Mejora Continua

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
MEJORA
CONTINUA
Regional Casanare
Sistema de Gestin de la
Calidad
TECNOLOGO: GESTION EMPRESARIAL

Centro Agroindustrial de Fortalecimiento Empresarial de Casanare
Instructor: Carlos Antony Reyes Mora
JESSIKA YORLEY RIVERA MENDOZA
CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE

CASANARE
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
YOPAL
2015
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MEJORA CONTINUA
Calidad
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JESSIKA YORLEY RIVERA MENDOZA
CARLOS ANTONY REYES MORA

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE

CASANARE
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
YOPAL
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CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION
1. MEJORA CONTINUA
1.1 QUE ES LA MEJORA CONTINUA?
1.2 EN QUE CONSISTE ESTE PROCESO?
1.3 QUE ELEMENTOS SE DEBEN TENER ENCUENTA CUANDO

REALIZAMOS UNA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?
10
1.4 QUIENES DEBEN REALIZAR LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?

17
1.5 QUE HERRAMIENTAS SE DEBEN UTILIZAR AL MOMENTO DE
REALIZAR LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?
20
1.6 QUE ENFOQUES SE UTILIZAN PARA APLICAR MEJORA CONTINUA EN

LA EMPRESA?
32
1.7 POR QUE HABLAR DE PHVA, EN LA MEJORA CONTINUA?
36
1.8 POR QUE ES IMPORTANTE LA MEJORA CONTINUA?
37
1.9 COMO SE APLICA EL CICLO PDCA, AL MOMENTO DE HABLAR DE

MEJORA CONTINUA, Y EN QUE CONSISTE CADA UNA DE ESTAS
VARIABLES PDCA?
37
1.10 COMO SE APLICAN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD AL

PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN UNA EMPRESA?
41
1.11 REPRESENTE A TRAVS DE UN EJEMPLO EL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA EN UNA EMPRESA?
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1.12 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA
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CONCLUSIONES
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CIBERGRAFIA
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INTRODUCCION
La mejora continua o mejoramiento continuo, es la actividad recurrente o el paso a

paso de mejora para cualquier proceso, la cual genera un rendimiento ptimo a
nivel organizacional, es por ello que es de gran importancia su aplicacin dentro
de la empresa, adems de que esta se logra mediante la medida de distintas
variables a travs de herramientas disponibles para su medicin, en el siguiente
trabajo se explicara cada una de ellas, y dems conceptos asociado, de igual
forma se describe un ejemplo de plan mejoramiento continuo, aplicado a un centro
de belleza, en la cual se utiliza como instrumento el PDCA.
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1. MEJORA CONTINUA
1.1 QUE ES LA MEJORA CONTINUA?
KAI significa cambio

ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se

compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar
la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma
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directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad

constante de minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad
del producto, porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en
un mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una
empresa manufacturera tener algn sistema que le permita mejorar y optimizar
continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin
masiva, sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente
vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua
(al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la
empresa donde se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:
Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes
de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo

que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
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James Harrington, para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo

ms efectivo, eficiente y adaptable; qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul, la define como una conversin en el mecanismo viable y accesible
para que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
D. Abell, dice que es una mera extensin histrica de uno de los principios de la
gerencia cientfica, establecida por Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo
es susceptible de ser mejorado.
L.P. Sullivan, la concibe como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la
organizacin relacionada a los clientes.
E. Deming, afirma que la administracin de la calidad requiere de un proceso
constante de mejora, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
1.2 EN QUE CONSISTE ESTE PROCESO?
La figura siguiente muestra el esquema general de entrega de un Servicio o

