, lcoute,
lidentification et la clarification, dans lesquels progresse le coach, le
coach, par son coute professionnelle, linvite conduire une rflexion
sur lui-mme. Petit petit, le coach sautorise se reconnatre et
saccepter tel quil est, devenir son propre expert et prendre conscience que linformation la plus pertinente le concernant, ne peut venir
que de lui. En suivant le coach dans sa progression, sans jamais le
conseiller ni le sauver , le coach lencourage retrouver de la
confiance en lui, reprendre contact avec ses ressources, reconnatre
ses capacits et saffirmer dans ses identits de rle.
Le coaching permet au coach de restaurer une image positive de luimme car il invite le coach faire lui-mme la synthse de ce quil est,
de ce quil sait, de ce quil sait faire, de ce quil veut faire et de la manire
dont il envisage son avenir. En rflchissant sur son prsent et sur son
avenir, le coach prend conscience de son volution et dune identit
intgre en devenir qui vient profiler son projet de vie.
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CONCLUSION
coach de partager les informations quil dtient sur les cartes du modle
D de manire approprie, au moment adquat.
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Rve
----------- = Projet
Plan
En effet, cest le rve qui sous-tend le projet qui est intressant prendre en compte, pas le projet lui-mme. Si le coach nest pas en contact
avec son rve, il ne saura pas profiter des informations que lui apporte
son environnement pour laider transformer son rve en projet.
Nous avons tous connu des coachs qui, trop ancrs dans ce quils
nomment la Ralit avec un R majuscule, sinterdisent de Rver. Or
cest le rve, le dsir avou et enfin reconnu qui permet au coach de
reconnatre ce qui a de la valeur pour lui et didentifier avec ralisme les
obstacles et les opportunits qui vont lui permettre de faire de son rve,
un projet/plan de vie.
Dautre part, un projet trop bien planifi et rflchi, par souci excessif de cohrence interne, risque de faire dvier le coach de son rve et
lentraner vers lunique objectif qui consiste raliser le beau projet
quil a trouv. Il risque alors de perdre compltement contact avec ses
dsirs et avec le rve qui tait lorigine du projet car, dans ce cas, le
respect du plan daction devient llment majeur de sa motivation. Or
le plan daction na dintrt ni de fonction que dans la mesure o il
engage le sujet. Il doit lui laisser la plus grande libert de manuvre
possible. La rgle ici est : un objectif fixe et des moyens variables. Le
coach est l pour rappeler la rgle si ncessaire afin que la personne
devienne autonome dans la ralisation de son projet de vie.
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PREMIRE PARTIE
UN CHANGEMENT DE PARADIGME
POUR UN MONDE EN MOUVEMENT
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Le rle du coach ?
Le rle du coach est dapprendre aux personnes quil accompagne
avoir une vision de lavenir, dimaginer ce que sera leur vie future plutt
qu avoir le regard tourn vers le pass. Son rle est de prparer son
client vivre lavenir, avoir un projet personnel, avoir une vision
pour crer son avenir.
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Modliser la confiance
Lespoir est enracin dans la comprhension mutuelle, ainsi que dans
la confiance en soi et en lautre.
Les outils personnels dont nous avons besoin dans des moments de
transitions sont la prise de conscience de notre identit et de notre
propre responsabilit, taye par une solide dtermination avancer.
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Quelques dfinitions
Quelle soit considre sous langle dune profession ou dun instrument, dun outil de performance au service des entreprises ou dune
nouvelle forme daccompagnement personnalis au service de lindividu coach, lappellation coaching est utilise pour recouvrir une
varit de pratiques. Quest-ce que le coaching ? Disons, simplement :
laccompagnement dun individu, dune quipe, dun groupe, par un
spcialiste de changement.
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Lenrichissement de la conscience
Le coaching permet aux personnes de devenir de plus en plus conscientes de ce quelles sont ou de ce quelles ne sont pas, ou ne sont plus.
Le coach aide ses clients sveiller, prendre conscience et discerner
ce qui est vritablement important pour eux au fil de leur vie.
Lapprentissage du dveloppement
Le coaching permet aux coachs de se dvelopper leur propre
rythme selon leur ge, leurs valeurs, leur vision. Le coach aide ses
coachs apprendre dsapprendre et apprendre de nouveau ce dont
ils ont besoin aux diffrentes tapes du dveloppement de ladulte.
