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Facult des Sciences Economique s, Sciences

Commerciales et Sciences de Gestion


Module : Economie dEntreprises
Charge de cours Mme MELBOUCI Leila

2me anne LMD : Gestion/ Section A


Module : Economie dentreprise

2me anne LMD SECTION A


Anne universitaire 2014 /2015
Semestre 4

Charge de module Mme MELBOUCI

CHAPITRE 1 : Lenvironnement de lentreprise et son analyse


INTRODUC TION
Lentreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intgrante. Elle nest donc pas
indpendante et ne suffit pas elle mme. Par ailleurs, les activits de lentreprise se
dveloppent en interdpendance troite avec lenvironnement qui lui impose des contraintes.
Les structures internes de lentreprise, en vue de faire face aux incertitudes, sadaptent aux
types et aux conditions de lenvironnement, qui nest ni statique, ni homogne.
Section 1 : Prsentation de lenvironnement de lentreprise
A Notion de lenvironnement et ses variantes
Selon R. DE BRUECKER (1995, P.26), lenvironnement de lentreprise est dfini par
rapport tout ce qui est situ en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et
les concurrents, les autres organisations, le climat politique et conomique, etc . Lentreprise
est soumise de nombreuses contraintes provenant de son milieu quelle ne matrise pas.
Son objectif est de rduire cette incertitude ; par consquent, elle se doit danalyser et de
comprendre son environnement (J.R. EDIGHOFFER 1998, P. 22).
-

Certains auteurs ont dfini lenvironnement comme lensemble de facteurs physiques et


sociaux potentiellement pertinents pour ltablissement de la ralisation des objectifs de
lentreprise

A. DESREUMEAUX (1992, P.115-116) a procd une typologie de lenvironnement de


lentreprise en citant quatre variantes :
- Environnement stable et alatoire qui fait appel aux petites entreprises ;
- Environnement stable et structur qui fait appel aux grandes entreprises ;
- Environnement instable qui fait appel des entreprises flexibles et dcentralises ;
- Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel des entreprises de
niveau de complexit analogue.

Bien avant, A. E. EMERY et E. L. TRIST1 (1965) ont distingu des types denvironnements
allant de trs calmes trs perturbs. Pour eux, le plus complexe est lenvironnement
turbulent o seule une politique dinstitutionnalisation peut permettre lmergence dune
solution.
Jusquaux annes soixante, les organisations taient considres comme des systmes ferms.
Lintensification des relations entre les entreprises a chang la donne. Ainsi lvolution de
lenvironnement des entreprises est inluctable. S. TERREBERRY2 (1968) pense que
lenvironnement organisationnel devient de plus en plus turbulent. CAMERON, KIM et
WHETTEN3 (1987) dfinissent la turbulence par les changements auxquels est confronte
lorganisation. Ces changements sont significatifs, rapides et discontinus. I. ANSOFF (1979)
a estim que les turbulences stratgiques font arriver des vnements singuliers et inattendus
qui rsistent aux rponses de succs traditionnelles et qui, au rsultat final, ont un impact
majeur sur les profits de lentreprise.

Finalement lenvironnement est un ensemble des actions que les entreprises doivent mettre en
uvre afin de rduire les menaces. Ceci ne peut se faire sans la connaissance de
lenvironnement spcifique de lentreprise. Lenvironnement spcifique diffre de
lenvironnement gnral. Il est constitu des lments en relle interaction avec lentreprise.
Selon M. PORTER (1985), lentreprise est au centre des forces concurrentielles (clients,
fournisseurs, entrants potentiels et les substituts possibles pour lactivit de lentreprise) .
Dans ce cas lenvironnement spcifique reprsente lenvironnement pertinent.
B Le niveau dtude de lenvironnement
Lenvironnement de lentreprise est abord trois niveaux :
Le macro environnement reprsente le cadre juridique, la conjoncture
conomique, le contexte sociologique, le cadre international et les volutions
techniques.
Le macro-environnement simpose lentreprise et dtermine le cadre de son activit.
Certains auteurs appellent ce niveau,l environnement gnral et le dfinissent comme
un ensemble de facteurs externes la firme qui ont une influence sur ses oprations mais
sur lesquels la firme exerce un faible contrle (J. D. THOMPSON, 1967). Il concerne
gnralement les aspects suivants : politique, juridique, conomique et socio-culturelle.
Ces facteurs environnementaux conditionnent le niveau macro et le niveau msoenvironnement.
-

- Le micro environnement ( ou lenvironnement spcifique) est constitu de catgories


dacheteurs avec lesquelles lentreprise entretient des relations directes. Il constitue un moyen
daction sur lequel lentreprise peut agir par sa stratgie. Il est compos des clients, des
rseaux de distribution, des concurrents, des fournisseurs et des partenaires (parties
prenantes). La notion de lenvironnement spcifique fait souvent intervenir la notion des
parties intresses ou prenantes ; on dsigne ainsi les personnes, les groupes et institutions
sur qui les rsultats obtenus par lentreprise auront des rpercussions directes ou indirectes
1

IN G. GUEGUEN : communication sur le management des turbulences, Toulon 22-23 mai 1997
Idem P.2
3
Idem P. : Ces turbulences ont fait leur apparition dun point de vue conceptuel dans les annes soixante avec
EMERY et TRIST (1965) et TERREBERRY (1968). Par la suite, elles furent popularises par des auteurs tels
que DRUCKER (1969) ou TOFFLER (1981). Ils les qualifieront de dfis majeurs .
2

En effet, depuis quelques dcennies, nous assistons des profondes mutations du systme
industriel et de nouveaux paradigmes se rvlent : monte des services, information en
rseaux, mondialisation de lindustrie, complexification des processus technologiques. Ces
volutions ont fait natre une nouvelle approche : le mso- environnement.
Le msoenvironnement reprsente les caractristiques du jeu concurrentiel dans le
secteur. Un secteur dactivit ne se trouve pas dans le mme tat selon les pays o lon peut
observer des diffrences au niveau de lintensit de la demande4. De ce point de vue, dans une
perspective dinternationalisation de son activit, lentreprise ne peut se soustraire lanalyse
du mso environnement caractristique du pays dans lequel elle envisage dtendre son
activit.
Le mso- environnement met en exergue les interrelations entre les chanes transactionnelles :
des modifications peuvent entraner des transformations dans dautres secteurs tout en
obligeant les entreprises qui y oprent adapter leur comportement5.
Lobjectif de la mso-analyse est dexpliquer le fonctionnement du systme productif partir
dune mthode propre elle, diffrente de celle de la micro-conomie et de la macroconomie. Il sagira dexpliquer le comportement des agents du systme productif et de
comprendre la stratgie des pouvoirs publics. La mso-analyse intgre mieux
les structures et les stratgies puisquinspire par lanalyse de systme, elle suppose
des effets de feect backs continuels.
Une nouvelle mso-analyse se singularise par les nouvelles tendances:
- lhostilit lintervention des pouvoirs publics dans la vie conomique ;
- lutilisation des nouveaux outils : drglementation ;
- les marchs contestables qui rendent mieux compte de la complexit des structures
industrielles.
Il faut retenir travers cette vision de lenvironnement que ce ne sont pas les effets directs ou
indirects qui importent. Aprs tout, une variable du macro-environnement peut avoir un effet
direct sur lorganisation. Il faudra considrer limportance de limpact et la capacit de
modification de lorganisation. En fait, nous pouvons supposer que plus lenvironnement sera
proche de lorganisation, plus lorganisation aura du pourvoir sur les lments de cet
environnement (cest la notion de lenvironnement pertinent). Le pouvoir tant la capacit
amener un lment adopter un comportement quil naurait pas choisi spontanment.
En somme et en science de gestion, lenvironnement est lensemble de facteur socio
conomiques qui influent sur la vie de lentreprise : la concurrence, lEtat, la lgislation
sociale, financire et commerciale ; les groupes de pression : lobbies, syndicats, associations
de consommateurs, etc. (A. SILEM, 1999, P. 265). En dautres termes, ces composantes ne
sont pas isoles, elles simbriquent et forment un environnement trois variables : domaine,
acteur, force comme lindique le schma ci-aprs (figure N1).

Ces diffrences font apparatre comme la montr VERNON R. un cycle international des produits et des
services qui se trouveront maturit ou en dclin dans certaines rgions du monde, alors quils ne sont qu un
stade de dmarrage ou de croissance dans lautre .
5
La diminution de la natalit influence court terme le secteur des vtements, le dveloppement de la
restauration hors foyer a conduit les entreprises de la distribution alimentaire sadapter cette nouvelle donne.
3

Chaque domaine exerce une expression


Sur les activits de lentreprise.

Les forces qui commandent la


concurrence au sein dun secteur

-Pression croissante de la concurrence


- pouvoir de ngociation des fournisseurs
-Consommateurs critiques
- pouvoir de ngociation des clients
-Nouvelles technologies
- menaces des produits ou services substituables
-Internalisation
- menaces des nouveaux entrants
-concurrence trangre la branche
-nouveaux besoins de la clientle
-pression de linnovation
Lentreprise
-drgulation
-pression des cots
Les acteurs influencent la conduite
de lentreprise
syndicat
actionnaires
employs
fournisseurs
collectivits publiques
gouvernement
concurrents
mdias
autres groupes dintrts
clients
consommateurs
consumristes
cologistes

Figure N1 : Les trois composantes de lenvironnement.


Source :propose et compose par lauteur.

Il faut prciser que la nature de lenvironnement de lentreprise nest pas statique.


Lenvironnement de lentreprise que nous venons de dfinir change de nature : il est
turbulent. La turbulence entranera des modifications dans lenvironnement qui auront un
impact sur lorganisation de lentreprise. Les causes des turbulences, gnralement releves
dans la littrature sont : la complexit, lincertitude et le dynamisme. La complexit
correspond lhtrognit et ltendus des activits dune organisation ( G. G. DESS et
D. W. BEART 1984). Lincertitude est le manque dinformation sur des facteurs
environnementaux rendant impossible la prvision de limpact dune dcision spcifique sur
lorganisation.
Quant au dynamisme, il entrane labsence de modles en renforant le caractre
imprductible de variations des facteurs constituant lenvironnement (L. J. BOURGEOIS
1985). Le dynamisme peut se trouver reprsent par la croissance du march, la modification
de la structure concurrentielle ou lamlioration des technologies.

SECTION 2 : Lanalyse de lenvironnement de lentreprise par lentreprise


Les lments qui affectent lentreprise sont la fois de nature interne et externe. Ainsi, si vous
voulez avoir une ide claire de lenvironnement dans lequel volue votre entreprise et y
trouver votre place, il faut en analyser toutes les facettes.
A - Lenvironnement interne touche des lments sur lesquels lentreprise possde un
certain niveau de contrle. Ils peuvent tre des forces ou des limites.
B - Lenvironnement externe est compos de facteurs qui sont hors du contrle de
lentreprise. Ils peuvent tre des opportunits ou des menaces.
A - Lenvironnement interne
Lanalyse de lenvironnement interne doit vous permettre de faire ressortir les forces et
faiblesses de lentreprise. Elle met en vidence les comptences dont vous pouvez tirer parti
et les faiblesses que vous chercherez pallier.
Lexercice consiste donc faire une analyse approfondie des forces et faiblesses de
diffrentes fonctions de lentreprise en tenant compte des ressources de chacune :
Finances et comptabilit ; Marketing ; Ressources humaines ; Production et R&D et
Management.
Voici titre dexemples quelques lments que vous pouvez tudier dans les deux fonctions
suivantes reprsentant des Variables de lenvironnement interne :
Ressources humaines
Qualit du personnel : formation, expertise ; Comptence des cadres de lentreprise ; Climat
interne : syndicat, entente collective ; Accs la main-doeuvre qualifie et adquate et
Rpartition des tches.
Management (direction)
Structure de lentreprise ; Systme de gestion planification, contrle, valuation ; Soustraitance, dlgation des responsabilits; Interrelation entre les fonctions.

B - Lenvironnement externe et ses variables


Lanalyse de lenvironnement par lentreprise rpond un double objectif :

Lvaluation des diffrents lments susceptibles daffecter son activit.


Lidentification des opportunits ou des menaces environnementales.

Plusieurs facteurs extrieurs sur lesquels vous navez aucun contrle influencent aussi
lorientation de lentreprise. Vous devez donc analyser sommairement les facteurs externes de
lenvironnement qui ont ou pourraient avoir une influence sur les perspectives de croissance
et de rentabilit de l entreprise ainsi que sur sa situation dans le march.
Lanalyse de lenvironnement externe vous conduira identifier les opportunits externes de
march ainsi que les menaces externes pouvant affecter les oprations de l entreprise
court, moyen ou long terme.
Voici quelques exemples de facteurs externes et dlments analyser qui pourraient avoir un
impact positif ou ngatif sur lentreprise.