Producto a un Cliente externo (Ciudadano) o interno y la ejecucin del Proceso
correspondiente.
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Entrega del servicio-ejecucin proceso
USUARIO/
CIUDADANO
PROCESO
SERVICIO
PROPORCIONADO
(O PRODUCTO)
Una Organizacin (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una

serie de servicios (o productos) que consume un cliente externo (ciudadano) o
interno de la Organizacin.
Para entregar el servicio (o el producto) a sus clientes, las Organizaciones (o las
Unidades Organizativas) ejecutan un Proceso.
Aunque, en general, el resultado de la ejecucin de un proceso puede ser la
entrega al cliente de un servicio o de un producto, nos referiremos a partir de
ahora a la entrega de servicios, dado que, en la mayora de los casos, ste es el
resultado de los procesos que se ejecutan en las distintas Unidades Organizativas
de la Administracin en general y de la Administracin Local en particular. Muchos
de los conceptos que se van a manejar se pueden aplicar indistintamente a
servicios o a productos. A lo largo del texto, cuando se utiliza el trmino Servicio
ste puede significar tambin Producto y viceversa.
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Asimismo, en muchas ocasiones, en lugar de emplear el trmino cliente, nos

referiremos con el trmino usuario a la persona (fsica o jurdica) a la que se le
entrega el servicio o el producto, ya sea un ciudadano o un usuario interno de la
Administracin.
De acuerdo con este esquema general tenemos las dos entidades sobre las que
es preciso actuar para mejorar la prestacin de los servicios y la satisfaccin de
los usuarios que los reciben:
El Servicio o Producto.
El Proceso de realizacin y entrega al usuario de dicho servicio o producto.
Las actuaciones necesarias para la entrega de un servicio a un usuario
comprenden tres grandes procesos:

Diseo del servicio a entregar y del proceso correspondiente.
Ejecucin del proceso y entrega del servicio correspondiente.
Seguimiento y medicin del servicio y del proceso respecto a los objetivos
establecidos.
1.3 QUE ELEMENTOS SE DEBEN TENER ENCUENTA CUANDO REALIZAMOS UNA

MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?
Orientacin hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno)
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Las Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas.
Un servicio centrado en los ciudadanos (o en los clientes internos de la
Organizacin) tiene en cuenta las preocupaciones de los ciudadanos, sus
necesidades y expectativas en cada una de las etapas de concepcin y prestacin
del servicio. Esto significa que las necesidades y expectativas de los ciudadanos
son el principio fundamental alrededor del cual se define el inters pblico y se
articula la planificacin y prestacin del servicio y, por tanto, que es imprescindible
determinar y satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de un
servicio.
Liderazgo
Para tener xito en las iniciativas que se tomen en los planes de mejora continua,
se debe ejercer un liderazgo visible por los directivos, participando de forma activa
en todas las iniciativas, proponiendo a los empleados una visin clara de la
orientacin de la Organizacin hacia la calidad, la mejora continua y la satisfaccin
de los clientes y estableciendo objetivos de mejora precisos.
Teniendo en cuenta diferentes Modelos de Autoevaluacin, en el Modelo Europeo
de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management) dedica
el Criterio 1 al Liderazgo que define Cmo los lderes desarrollan y facilitan la
consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la Organizacin, mediante
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las
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acciones
los
comportamientos
adecuados,
estando
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implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la Organizacin se

desarrolla e implanta.
Este liderazgo debe ejercerse en todos los niveles de responsabilidad de la

Organizacin, cada uno estimulando las iniciativas y consiguiendo mejoras en el
nivel donde se encuentren, tanto si ofrecen servicios a clientes externos
(ciudadanos) como a clientes internos de la Organizacin.
Es necesario que cada responsable de la Organizacin establezca en su nivel,
una cultura basada en:
Motivar al personal a sentir que forma parte de un equipo.