Linvention du futur
Le coaching aide penser plus clairement, tre plus veill, plus
enthousiaste et optimiste par rapport aux perspectives que nous offre
lavenir. Cet tat desprit facilite la cration de lavenir quon dsire.
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notre ge. Chaque tranche dge a ses particularits quil est bon de
connatre afin den tenir compte dans laccompagnement du sujet.
Observer
Le coach observe en tant que professionnel, depuis lidentit de rle
de coach et partir des cartes du modle du Renouveau de la vie
adulte, afin de dcoder comment se situe son client en relation avec
chacune des cartes et les interactions des cartes entre elles.
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Accompagner
Le coach accompagne son client en proposant, partir des sept cartes
du modle du Renouveau de la vie adulte, des tapes de changement
qui soient immdiatement applicables pour lui afin de dclencher le
processus dvolution dsir.
Autonomiser
Le coach cre un contexte relationnel qui favorise chez son client, la
prise de conscience et lapprentissage des moyens pour formuler les
tapes qui lui permettront dlaborer et de raliser son projet de vie. De
cette faon, le coach aide le coach se passer de son aide.
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Lacceptation inconditionnelle
Lacceptation inconditionnelle se dcompose en plusieurs lments :
Tolrance ;
Comprhension ;
Respect.
Il importe toutefois de se rappeler quaccepter nest pas approuver.
Lacceptation du sujet, et non lapprobation, est inconditionnelle, et
pour cause : toute attitude de jugement est proscrire dans une action
de coaching.
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Le cadre institutionnel
Le cadre institutionnel (le lieu o se droulent les sances de
coaching) est un lment de lenvironnement non ngligeable car toute
relation est contenue dans un cadre qui lui donne sens.
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Phase 1 : ttonnement
Dans son rle de supplant et grce une utilisation adquate du
modle D , le coach observe accueille et comprend ce qui lui propose
son client pour quils puissent se co-opter mutuellement dans leurs
rles respectifs de coach et de coach.
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daccder une certaine conception de lhomme en tant qutre autonome capable de se raliser et de sassumer.
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Remerciements
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Bibliographie
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Bernard Hvin
Jane Turner
2 e dition
BERNARD HVIN
Manuel de Coaching
Champ daction et pratique
La 2e dition de ce manuel bien connu, qui formalise une
pratique de la relation daide au changement mise au point par
les auteurs au cours de leurs nombreuses formations de coachs,
offre une version ractualise de leur modle, reflet des derniers
changements dmographiques pour laccompagnement aux
diffrents ges de la vie, et enrichie, chaque chapitre, dun
rsum des points-cls.
Louvrage dfinit prcisment o, quand et comment intervient
un coach. Il prcise les objectifs dune relation de coaching,
dcrit la mthode sur laquelle les auteurs sappuient et les
comptences ncessaires aux coachs. Une fois son cadre
daction pos, il indique comment conduire une relation de
coaching dans la pratique et en dtaille les diffrents aspects :
le questionnement, les attitudes et techniques dcoute du
coach, les diverses phases de son rle envers le coach, la
manire de dbuter et clore la relation
Utile aux coachs tablis comme ceux souhaitant le devenir,
ce manuel met en possession dun modle confirm par une
longue pratique. Il intressera galement les prescripteurs (DRH,
professionnels de loutplacement, du bilan de comptences ou
du conseil en ressources humaines, etc.) ainsi que les
demandeurs de coaching (dirigeants et cadres), soucieux de
dcouvrir comment inscrire cette dmarche fort potentiel
dans une gestion efficace du changement.
Psychologue clinicienne,
psychothrapeute, elle intervient dans les organisations en
tant que conseil et formatrice
dans le domaine des relations
humaines. Coach, elle accompagne aussi bien les personnes
que les quipes dans leurs
volutions et processus de
changement.
Tous deux sont membres titulaires de la Socit Franaise
de Coaching (SF Coach) et de
lICF (International Coach
Federation). Ils ont cr Paris,
en 1990, le DJ, centre de
dveloppement personnel et
professionnel.
6640940
ISBN 978-2-10-050082-6
www.dunod.com
www.intereditions.com