UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

MODULO 4: LDR-531-534
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
FACILITADORA: Nancy de Santiago Trevio

PROYECTO PROFESIONAL
PRIMER AVANCE
Planeacin inicial.

Ftima del Rosario Bazn Mota

U99223666

INTRODUCCIN: UNA BREVE REVISIN SOBRE EL LIDERAZGO.

Uno de los conceptos en la actualidad ms trascendentes dentro de la administracin de negocios
es el de liderazgo, trmino cuya descripcin puede ser un tanto vaga: en un texto sobre el tema
(Yukl, 2008, p.3) se reproducen por los menos diez distintas definiciones provenientes de diversos
autores, alguna de ellas expresada hace ya casi 60 aos, Myers (2008, p. 156) lo sintetiza como el
proceso por medio del cual ciertos miembros motivan, guan y movilizan al grupo.
La idea de liderazgo no proviene necesariamente del mundo empresarial, es tratada por autores de
distinta vocacin disciplinaria, por ejemplo de acuerdo con Antaki (2001, p. 203-204) el deseo de
ser lder proviene de una idea de poder que nace en la naturaleza depredativa del hombre; para
ella el lder verdadero se impondr por la barbarie de su depredacin y a travs una formacin
para el liderazgo solo se podrn aprender algunos trucos de gerencia, no liderazgo. Aunque la
anterior pareciera una de las concepciones menos concordantes con el grueso de la literatura de
negocios Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2008, p. 167) en cierta manera le dan la razn cuando
expresan que en culturas empresariales como la estadounidense los rasgos que se consideran
asociados al liderazgo incluyen comportamientos y tendencias
agresivas, disposicin al
enfrentamiento verbal, enfoque ms en resultados que en procesos y una orientacin ms hacia el
trabajo que a cuestiones sociales
Gmez-Meja, et al. (2008, p. 366) mencionan como habilidades bsicas del lder la planificacin
estratgica, negociacin, resolucin de problemas y toma de decisiones, otros autores aunque
concuerdan con esas cualidades rechazan la idea generalizada de que los grandes lderes son
definidos por ciertos rasgos y se inclinan ms bien por la influencia de las situaciones (Myers,
2008, p. 156) pues lo mismo puede conseguirse resultados dispares para un mismo tipo de
aplicacin del liderazgo como obtener una respuesta similar empleando diversos mtodos de
influencia (Yukl, 2008, p. 22). Un ejemplo de lo anterior lo expone Moody (1991, p. 34) al explicar
que el lder debe ser capaz ya sea de ejercer un fuerte control sobre su equipo o bien dejarse
conducir por l de acuerdo a las circunstancias y determinar las funciones que deber delegar,
aunque en toda situacin dejar claras sus opiniones personales pero sin imponerlas en un plan de
dictador.
Kacena, citado por Gomez-Meja et al.(2008, p. 361) pondera la capacidad de adaptacin como un
atributo primordial del liderazgo privilengiando la toma de decisiones rpidas a partir de la
informacin disponible y los posteriores ajustes tcticos, lo mismo opina Diamond (2006, pp. 253254) al referirse a los lderes polticos: aquellos que no reaccionan simplemente de un modo pasivo
y tienen el valor de prever las crisis y actuar con prontitud tomando con perspicacia decisiones de
gestin son los que en realidad pueden marcar una enorme diferencia en sus sociedades; pero
tambin reconoce a los ciudadanos activos que ejercen la gestin de abajo hacia arriba y que sera
el equivalente de aquellos subordinados de una organizacin que reaccionan ante un liderazgo
ineficiente, lo que nos lleva a la idea de que los liderazgos no necesariamente provienen de una
persona: en las organizaciones y equipos de trabajo de acuerdo a la especializacin se podrn
asignar los papeles de liderazgo (Moody, 1991, p. 36).
El uso de la razn es y ha sido una fuerza impulsora para mejorar las sociedades (Sen, 2000 p.
300) y lo mismo podra decirse de las organizaciones: los lderes convencen a sus seguidores de
que su cooperacin en la consecucin de un objetivo comn redundar en sus propios intereses,
es decir se valen de procesos racionales, pero igualmente pueden estimularlos a sacrificar
voluntariamente dichos intereses para conseguir un fin superior, por lo tanto son capaces de echar
mano tambin de estrategias emocionales (Yukl, 2008, p. 23), entonces bien nos valdra estar al
tanto de liderazgos que busquen o promuevan cambios solo por el cambio mismo: Rusell (1979, p.
44) lo advierte cuando se refiere a los muchos lderes revolucionarios cuyo diagnstico era que
todos los males se erradicaran solo con eliminar a las fuentes (el orden establecido) y que a partir
de all habra un cambio general y todos viviran felices.