Que el personal dispone en su medio de trabajo del margen de maniobra,
las competencias, las posibilidades y el poder necesarios para tomar
decisiones.
Crear un contexto de aprendizaje constante.
Apoyar y motivar a sus empleados en lugar de imponer controles estrictos.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organizacin, y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
misma.
El personal es el activo ms importante de cualquier Organizacin. La
contratacin, la participacin, el aprendizaje constante, la innovacin, la
delegacin de funciones, el reconocimiento del mrito y las recompensas por los
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progresos alcanzados en el incremento de la satisfaccin de los clientes, son

aspectos esenciales para que los empleados puedan desarrollar todo su potencial.
El personal de la organizacin est constituido por todos los empleados que

trabajen en ella y otras personas que presten servicios directa o indirectamente a
los clientes / ciudadanos. Este concepto engloba por tanto a todos los grupos de
empleados y voluntarios, algunos de los cuales pueden necesitar una ayuda
especial para alcanzar su pleno potencial en el trabajo.
Las organizaciones pueden, al evaluar su rendimiento, tener en cuenta cualquier

restriccin en su libertad de accin que se derive de las polticas generales de
personal, de retribuciones, etc., e indicar cmo operan con esas restricciones para
optimizar el potencial de su personal. Si resulta apropiado, tambin debern tomar
en consideracin cmo tratan de ampliar su margen de maniobra para la gestin
de los recursos humanos, en beneficio de la organizacin y de su personal. En
cuanto a Resultados en las Personas Se trata de los resultados que est
alcanzando la organizacin en relacin con la satisfaccin de las personas que la
componen.
Las personas de la organizacin son todos los empleados de la misma y aquellas
otras que directa o indirectamente estn al servicio de los clientes / ciudadanos.
Este criterio debe referirse a la satisfaccin de todas las personas de la
organizacin y debe enlazarse con el criterio de gestin de recursos humanos.
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Las restricciones externas a menudo limitan la libertad de la organizacin en este

mbito. Por lo tanto, deberan exponerse claramente dichas restricciones y los
esfuerzos de la organizacin para tratar de influir sobre ellas. Las mediciones
debern, pues, centrar su atencin en las reas sobre las cuales la organizacin
tiene libertad para actuar.
Adoptar un planteamiento de Gestin por Procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un Proceso. Por esto, la aplicacin de
los principios de la Calidad Total y de Gestin de la Calidad exige adoptar en la
Organizacin una Gestin por Procesos.
Todos los productos y servicios proporcionados a los clientes por una
Organizacin son el resultado de la ejecucin de uno o varios procesos, de: donde
se deduce la importancia de los mismos dentro de una estrategia de satisfaccin
de los clientes.
Tanto la norma ISO 9001 como los diferentes Modelos que venimos analizando
promueven la adopcin en las Organizaciones de un enfoque basado en los
procesos para aumentar la satisfaccin del cliente.
Se trata de ver la Organizacin como un conjunto de procesos en lugar de como

una serie de departamentos con funciones especializadas. Hemos de partir del
principio de que el Proceso es la forma natural de organizacin del trabajo:
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primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para
hacerlos operativos.
La concepcin, el anlisis, el examen y la mejora constante de los procesos de

una Organizacin son esenciales en cualquier estrategia de calidad de los
servicios
Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organizacin en el logro de sus
objetivos.
Planes de mejora contina

Como ya se ha indicado, los objetivos de mejora continua se deben integrar dentro
del proceso general de planificacin de actividades y objetivos de la Organizacin.
La mejora de los servicios que proporciona una Organizacin debe planificarse
anualmente basndose en las necesidades, quejas y expectativas de los clientes
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
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Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Establecer una cultura de la mejora continua requiere, ante todo, medir, por lo que
es necesario implantar en la Organizacin una cultura de la medicin en su
sentido ms amplio. Es una realidad incuestionable que slo se puede mejorar
aquello que se puede medir. Pero, por supuesto, no basta slo con medir.
Adems, las decisiones que se tomen deben estar basadas en los datos obtenidos
en estas mediciones: lo que esperan los clientes, la percepcin que tienen los
clientes sobre el servicio, lo que se logra en la satisfaccin de las expectativas de
los clientes.
En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir al hecho de conocer lo

que est sucediendo
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una Organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor til para
los clientes de la Organizacin.
El Modelo CAF (Common Assestment Framework) en el criterio de Gestin de
Alianzas y Recursos lo define Cmo planifica y gestiona la organizacin sus
alianzas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
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A la hora de gestionar sus recursos financieros, a menudo las organizaciones del