B - 1:
Variables de lenvironnement externe (PESTE) : Les composantes de
lenvironnement sont donc aussi bien conomiques que politiques, socioculturelles,
gographiques, dmographiques et technologiques.
L
analyse
P.E.S.T.
devient
P.E.S.T.E.
lorsquon
ajoute
lEcologie
Enfin, on obtient P.E.S.T.E.L. lorsquun sixime axe, laxe Lgislation, vient se greffer
lanalyse.
Lanalyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunits que pourraient
rencontrer lentreprise et son march. La particularit de cette matrice est sa vision globale de
lenvironnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme :
Politique, conomique, Socioculturel, Technologique, cologique et Lgal.

P- Lenvironnement Politique
Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques
soit quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles
rsultent de modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc.. Climat politique ;
Accords internationaux (Libre-change, OMC, KYOTO) ; Endettement de ltat, recherche
dficit zro ; Politiques montaires (valeur dollars canadien, taux descompte, etc.) ;
Politiques fiscales (impts, taxes) ; Contrles gouvernementaux.

E Lenvironnement Economique
Il fait apparatre une volution du capitalisme moderne. La crise remet mme en question les
modes de gouvernance de lentreprise. On ne peut plus parler dun capitalisme mais de
plusieurs capitalismes en effet, le capitalisme la japonaise diffre
considrablement du capitalisme lamricaine ou du capitalisme leuropenne . La
ralit que lon met derrire ce terme est, de ce point de vue de plus en plus difficile cerner.
Le gigantisme industriel caractrise les conomies occidentales et linterventionnisme de
ltat
est
plus
ou
moins
pouss
selon
les
pays.
En rsum, nous assistons aujourdhui une transformation complte de la concurrence
celle-ci se dplace sur dautres terrains que les prix et se joue galement sur la qualit, les
services, linnovation.
Si vous visez le march des particuliers , vous pouvez analyser des phnomnes tels que :
Taux de chmage ; Croissance du travail autonome ; Pouvoir dachat, revenu familial ; Mode
de consommation (accs au crdit, facilit de paiement). Si vous visez plutt les entreprises
vous pourrez analyser les lments suivants :
Laccs aux matires premires, aux ressources humaines qualifies, et aux ressources
financires ; Limpact des unions conomiques : AL, ALNA, ZLA, Union conomique
europenne ; Croissance du pays et croissance mondiale ;
Approvisionnement nergtique ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, libre
concurrence) ; Conditions du march.
S Lenvironnement socioculturel
Il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales,
des gots et des besoins.
Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets trs positifs
pour lemploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut
directement ou indirectement participer au dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les
tudes de march envisagent toujours lanalyse de lenvironnement socioculturel dun pays
avant de procder des investissements directs ltranger, le succs dune implantation
dpend en effet dune bonne comprhension de cet environnement. A titre dexemple voila
quelques variables de cet environnement : Comportement dachat ; Tendances
dmographiques (vieillissement de la population, taux de natalit, mobilit de la population,
ge moyen au 1er enfant, etc.) ; Immigration (tensions entre les nationalits, langues) ; Codes
dthiques ; Valeurs, aspirations, croyances ; Groupes de pressions et de protection des
consommateurs ; Aspirations nationales ; tat civil (sparations, divorces, taux nuptialit,
familles monoparentales et reconstitues) ; Scolarit / dcrochage scolaire.
T Lenvironnement technologique
Il fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante
essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure,
que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut
aboutir

la
disparition
de
certaines
entreprises.
Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise tant sur le plan de la
fabrication (mise en oeuvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement
de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les
investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement sinscrivent donc
dans le cadre de la mise en oeuvre de stratgies moyen et long terme destines assurer la
prennit de lentreprise. Changements technologiques (autoroute de linformation,
ordinateurs portales, cellulaires,etc.) ; Mthodes de production actuelles dans lindustrie
(savoir-faire technologique) ; Licence et brevets ;Recherche et dveloppement.
7

E Lenvironnement cologique
Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la
dmarche dpasse de loin linstallation de bacs recyclage ou de campagnes cologiques antipollution
ou
dincitations

conomiser
leau
et
llectricit
!
Il faudra sintresser la provenance des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits.
Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif
tous ces lments. Environnement physique (pollution de leau, lair, sol) ; Infrastructure de
transport ; Consquences cologiques (dsastre naturel, changements climatique;
Interventions gouvernementales (gestion des dchets, mission des gaz effet de serre).
L Lenvironnement lgal
Lois et rglements (ex. : normes du travail, dcrets, scurit au travail, taux dimposition
avantages sociaux) ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Engagement ou
dsengagement de lEtat envers services publics ;
LEtat rglement lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant
une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. pour beaucoup dentreprises,
cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose.
Par exemple, la lgislation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des
rapports de force sociaux il en va de mme pour la trs forte rglementation concernant la
scurit et la qualit des produits et ceci en raison de la pression exerce par les organisations
consommateurs.
De ce fait, de trs lourdes contraintes rglementaires psent non seulement sur les produits
(normes dhygine et de scurit, qualit, composition des produits) mais encore sur les
conditions de la concurrence (rglementation des ententes et abus de position dominante,
rglementation de la publicit, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (tiquetage,
blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationales laborent des
politiques plus ou moins restrictive ce niveau).
B 2 : Application du modle
Lanalyse PESTEL se compose de trois tapes. Il faut tout dabord raliser la liste des
diffrents facteurs qui peuvent influencer lenvironnement macro-conomique de votre
entreprise. Dans un deuxime temps, il est ncessaire dextraire les tendances structurelles
actuelles et futures. Enfin, lanalyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les
diffrents scnarios dvolution de lenvironnement grce auxquels vous pourrez adapter
votre stratgie de dveloppement.
Lutilisation de lanalyse PESTEL est indispensable car un changement de lenvironnement
macro-conomique dune entreprise peut lui tre fatal. En effet, les entreprises ne peuvent pas
linfluencer et leurs seules armes sont donc lanticipation et ladaptation. Il est alors
indispensable de prendre en compte cet environnement ds la ralisation du Business Plan et
de mettre en place une veille informationnelle constante durant toute la dure de vie de
lentreprise.
Comme il a t dit en introduction, lentreprise ne peut tre conue comme une entit isole.
Le rle de lenvironnement est donc dterminant dans lactivit de lentreprise et ceci dans la
mesure o il en conditionne la stratgie donc le dveloppement et parfois mme la survie.
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En conclusion, les entreprises sinsrent dans leur milieu et le faonnent. Pour minimiser les
contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations varies
dune part elles saffrontent sur des marchs et se livrent une concurrence plus ou moins
froce et dautre part des relations de complmentarit, faites dassociations ou de
dominations peuvent sinstaurer entre elles.

Section 3 : Les caractristiques de lenvironnement actuel


Pour comprendre lvolution des thories et des pratiques de gestion, il faut dabord
comprendre les nouvelles caractristiques qui caractrisent lenvironnement actuel
A - mondialisation, technologie et volutions sociologiques
La mondialisation : elle correspond une extension du champ daction gographique des
entreprises ou organisation. Toutes les rgions du monde sont touches par la mondialisation.
Limage actuelle de lconomie mondiale se fonde sur les trois ples : la zone Europe de
lOuest, la zone Amrique du Nord et la zone Asie du Sud- Est.
La technologie : laccumulation des connaissances et linterdpendance des domaines ont
permis de progresser rapidement dans les techniques et la technologie. Les entreprises doivent
ragir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur permettront, durant un temps,
dexploiter un avantage concurrentiel. Les transferts de technologie sont nombreux entre
entreprises de tous les pays.
Limpact des volutions sociologiques : on constate une volution des mentalits et des
demandes des clients des consommateurs et plus largement des citoyens vers la qualit et vers
un comportement plus individualiste. La conception du travail a chang (mergence du
tltravail, etc.) ; laugmentation des niveaux de vie avec une exacerbation des activits de
consommation par rapport aux autres activits sociales. Limbrication des cultures qui
provoque simultanment une diversit des produits disponibles ; par exemple la multiplication
des restaurants cuisine exotique et une homognisation des modes de vie avec lmergence
de marques mondiales (Coca- Cola, Microsoft, Sony, etc.).
B - Le dveloppement durable et nouveaux risques
Dans la dcennie 70, les effets nfastes des activits productives sur lenvironnement naturel
sont apparus de manire irrfutable pour le prsent et le futur de la plante en 1989 le Premier
ministre norvgien a dfini le dveloppement durable, qui rpond aux besoins des gnrations
prsentes sans compromettre la capacit des gnration futures de rpondre aux leurs. Ainsi,
les entreprises doivent tenir compte de ces nouvelles contraintes et doivent devenir
responsable socialement. La notion de responsabilit sociale des entreprises (RSE) devient un
axe stratgique de lentreprise. Cela sest fait progressives :
_ Premire tape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux conditions de
travail, anti- discrimination, consommation dnergie, deau ou missions de gaz effet de
serre ;
_ Deuxime tape : dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et, le cas
chant, sengager dans des dmarches volontaires collectives ;
_ Troisime tape : mettre en uvre des programmes daction pour modifier les pratiques.
9

Les entreprises affrontent, aujourdhui de nouveaux risques dans de nombreux domaines :


rglementaires, technologiques, organisationnel, stratgique et conomique, humains et
environnementaux. Face cette nouvelle dimension prendre en compte, les entreprises
mettent en place la gestion des risques ; les entreprises sarment de plus en plus doutils, de
procdures, de systme dinformation, de modes de gestion pour essayer de prvoir,
danticiper, dvaluer, de piloter et cela tout en sachant quaucun risque ne peut tre gr
compltement et parfaitement.

TESTEZ VOS CONNAISSANCES

Question 1 : LEtat influence-t-il positivement ou ngativement lactivit de lentreprise ?


Expliquer.
Question 2 : Prsenter linfluence des parties intresses de lentreprise.
Question 3 : Quelle est la nature de lenvironnement quaffrontent les entreprises
aujourdhui ? Justifier votre rponse.
Question 4 : Que signifie lanalyse PESTEL ?
Question 5 : Pourquoi les entreprises analysent leur environnement ?
Question 6 : Lanalyse PESTEL permet- elle aux entreprises dinfluencer leur environnement
gnral ?
Question 7 : Prsenter une tude des environnements suivants :
Lenvironnement lgal ;
Lenvironnement technologique.
Question 8 : Quelle est la diffrence entre lenvironnement complexe, lenvironnement
incertain et lenvironnement dynamique ?
Question 9 : Donnez des exemples montrant que lenvironnement de lentreprise est
dynamique.
Question 10 : Lenvironnement influe sur lavenir de lentreprise et son volution a multipli
les risques : les entreprises doivent plusieurs risques la fois. Expliquez sous forme dune
dissertation conomique.

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CHAPITRE 2 : Les ressources de lentreprise et leur analyse


Pour son fonctionnement et son dveloppement, lentreprise a non seulement besoin des
ressources technologiques, des ressources financires et des ressources humaines mais elle se
trouve contrainte danalyser les volutions afin de rpondre aux exigences du progrs
scientifique et technique.

Section 1 : Les ressources technologiques de lentreprise

Les activits naissent avec l'apparition de nouvelles technologies de production comme les
biotechnologies ou de nouveaux produits comme les antibiotiques ou les services financiers,
ou encore de nouvelles combinaisons de technologies existantes comme la conqute spatiale.
La rencontre entre nouvelles technologies et demandes du march assure la fortune des
innovateurs et la croissance de l'activit nouvelle. Le dclin est invitable, sauf revitaliser
l'activit par de nouvelles utilisations des produits ou par injection de nouvelles technologies.
Le concept de cycle de vie d'activit est rvlateur des relations entre technologie et stratgie.
Toute entreprise dispose d'un ensemble des technologies mises en oeuvre dans ses diffrentes
activits : technologies de conception de produits, mthodes de production, techniques de
communication, de gestion, etc. cet ensemble appel patrimoine technologique doit tre
connu, analyser, dvelopper, restructurer pour permettre l'entreprise d'exploiter et de cultiver
son gisement de comptence.

A - Dfinition des concepts

Une technologie peut tre dfinie comme un ensemble complexe de moyens et de savoir-faire
organiss pour une production
Le patrimoine technologique est lensemble des technologies possdes par lentreprise. Par
exemple, un producteur dautomates doit matriser un ensemble de 45 technologies allant de
lintelligence artificielle la manutention en passant par lemballage et le conditionnement.
Une technique correspond au savoir faire dun mtier.
Une innovation est une application industrielle et commerciale de nouveauts portant sur des
produits
Innovation et technologie : Le cycle de vie des produits et des techniques conduit
lentreprise adapter une stratgie dinnovation.
Les innovations techniques peuvent se raliser en amont de la fabrication (nouvelles matires)
dans le procd de production (gestion de la production assiste par ordinateur) dans les
produits ( nouveau mdicament) ou bien en aval de la fabrication ( contrle de qualit par le
Laser)
Linnovation peut rsulter dvolutions technologiques qui simposent aux entreprises,
comme elle peut aussi rsulter des stratgies dlibres de la part de certaines entreprises qui
vont innover pour renforcer leur position vis- - vis de la concurrence. Linnovation peut tre
sources davantage concurrentiel. Dans ce cas, lentreprise doit valuer ses technologies.
Donc, linnovation peut porter sur diffrents domaines :
l'innovation technologique qui concerne la mise en oeuvre de nouveaux procds de
fabrication, de nouvelles matires,... (Ex. : appareils photo numriques),
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l'innovation commerciale qui concerne la mise en place d'une nouvelle prsentation


d'un produit ou d'un nouveau mode de distribution (ex. : vente sur Internet),
l'innovation organisationnelle qui porte sur des mthodes nouvelles de gestion,
d'organisation de communication (ex. : mise en place de centres de profit).