Como es obvio que el papel de lder solo puede ser ejercido por unos pocos Myers (2008, pp. 154155) convenientemente lo reconoce como la influencia de la minora y para ello explica las
determinantes encontradas por Moscovici:
1) La constancia en aferrarse a una posicin por parte de una minora (o extrapolndolo a
nuestro caso, de un lder) es capaz de estimular el pensamiento creativo; cuando la
mayora sigue a una minora (o aun lder) es generalmente indicativo de una aceptacin
genuina de aquella hacia esta(e).
2) La confianza en s mismo de la minora/lder es producto de su regularidad y persistencia y
de acuerdo con Nemeth y Wachtler citados por el mismo Myers esto genera dudas entre la
mayora lo que hace reconsiderar sus posiciones en favor de las de la minora/lder.
3) Una minora/lder que cuestiona genera entre los miembros de la mayora un sentimiento
de libertad para expresar sus propias ideas.
De acuerdo con el Healthcare Financial Management el lder deber ser capaz de animar a los
dems a comprender y alcanzar los resultados empresariales fomentando su comprensin de los
retos mediante una planificacin clara; tendr que lograr la consecucin del potencial de los dems
alimentando de forma activa la responsabilidad y confianza de los otros y promoviendo su
reconocimiento, y por ltimo deber comunicar sus posiciones de forma persuasiva para obtener el
apoyo y compromiso de sus colaboradores (Gmez-Meja, et. al., 2008, p. 353). Un lder inteligente
pregunta por la postura de los dems antes de hacer pblica la suya propia para garantizar el
acceso a las ideas y opiniones reales del equipo, y no a lo que l quiere or, esto favorece as
mismo una sana crtica y escepticismo ante todos los puntos de vista, particularmente los favoritos
del lder (Goldstein, Martin y Cialdini, 2008, pp. 106-107).
Finalmente dos peligros que pueden materializarse y que son ms atribuibles a los seguidores que
al mismo lder. El primero: como muchos de los aspectos del comportamiento humano el liderazgo
no est exento de la percepcin e incluso de los prejuicios, as por ejemplo Gladwell (2006, p. 96)
reporta que hay una asociacin casi automtica de la capacidad de liderazgo con por ejemplo una
estatura fsica elevada y que cuando alguien se ajusta a una apariencia (fsica) que se supone
debe tener un lder sencillamente no se ven otros aspectos en l. Este error de percepcin puede
llevarnos a seguir a lderes no preparados lo que pudiera dar por resultado la encarnacin del
segundo peligro: que el lder como supuesta figura de autoridad legtima e informada al gozar de la
deferencia del grupo, no tenga la conciencia y no est listo para evitar conductas pasivas de sus
colaboradores ante decisiones claramente incorrectas que puedan perjudicar los resultados del
grupo; cuando el lder no pide aportaciones de su equipo y este tampoco impone sus opiniones, la
situacin puede convertirse en un crculo vicioso que se traduce en procedimientos frgiles de
toma de decisiones, malas elecciones y con frecuencia errores evitables (Goldstein et al., 2008,
pp.102-103).

BIBLIOGRAFA.
Antaki, I. (2001). Los problemas reales de la enseanza. Formacin humanstica a ingenieros?
Tiempo de Educar 3(5): 193-204.
Borrador de Cdigo Interno de LA EMPRESA (2014); por cuestiones de confidencialidad de
momento se omite la informacin especfica
Diamond, J. (2006). Colapso. Barcelona: Random House Mondadon, S.A.
Gladwell, M. (2006). Blink. Inteligencia intuitiva. Por qu sabemos la verdad en dos segundos?
Mxico: Santillana Punto de Lectura
Goldstein, N. J., Martin, S. J. y R.B. Cialdini. (2008). S!. Madrid: LID Editorial Empresarial.
Gmez-Meja, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2008). Gestin de recursos humanos. (5 Ed).
Madrid: Pearson Educacin.

Moody, P. E. (1991). Toma de decisiones gerenciales. Bogot: Ed. Mc-Graw-Hill Latinoamericana.

Myers, D.G. (2003). Psicologa social. (8 Ed.) Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Pgina web de LA EMPRESA; por cuestiones de confidencialidad de momento se omite la
informacin especfica.
Rusell, B. (1979). Por qu no soy cristiano. (3 Ed). Barcelona: EDHASA.
Sen, A. (2000). Desarrollo y libertad. Barcelona: Editorial Planeta.
Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. (6 Ed.). Madrid: Pearson Educacin.