sector pblico estn sujetas a limitaciones y presiones mayores que las del sector
privado. La capacidad de las organizaciones pblicas para generar recursos
financieros adicionales puede ser limitada, al igual que su libertad para asignar o
reasignar sus fondos a los servicios que desee prestar.
Las organizaciones del sector pblico deben gestionar complejas relaciones con
otras organizaciones tanto del propio sector pblico como del privado, y con los
clientes / ciudadanos considerados como asociados (parteners) El xito en la
gestin de dichas relaciones puede resultar crucial para lograr los objetivos de la
organizacin.
Las organizaciones deberan tomar en consideracin, en su evaluacin, el impacto
de cualquier restriccin en el uso de los recursos financieros y las que puedan
afectar al uso que hagan de las dems clases de recursos incluidos en este
criterio
1.4 QUIENES DEBEN REALIZAR LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en

diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande o pequea:
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1. Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en
el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el
proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la
compaa.
3. Participacin Total de la Administracin:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y
las tcnicas de mejoramiento respectivas.
4. Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
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5. Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
7. Actividades con Participacin de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones
de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
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Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de

problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de
los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten
problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
10.
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas

acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.
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1.5 QUE HERRAMIENTAS SE DEBEN UTILIZAR AL MOMENTO DE REALIZAR LA

MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?
Diagrama de causa y efecto
Diagrama que expresa, de modo simple, la relacin entre una serie de causas y un
efecto. Se usa a menudo junto con la Tcnica de las Ms; y sirve para investigar,
de forma integral, las causas de un problema.
Identifique claramente la situacin objeto de anlisis. La cual puede

corresponder a un efecto, un atributo, una caracterstica, una situacin que
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requiere ser mejorada. Escrbala en un recuadro del lado derecho (cabeza

del pez)
Dibuje una lnea a manera de espina dorsal, del lado izquierdo del
recuadro.
Identifique las causas o factores primarios asociados al efecto. Ubquelos

en recuadros distribuidos arriba y debajo de la espina dorsal.
Una cada recuadro con la espina dorsal, trazando lneas inclinadas.
Defina las espinas ms delgadas (causas especficas) y nalas a las lneas

trazadas en el punto anterior.
Ayuda para identificar Causas:
Las famosas Ms:
Mtodo Mano de obra
Maquinas Materiales
Mediciones Medio ambiente
DIAGRAMAS DE DISTINTO TIPO
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Distinto tipos de grficos dentro de los que se encuentra grafico de barras, pastel y
tendencia; sirve para analizar una situacin, conocer el comportamiento de una
caracterstica objeto de estudio
ESTRATIFICACION
Tcnica que permite agrupar los datos de diversas formas o grupos; y sirve para
Posibilitar una mejor evaluacin de la situacin. Identificando el principal problema.
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HOJA DE RECOLECCION DE DATOS
Es una planilla que facilita la recoleccin de datos concernientes a una

determinada situacin.
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FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO
Representacin grfica de los pasos de un proceso para describir y analizar un

proceso existente o para disear uno nuevo.
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5W 2H
Serie de preguntas que permiten
analizar una situacin: Qu?, Quin?,
Dnde?, Cundo?, Por qu?, Cmo? y Cunto?; sirve para realizar el

anlisis o definir un plan de accin.
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Por qu? Porque
Mtodo de preguntas sucesivas que permite llegar a la causa raz de un problema,