B - Les technologies de lentreprise et grille de familiarit


A.L.Little a propos pour lanalyse des technologies la grille suivante :
v Les technologies de base : Leur matrise est indispensable pour le maintien de
lactivit. Tous les concurrents les matrisent. Montre mcanique, VHS
v Les technologies cls : Elles correspondent des comptences distinctives,
indispensables pour russir lactivit. Cest sur leur matrise que se fonde lavantage
concurrentiel. CD, montre quartz
v Les technologies mergentes : elles sont au stade de la recherche et comportent des
risques mais elles semblent avoir un potentiel important et certaines sont amenes
se transformer en technologies cls. Leurs performances sont encore mal connues.
Elles sont en dveloppement et ninterviennent que de manire marginale dans la
mise en uvre des activits DVD, fibre optique.
Dautres auteurs ont rajout les technologies embryonnaires : En phase de dmarrage.
Ne rapporte rien mais a un avenir prometteur. Technologies surveiller. Investissement
important.
Selon A.D.Little, les entreprises doivent ragir comme suit :

La nature de la technologie
Technologie de base
Technologie cl
Technologie mergente
Technologie embryonnaire

La raction de lentreprise
Abandonner de faon slective
Dvelopper et contrler
Investir de faon slective
Suivre

La grille de familiarit
Cette grille permet didentifier les technologies et par consquent les ressources et les
comptences ncessaires leur dveloppement et de slectionner les technologies acqurir
ou renforcer la matrise, mais elle ne considre pas la situation de lentreprise. La grille de
familiarit permet dclairer le choix des technologies dvelopper.

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Grille de familiarit
Nouveaux
et
inconnus

Risque moyen

Risque lev

Risque trs lev

Nouveaux
mais
familiers

Risque faible

Risque moyen

Risque lev

connus

Risque faible
Connues

Risque faible
Nouvelles mais
Familires

Risque moyen
Nouvelles et
inconnues

Marchs

Technologies
Plus la technologie et le march sont nouveaux pour lentreprise plus le risque est lev .Cela
implique pour lentreprise de se dvelopper sur des mtiers et des missions qui risquent dtre
trop loigns de ses mtiers de base et donc dentraner des modifications profondes.

Comment accder aux ressources technologiques ?


Diffrents moyens soffrent une entreprise pour acqurir une nouvelle technologie. Son
choix dpendra du budget dont elle dispose mais aussi de la rapidit avec laquelle elle doit la
matriser.
Les voies daccs sont multiples dont les principales sont :
v La cration interne (La croissance interne) : grande indpendance mais cela ncessite
des dlais et des investissements importants.
v Le rachat dentreprise (croissance externe) : accs rapide la nouvelle technologie mais
elle a un cot dachat lev et une difficult dharmoniser les quipes entre les structures.
v Le rachat dentreprises innovantes : cest un procd ncessitant des ressources
importantes mais qui est peu risqu puisque la technologie est dj oprationnelle.
Toutefois cela implique lachat dlments non technologiques qui augmentent le cot de
lopration (exemple, le rachat de start-up).
v Les accords de coopration (alliances) : il y a partage des cots et complmentarits de
savoir faire dautres, mais cela ncessite des moyens, des ressources et du temps.
v Lachat de licence (stratgie dimpartition) : lacquisition dun brevet ou de sa licence
dexploitation : cest un procd rapide mais coteux.
v Le dveloppement de la veille technologique : la veille consiste collecter des
informations concernant lvolution des techniques, des besoins de consommateurs, des
facteurs conomiques, sociaux et politiques, le suivi des concurrents, etc.
Lentreprise doit collecter, traiter et diffuser linformation collecte dans les diffrentes
units de lentreprise.
v La recherche dveloppement : A partir de la recherche fondamentale, portant sur les
connaissances thoriques et effectue essentiellement par les instituts de recherche

publics, les entreprises investissent en recherche dveloppement pour mettre au point


de nouveaux produits ou de nouveaux services.
La recherche ncessite des investissements importants dont les rsultats sont alatoires.
Cest la raison pour laquelle elle est parfois effectue en partenariat avec dautres
entreprises. Par contre, en cas de russite, elle permet de dposer des brevets qui confrent
lentreprise un monopole temporaire.

B - Le cycle de vie des technologies et dcisions de lentreprise

Comme un produit, une technologie volue en 4 tapes :


la mise au point ou dmarrage
Cest la phase marquant lapparition dune technologie et de nouveaux produits. Elle exige
de forts investissements, essentiellement en recherche-dveloppement. De nombreux
essais sont ncessaires pour la mettre au point, augmenter ou modifier les performances
des produits. La technologie na alors quune efficacit limite au regard des moyens mis
en uvre.
la croissance ou industrialisation
Elle permet daccder la matrise de la technologie. Les applications industrielles et
commerciales sont plus nombreuses et performantes. Les rsultats obtenus des
investissements additionnels raliss sont beaucoup plus levs ce qui les rentabilise. La
concurrence imitative commence apparatre.

la maturit technologique
Elle correspond la stabilisation des procds et des cots. Les limites de la technologie
apparaissent et les amliorations sont marginales. A cette phase, des technologies de
substitution apparaissent.

le dclin - mergence de nouvelles technologies.


On reprsente le dveloppement des technologies selon une courbe en S qui montre la
corrlation entre leffort consenti pour amliorer ses performances et les rsultats obtenus.
Il est important que lentreprise sache si elle doit continuer investir dans une technologie
pour en amliorer sa matrise ou sil est prfrable dinvestir dans de nouvelles appeles
supplanter les anciennes. Lintroduction dune nouvelle technologie peut modifier
radicalement les rgles de la concurrence. Cest ainsi quen 1977, la technologie du pneu
radial a fait chuter les ventes de pneus traditionnels et oblig toutes les entreprises investir.

LE CYCLE DE VIE DES TECHNOLOGIES.

Saturation
Du potentiel
De

Abandonner
de faon

Dvelopps et
contrler
Investir de
faon
Suiv
mergean
t
Embryonn

Clef

De base

Technologi
es

Dmarrag Croissanc Maturit


Vieillisse
e
Arthur D. Little, "Management de l'innovation technologique ", encyclopdie de gestion,
ditions conomica.

Le diagnostic stratgique
Ce cycle de vie des technologies est un outil danalyse technologique. Au plan de diagnostic
la premire exigence est dapprcier la valeur comptitive du patrimoine technologique de
lentreprise. Tout produit repose en effet sur un ensemble fini de technologies distinctes.
Linventaire des technologies matrises par lentreprise un moment donne permet
dapprcier ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents.
Lorsque lentreprise parvient reprer les limites des technologies quelle utilise et celles des
technologies concurrentes, elle peut instruire le problme du choix de son positionnement et
la dcision de passage dune technologie une autre, en sachant que la position de lattaquant
est souvent prfrable celle de la dfensive.
Sur la base du diagnostic de son patrimoine technologique, de la position concurrentielle
correspondante et des rsultats du travail de prvision technologique, il reste lentreprise
tablir une stratgie prcisant les modalits dexploitation du patrimoine existant, les voies
daccs aux technologies non matrises mais considres comme vitales et larticulation entre
portefeuille dactivits et portefeuille de technologies.
Les attitudes stratgiques possibles de lentreprise vis--vis de la technologie sont multiples.
Les auteurs proposent la typologie suivante :
- politique de leadership : lentreprise introduit les innovations technologiques et
cherche compenser les cots de dveloppement par des marges initiales leves et
une augmentation constante de sa part de march (exemple de Hewlett-Packard ou
3M).

Temps

politique de suiveur ou dimitateur : lentreprise copie rapidement ou acquiert les


innovations technologiques. Lentreprise est en mesure dutiliser les conomies faites
en matire de R&D pour se diffrencier.
politique cot/volume : lentreprise privilgie lavantage de prix obtenu grce
dimportant volume de production, cette politique est possible dans la mesure o tous
les clients nexigent la technologie la plus rcente (exemple des fabricants japonais de
puces lectroniques).
Politique de spcialisation : il sagit dtre le meilleur sur un crneau troit de produit
ou sur un processus, et de combiner les avantages dune connaissance suprieure et
dun volume optimal de production.
Politique conglomrale : lentreprise gre un portefeuille de technologies, souvent
rattaches un march particulier comme les tlcommunications.
Politique de vente de technologies : lentreprise se concentre sur la R&D et exploite
ses rsultats par cession de licences plutt que de devenir un producteur majeur ; Cest
le cas des petites entreprises.
Politique entrepreneuriale : lentreprise dveloppe un concept technologique jusquau
point o il peut tre vendu. Ceci permet de maximiser la valeur de capacits
dinnovation et dviter les problmes du passage lindustrialisation directe.

Un leader est prsent ds la phase de R&D pour dvelopper le produit, tandis quun suiveur
nintervient quaprs avoir constat la viabilit de ce dernier et doit prolonger sa prsence plus
longtemps puisquil na pu profiter des marges initiales leves. Un spcialiste recherche une
niche o il pourra proposer une offre suprieure et sera vraisemblablement prsent durant tout
le cycle. Le conglomrat dispose de divisions prsentes diffrentes phases de nombreux
cycles de vie de produit. Le vendeur de licence se maintient seulement pour tablir le concept
de produit puis se tourne vers dautres innovations, tandis que lentrepreneur doit persvrer
jusqu la phase de croissance.
Le potentiel dinnovation et de recherche-dveloppement
Dterminer son potentiel technologique en entreprise, c'est apprcier sa capacit mobiliser
des ressources pour mettre en uvre des technologies actuelles ou en inventer de nouvelles :
ce potentiel technologique est dtermin par le potentiel d'innovation et de recherchedveloppement de l'entreprise.
Une entreprise de disposer d'un potentiel d'innovation afin de rpondre l'volution de
l'environnement. Le potentiel d'innovat ion mesure la capacit d'une entreprise intgrer
une innovation : en amliorant ses produits ou son processus de production, l'entreprise doit
obtenir un avantage comptitif (ex. : diffrenciation des produits par rapport ceux des
concurrents, monopole temporaire pour un produit nouveau, rduction des cots de
fabrication,...). L'intgration d'une innovation suppose galement que l'entreprise soit capable
d'abandonner au bon moment une technologie !

Le potentiel de recherche-dveloppement doit permettre l'entreprise de mener une


politique de recherche afin de favoriser l'innovation : c'est un moyen d'accs
l'innovation. Cela va galement permettre l'entreprise de faire voluer son portefeuille
technologique.
4

Le potentiel de recherche-dveloppement ncessite des moyens financiers et humains


importants, et donc, l'innovation un cot pour l'entreprise : ce cot valeur la conduire ce
dterminer entre deux types de stratgie : celle de leader en innovation et celle de suiveurs ou
d'imitateurs.
En dfinitive, on avancera que la position technologique d'une entreprise s'apprcie par sa
facilit d'accs et par sa matrise des technologies de bases, par sa facilit intgrer
rapidement les technologies cls et surveiller le dveloppement des technologies mergente
et embryonnaire.
Exercice dapplication
Par rapport la grille de familiarit, visualisez les voies daccs optimales pour dvelopper de
nouvelles technologies en fonction des risques encourus.
Rponse
1 Pour un march nouveau et inconnu et une technologie connue, lentreprise devrait tablir
des accords de coopration ;
2 Pour un march nouveau et inconnu et une nouvelle technologie mais familire,
lentreprise devrait racheter une entreprise matrisant la technologie recherche ;
3 - Pour un march nouveau et inconnu et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise
devrait signer un contrat de recherche externe ;
4 Pour un nouveau march mais familier et une technologie connue, lentreprise devrait
dvelopper en interne ou procder un rachat dentreprise ;
5 - Pour un nouveau march mais familier et une nouvelle technologie mais familire,
lentreprise devrait dvelopper interne ou acheter de licence ;
6 - Pour un nouveau march mais familier et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise
devrait Racheter dentreprise matrisant la technologie recherche ;
7 - Pour un march connu et une technologie connue, lentreprise devrait dvelopper interne ;
8 - Pour un march connu et une nouvelle technologie mais familire, lentreprise devrait
dvelopper interne ou acheter une licence ;
9 - Pour un march connu et une nouvelle technologie inconnue, lentreprise devrait signer un
accord de coopration.

TESTEZ VOS CONNAISSA NCES

Question 1 : Commenter la raction des entreprises par rapport la nature des technologies.
Question 2 : Commenter la matrice ci- dessous.