sirve en el anlisis, permite identificar la causa fundamental o raz.
Pregunta 1: Por qu se par la Planta?
Respuesta 1: Porque el fusible se quem debido a una sobrecarga.
Pregunta 2: Por qu se present la sobrecarga?
Respuesta 2: Porque la lubricacin del rodamiento ha sido inadecuada.
Pregunta 3: Por qu la lubricacin del rodamiento ha sido inadecuada?
Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no estaba funcionando bien.
Pregunta 4: Por qu la bomba de lubricacin no estaba funcionando bien?
Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba gastado.
Pregunta 5: Por qu el eje de la bomba estaba gastado?
Respuesta 5: Porque se le meti un sedimento: Causa raz.
Tratamiento de la no conformidad: Sustituir el fusible (Ataca el efecto de la
maquina parada, Apaga fuego)
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Accin correctiva: Colocar un filtro en la bomba de lubricacin (Ataca la causa

del paro).
GRAFICO DE PARETO
Diagrama de barras que permite jerarquizar de mayor a menor, los factores que
Inciden en una situacin objeto de estudio, sirve para priorizar de forma ordenada
el anlisis y las acciones consecuentes.
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DIAGRAMA DE CORRELACION
Grfico cartesiano que representa la relacin presente entre dos variables, para
verificar la existencia o no de la relacin entre dos variables.
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HISTOGRAMA
Diagrama de barras que representa la distribucin de frecuencias de una variable

objeto de anlisis, para verificar el comportamiento de la variable de un proceso
con relacin a la especfica.
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GRAFICO DE CONTROL
Grfico con lmites de control que permiten el monitoreo de los procesos, para
identificar la aparicin de causas especiales en los procesos.
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1.6 QUE ENFOQUES SE UTILIZAN PARA APLICAR MEJORA CONTINUA EN LA

EMPRESA?
Aplicar un enfoque a toda la Organizacin coherente para la mejora continua del

desempeo.
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Proporcionar al personal de la Organizacin formacin en los mtodos y

herramientas de la mejora continua.
Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo
para cada persona dentro de la Organizacin.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma.
Reconocer y admitir las mejoras.
Proceso para la mejora continua
Un objetivo estratgico para la organizacin debera ser el logro de la mejora
continua de los procesos para mejorar el desempeo de la organizacin y
beneficiar a las partes interesadas.
Hay dos enfoques fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los
procesos:
Proyectos de avance estratgico
los cuales conducen a la revisin y mejora de los procesos existentes, o a la
implementacin de procesos nuevos; se llevan a cabo habitualmente por equipos
compuestos por representantes de diversas secciones ms all de las
operaciones de rutina.
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Mejoras continuas escalonadas realizadas por las personas en procesos ya

existentes.
Los proyectos de avance habitualmente conllevan el rediseo de los procesos
existentes y deberan incluir definicin de objetivos y perfil del proyecto de mejora
anlisis del proceso existente y realizacin de las oportunidades para el cambio
definicin y planificacin de la mejora de los procesos implementacin de la
mejora verificacin y validacin de la mejora del proceso.
Los proyectos de avance deberan gestionarse de manera eficaz y eficiente
utilizando mtodos de gestin de proyectos. Despus de la finalizacin del cambio,
un plan de proceso nuevo debera ser la base para continuar la gestin del
proceso.
Las personas de la organizacin son la mejor fuente de ideas para la mejora
continua y escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos de
trabajo. Conviene controlar las actividades de mejora continua escalonada con el
fin de asimilar su efecto. Las personas de la organizacin implicadas deberan
estar dotadas de autoridad, apoyo tcnico y los recursos necesarios para los
cambios asociados con la mejora.
Preparar un marco
El primer paso en la implementacin de un plan de mejora continua est en la

preparacin de un marco. Decide qu procesos deseas mejorar y de qu manera
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deben ser mejorados. Establece puntos de referencia para la mejora. Por ejemplo,
si deseas que los empleados aumenten la productividad, establece metas
especficas y realistas que cada individuo sea responsable de su propia mejora.
Comunicar ideas
Otro paso importante en el inicio de un plan de mejora continua est en comunicar

tus ideas a todos los involucrados. Darle la espalda a los empleados con un nuevo
conjunto de criterios que no entiendan no producir resultados. En su lugar, ten
una discusin abierta con todos los que se esperan que contribuya al plan ayuda a
todos a conseguir estar en la misma pgina acerca de cmo su sistema va a
cambiar y lo que se espera de ellos.
Capacitar a los empleados
Comunicar simplemente las ideas no es suficiente en la mayora de los casos. Los

empleadores deben hacer un esfuerzo adicional para entrenar a sus empleados
en el nuevo sistema. Pasa tiempo con cada empleado para explicar exactamente
lo que quieres que haga, identifica su papel y responde a las preguntas que pueda
tener. Diles a los empleados en trminos concretos la cantidad de mejora que se
espera ver en una cantidad fija de tiempo.
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Implementar en pequeos pasos
Una vez que el marco est diseado y tus empleados estn capacitados y listos
para ir, es el momento de poner en prctica el plan. El cambio puede ser difcil de
ajustar, as que la manera ms eficaz de aplicar la mejora continua es poco a poco
y paso a paso. No esperes que tus empleados hagan grandes cambios a la forma
en que hacen su trabajo en una semana. La primera vez que empieces a
supervisar su mejora, permite un cierto margen de error y el aprendizaje.
Evaluar y reevaluar
La ltima parte importante de cualquier plan de mejora continua est en evaluar el

progreso y volver a evaluar si es necesario. Consulta con los empleados sobre
cmo lo estn haciendo. Si ellos no estn cumpliendo con sus objetivos, averigua
por qu. Puede que tengas que ajustar sus expectativas y puntos de referencia.
Uno de los aspectos clave de este proceso es su fluidez y flexibilidad, si el marco
no est funcionando, ajstalo y vuelva a intentarlo. La mejora continua est
diseada para ser un proceso continuo para mejorar la calidad en el trabajo, por lo
que siempre tienes la opcin de modificar tus normas cuando sea necesario
1.7 POR QUE HABLAR DE PHVA, EN LA MEJORA CONTINUA?
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En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por

Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a s misma y orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y
competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en
la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
1.8 POR QUE ES IMPORTANTE LA MEJORA CONTINUA?
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La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.
1.9 COMO SE APLICA EL CICLO PDCA, AL MOMENTO DE HABLAR DE MEJORA

CONTINUA, Y EN QUE CONSISTE CADA UNA DE ESTAS VARIABLES PDCA?
A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas

siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA cuyo acrnimo significa Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en ingls), como introduccin
a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las
empresas japonesas.
De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el

mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO
9000:2000 basan en el Ciclo PHVA, su esquema de la Mejora Continua del
Sistema de Gestin de la Calidad.
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El primer paso del Ciclo es:
1. Planificar: En este paso habrn de realizarse las siguientes acciones:
Involucrar a la gente correcta

Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer: En el hacer se contemplan acciones como:
Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar: En este paso se deber:
Analizar y desplegar los datos
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Se han alcanzado los resultados deseados?

Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
Qu se aprendi?
Qu queda an por resolver?
4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones:
Incorporar la mejora al proceso

Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar
una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben
realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en
la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las
llamadas Herramientas de la Calidad y la mayora se basa en tcnicas
estadsticas sencillas. Algunos ejemplos son:
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Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificacin
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Grficos de Control
1.10 COMO SE APLICAN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD AL PROCESO

DE MEJORA CONTINUA EN UNA EMPRESA?
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El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la
mejora,
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora,
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos
d) la evaluacin de dichas soluciones y su eleccin,
e) la implementacin de la solucin seleccionada,
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos,
g) la formalizacin de los cambios
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorias y
la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
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1.11 REPRESENTE A TRAVS DE UN EJEMPLO EL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA EN UNA EMPRESA?
EMPRESA: ANGIS CENTRO DE BELLEZA