Le portefeuille technologique de l'entreprise


Maintenir

Impact concurrentiel des


technologies
Faible
Moyen

Fort

investir
Se diffrencier

Se dsengager

Faible
Moyen
Fort
Degr de matrise des technologies
Question 3 : Quelle est la diffrence entre linnovation, linvention et la technologie.
Question 4: Expliquer le rle de la fonction Recherche et Dveloppement au sein de
lentreprise.
Question 5 : Que signifie le bonsa technologique ?
Question 6 : Analyser, pour une entreprise, les voies daccs aux diffrentes technologies.
Question 7 : Expliquer pourquoi la veille technologique contribue lanalyse du patrimoine
technologique de lentreprise.

Section 2 : Les ressources financires


Sans financement, il ne peut exister d'entreprise viable, ni de gestion efficiente et prenne.
Apportes principalement par les actionnaires, les ressources financires permettent la
constitution et le fonctionnement de l'entreprise, l'achat de ses facteurs et le financement de sa
production. Grce leur argent, les actionnaires investissent, montent des projets et esprent
gnrer des profits. En contrepartie de leur capital investit, les actionnaires cherchent obtenir
des retours sur investissement positifs et des dividendes levs. Outre les actionnaires, les
entreprises peuvent rechercher leurs financements auprs des institutions et des marchs
financiers : banques, socits de leasing, organismes de placement financiers, bourses de
valeurs mobilires. La disponibilit des ressources financires permet l'entreprise d'investir,
dhonorer ses engagements et de payer ses fournisseurs et ses employs. Elle garantit ainsi sa
solvabilit et assied sa fiabilit auprs de ses diffrents partenaires et surtout auprs de ses
cranciers.

A - Les principaux modes de financement


Lentreprise doit choisir les financements en fonction de ses projets, sa stratgie, son statut
juridique et ses capacits financires. Un financement trop coteux ou insuffisant peut
entraner des difficults financires et linsolvabilit de lentreprise.
Les financements externes : ils peuvent tre obtenus auprs dautres entreprises par des
tablissements financiers ou collects sur les marchs financiers. Les sources externes de
financement sont celles qui ne sont pas nes de lactivit de lentreprise.
v Les financements interentreprises
Lorsque lentreprise obtient de ses fournisseurs des dlais de paiement, elle contracte une
dette. Lentreprise et le fournisseur crent un effet de commerce (effet payer). La dure
maximale des effets de commerce est de 90 jours.
v Emprunts indivis
Lorsque la banque finance seule un projet qui sinscrit dans la dure (construction dusine,
achat de matriels, absorption dune entreprise), un contrat de prt est sign entre le prteur
et lentreprise prvoyant le taux dintrt et les dates dchances.
v Dcouvert bancaire
Lentreprise peut avoir un solde ngatif sur son compte en banque. Chaque anne, la banque
tudie la situation financire de lentreprise cliente et lui accorde un plafond de dcouvert
respecter sous peine dtre en cessation de paiement.
v Les effets de commerce
Ces effets que lentreprise tire sur ses propres clients (effets recevoir) peuvent tre
escompts auprs de sa banque. La banque prte de largent lentreprise en fonction du
nominal des effets escompts sous dductions de frais dopration et dintrts.
v Laffacturage
Cest la vente des crances de lentreprise une socit daffacturage qui sassura pour son
propre compte du paiement des crances et qui prendra en charge le risque dimpay.
Ce mode de financement est coteux pour lentreprise car la socit daffacturage se rmunre
de lavance en trsorerie et du risque impay.
Votre entreprise est souvent oblige d'accorder ces clients des dlais de paiement
Pour financer ce dcalage de trsorerie, vous pouvez avoir recours l'affacturage.
Donc, l'affacturage est un contrat par lequel un tablissement de crdit spcialis, appel
factor, vous achte ferme les crances de vos clients, appels acheteurs ou bnficiaires de
services et ce contre une rmunration. L'opration consiste cder au factor vos factures en
change de quoi ce dernier vous consentira une avance sous dduction des intrts et
commissions. En cas d'impays, le risque est assur par le factor qui ne peut se retourner
contre vous.
L'affacturage est assur par des tablissements spcialiss : de nombreuses banques ont des
filiales spcialises dans l'affacturage.
La tendance l'affacturage la carte a pouss certains factors proposer des contrats dans
lequel le factor n'impose pas la remise totale du chiffre d'affaires (vous pouvez demander un
financement seulement sur une partie de ce chiffre d'affaires).
L'affacturage prsente trois avantages principaux :

c'est un procd de recouvrement efficace puisque le factor vous dcharge du souci de


la gestion du poste clients et de l'encaissement des sommes dues,

c'est une technique de mobilisation du poste client et ce quel que soit le mode de
rglement convenu avec vos clients,

c'est une garantie de bonne fin puisque le factor s'engage vous payer les factures que
vous avez mises. Le risque d'insolvabilit de vos clients et le risque de non-paiement
l'chance sont pris en charge par le factor sauf de votre faute.

On peut noter aussi un certain nombre d'avantages de passer par une entreprise d'affacturage :

en offrant la sous-traitance totale du poste client, le factor vous permet de faire


d'importantes conomies d'chelle : d'une part sur les charges de personnel, d'autre
part sur les frais d'assurance et les cots des financements bancaires ;

les fonds sont rgls par chque, virement ou billet ordre aussitt facture faite ; dans
le cas d'un rglement par billet ordre le factor ne percevra pas d'intrts si l'chance
du billet est identique la date de rglement de la facture par votre client

v lemprunt obligataire.
Lentreprise peut financer son activit long terme grce lemprunt obligataire sur le
march boursier. Lorsquil sagit dun important financement externe long terme,
lentreprise peut mettre un emprunt obligataire : lentreprise met des titres, appels
obligations, sur les marchs financiers en contrepartie dune somme dargent. Son montant
est dtermin par le nombre dobligations souscrites et leur valeur de remboursement. Le
financement est assur par une multitude dobligataires (prteurs) qui reoivent lintrt
annuel.
v Le crdit-bail (location long dure avec option dachat)
Il est la fois un procd dinvestissement est une modalit de financement : lentreprise
choisit son bien dquipement ou son immeuble, puis le fait acheter par une socit
spcialise dans le crdit-bail qui le lui loue pour une priode au terme de laquelle lentreprise
pourra soit restituer le bien, soit renouveler la location ( un tarif diffrent), soit acqurir le
bien un prix convenu davance.
L'opration de crdit-bail comporte 2 contrats :

le contrat de vente classique entre le fournisseur et le crdit bailleur,

le contrat de crdit-bail entre le crdit bailleur et le crdit preneur comportant la


fois :
o

un bail (louage du bien),

une promesse unilatrale de vente.

Une convention financire tripartite


L'opration de crdit-bail ne peut tre ralise que par un tablissement de crdit.

Le crdit-bail est une opration financire qui fait obligatoirement intervenir 3 types
d'intervenants :
3 types

Intervenants

Crdit
bailleur

Crdit
preneur

Fournisseur

Rle

tablissement
financier,

Achat du matriel au fournisseur.

Location du matriel au crdit preneur,


avec offre d'achat.

Ngociation et choix du matriel auprs


du fournisseur.

Utilisation du matriel.

Paiement des loyers au crdit bailleur.

Achat (ou non) la fin de contrat de


louage.

entreprise de crditbail,

banque.

PMI-PME,

grande entreprise,

association,

artisan,

commerant,

profession librale,

tablissement public.

Fabricant,

Vente du matriel au crdit bailleur.

vendeur.

Livraison du matriel au crdit preneur.

Les financements internes


v Lapport en capital
Le capital reprsente les apports des propritaires de lentreprise. Ces apports peuvent tre
financiers, immatriels (exemple : savoir-faire) ou en nature (exemple : apport dun vhicule).
Pour attirer de nouveaux propritaires et donc augmenter le capital, lentreprise doit avoir de
bonnes perspectives. En fait, les personnes dtenant des fonds choisissent les entreprises qui
leur
procurent
la
meilleure
rmunration.
Les associs ou les actionnaires en plus de lapport initial pour la cration de lentreprise,
peuvent dcider daugmenter le capital de leur entreprise comme suit :
Laugmentation du capital en numraire consiste crer de nouvelles actions qui
seront vendues.
Laugmentation du capital par incorporation des rserves consiste diminuer les
rserves de lentreprise pour augmenter le capital.
Une dette importante peut tre transforme en capital si le crancier accepte de
devenir associ ou actionnaire dans le capital de son dbiteur.
Absorption dune autre entreprise augmente le capital de lentreprise.
Exemple : augmentation de capital dune SA

. Abrviations
PE
: Prix d'Emission ; VN : Valeur Nominale ; Pr : Prime d'mission ; V(AP) : Valeur relle du
titre aprs augmentation du capital ; DS : Droit de Souscription attach toute action ancienne (sa
vente ventuelle permet un ancien actionnaire de compenser la perte de valeur de son titre)
N(AV) : Nombre d'Actions avant augmentation ; N(AN) : Nombre d'Actions Nouvelles

Les capitaux propres

Capital social : 100000 UM soit


500 actions de 20 UM
Rserves : 60000 UM (Unit Montaire)

Laugmentation du capital en numraire en mettant 1000 actions au prix de 25 UM.


Dans ce cas, la trsorerie de la SA a t augmente de 25000 UM et les capitaux propres se
dcomposent de :
- Capital social 120000, soit 6000 actions de 20 UM ;
- Rserves 60000 UM ;
- Prime dmission 5000 UM, soit 1000 actions la prime dmission.
La prime dmission est gale la diffrence entre la valeur nominale (20 UM) et le prix
dmission (25 UM).
Le traitement financier de la rmunration des apports peut se faire selon deux modalits possibles :
- soit augmenter la valeur nominale des titres existants : les apports sont alors l'apanage des anciens
associs, situation frquente dans les socits de personnes, dans lesquelles les titres ne sont pas
ngociables. Par contre, cette situation est rare dans les socits de capitaux car l'unanimit des
associs est requise pour modifier la valeur nominale des titres ;
- soit mettre de nouveaux titres en circulation : cela permet l'entre ventuelle de nouveaux
associs, notamment dans les socits de capitaux, ce qui entrane des difficults quant la protection
des intrts des anciens associs. C'est cette dernire modalit, frquemment mise en uvre, que nous
envisagerons ici dans le cadre des socits par actions.

Exemple 2 :
Composition du capital avant augmentation en numraire :
10 000 actions de 100 UM, Valeur relle :120,00 UM ;
Emission de 5 000 actions de mme valeur nominale, un prix d'mission de 108,00 UM.
Calcul de la prime d'mission et du droit prfrentiel de souscription :
VN = 100,00 UM
V(AV) = 120,00 UM
PE = 108,00 DH
Prime d'mission = 108,00 - 100,00 = 8,00 UM Droit prfrentiel de souscription :
Calcul de V (AP)
(*) Calcul ainsi : 1 740 000 / 15 000
DS = V(AV) - V(AP) = 120 - 116 = 4,00 UM
Position d'un actionnaire ancien qui ne souhaite pas participer l'augmentation de capital

10

La valeur de chacune de ses actions s'amoindrit de: 120 - 116 = 4,00 UM, perte compense
par la vente du DS li chaque action.
Position d'un non - actionnaire qui souhaite y participer :
N(AV) = 10 000
N(AN) = 5 000
Pour acqurir une action nouvelle, il paie:
- le prix d'mission: 108,00 UM
- les droits de souscription ncessaires : (10 000 / 5 000) x 4,00 = 8,00 UM
Il dbourse 116,00 UM au total pour recevoir un titre d'une valeur quivalente.
Remarque importante :
La prime d'mission Pr est verse la socit mettrice des titres.
Le droit de souscription DS est vers aux anciens actionnaires qui ne souhaitent pas participer l'opration.
Leur objectif est identique: faire payer aux nouveaux actionnaires
Leur droit dans les rserves anciennes.

v Lautofinancement
Ce sont les ressources que lentreprise cre du fait de son activit et quelle garde pour
investir ou pour diminuer son endettement : Le bnfice par exemple.
Lentreprise calcule chaque anne un rsultat. Ce rsultat peut tre un bnfice (profit) ou une
perte. Si le rsultat est un bnfice, celui-ci est distribu aux propritaires de lentreprise et/ou
mis en rserves. Ces rserves constituent une ressource financire qui permet dautofinancer
les
investissements
dcoulant
des
dcisions
de
la
direction.
B Les besoins et nature de financement
Les entreprises doivent engager des frais quelle devra le plus souvent payer avant davoir
encaiss les recettes gnres par llment concern (achat dune machine outil par
exemple). Le besoin de financement nat de ce dcalage dans le temps entre les flux de
paiement et le flux dencaissement
v Analyse du besoin de financement :
Il faut affiner cette analyse suivant la dure et la nature de llment financer. La dure du
besoin de financement soit le court terme pour lexploitation courante ou le long terme pour
financer la croissance, la nature du besoin du financement conduit distinguer les
investissements et les exploitations.
Les Variations de trsorerie correspondent lajustement entre les besoins de financement et
les sources de financement. Lanalyse des variations de trsorerie est un prcieux indicateur
pour le pilotage de lentreprise.
v Besoins de financement des investissements
Pour lacquisition de biens de production justifie par des motifs varis : remplacement
(nouvelle machine pour produire lidentique dun matriel hors usage) ; capacit (pour
produire plus) ; productivit (accrotre les performances techniques) et modernisation
(nouveau procds et autres).

11

Pour les investissements incorporels. En termes de comptabilit, ils nentrent pas dans le
patrimoine de lentreprise mais conomiquement ce sont bien des investissements (recherchedveloppement, formation). Pour les investissements financiers (acquisition des titres
dautre socits, crer des filiales, raliser des fusions et absorptions).
Les sources de financement des investissements sont laugmentation de capital, lemprunt et
le crdit-bail.
v Besoins de financement de lexploitation
Le cycle dexploitation correspond au processus cyclique : achat de matire transformation
de celles-ci vente de produits finis.
Le cycle dexploitation se dcompose en un cycle dapprovisionnement, un cycle de
transformation et un cycle de distribution. Lentreprise doit financer les stocks et les crdits
accords ses clients, mais elle a obtenu elle-mme des crdits de la part de ses fournisseurs
pour les diffrents achats et prestation.
Le besoin en fonds de roulement dexploitation (BFRE) sexprime par :
BFER = stocks + crances clients - dettes dexploitation
L es sources de financement du cycle dexploitation sont le crdit-bail, lescompte qui est une
opration par laquelle une entreprise remet sa banque leur chance des effets de commerce
tirs sur ses client, les dcouverts bancaires et laffacturage.
Pour limiter les besoins de financement dexploitation, lentreprise doit essayer de faire
tourner rapidement ses stocks, en accordant peu de crdit ses clients tout en obtenant
beaucoup de ses fournisseurs.

TESTEZ VOS CONNAISSANCES


QCM
Pour chaque question ou affirmation, indiquer le ou les choix qui vous paraissent
convenir le mieux.
1 .De faon gnrale, le besoin de financement de lentreprise nat essentiellement :
a) du dcalage entre les flux dencaissements et de paiements ;
b) de la politique dinvestissement suivie ;
c) des taux dintrt du march ;
d) de linsuffisance des capitaux propres.
2 .Laugmentation du capital social permet :
a) daugmenter la marge dautofinancement de lentreprise ;
b) daccrotre les dividendes ;
c) de diminuer lendettement.
d) daugmenter les ressources stables.
3 .Lescompte est une technique de financement utiliser pour :
a) financer les investissements ;
b) couvrir un besoin temporaire ;
c) augmenter le capital social de lentreprise ;
d) diminuer lendettement.
4 .Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui sont conforment aux rgles
classiques de la gestion financire ?
a) Les emplois stables doivent tre financs par des ressources stables dune dure au
moins quivalente.
b) Le fonds de roulement net global permet de financer les investissements.
c) Lendettement de lentreprise doit tre nul.
d) Le montant de lendettement doit tre en rapport avec le montant des capitaux propres.
5 .Un investissement de productivit est un investissement qui :
12

a) remplace une machine lidentique ;


b) permet de produire un plus gros volume de produit ;
c) accrot la rentabilit de loutil de production ;
d) amliore des performances techniques de loutil de production.
6 .Pour assurer la rentabilit de lentreprise, la rgle essentielle respecter est de :
a) financer chaque investissement par des capitaux dont les cots est infrieur la
rentabilit conomique de linvestissement ;
b) financer les investissements en recourant systmatiquement lemprunt ;
c) financer chaque investissement par des capitaux dont le taux dintrt est suprieur la
rentabilit conomique de linvestissement ;
d) financer les investissements en limitant mthodiquement le recours lemprunt
7 .Le gestionnaire de la trsorerie dune entreprise doit atteindre les objectifs suivants :
a) limit lendettement ;
b) assurer la solvabilit de lentreprise ;
c) rduire zro le montant de la trsorerie inactive ;
d) escompter des effets de commerces pour disposer dune trsorerie abondante.
8 Parmi les affirmations suivantes, quelles sont celles qui sont exactes ?
a) Leffet de levier financer un investissement par un emprunt dont le taux est suprieur
la rentabilit conomique de linvestissement.
b) La structure de financement influence la rentabilit des capitaux propres
c) Il faut limiter le recours lemprunt car lendettement diminue la rentabilit des
capitaux propres.
d) La rentabilit des capitaux propres saccrot si un investissement est financ par un
emprunt dont le taux dintrt est infrieur la rentabilit conomique de linvestissement.

Section 3 : Les ressources humaines


Pour fonctionner une entreprise a besoin de ressources humaines. Ces ressources humaines ne
sont
pas
homognes.
Elles
peuvent
tre
classes
en
fonction
:
- du statut : on distingue les oprateurs du personnel dencadrement et du personnel de
direction
;
- du nombre de salaris : les trs petites entreprises (TPE) ont moins de 10 salaris ; les
petites entreprises (PE) ont entre 10 et 50 salaris ; les PME ont entre 50 et 250 salaris et les
grandes
entreprises
ont
plus
de
250
salaris.
Au-del du nombre de salaris, lentreprise doit connatre la qualit de son personnel
travers les comptences possdes. Les comptences comprennent les savoirs, savoir-faire
et savoir - tre.
A Evolution des conceptions de lhomme au travail
Les politiques du personnel ont connu une importante volution lie deux types de
transformations :
Changements techniques, conomiques et sociaux ont fortement influenc les
politiques sociales de lentreprise ;
La prise en compte de la dimension physiologique de lhomme sest ajoute la
reconnaissance de son appartenance sociale et la considration de ses
motivations personnelles, psychologiques et intellectuelles.
13

Les rapports de lhomme avec son travail ont connu les volutions suivantes :
- La dimension physiologique de lhomme au travail. Pour les thoriciens de lcole
classique, lhomme est une machine ; sa motivation principale est pcuniaire. Les
individus au travail ont des caractristiques physiologiques do lanalyse des
mouvements (OST).
- Lintgration des facteurs psychologiques. Lcole des relations humaines a tudi les
facteurs psychologiques et sociaux qui conditionnent la satisfaction et la productivit
du travail. Celle-ci dpend non seulement de facteurs matriels mais aussi du climat
du groupe de travail et de la qualit des relations inter- individuelles et des
communications.
- Les analyses contemporaines des besoins de lhomme au travail. intgre la recherche
dpanouissement de lindividu. Le travail est un moyen de se raliser. Limplication
des travailleurs peut assurer avantage comptitif lentreprise.
B La gestion des ressources humaines (GRH)
Lessentiel de la valeur repose sur le facteur humain. Dans une socit o lavantage
concurrentiel repose souvent sur linnovation et la qualit du service, le facteur humain est
primordial et doit tre gr avec soin. La gestion du personnel a dpass son caractre de
fonction logistique (fournir de la main duvre) pour devenir une fonction stratgique.
La GRH assure les tches suivantes :
- La gestion prvisionnelle de lemploi (GPE) est un pralable toute politique de
gestion des ressources humaines. Son objectif est de sassurer que le bon individu est
la bonne place ; cela signifie quil faut valuer et anticiper les besoins de lentreprise,
valuer le personnel, recruter et adapter les ressources humaines aux besoins de
lentreprise.
La GPE repose sur une tude quantitative de lemploi, c'est--dire une tude dmographique
de leffectif : nombre de salaris, volution de ce nombre, rpartition par ge, par sexe, par
niveau de formation. La GPE suppose une tude qualitative de lemploi, c'est--dire une tude
de lvolution des qualifications face aux changement prvus ; analyse la comptence requises
par le poste do la notion demploi type qui fait appel des dfinitions de comptences et de
savoir-faire plus large que le profil de poste.
La GPE consiste jouer sur la mobilit interne et le recrutement. Celui l est une opration
coteuse (annonces, cabinet de recrutement, etc.), difficile (tests, entretiens, analyses
diverses) et lourd de consquences (lavenir de lentreprise se joue sur la qualit du personnel
recrut) .
- Administration et rmunration du personnel : ladministration du personnel
regroupe toutes les tches ncessaires pour assurer des obligations lgales et
contractuelles de lentreprise vis- vis de son personnel.
Les exigences sociales comme scurit et confort tout autant quconomiques comme
productivit et qualit ont pouss amliorer les condition du travail : conditions physiques et
morale du travail ; rotation du personnel sur le poste, largissement des tches et leur
enrichissement qui se traduisent par une d parcellisation du travail, une responsabilisation et
une plus grande autonomie.
Lamnagement du temps de travail est la modification de la rpartition du temps de travail
dans la journe, la semaine et dans lanne. Lamnagement du temps de travail est le sujet de
nombreuses polmiques en raison des intrts trs divergents selon les individus, les
entreprises, les rgions.
La conception de la rmunration est contradictoire : pour le salari, cest un revenu ; pour
lentreprise, cest un cot quelle cherche minimiser. La politique de rmunration doit
14

dpasser cette contradiction car la rmunration joue un rle important dans le systme de
motivation. Les formes de rmunrations sont trs nombreuses : au temps, aux pices,
mensuelle, une partie fixe plus des primes ou commissions, rmunration proportionnelle
lactivit, etc. Lvolution contemporaine est marque par un retour des pratiques
dindividualisation des rmunrations et par laccroissement des formes dintressement et de
participation aux rsultats, parfois accompagne de participation au capital.
- La formation et linformation du personnel : la formation du personnel reprsente
des sommes considrables sur le plan financier, sur le plan social, elle reprsente une
possibilit de promotion et elle permet sur le plan conomique dassurer la satisfaction,
lintgration et la motivation du personnel. Elle est une condition essentielle du maintien
de la comptitivit de la firme pour amliorer la productivit et assurer ladaptation aux
volutions technologiques.
Les dcisions et les actions que lentreprise doit prendre chaque jour ncessitent la circulation
de nombreuses informations, il faut ainsi dfinir une politique de communication pour
impliquer le personnel dans le travail. Les supports de communication sont utilisables avec
des finalits et des cots diffrents : notes, rapports, journaux, photos, filmes. A cela sajoute
la communication informelle, la communication hirarchique (ordres/comptes rendus), la
communication fonctionnelle (relation de conseil sans lien hirarchique), la communication
interpersonnelle (individu individu) et la communication de masse.
C Limportance des savoirs et des comptences dans la gestion des entreprises
La comptition mondiale exige des standards de cots et de qualits de plus en plus exigeants,
et la vraie source dun avantage concurrentiel est la capacit des gestionnaires grer des
processus par lequel des technologies et des savoir -faire sont transforms en comptences qui
permettent ladaptation et la saisie dopportunit inaccessible aux autres.
Lapproche des ressources et des comptences propose une analyse par le filtre des ressources
de lentreprise plutt que par celui de ses produits.
Avec cette approche, lattention ne doit plus porter en premier lieu sur les forces
concurrentielles trop volatiles, mais davantage sur les forces intrinsques de lorganisation.
Cest de lintrieur de lorganisation que se construit lavantage concurrentiel et non pas sous
limpulsion de facteurs exognes.
Cette approche diffrencie entre une ressource et une comptence : la premire est constitue
des inputs. Elle est tangible et peut prendre plusieurs formes : quipements, salaris, brevet,
marque de commerce, ressources financires, etc.
La deuxime, la comptence transforme ces ressources en ressources productives par leur
mise en relation et leur exploitation travers des routines organisationnelles.
La notion de comptence est donc systmatique et rsulte de linteraction entre technologie,
un apprentissage collectif et des processus organisationnels.
Lavantage concurrentiel selon cette approche rside dans la valorisation suprieur des ses
ressources (Tywoniak 98).
Les ressources ou les comptences seraient qualifies davantage concurrentiel, quand elles
aient de la valeur pour lentreprise, quelles soient rares, quelles soient durables, quelles
soient non substituables, quelles soient inimitables et que lentreprise se les approprie.
Pour identifier les comptences centrales dans une entreprise, trois questions peuvent tre
poses :
-cette comptence permet-elle laccs a une varit de march ?
-cette comptence contribue telle de manire significative la cration de valeur pour le
client (ex : lexpertise de Hyundai dans les moteurs)
15

-cette comptence est elle difficile imiter pour les concurrents ?


lexprience des entreprises en utilisant leurs ressources et leurs comptences :
1- Sony met laccent sur limportance pour ses technologies, ses ingnieurs et ses
commerants de partager la mme comprhension des besoins du client et des possibilits
technologiques. Cela permet tous les lments cls de lorganisation dvoluer au mme
rythme.
La comptence centrale est aussi la communication.
Lusage et le partage des comptences centrales les font grandir et non utilise, elles peuvent
pricliter.
La pense pige des CAS peut empcher de voir limportance des comptences centrales et
mener des dcisions trop centres sur la comptitivit troite des cas.
La capacit de Sony de gnrer linnovation est celle de GE de faciliter ladaptation au
changement sont des comptences et combinent un grand nombre de ressources tangibles et
intangibles.
2-Canon possde une comptence fondamentale, la source de son succs dans le domaine des
cameras, des imprimantes, des photocopieurs et des tlcopieurs et de sa capacit dintgrer
de multiples technologies (optique fine, microlectronique, imagerie lectronique et
mcanique de prcision)
Sony en encourageant par divers incitatifs, les mouvements latraux de personnels de
recherche entre ses diffrentes divisions.
En favorisant le mtissage des technologies cette politique organisationnelle est au centre du
dveloppement de lentreprise.
Les comptences de Sony en lectronique et en miniaturisation lui ont permis de dvelopper
le walkman, le tlviseur de poche, le lecteur de disc compact ou la vido.
3-la comptence accrot de manire significative la valeur du produit pour le client comme la
dmontr Hyundai La qualit des moteurs de transmission de Hyundai donnent des avantages
importants aux clients : conomie, carburant, reprise dynamique, monte rapide plein
rgime, rduction du bruit et des vibration.
Canon, grce aux comptences quelle possde a renforc sa comptitivit .elle a rentabilis
les investissements raliss et largit loffre.
Chez Canon, 5 ples de comptences peuvent tre identifis : loptolectronique, loptique de
prcision, le traitement de limage digitale, la technologie des capteurs et la mcanique de
prcision.
Les comptences gnrent des ples- produits qui permettent de proposer une grande
multitude de produits tels les copieurs, mes fax, les appareils photographiques, les cameras
vidos ou les mmoires optiques.
Canon grce aux comptences a pi attaquer victorieusement Xerox et Kodak.
4- lentreprise Seb a utilis ses comptences dans le culinaire pour apporter des amliorations
aux produits de repassage : les techniques dassemblage du mtal et dantiadhsifs utiliss
dans les casseroles ou les poles ont servi amliorer les qualits des semelles des fers
repasser.
5-Tefal a dvelopp de nouveaux types de capteurs lectroniques, moins encombrants, et plus
conomiques qui ont permis lentreprise de diversifier dans le pesage domestique.
6- les comptences ont permis Wall Mart Leader de la distribution aux Etats-unis de crer
un avantage concurrentiel durable. Il a pu combiner son savoir faire en logistique avec
dautres comptences. Il vite les promotions et prfre pratiquer des prix rguliers toute
lanne. Cela lui permet e fidliser les clients. Les directeurs de magasins sont trs autonomes
pour sadapter au march local mais disposent dun lien permanent avec le sige afin de
profiter des connaissances centralises dans des bases de donnes.
16

Lavantage concurrentiel de lentreprise ne repose donc pas seulement sur la matrise dune
technique de gestion ou sur la possession dune comptence spcifique (logistique, marketing,
systme de production). Il est crucial de sappuyer sur une architecture de comptences, sur
leur combinaison cohrentes pour prenniser lavantage concurrentiel.
Il est alors difficile aux concurrents de distinguer ce qui cause la performance et de
reproduire tout le systme organisationnel.
La thorie des ressources attire notre attention sur lincomptence des ressources internes
lorsquon veut gnrer un avantage comptitif. Mme si les ressources ne peuvent tre
considrs sans rfrences lenvironnement, la thorie suggrer que nous navons de levier
que sur nos ressources.

En guise de conclusion, la reconnaissance du fait social et de nouvelles exigences


conomiques a fait voluer la gestion du personnel vers la gestion des ressources humaines.
Une meilleure valorisation du potentiel humain est prsent la source de lavantage
concurrentiel.

TESTEZ VOS CONNAISSANCES


QCM
Pour chaque question ou affirmation, indiquer le ou les choix qui vous paraissent
convenir le mieux.
1 . Les raisons essentielles de lvolution vers la gestion des ressources humaines sont :
a) le dveloppement de la production de masse ;
b) lvolution des comportements sociaux au travail ;
c) les exigences de la qualit totale et de la flexibilit ;
d) la recherche davantages concurrentiels par le service offert au march.
2 . Dans la conception contemporaine du travail dans les socits dveloppes, lhomme
est essentiellement peru comme :
a) un apporteur de capital ;
b) un apporteur de travail ;
c) un crateur de richesses ;
d) un salari motiver.
3 .La gestion prvisionnelle de lemploi est ncessaire pour :
a) adapter leffectif aux besoins de lentreprise ;
b) faire voluer les qualifications du personnel ;
c) recruter du personnel ;
d) faire participer le personnel au capital.
4 .Parmi les lments noncs ci-dessous, quels sont ceux qui constituent les objectifs de
la formation du personnel ?
a) Assurer lintgration sociale des individus.
b) Permettre lamlioration de la formation professionnelle du personnel.
c) Facilit la promotion sociale du personnel.
d) Dpenser le budget lgal allou la formation.
5 .Pour diminuer la monotonie des tches sur un poste de travail, quelle est, a priori, la
technique la plus approprie ?
a) La communication.
b) La prime de monotonie.
c) Lenrichissement des tches.
d) Llargissement des tches.
17

6 .La flexibilit dans lemploi du facteur travail est notamment obtenue par :
a) lOST ;
d) la polyvalence ;
c) la haute qualification ;
d) la spcialisation.

Chapitre 3 : La croissance de lentreprise


On distingue gnralement trois modes de dveloppement : la croissance interne, la
croissance externe et les alliances stratgiques (voir dossier TD N 3, S3).
Rappel du cours S3
Dfinition et objectifs : La croissance de l'entreprise correspond l'accroissement de sa taille
dans le temps. Elle se mesure grce l'observation de diffrents indicateurs tels que :
l'augmentation des effectifs, des outils de production, du chiffre d'affaires, des bnfices, des
parts de march...
Les dirigeants qui engagent un processus de croissance, visent plusieurs objectifs :
v Rechercher une meilleure efficacit
L'entreprise qui atteint une certaine taille pourra faire des conomies d'chelle et rduire ainsi
ses cots unitaires de production et de distribution.
Exemple :

Une entreprise fabrique 1 000 produits par mois avec 2 ouvriers et 1 machine
(sous utilise). Un ouvrier cote 2800 euros par mois. Les frais de maintenance de
la machine sont de 4000 euros par mois.
Cot de production mensuel des 1 000 produits = (2800 x 2) + 4000 = 9600 euros
Cot unitaire = 9600 / 1 000 = 9,60

Le mois suivant, l'entreprise augmente sa production de 700 units


supplmentaires. Pour cela, l'entreprise embauche un nouvel ouvrier.
Cot de production mensuel des 1 700 produits = (2800 x 3) + 4000 = 12 400 euros
Cot unitaire = 12 400 / 1 700 = 7,29
L'entreprise a ralis une conomie d'chelle (en augmentant la production, on a rduit le cot
de production unitaire).

Le mois suivant, l'entreprise augmente sa production en passant de 1700 2200


produits. Pour cela, l'entreprise embauche nouveau un ouvrier (soit 4 ouvriers en
tout). De plus, elle investit dans une nouvelle machine de production.
Cot de production mensuel des 2 200 produits = (2800 x 4) + (4000 x 2) = 19 200 euros
Cot unitaire = 19 200 / 2 200 = 8,73
L'entreprise a ralis une dsconomie d'chelle (en augmentant la production, on a augment
le cot de production unitaire).
v Rechercher une taille optimale
Toute entreprise doit chercher dpasser un seuil appel masse critique en dessous duquel
elle ne pourra pas faire face la concurrence. La masse critique atteinte, l'entreprise pourra
alors bnficier d'une plus grande efficacit. Elle aura accs certaines actions commerciales
(tudes de march, publicits...), aux marchs internationaux, etc.
v Rechercher un pouvoir de ngociation plus important
Une taille plus grande donne l'entreprise la possibilit de trouver plus facilement des
moyens de financement (les investisseurs ont moins de craintes). Elle est galement en
18

position dominante pour ngocier avec les fournisseurs (ngociation de meilleurs prix, de
meilleurs dlais, etc.).
Les modalits de la croissance
Pour s'agrandir, le chef d'entreprise peut dcider de se dvelopper par ses propres moyens
(croissance interne) ou en s'associant avec d'autres entreprises (croissance externe).
- La croissance interne
La croissance interne est la cration par l'entreprise de capacits nouvelles. L'entreprise peut
investir pour augmenter sa capacit productive (achat de machines, de terrains...), sa capacit
commerciale (ouverture de magasin) ou le potentiel de recherche (accroissement des dpenses
en R&D).
L'entreprise aura recours l'autofinancement (elle investit avec ses propres fonds) ou au
financement externe (emprunt bancaire).
- La croissance externe
La croissance externe s'effectue par l'achat ou le regroupement avec d'autres entreprises. La
croissance externe permet de raliser des synergies entre entreprises.
- Il existe des regroupements complets o les entreprises disparaissent pour donner naissance
une ou plusieurs nouvelles entreprises.
Fusion runion : Fusion avec cration d'une socit nouvelle.
Fusion absorption Rachat par une socit d'une autre entreprise qui disparat juridiquement
- Il existe des regroupements partiels : il s'agit d'accords entre entreprises pour crer des liens
qui faciliteront leur activit.
- Les alliances stratgiques
Accords entre entreprises concurrentes : lorsque les firmes se regroupent pour des motifs
souvent commerciaux.
Regroupement dentreprises complmentaires.
Regroupement dentreprises dune mme filire pour contrler les approvisionnements, la
distribution ainsi que lensemble des stades de la filire.
Regroupement dentreprises diversifies pour accder de nouveaux mtiers dont lavenir est
prometteur et pour rduire le risque financier de stabiliser et daccrotre la rentabilit par une
prsence dans des mtiers varis.

Le choix d'un mode de croissance


Avantages et limites des modes de croissance :
Croissance interne
- Matrise du processus de croissance
- Indpendance conserve
- volution progressive de la structure
- Maintien d'un bon climat social (motivation et promotion du personnel), et autres
Ses imites sont :
- Ncessit de capitaux propres importants ou recours l'endettement.
- Lenteur de la mise en place, et autres.
Mode de croissance particulirement adapt aux PME-PMI
Croissance externe
- Utilisation immdiate des nouveaux moyens de production et des comptences
- Processus de croissance rapide
- Rduction des risques (diversification des activits d'une entreprise)
- Limitation de la concurrence. Et autres.
Ses limites sont :
19

- Besoin important de capitaux


- Dsorganisation possible si intgration rapide d'entreprises trop diffrentes
- Risque de gestion confuse
- Dtrioration du climat social en cas de rduction des effectifs. Et autres
Mode de croissance choisi le plus souvent par les grandes entreprises
Alliances : Revoir le dossier TD N 3, S3
Section 1 : Les composantes de la croissance
A - La croissance quantitative et la croissance qualitative de lentreprise
Le dveloppement long terme de lentreprise est par ses aspects qualitatifs la croissance
moyen terme est de nature essentiellement quantitative et donc facilement mesurable par les
nombreux indicateurs de dimension.
Quelle soit interne ou externe, la croissance se repre laide de trois sortes dindicateurs les
facteurs employs (main-duvre, capitaux investis) ; la valeur des produits commercialiss
(ventes, part de march, valeur ajoute) ; les rsultas obtenus (bnfice, capacit
dautofinancement)
Le dveloppement qualitatif est difficile apprcier lentreprise change avec la croissance
quantitative : les produits se modifient, leurs gammes slargit, lorganisation interne se
perfectionne, la technologie intgre des innovations
B- Les opportunits de croissance de lentreprise
Les marchs fournissent des opportunits de croissance, mais le potentiel de lorganisation
conditionne les possibilits de les saisir et den tirer partie.
1 - Les produits nouveaux
En commercialisant un nouveau produit, la firme connatra une croissance du seul fait de
laugmentation de la dimension du march au cours du cycle de vie du produit
Lanalyse du cycle de vie du produit a montr quau cours de sa phase dexpansion le produit
nouveau se dveloppe avec un taux de croissance rapide et suprieur la croissance
conomique gnrale trs souvent les firmes situes sur ces marchs ont des difficults
suivre la croissance du march elles sont souvent limits par le manque de capitaux ou
dautres ressources ceci entrane un ralentissement de la croissance de lentreprise.
2 - La croissance macroconomique
La croissance de la firme peut tre induit indpendamment de tout produits nouveau. La
croissance conomique globale mesure, entre autres, par le produit intrieur brut se ralise
avec laugmentation de la production, qui correspond un accroissement parallle des
revenus et donc de la demande. Cependant seules les entreprises de certains secteur peuvent
profiter de cette croissance car le dveloppement conomique se traduit par un changement
dans la structure de la demande. Lvolution du niveau de vie et de son mode, les individus se
transforment et rpartissent diffremment leurs revenus entre les divers types de
consommation. De ce fait certains marchs dclinent tandis que dautres se dveloppent.
En somme, les volutions des revenus, de la dmographie, des gots et des aspirations lies
la croissance conomique gnrale crent pour les entreprises innovantes des opportunits de
dveloppement sans cesse renouveles.
3 La pntration du march
La croissance dune firme peut seffectuer sur un march stagnant et en labsence de tout
produit nouveau. Ceci est possible principalement dans quatre circonstances :

20

lorsque lentreprise dispose dune organisation plus efficace qui lui permet de mieux
satisfaire les besoins des clients ;
lorsque ses cots plus faibles lui permettent de pratiquer des prix plus comptitifs ;
lorsque son implantation ou son action commerciale sont meilleures ;
lorsquelle propose des produits amliors ou produits nouveaux mieux adapts la
demande.

4 Les dbouchs nouveaux


La croissance peut se ralise par lexploitation des dbouchs nouveaux, cest--dire la
dcouverte de nouveau marchs des produits traditionnels. Ainsi laction des firmes a pour
effet dlargir les marchs. Linternationalisation est un aspect particulier de lextension des
marchs pour remdier la saturation du march national.
5 La cration des besoins
Le march impose des contraintes lentreprise ; souvent il loblige voluer lorsquil se
dtourne des produits traditionnels, du fait de la mode ou de lvolution du mode de vie.
Inversement, lentreprise peut modifier le march et mme le crer par une politique
dinnovation. Linnovation est une introduction dune nouveaut conomique qui fait
apparatre une demande auparavant inexistante, soit par la cration dun besoin, soit par la
rvlation dun besoin latent.

Section 2 : Les axes de croissance de lentreprise


A La spcialisation

La stratgie de spcialisation consiste maintenir une entreprise sur un seul domaine


d'activit. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire.
L'entreprise met alors l'accent sur son mtier de base, pour lequel son niveau de comptences
est bon, ce qui lui donne un avantage concurrentiel dcisif. Se spcialiser, pour une entreprise,
c'est ainsi s'efforcer d'utiliser toutes les opportunits qu'offre le march sur lequel elle volue.
Attention cependant ne pas confondre la spcialisation avec une monoproduction, ni avec
une clientle unique. L'entreprise peut laborer un produit diffrenci destin une clientle
homogne. Elle est spcialise ds lors qu'elle exerce un seul mtier.
Le choix de la stratgie de spcialisation est souvent le fait des jeunes entreprises ou de PME.
Ainsi le Club Med a longtemps la seule activit de villages vacances avant de se diversifier
mais en restant dans le domaine de loisirs.
- Les procds de la spcialisation

La diffrenciation des produits : la firme spcialise peut singulariser ses produits par
rapport ceux des concurrents par une stratgie de diffrenciation qui prsente des
avantages concurrentiels.

La constitution dune gamme de produits. La politique de gamme est une forme


particulire de la stratgie de spcialisation dune entreprise dans le cadre de son
mtier.
Les politiques de gamme :

21

- la concentration de la gamme, cest la limitation aux produits de haut ou de bas de


gamme.
-extension de la gamme.
-approfondissement de la gamme par lintroduction de modles intermdiaires.
-contraction de la gamme par limination de spcialits superflues.
De ce fait; la spcialisation n'est pas une monoproduction ; ainsi,
l'entreprise peut
constituer une gamme de produits complmentaires s'adressant aux diverses catgories de
clientle ; prenons l'exemple de Ford (constructeur automobile) qui, ses dbuts, a limit sa
production un vhicule bas de gamme, la Ford T ; aujourd'hui, il s'impose sur le march des
voitures de gamme intermdiaire ; de mme , Moulinex, spcialis au dpart dans le pressepure, a largi sa gamme tous les quipements lectromnagers ;

attaquer de nouveaux marchs ; l'entreprise dveloppe son march par une extension
gographique ou de clientle ; l'extension gographique peut aller de la conqute de
la rgion voisine celle du march europen, voire du march international ; par
exemple, le vinaigre Melfor ( base de miel) n'est commercialis qu'en Alsace et en
Lorraine ; l'enseigne Carrefour est prsente sur tout le territoire franais, mais aussi en
Thalande. L'extension de nouveaux clients passe par la conqute d'une catgorie
d'individus qui taient jusqu' prsent dlaisss par l'enseigne. Par exemple, les
banques orientent une partie de leur politique vers les jeunes afin de mettre en place
un partenariat ds leur plus jeune ge ; on peut citer l'exemple des livrets Tiwi du
Crdit Agricole pour les moins de 12 ans ;

accentuer la pntration de march ; l'entreprise propose toujours les mmes


produits, mais augmente le nombre de ses points de ventes ; par exemple, la FNAC
s'installe de plus en plus dans les villes de taille moyenne avec des surfaces de vente
plus petites ;

se concentrer sur un produit cl ; l'entreprise mise sur la russite d'un produit qui
propose des caractristiques innovantes ; cette stratgie est particulirement risque :
si l'entreprise n'a pas d'autres produits, lorsque celui-ci arrivera dans sa phase de
dclin, elle risque de disparatre avec lui ;

se positionner sur une niche ; certains segments de marchs sont dlaisss parce qu'ils
demandent des comptences spcifiques (par exemple, le march qui s'adresse aux
personnes mobilit rduite) ou qu'ils rpondent des besoins trs restreints (par
exemple, d'instruments vent).

La spcialisation se ralise prfrentiellement par croissance interne ; cependant de


nombreuses oprations de croissance externe par rapprochement avec des concurrents font
partie de la stratgie de spcialisation. Dans les deux cas, il sagit dune croissance
horizontale.
- Les raisons technico-conomiques de la spcialisation (croissance horizontale)
Lvolution technique a pouss la croissance, ainsi que les raisons conomiques avec le
dveloppement de la consommation de masse lie la hausse du niveau de vie moyen et la
relative uniformisation des modes de vie. La taille des marchs a donc augment pour la
22

plupart des biens et la ncessit de dtenir une part de march significative conduit la
croissance horizontale.
Elle gnre des avantages comptitifs comme des effets dexprience et dconomie
dchelle qui sont des sources de baisse des cots. Par ailleurs plus une entreprise est
spcialise plus elle atteint facilement la taille critique dans son domaine dactivit. La
spcialisation qui se ralise par la croissance externe permet la rduction de la concurrence et
dobtenir des effets de synergie notamment dans les domaines de la recherche et de laction
commerciale.
(Valeo a vendu ses divisions Petits moteurs lectriques et Cblage pour se recentrer sur trois
grands mtiers : confort, aide la conduite et efficacit de la propulsion).
Les entreprises se spcialisent en raison de la position de lactivit dans le cycle de vie, pour
celles qui se situent encore dans la phase de dveloppement lorsque le march a encore de
fortes perspectives de croissance se spcialiser leur permet lobtention dun avantage
concurrentiel. Lentreprise peut dautant plus dvelopper son avantage en se spcialisant que
sa position concurrentielle est importante.

On peut prsent mettre en vidence les avantages et les inconvnients dune stratgie de
spcialisation. Une telle stratgie permet lentreprise de dvelopper un avantage
concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et comptences dans un mtier, et de
raliser des conomies dchelle lies lexprience acquise. Lentreprise a dailleurs une
image positive de spcialiste dans son domaine et sa gestion nest pas aussi complexe que
celle dune entreprise diversifie.
La spcialisation prsente linconvnient de rendre lentreprise dpendante de son activit. En
effet, il ny a pas de possibilit de synergies entre plusieurs activits, et lentreprise
spcialise, sensible larrive de nouveaux concurrents, ne peut pas compenser ses ventuels
mauvais rsultats sur un exercice par de meilleurs rsultats dans un autre domaine. Enfin, il
existe un risque de saturation du march : lentreprise est dpendante du cycle de vie de son
activit ; si elle est en phase de dclin, cest sa prennit mme qui est menace.
B Lintgration verticale et externalisation
Lintgration verticale consiste internaliser des activits au sein de lentreprise, ces activits
tant situes en amont et/ou en aval des activits actuelles et sinscrivant dans une logique de
filire de production. Lintgration vers lamont concerne les approvisionnements (ex. :
Michelin possde des plantations dhvas, matire premire du caoutchouc pour les pneus),
tandis que lintgration vers laval concerne la distribution (ex. : Rolex ouvre des boutiques
pour vendre lui-mme ses montres de luxe). Lintgration verticale nest rien dautre quune
diversification verticale puisquelle conduit lentreprise entrer sur de nouveaux marchs (en
amont par exemple) avec de nouveaux produits. Elle peut tre partielle ou totale (globale) si
lentreprise ralise elle-mme lensemble des activits de la filire. Cest le cas de Swatch qui
possde des usines de composants pour montres (aiguilles, ressorts...) et multiplie les
ouvertures de magasins lenseigne des marques du groupe (Omega, Breguet...).
- Plus de dtails
Lintgration verticale se ralise gnralement par la croissance externe. Elle se dfinit
comme le regroupement dactivits situes des stades successifs du processus

23

dexploitation. Elle se traduit par le remplacement des anciennes transactions marchandes qui
reliaient la firme ses clients ou ses fournisseurs par des transactions internes lentreprise
La stratgie dintgration soppose la stratgie dimpartition par laquelle lentreprise, au
contraire, confie des tiers des achats, des fabrications ou des ventes quelle ralisait
auparavant elle-mme.
La stratgie dintgration cest le choix de faire (internalisation, transactions internes,
relations administratives).
La stratgie dimpartition cest le faire faire (extriorisation dactivits, transactions
marchandes, relations contractuelles)
- Les niveaux de lintgration
On distingue lintgration complte, lintgration module et quasi-intgration.
Lintgration complte ralise quand toutes les activits sont assures lintrieur de la
firme. Lintgration module cest quand une partie des activits est confie des entreprises
indpendantes. La quasi-intgration cest quand une partie des activits est confie des
entreprises affilies par alliance (concession, franchise, sous-traitance).
- Les directions de lintgration
Lintgration amont vers les approvisionnements.
Lintgration aval vers les dbouchs.
Lintgration latrale vers les activits priphriques (socit de financement, prestataires de
services, socit de crdits) vers les activits spcialises (Recherche, technologie).
Lorsquelle est complte, lintgration correspond une stratgie de filire
- Les objectifs de lintgration
Un objectif industriel pour matriser toutes les tapes du cycle dexploitation. Cest le contrle
des fournisseurs et des distributeurs
Lintgration ralise dans le cadre dune logique industrielle rpond quatre proccupations
principales :des conomies sur les cots antrieurement supports lors des transactions
marchandes (cots de collecte de linformation sur les marchs , cots et dlais des
ngociations, cots de fonctionnement de lappareil commercial ncessaire, cots des
emballages et des stocks intermdiaires, cots de distribution et dapprovisionnement) ; une
rationalisation de lorganisation (par le rapprochement gographique des installations,
lharmonisation des plannings de production, lutilisation dinstallation communes) ; garantir
la scurit des approvisionnements et des dbouchs. Enfin par le contrle des stades amont et
aval du cycle dexploitation : Lentreprise a la possibilit de dresser vis--vis de ses
concurrents des barrires lentre se rserver, par exemple, un monopole
dapprovisionnement en matires ou en composants essentiels ; elle exerce ainsi des effets
dviction ou des effets de domination en rendant coteux laccs au march par limposition
de prix.
En somme avec lintgration verticale, lentreprise peut :
scuriser ses approvisionnements et/ou dbouchs, sassurer de leur fiabilit et en rduire
les cots ;
mieux coordonner les activits amont et/ou aval avec ses activits actuelles pour en
rationaliser lorganisation et en diminuer les cots ;
accrotre le pouvoir de lentreprise en amont et/ou en aval de la filire (les concurrents de
Swatch doivent patienter car les usines de composants dtenues par Swatch fournissent en
priorit les 18 marques du groupe).

- Les difficults de lintgration

24

Les stratgies dintgration ne sont pas accessibles quaux grandes entreprises disposant de
capitaux suffisant et elles ne sont efficaces que dans certains secteurs. On peut citer les
obstacles suivants :
Le cot dentre dans la nouvelle activit est important et de ce point de vue les procds de
quasi-intgration rduisent fortement les besoins en capitaux car les investissements sont la
charge des entreprises affilies ; par exemple en cas de franchise, le franchis doit fournir les
locaux et acqurir les quipements.
Rduction de la flexibilit et une lvation des cots fixes. Ces phnomnes proviennent du
remplacement des anciens clients et fournisseurs par des services internes lentreprise et en
cas de baisse dactivit il est beaucoup plus difficile de supprimer des moyens internes que de
ne pas renouveler des contrats commerciaux.
Rduit les incitations amliorer lefficacit de la gestion car la pression de la concurrence ne
sexerce plus. Pour y remdier lentreprise doit mettre en place un systme de dcentralisation
et de contrle de gestion fournissant les mmes informations que le march sur les cots et les
rsultats des diverses units intgres, ce qui pose des problmes dorganisation.
Ces difficults prsentent trois sries de risques.
Dabord, elle est un facteur de rigidit pour lentreprise, qui est moins flexible car elle doit
coordonner plus dactivits que par le pass, ce qui gnre des cots supplmentaires (cots
dorganisation).
Ensuite, lintgration fragilise lentreprise. Compte tenu des investissements souvent
spcialiss raliss par la firme, il est plus difficile pour elle de se retirer dune activit de la
filire que de changer de fournisseurs ou de distributeurs.
Elle risque de cumuler les pertes.
Enfin, lintgration ncessite la matrise de ressources et de comptences diffrentes puisque
lentreprise gre plusieurs mtiers (diversification verticale). Elle conduit donc lentreprise
disperser ses ressources et comptences, avec le risque quelles ne soient plus ni stratgiques
ni distinctives.
Exemples : Comment intgrer ?
Lintgration est officialise juridiquement par la fusion et labsorption.
Les groupes Loste, qui produit des salaisons sches, et grand Saloirs Saint Nicolas, spcialise
dans les produits cuits et traiteurs, fusionnent pour constituer un groupe avec six usines
spcialises.
Le rapprochement entre les deux enseignes de distribution Carrefour et Promods fin 1999
sest traduit par labsorption de Promods au sein du groupe Carrefour.
La tendance actuelle
Aujourdhui, lintgration verticale nest plus trs prise des entreprises. Elle prfrent se
recentrer sur un processus de production matris et flexible. Car les marchs actuels sont
marqus par une forte intensit concurrentielle, par une frquence lev de renouvellement
des produits et par un renforcement de la complexit des technologies employes. Pour
sadapter cette mutation et rester en phase avec les fluctuations de la demande, les
entreprises doivent dabord renforcer leur flexibilit, mais aussi viter de trop largir leur
ventail de comptence afin de mieux matriser celles quelles dtiennent. Les option
dalliances ou de partenariat permettent une meilleure adquation et plus de flexibilit.
Quest-ce que lexternalisation et quels sont ses enjeux ?
Lexternalisation est une stratgie qui consiste pour une entreprise confier certaines de ses
activits dautres entreprises. La logique nest plus celle de faire soi-mme mais de faire
faire.

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Lexternalisation peut prendre plusieurs formes. La sous-traitance consiste confier une


autre entreprise la ralisation de tout ou partie de sa production (ex. : Renault confie une trs
grande part des quipements composant une voiture des sous-traitants comme Valeo, aussi
appels quipementiers ). Lactivit de distribution des produits peut aussi tre externalise
; la franchise constitue aujourdhui la principale forme de cette externalisation (ex. : La
Brioche Dore, Century 21...). Cest un contrat qui lie un franchiseur et un franchis, le
premier sengageant fournir au second ses produits, son savoir-faire, sa marque, son
enseigne et son assistance commerciale, en contrepartie du paiement dun droit dentre dans
le rseau de franchise et dune redevance (qui sinsrent dans un cahier des charges dtaill).
Enfin, lexternalisation peut galement porter sur les activits de soutien (notion de chane de
valeur dfinie par M. Porter). Il sagit alors de confier dautres firmes des activits qui ne
sont pas cratrices de valeur pour lentreprise (comptabilit, finance, paie...).
Les enjeux de lexternalisation
Lexternalisation permet lentreprise de rduire ses cots et damliorer la qualit de ses
produits ou services puisquelle a recours des entreprises extrieures et spcialises dans
lactivit quelle leur confie. Elle peut ainsi se concentrer sur son cur de mtier et sur les
activits cratrices de valeur pour elle, de faon renforcer ses comptences et maintenir son
avantage concurrentiel. Enfin, lexternalisation permet lentreprise dtre plus flexible face
aux volutions de lenvironnement. Par exemple, lvolution ventuelle de la demande nest
pas supporte par lentreprise mais par ses prestataires extrieurs.
Mme si lexternalisation prsente des avantages, il ne faut pas ngliger les risques de cette
stratgie, notamment le risque de dpendance vis--vis des prestataires extrieurs (Boeing a
d ainsi retarder la livraison de ses 787 car ses sous-traitants nont pas respect les dlais).
Par ailleurs, lentreprise risque aussi de perdre des ressources et des comptences qui
savrent tre stratgiques et distinctives pour le maintien dun avantage sur ses concurrents
(NYSE Euronext a rintgr en son sein la gestion de ses systmes informatiques, qui reposait
sur les savoir-faire de ses informaticiens et permettait lentreprise de dvelopper une
comptence distinctive dans ce domaine).
Enfin, lexternalisation peut avoir un cot social du fait des conflits sociaux (lis aux
suppressions demplois et/ou au transfert des contrats de travail au prestataire extrieur) et des
problmes de cohsion des salaris qui peuvent natre cette occasion.
Exemples : Comment externaliser ?
- Lexternalisation se ralise par les formules suivantes :
- La sous-traitance de capacit, elle vise augmenter la flexibilit de la production en limitant
les investissements. Lexemple de linter cosmtiques (Angers) qui est spcialise dans la
formulation, la fabrication et le conditionnement de produits dhygine et de beaut. Elle
dveloppe ou fabrique des produits de soins et de maquillage pour le compte de 65 grandes
marques.
- La sous-traitance de spcialit, elle permet de bnficier de la haute technicit matrise par
certaines entreprises de petites tailles. Lexemple de lentreprise Benot situe Alfortville
est spcialise dans la transformation des matriaux plastiques. Parmi ses clients on compte
lOral pour lequel, elle ralise des publicits sur le lieu de vente.
- La coproduction, les entreprises sassocient pour raliser une production complexe ou
obtenir un march en crant une structure juridique : GIE, Consortium. Lexemple du CNRS
qui collabore avec 1250 partenaires industriels dont 500 PME.
- La commission : comme laffacturage et cabinet de recrutement par exemple.
- La concession : lentreprise concdant attribue lexclusivit de la distribution de ses
produits un concessionnaire.
- La cession de licence ou de marque contre paiement de redevances.
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- La franchise est un contrat dans lequel le franchiseur met la disposition dune autre le
franchis son savoir- faire, son assistance, sa notorit ou marque en contrepartie de paiement
de redevances, par exemple la franchise industrielle de Coca-Cola, la franchise de service
MacDonalds.
C La diversification
- Les formes de diversification
La diversification comporte des aspects techniques et commerciaux.
Dun point de vue technique, il y a diversification lorsque les fonctions de production servant
fabriquer les biens sont diffrentes au niveau des matires utilises ou des techniques
employes (fabrication en srie ou en continu).
Du point de vue commercial, la diversification correspond des produits de nature diffrente
de telle sorte quil y a indpendance entre les lois de demandes des produits.
Economiquement on dit llasticit croise de la demande est voisine de 0 ; cest--dire que la
demande dun produit est indpendante du prix de lautre.
On distingue :
La diversification de placement : le mtier dorigine de lentreprise est dans une phase de
croissance et lentreprise y occupe une forte position concurrentielle. Le motif de la
diversification est dinvestir les excdents financiers dans de nouvelles activits dont la
rentabilit semble suprieure.
La diversification de redploiement : Les entreprises engages dans un secteur dont la
maturit saffirme se reconvertissent dans de nouvelles activits. Ce choix anticipe la phase de
dclin de lactivit principale et les nouvelles activits sont vues comme des substituts
moyen ou long terme.
La diversification de confortement : elle sadresse des entreprises qui ont une position
concurrentielle moyenne sur un secteur dont lattrait est galement moyen. Elle consiste
renforcer les activits existantes par ladjonction dun mtier complmentaire favorisant la
puissance de lentreprise sur le march. Lentreprise largit son action en termes de couple
produit/ march dans le but de crer des synergies amliorant sa productivit.
La diversification de survie : elle concerne les entreprises en difficult dans leur secteur et/ou
dont lactivit est en phase de dclin.
Exemple de diversification
Le groupe italien Agnelli, fondateur de la marque Fiat dveloppe ses activits autour de trois
ples :
Fiat Spa : camion, automobiles, aronautique, assurances, nergie, dition
Ifil : papier, agroalimentaire htellerie, banque, tlcoms
Exor : des participations dans le tourisme (Club Med), limmobilier, les fonds
dinvestissement et le vin.
Cest une diversification conglomrale.
- Les raisons de la diversification
La rpartition des risques. Lentreprise affronte deux types de risques en raison de sa
dpendance lgard de deux cycles caractristiques de son activit : le cycle conjoncturel la
rend vulnrable, court et moyen terme, aux variation de la demande (rcession, dpression)
la diminution des ventes met en pril la rentabilit de la firme ; le cycle de vie de produit
condamne lentreprise long terme lorsque le produit atteint sa phase de dclin.
Lamlioration de la rentabilit est une des raisons de la diversification, la concurrence est
plus faible dans les nouvelles activits tant que le savoir-faire pour les nouvelles techniques et
les nouveaux produits ne sont matriss que par un petit nombre dentreprises. La
diversification constitue un moyen daffecter de faon rentable les excdents financiers.

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titre dexemple, le dirigeant de M6 dclare que la diversification de son entreprise dans les
tlcommunications mobiles lui permet de financer des programmes de qualit de faon
accrotre la part de march de la chane.
- Les voies daccs la diversification
La croissance interne ou la croissance externe permettent la diversification des entreprises.
La diversification par croissance interne pose la question des nouveaux mtiers envisags car
plusieurs risques sont envisags comme la raction des concurrents, cration dun excs
doffre, cots dentre trs lev et absence de matrise des comptences ncessaires.
Pour minimiser ces risques, lentreprise doit dcouvrir les mtiers o le march est peu
concurrentiel, et pour lesquels elle dispose dune partie de comptences ncessaires Il est
galement recommand de simplanter dans des activits croissance rapide car il est plus
facile de conqurir la demande nouvelle rsultat de la croissance du march et de sorienter
prfrentiellement dans des secteurs nouveaux o il y a peu de concurrents. La diversification
vers des marchs caractriss par un excs de demande est conseille ou bien o loffre est
disperse entre beaucoup de petites entreprises. Enfin une entreprise a intrt pntrer dans
des secteurs o elle peut utiliser une partie de ses comptences actuelles (par exemple sa
technologie, son circuit de distribution, sa marque). Les nouveaux mtiers faibles cots fixes
sont prfrs pour une diversification interne.
La diversification par croissance externe consiste acqurir dautres firmes oprant dans des
mtiers diffrents. Lentreprise doit dans ce cas se prsenter sur le march des firmes
vendre, lacquisition comme la vente dune entreprise rpond une logique financire
dinvestissement ; il faut que le prix dachat soit au plus gal la valeur actuelle des profits
futurs attendus. En effet les propritaires dune entreprise nacceptent de la cder qu un prix
compensant les profits futurs auxquels ils renoncent en la vendant. Du ct de lacheteur, la
diversification un prix avantageux est facilite lorsquil est seul de rendre lentreprise
performante. Les oprations de diversification par acquisition sont financirement
intressantes lorsque le march financier est dprim ( le cours des titres est bas) et lorsque la
conjoncture conomique est maussade et dans ces circonstances les offres publiques dachat
(OPA) permettent de raliser des oprations de diversifications un prix intressant.
Les limites de la diversification
Une diversification trop accentue ou mene trop rapidement engendre deux risques
principaux :
- le nouvel ensemble est plus complexe grer sur tous les plans (organisation,
production, ressources humaines, systme dinformation) ;
- lidentit de lentreprise peut se trouver dilue ou rompue.
Exemple : Benetton a cherch se diversifier dans le domaine du sport. Face aux difficults
quil a rencontr, il a revendu les entreprises de ski de rollers et de raquettes de tennis. Le
nouvel objectif du groupe, qui souffre galement dans le domaine de textile, est notamment
diffrent puisque ses rcents investissements se sont faits dans le secteur des autoroutes.

D- Linternationalisation
Est une voie de dveloppement possible pour lentreprise. Cette opration ncessite
pralablement de raliser une analyse de lenvironnement.
Plusieurs facteurs conduisent lentreprise sinternationaliser :

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Lextension gographique ; le prolongement de cycle de vie de produit ; les carts de cots


de main duvre ; laccs aux matires premires ; la rglementation limitant le commerce
national ; la perte dun avantage concurrentiel sur le march national.
Les formes dinternationalisation
Linternationalisation commerciale, elle concerne lentreprise qui exporte ses produits dans
un pays tranger soit indirectement via le choix des intermdiaires de lexportation indirecte ;
soit par lexportation directe en disposant dune force de vente installe au sige de
lentreprise dans le cadre dun service export charg de vendre lextrieur.
Linternationalisation productive, concerne lentreprise qui dcide dinvestir dans une unit
de production ou dassemblage ltranger.
La cession de licence consiste accorder un partenaire tranger, pour une dure limite, le
droit de fabriquer ou de vendre des produits dont lentreprise dtient les savoir-faire.
Le partenariat permet lentreprise qui souhaite simplanter dans un pays tranger de
sassocier avec une entreprise locale pour crer une filiale commune (joint venture). Cette
formule permet de partager linvestissement et les risques financiers.
Le choix du pays dimplantation
Ce choix est li ltude de trois critres :
- Ltude du potentiel du march : la situation dmographique, la situation conomique
gnrale, la situation du march
des produits concerns, lenvironnement
concurrentiel.
- Ltude de lenvironnement rglementaire : le droit social, la fiscalit, la
rglementation des prix, les rgles protectionnistes.
- Ltude des risques politiques

Lorsque lentreprise commercialise ses produits dans diffrents pays, elle est confronte au
dilemme de limplmentation dune stratgie locale qui conduit adapter les politiques
marketing aux spcificits locales, ou dune stratgie globale qui recherche la cohrence
internationale. Lexemples de MacDonalds et Coca-Cola.

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