ACTIVIDAD: empresa dedicada al embellecimiento esttico de las personas con
tcnicas de manicura, pedicura, y peluquera.
Implementar los procesos.
PLANEA
R
ACTUAR
Establecer objetivos y
procesos necesarios para
conseguir los resultados.
HACER
VERIFIC
AR
tomar
acciones
para
mejorar continuamente el
desempeo
de
los
procesos
Realizar la medicion y el
seguimiento de procesos y
productos.
AREA DE TALENTO HUMANO
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PROBLEMTICA: deficiencia en el rea de talento humano acerca de la

seleccin, capacitacin, desarrollo, y evaluacin de desempeo del recurso
humano en ANGIS CENTRO DE BELLEZA.
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Analizar los
Establecer practicas
Implementacin de
resultados
actuales acerca de la
entrevistas y
obtenidos de los
seleccin de personal en
pruebas
instrumentos de
ANGIS
psicotcnicas
seleccin de
Seleccionar person
con puntaje superio

al 80%
recurso humano.
Deducir los resultad

Desarrollo del plan
Creacin de mtodos de
individual de
capacitacin y desarrollo
capacitacin y
para el personal nuevo
desarrollo (incluir
en ANGIS
manual de procesos
Evaluar al personal
y procedimientos)
en ANGIS acerca
de las
capacitaciones
realizadas.
emitidos para el
anlisis de la
efectividad de este
mtodo y las posible

mejoras en la
capacitacin al
personal.
Valorar el rendimiento del

personal en ANGIS.
. Aplicacin de la
evaluacin de
desempeo
Realizacin de un
anlisis de la
evaluacin de
desempeo E.D
Control de los
resultados de
eficiencia del sistem
a travs de accione
correctivas
AREA PRODUCTIVA
PLANEAR
HACER
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VERIFICAR
ACTUAR
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Implementar manual de
Documentar cada
Observar el paso a
Evaluar cada uno d
procesos y
proceso con su
paso del manual de
los procedimientos e
procedimientos para la
respectivo
procesos en la
su ejecucin,
ejecucin de las
procedimiento de
ejecucin de cada
mediante
distintas labores en
cada una de las
labor dentro de
valoraciones escrita
ANGIS
tcnicas (manicura,
ANGIS
para llevar el contro
pedicura, y
sobre ellas
peluquera).
Capacitar al personal
Realizar el curso
Constatar la
Aplicar cada uno de
en BIOSEGURIDAD
completo sobre
Certificacin de
los procedimientos
BIOSEGURIDAD en
BIOSEGURIDAD
adecuados para el
entidades
emitida por la
manejo higinico de
certificadoras como
entidad.
herramientas de
el SENA
esttica en ANGIS
PROBLEMTICA: Deficiencia en el rea operativa en ANGIS CENTRO DE

BELLEZA
AREA FINANCIERA
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
Realizar un plan de
Emitir
Corroborar la
manejo adecuado de caja
comprobantes de
informacin de los
45
ACTUAR
Llevar
contable
el
regist
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comprobantes de
egreso
egreso con sus

respectivos
comprobantes
egreso
responsables
Comprobar la
para ANGIS CENTRO
Registrar
informacin del
DE BELLEZA
movimiento diario
registro diario con
(software)
el personal en
Mantener archivos
ANGIS
Clasificar los
Medir la contabilida
de las facturas en
archivos en orden
mensual de las
ANGIS
por fecha.
salidas.
Realizar arqueo diar

de ingresos.
PROBLEMTICA Deficiencia en la planeacin, ejecucin y control del manejo de

caja en ANGIS CENTRO DE BELLEZA
1.12 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA
La Mejora del Rendimiento Mediante la Mejora de las Capacidades de la

Organizacin
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Al disponer de una buena metodologa a costos aceptables, es ms econmico

intentar mejorar el producto o servicio final por otros mtodos igualmente eficaces.
La organizacin tiene un carcter social, cuyos miembros tienen un objetivo
comn.
Mejorando el funcionamiento de las relaciones de los individuos que
pertenecen a una organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos

y metas.
La Mejora Continua de las Actividades a todos los Niveles, deben estar
relacionadas con los Planes Estratgicos de la Organizacin
Se deben mejorar las actividades que realmente tengan influencia en la Calidad
del Producto o Servicio. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia
mejorar los aspectos que no tengan relacin con los objetivos
Disponibilidad para Reaccionar Rpidamente ante las Oportunidades
Una forma de Mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades que se
presentan. Es primordial utilizar slo los recursos necesarios para obtener los
resultados deseados. La mejora que se obtiene al aprovechar las oportunidades,
hace ms fcil el logro de los objetivos de la Organizacin
CONCLUSIONES
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La mejora continua es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
El mejoramiento continuo es netamente fundamental, para las empresas

que deseen la reestructuracin y renovacin de los procesos, actividades y
dems enfoques dentro de la organizacin, lo que genera la actualizacin
constante hacindolas ms eficientes y competitivas en el mercado.
La excelente aplicacin del mejoramiento continuo se basa en una buena

comunicacin entre todos los entes de la organizacin, es all donde
participa la direccin general, los empleados, y proveedores que
protagonizan la marcha recurrente de informacin que puede ser valiosa
para todos.
Nuevas
tecnologas
implementadas,
implementacin de una mejora continua.
48
equivale
la
excelente
Calidad
Regional Casanare
CIBERGRAFIA
http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/
http://html.rincondelvago.com/administracion_la-mejora-continua.html
http://www.tuveras.com/calidad/normalizacion/vocabulario.htm
http://es.slideshare.net/mariasilvap02/plan-de-mejora-basado-en-el-ciclo-dedeming-mara-silva
http://www.aciamericas.coop/IMG/mejoracontinua.pdf
49
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TECNOLOGO: GESTION EMPRESARIAL

JESSIKA YORLEY RIVERA MENDOZA

CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

JESSIKA YORLEY RIVERA MENDOZA

CARLOS ANTONY REYES MORA

CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE

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1.1 QUE ES LA MEJORA CONTINUA?

1.2 EN QUE CONSISTE ESTE PROCESO?

1.3 QUE ELEMENTOS SE DEBEN TENER ENCUENTA CUANDO

1.4 QUIENES DEBEN REALIZAR LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA?

1.6 QUE ENFOQUES SE UTILIZAN PARA APLICAR MEJORA CONTINUA EN

1.8 POR QUE ES IMPORTANTE LA MEJORA CONTINUA?

1.9 COMO SE APLICA EL CICLO PDCA, AL MOMENTO DE HABLAR DE

1.10 COMO SE APLICAN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD AL

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1.12 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA

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La mejora continua o mejoramiento continuo, es la actividad recurrente o el paso a

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1.1 QUE ES LA MEJORA CONTINUA?

KAI significa cambio

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se

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directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad

Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

James Harrington, para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo

1.2 EN QUE CONSISTE ESTE PROCESO?

La figura siguiente muestra el esquema general de entrega de un Servicio o

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Entrega del servicio-ejecucin proceso

Una Organizacin (o cualquier Unidad Organizativa de la misma) proporciona una

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Asimismo, en muchas ocasiones, en lugar de emplear el trmino cliente, nos

comprenden tres grandes procesos:

1.3 QUE ELEMENTOS SE DEBEN TENER ENCUENTA CUANDO REALIZAMOS UNA

Orientacin hacia el cliente del servicio (ciudadano o usuario interno)

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Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la Organizacin se

Este liderazgo debe ejercerse en todos los niveles de responsabilidad de la

Motivar al personal a sentir que forma parte de un equipo.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organizacin, y su total

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progresos alcanzados en el incremento de la satisfaccin de los clientes, son

El personal de la organizacin est constituido por todos los empleados que

Las organizaciones pueden, al evaluar su rendimiento, tener en cuenta cualquier

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Las restricciones externas a menudo limitan la libertad de la organizacin en este

Adoptar un planteamiento de Gestin por Procesos

Se trata de ver la Organizacin como un conjunto de procesos en lugar de como

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

La concepcin, el anlisis, el examen y la mejora constante de los procesos de

Enfoque de sistema para la gestin

Planes de mejora contina

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir al hecho de conocer lo

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una Organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin