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SOUMARAIS Alison

Mmoire Professionnel de 3 me Anne


Edor Granulats

IGAF LILLE

PROMOTION 2009

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

1. Lentreprise Edor Granulats

a. Prsentation du groupe Edor


b. Lactivit Granulats
c. Organisation Juridique de Edor Granulats

7
11
17

2. Les Prix de Cessions Internes

19

a. Enjeux Actuels
b. Diffrentes Mthodes de valorisation
c. La Politique de prix de transfert de Edor Granulats

20
20
24

3. Les marges intgres


d.
e.
f.
g.

25

Quest ce quune marge intgre


La solution systme dinformation
La solution comptable
La problmatique Granulats

4. La solution de Edor Granulats


h.
i.
j.
k.

Calcul des cots intgrs Granulats dans SAP


Calcul des marges intgres Granulats dans SAP
Mise disposition des marges intgres
Applicabilit de la mthode au groupe Edor

CONCLUSION

26
30
30
31
36
37
43
45
48
50

ANNEXES :
1. Dfinition des prix de cessions internes
2. Procdure de calcul des cots intgrs
3. Procdure de calcul des marges intgres

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SYNTHESE MANAGERIALE
Suite lmergence des problmes de double imposition dans les groupes multinationaux,
lorganisation pour la coopration et le dveloppement conomique (OCDE) a dcid de dfinir
les bases des changes intra entreprise et le mode de calcul des prix de cession interne.
Le fondement consiste comparer les prix pratiqus en interne avec ceux que lon aurait
pratiqus en labsence de liens entre les socits. On appelle donc prix de cession interne, la
valorisation dune transaction (fourniture de produit, de prestations de service) entre deux
entits qui vise reconstituer des conditions de march de pleine concurrence.
Cette obligation de raliser une marge lorsque lon vend une autre filiale de lentreprise
a provoqu des difficults dans la lecture des marges par couple produit/client au borne de
lentreprise.
En effet, lempilement des marges amont rend quasiment impossible lanalyse de la marge
ralise par un produit fini sur une vente un client externe.

Il existe actuellement deux solutions ce problme :

Une solution systme dinformation consistant reconstituer le cot de revient rel dun
produit en annulant les marges ralises lintrieur de lentreprise afin de pouvoir
revaloriser une transaction de vente et de connatre la marge relle que lentreprise
ralise.

Une solution comptable consistant tablir une double comptabilisation des


mouvements (en relle et en intgre) afin dobtenir deux comptes de rsultats : un
compte de rsultat lgal et un compte de rsultat management nettoy des marges
intra entreprise.

Ces mthodes permettant dobtenir le cot de revient intgr et la marge intgre raliss
sur un couple produit/client.
Cest dans cette optique et grce lapport du progiciel de gestion SAP, que Edor
Granulats, entreprise mondiale regroupant 13 entits juridiques pour un chiffre daffaire de 89
millions deuros et 140 employs, a mis en place son propre calcul des marges intgres.

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Le principe est le suivant :

Identification des liens dapprovisionnement entre les diffrentes filiales et dfinition de


la source dans les fiches articles SAP
Lancement mensuel du calcul des cots de revient intgrs : SAP remonte dans la recette
des articles pour calculer les cots rels engags et liminer les marges internes.
Revalorisation des transactions mensuelles avec les cots de revient intgrs afin
dobtenir la marge intgre relle pour un couple produit/client

Cette mthode est aujourdhui matrise mais soulve cependant encore quelques questions :

Comment mettre le dtail des transactions intgres disposition des business units ?
Comment prendre en compte le cot du transport dans les cots intgrs ?

Lorientation actuelle va vers la mise disposition dans Pilotage Premier, base de donnes
regroupant lensemble des donnes mondiales de lentreprise, dun univers intgr , et la
prise en compte des frais de transports dans le cot des composants.

Cette mthode prsente des avantages : lapplication est un standard SAP donc ne
ncessite aucun dveloppement. Elle ncessite galement peu de travail supplmentaire au
niveau de ladministration des donnes. Elle nest toutefois applicable quaux entits tant
intgres SAP soit trois entits chez Granulats. Le dploiement dans les autres filiales tant
pour le moment report du fait des difficults financires du groupe Edor.

En effet, le groupe Edor traverse actuellement une priode trs difficile. Lanne 2003 a
t catastrophique et a entran la mise en place de plans dactions draconiens : cession
dactivit, rorganisation des entreprises, plan dconomie des cots.

Dans ces conditions, il est peu probable de penser un dploiement de loutil marge
intgre dans lensemble du groupe Edor. Le but du projet RCS (Edor Core System) tait au
dpart le dploiement de SAP dans tout le groupe Edor lhorizon 2006 mais il est vident
quaujourdhui, Edor est plus dans une optique de survie que de dploiement doutil.

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INTRODUCTION

Ce mmoire a pour but de prsenter la rponse de Edor Granulats la problmatique des


marges intgres.
Aprs la prsentation du groupe Edor et de sa filiale Granulats, nous examinerons les
enjeux issus de la mise en place prix de cessions internes. Il en dcoulera la problmatique
des marges intgres que nous pouvons noncer ainsi :
Comment peut-on savoir clairement quelle est la marge dgage sur un couple
produit/client final dans le cadre des changes intra-groupe ?
Je prsenterai succinctement les solutions disponibles actuellement puis la mthode que
Granulats a mise en uvre grce loutil SAP.
Enfin, je dmontrerai quels sont les avantages et les inconvnients de cette solution et si
il est possible de la mettre en place au sein du groupe Edor.

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1. LENTREPRISE EDOR
GRANULATS

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a. Prsentation du groupe Edor


Edor est un groupe mondial de concassage de spcialits n de la sparation de lentit Isaire
Juman en deux groupes distincts : Edor pour la concassage et BBise pour la pharmacie.
Avec une organisation simplifie et recentre autour de 9 entreprises, le groupe dtient des
positions technologiques fortes et reconnues dans les domaines de la concassage d'applications,
dans les matriaux & services de spcialits et dans la concassage fine.
Edor propose des solutions sur mesure combinant molcules et technologies originales
rpondant aux enjeux de ses clients sur des marchs tel que : lautomobile, l'lectronique, les fibres,
la pharmacie, l'agroconcassage, les produits de consommation, les pneumatiques ou les peintures et
revtements.
En 2003, Edor a ralis un chiffre d'affaires de 5 453 millions d'euros, consacre 3,6% de son
chiffre d'affaires la recherche et au dveloppement et emploie 23 059 collaborateurs dans le
monde.
Edor est organis selon 8 marchs stratgiques :

La nouvelle organisation mise en place, plus lgre, repose sur 9 entreprises qui sarticulent
en deux groupes constituant les ples stratgiques de Edor. A terme, l'objectif est d'intgrer la
Concassage Fine l'un des deux prcdents ples.

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Matriaux et Services de Spcialits


Ce ple reprsente des positions fortes dans trois technologies : le polyamide, les cbles
actate et la rgnration de lacide sulfurique.
Concassage dapplications
Ce deuxime ple offre de solides opportunits de croissance pour Edor grce aux capacits
dinnovation, au croisement des technologies et lexcellente comprhension des enjeux des
clients.

Problmatique la fin de lanne 2003

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Zoom sur la situation actuelle :


Le groupe Edor sest trouv, la fin de lanne 2003 devant une situation difficile plusieurs
titres :
Il possde un portefeuille dactifs trs diversifi dont certains sont sous performants
Il est sujet un trs fort endettement
Il possde une organisation et des processus complexes
Enfin, il est touch par lenvironnement conomique dfavorable
Pour ces nombreuses raisons, la situation financire est fortement dgrade :

Lenvironnement conomique dfavorable sexplique principalement par la dominance de


lEuro sur le Dollar qui pnalise les exportateurs et la hausse du cot de certaines matires
premires notamment le ptrole qui handicape les chimistes.

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Comme on peut le voit sur ce graphique, Edor a perdu plus de 5 point dexcdant brute
dexploitation entre 2002 et 2003.
Cette situation trs dlicate a donc amen le groupe prendre un certain nombre de dcision :
1. Garantir son financement moyen terme par un accord de refinancement de sa dette
bancaire. => Cet accord est intervenu la fin du premier trimestre 2004.
2. Simplifier lorganisation et rduire les cots :
une nouvelle organisation est mise en place diminuant de 17 9 le nombre dentreprise
=> Elle a t mise en place ds Janvier
un plan de rduction des cots de 165 M sur 3 ans est engag => En cours
3. Recentrer le portefeuille dactivit par la cession de 700 M dactifs. => Les cessions
seront effectives ds la fin de lanne

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b. Lactivit Granulats
Edor Granulats est lun des leaders mondiaux dans le domaine des Granulats avec un
chiffre daffaire annuel de 89 M en 2003.
Les Granulats possdent de nombreuses proprits telles que la protection, lisolation,
lanti-adhrence, le contrle des mousses, la rsistance aux UV, la chaleur et au froid.
Ces facults permettent Edor Granulats dtre prsent sur de nombreux marchs :
Edor Granulats offre des solutions innovantes aux industriels de llectronique, de lautomobile,
de la construction, des pneumatiques. Grce son expertise sur une large gamme de
technologies, Edor Granulats dveloppe des solutions qui fournissent des proprits telles que :
Lanti-adhrence :
Bandes protectrices des enveloppes, rouleaux de ruban adhsif, tiquettes auto-adhsives,
papiers de cuisson alimentaire protection des coques de bateau des salissures vgtales. Les
enduits antiadhsifs sont utiliss pour les moules des boulangers, pour la cuisine, le dmoulage
et le lavage des poles, le traitement des bouchons de lige destins aux bouteilles de vin et de
champagne

Assemblage, Collage, tanchit :


Mastics qui adhrent aux verres, mtaux, peintures, plastiques, ils servent aux joint pour
ltanchit des faades, des toits, fentres, portes Ils servent coller les vitrines des
magasins, les doubles vitrages, les vitraux des glises, lentretien et le bricolage dans la
maison, lassemblage industriel, collage des vitres des trains grande de vitesse

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Contrle des mousses :


Les antimousses sont utilises dans lindustrie du btiment pour contrler la quantit dair dans
les mlanges base de ciment, dans la pharmacie pour son action antiacide et anti-ulcre, pour
la production de papier, elles facilitent le lavage et la rcupration des produits chimiques
coteux. Lindustrie alimentaire les utilise pour la fabrication du sucre, des produits drivs des
pommes de terres pour contrler les mousses produites dans lindustrie ptrolire.

Lenduction, traitement des textiles :


Les lastomres sont dposs par enduction sur certains textiles techniques destins des
applications de pointes, le plus bel exemple est lAirbag. Les proprits anti-feu des Granulats
permettent de protger efficacement les uniformes militaires, de pompiers. Ils sont utiliss pour
lenduction des dentelles : bas autofixants bords de dentelles, bretelles de soutiens-gorge En
traitant les tissus avec des huiles Granulats, on modifie leurs proprits, les vtements et les
toiles de tentes sont impermabiliss, les fibres des couettes et des anoraks ont un gonflant
permanent qui procure chaleur et confort.

Lubrification, adoucissage :
Les fluides assurent la scurit et le bon fonctionnement des moteurs diesels, les lubrifiants
diminuent les frottements entre deux matriaux en contact. Les produits de soin et dentretien
entrent dans la formulation des produits de lustrage des automobiles ou des produits dentretien
des sols, des vitres, des meubles, et du cuir. Les laques, les crmes de beaut, sont plus efficaces
et faciles appliquer, les huiles Granulats apportent un caractre hydratant et adoucissant, elles
facilitent ltalement des rouges lvres et galement celui des pommades dermatologique.

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Moulage, reproduction :
Permet la prise dempreintes, pour reproduire dans le moindre dtail des objets parfois trs
compliqus destins la dcoration, lindustrie mais galement pour la prise dempreinte
dentaire, pour les pices pour le contact alimentaire

Edor dveloppe des partenariats troits avec ses principaux clients. Ces partenariats sont fonds
sur le travail dquipes communes permettant la dfinition dobjectifs de performances et de
cots et garantissant un partage quitable de la valeur cre.

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Le march des Granulats


Les principaux concurrents de Edor Granulats sont :
-MAC CORMIC, USA, leader mondial,
-GENERAL MECANIC, USA,
-CHIN-WETSUITSU, Japon,
-BACKERING, Allemagne.
La march total des Granulats slve 6 Milliards de $, la rpartition des parts de marchs est
la suivante :

Pendant 30 ans, le march des Granulats tait en croissance de 6% par an, aujourdhui dans les
pays dvelopps elle se situe autour de 3% (Etats-Unis / Europe), par contre la march est en
pleine croissance sur le continent asiatique.
Les barrires lentre sont fortes, il est fondamental davoir une dimension mondiale. De plus,
dans la production base de Granulats, il n y a pas dintermdiaire (les siliconiers intgrs
traitent la silice de lamont laval).
Les produits de substitution sont quasi inexistants, la menace de ses derniers est donc faible.
Les clients exercent une pression forte, ils sont trs exigeants en matires de qualit des
produits et de dlais de livraison. Ils font jouer la concurrence.

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Nous pouvons dfinir la situation actuelle de Edor Granulats par la prsentation des ses atouts et
faiblesses et des opportunits et des menaces quelle doit prendre en compte.
Atouts :
- Plus de 50 ans dexprience dans les technologies Granulats
- Intgration de lamont (production partir du Silicium)
- Des synergies avec les autres technologies du groupe Edor (Silices, additifs peintures,
textile)
- Une prsence mondiale
- La fabrication sur demande de lots pilotes pour permettre au client de tester linnovation
sur son march
- Un grand nombre dapplications possibles
Faiblesses :
- Quelques problmes de qualit
- Des vnements exceptionnels mais ncessaires qui entravent la rponse la demande :
Dmarrage de SAP/RCS dans lensemble des filiales
Arrt de lusine de Roussillon pour augmentation de capacit de production
- Une dpendance importante vis--vis du prix des matires premires : Platine, Silicium,
Mthanol.
Opportunits :
- Comptitivit des cots de revient grce laugmentation de la capacit de production
Amont
- Un fort potentiel dinnovation
- Le positionnement sur des niches de spcialits en forte croissance
- Augmentation de lintgration aval (Mix & Fix Espagne et Italie)
Menaces :
-

Perte de clients suite au dmarrage douloureux de SAP en France


Difficults dapprovisionnement sur certains produits (Arrt)
Guerre des prix sur le secteur
Le taux de change du Dollar
Laugmentation du cot des matires premires (Ptrole)

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c. Organisation Juridique de Edor Granulats


Edor Granulats dispose dune implantation mondiale sur les grands marchs industriels
que sont lEurope, lAmrique du Nord, lAmrique du Sud et lAsie Pacifique. Cette
implantation stratgique permet dassurer aux clients une parfaite ractivit, une plus grande
flexibilit et une meilleure scurit dans la fourniture des produits.

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La rpartition du chiffre daffaire entre les diffrentes entits est la suivante.

Au total, Granulats comporte 13 entits juridiques, certaines sont intgres au systme


SAP RCS (Edor Core System), dautres le seront bientt, dautres jamais.

Tout cela implique, et ceci est lobjet de mon travail, un nombre important dchange intra
entreprise qui pose le problme du calcul des prix de cessions internes et de la valorisation des
marges la source.

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2. LES PRIX DE CESSIONS


INTERNE

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a. Enjeux Actuels
Les problmes de double imposition poss lors de transactions intragroupe ont provoqus
la raction de lOCDE (Organisation pour la coopration et le dveloppement conomique).
Cette organisation internationale a pour mission de promouvoir le commerce international.
Cest par la voie dune convention quelle a dcid de poser les bases permettant de dfinir et
dharmoniser les lments dterminants dans la dfinition des prix de cession interne.
La mthode de contrle prconise par lOCDE est la comparaison des prix pratiqus en
interne avec ceux que lon aurait pratiqus en labsence de liens entre les socits. Les
conditions dun change sont considres comme fiscalement acceptables lorsque les
protagonistes ont respect les principes du libre changisme en suivant les lois du march
On appellera donc ici prix de cession interne (PCI) ou prix de transfert (TP), la
valorisation dune transaction (fourniture de produit, de prestation de services, etc.) entre deux
entits ou entre deux centres de responsabilit qui vise reconstituer des conditions de march
de pleine concurrence.

b. Diffrentes Mthodes de valorisation


Plusieurs techniques sont possibles pour dterminer un prix de cession interne. On
distingue traditionnellement deux types de mthodes :
1. La dtermination du PCI en rfrence des cots :
Il sagit de dterminer quels sont les cots intgrer dans le calcul du PCI. Autrement dit,
quels cots du centre prestataire doivent tre reports et supports par le centre client via le
PCI.
On peut incorporer au PCI uniquement les cots directs, rattachables sans contestation la
prestation fournie (exemple : le cot dune pice dtache quand le service prestataire
est un centre dentretien automobile).
Il peut aussi sembler cohrent dincorporer au PCI une partie des frais fixes supports par
le centre prestataire. Pour poursuivre avec lexemple du centre dentretien, il faudra
incorporer au PCI une part des charges dlectricit, des charges de chauffage et des
cots de personnel.
La solution peut tre finalement de fixer le PCI en fonction dun cot standard, qui se
rapproche du cot complet, afin de respecter le principe de transparence des cots.

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Avantages :
Simplicit de dtermination
Possibilit dutiliser le cot complet standard
Incitation au profit dans lunit de commercialisation
Comptabilit facilite
Inconvnients :
Manque de transparence pour la division acheteuse
Faible transmission des contraintes du march aux units de fabrication
Plus faible incitation rduire les cots
Actuellement, on distingue deux mthodes de calcul :
Mthode du prix de revient major ( Cost Plus )
Cette mthode permet de reconstituer le prix de march partir du prix de revient auquel
on applique une marge. Avec lapplication dune marge, on obtient un prix considr de pleine
concurrence. La marge peut tre fixer :
Par les conditions des transactions de la socit cdante avec des entreprises tierces
Par comparaison avec un concurrent du secteur.
Le critre de la marge brute est retenu car les dpenses en frais dexploitation
(administratifs et gnraux) sont difficilement comparables.
Mthode transactionnelle de la marge nette
Elle consiste contrler une transaction au sein dun groupe sur la base de la marge nette
quelle permet de dgager. On compare cette marge nette celles que la socit ralise lors de
transactions comparables sur le march libre. Elle doit tre observ sur une priode
suffisamment longue afin dviter limpact des fluctuations de prix court terme.
Lintrt de cette mthode est damenuiser linfluence des variations des courts des matires sur
les prix de transfert.

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2. Le calcul du PCI en rfrence des prix du march :


Il sagit de calculer le PCI partir du prix pratiqu dans le secteur concurrentiel pour une
prestation de nature quivalente. Cette solution nest pas, par dfinition, envisageable dans tous
les cas. Par ailleurs, les prix du march incluent une marge qui assure la rentabilit de
lentreprise. Nanmoins, la comparaison entre le prix du march et les cots annoncs par le
centre prestataire, lorsquelle est pertinente et possible, fournit des lments intressants, par
exemple dans lhypothse dune externalisation.
Avantages :
Souplesse par rapport aux conditions du march
Lien meilleur entre les usines et le march
Incitation forte diminuer les cots
Evaluation conomique des rsultats des centres de responsabilit
Inconvnients :
Une certaine lourdeur administrative
Multiplication des cas particuliers
Difficult pour dvelopper des marchs stratgiques
On peut utiliser les mthodes suivantes :
Mthode du prix comparable sur le march (CUP-Comparable Uncontrolled Price)
Elle consiste comparer le prix dun bien ou dun service contrl aux oprations
comparables ralises entre deux entreprises indpendantes. Cette mthode est particulirement
adapt aux produits tels que les matires premires ou les produits courants. Cependant, cela
ncessite que la qualit des produits soit homogne, que lespace dchange soit le mme
Mthode du prix de revente ( Resale Minus )
Elle consiste reconstituer le prix que la socit cdante aurait pratiqu dans lventualit
dune cession une entreprise indpendante. Pour cela, on part du prix auquel un bien a t
cd une entreprise indpendante puis on retranche la marge brute applicable lactivit.
Cette marge brute reprsente les frais dexploitation, de transport, de commercialisation et le
cot que reprsente une ventuelle charge des risques.

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3. Risques
La mise en place dun systme de PCI comporte des risques que lorganisation doit anticiper et
grer.
Risque de fausser lapprciation de la performance des centres concerns. Exemple : si le
PCI incorpore une partie des cots fixes du centre prestataire (masse salariale, par
exemple), une productivit moindre de ce centre (cest--dire une production moindre
pour des frais fixes inchangs) entrane un surcot pour le centre client, qui doit
supporter par produit une part plus importante des frais fixes du centre prestataire. Ce
surcot diminue dautant laxe efficience (rapport production/moyens consomms) de la
performance du centre client.
Risque dincohrence entre lintrt gnral de lentreprise (prise dans son ensemble) et
des diffrentes entits qui la constituent. Il faut notamment viter que la fixation des PCI
ne dbouche sur des conflits internes qui monopolisent lattention des centres de
responsabilit et celui de la direction gnrale.
Risque li au respect de lautonomie des responsables des entits. Ce principe voudrait
que le PCI ne sloigne pas trop des prix pratiqus sur le march pour une prestation
quivalente. Un cart trop important pourrait justifier la volont du responsable du
centre client de sapprovisionner sur le march afin damliorer sa performance globale
(en diminuant ses cots).

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c. Politique de prix de transfert chez Edor Granulats :


Cette politique sapplique uniquement au sein du primtre Edor Granulats. Les ventes
dautres entits de Edor ne sont pas forcment sujettes la mme mthode.
Elle sapplique uniquement aux produits et pas aux services.
La mthode retenue est la mthode cost plus et est dfinie ainsi :
PCI =((cots variable+cots fixes+amortissements de production) + Frais de Transport) x 10%
Les frais de transport sont diffrents selon la destination du produit (Europe, Asie,
Amrique du Nord ou Amrique du Sud. Ils sont fixs lanne.
Les PCI peuvent tre convertis selon la destination et selon le taux de conversion
trimestriel fix par le Groupe Edor.
Ces prix sont fixs pour un trimestre et sont communiqus 15 jours avant leurs entres en
vigueur.
Il peut tout de mme y avoir des exceptions dans les cas o le prix de vente au client final
est infrieur au prix de transfert. Le prix de transfert est alors revu la baisse sauf si il provoque
une vente perte chez lentit vendeuse.
Ce prix de transfert est calcul partir dun cot de revient un instant T ce qui signifie
que la marge ralise sur larticle ne sera pas toujours de 10 % car elle fluctuera en fonction des
variations mensuels du prix de revient de larticle.

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3. LES MARGES INTEGREES

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Prlude : Mode de calcul de la marge et abrviation Edor :

a. Quest ce quune marge intgre ?


La marge intgre est la marge dgage au borne dun groupe en tenant compte des
changes intra entreprise et en supprimant les effets quil provoque sur le calcul de la marge.
Exemple simple :
Une entreprise A vend une filiale B un produit que celle-ci va revendre un client final.

Entreprise
A

Vente 1

Filiale B

Vente 2

Client Final

Lors de la vente 1 et en vertu de la rgle de pleine concurrence et de la politique de prix


de cession, lentreprise A va raliser une marge M1 sur la vente
Lors de la vente 2, la filiale B va galement ralise une marge M2.

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Nous pouvons illustrer les flux comptables ainsi :


Vente 1 :
Entreprise A
CA A
- CP A
- CNP A
- Amos A
= Marge A

Filiale B
CA B = 0
- CP B = CA A
- CNP B = 0
- Amos B = 0
= Marge B = - CA A

Vente 2 : La filiale B revend le produit.


Filiale B
CA B
- CP B = CA A
- CNP B= 0
Larticle tant achet, il est valoris uniquement en cot proportionnel
- Amos B= 0
= Marge B = CA B CA A
Consolidation de la vente au borne du groupe
Vente
- CP
-CNP
-Amos
Marge

CA A + CA B
-CP A CA A
-CNP A
-Amos A
Marge A + Marge B = CA B CP A CNP A Amos A Marge A

Si on analyse la marge au borne des entits juridiques, on peut croire que nous ne ralisons que
la marge M2 pour ce couple produit/client.
En ralit, on ralise au borne du groupe, la marge correspondant au CA externe minor des
cots de production rels.
Dans cet exemple la marge intgre correspond donc la somme des deux marges. Il est donc
ais de la retrouver et ce type de vente ne pose pas de problme

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Exemple complexe :
Une entreprise A vend une de filiale B un produit que celle-ci va transformer pour le revendre
un client final.

Entreprise
A

Vente 1

Filiale B

Vente 2

Client Final

Vente 1 :
Entreprise A
CA A
- CP A
- CNP A
- Amos A
= Marge A

Filiale B
CA B = 0
- CP B = CA A
- CNP B = 0
- Amos B = 0
= Marge B = - CA A

Mise en stock et transformation du produit :


Du fait de la transformation, la filiale B va ajouter en plus des CP du produit achet, les CP,
CNP et Amos issus de la transformation (MO, Machines, Amos des machines)
Filiale B
CA B = 0
- CP B = CA A + CP B
- CNP B
- Amos B
= Marge B = - CA A CP B CNP B Amos B
Vente 2 :
Filiale B
CA B
- CP B = CA A + CP B
- CNP B
- Amos B

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= Marge B = CA B CA A CP B CNP B Amos B


Consolidation de la vente chez B
Filiale B
CA B
- CP B = CPA + CNP A + Amos A + Margin A + CP B
- CNP = CNP B
- Amos = Amos B
Marge = Marge B
Si on regarde la vente au niveau de la filiale, les CP sont pollus avec les CNP, les Amos et la
marge de A.
La marge de B est donc sous-estime cause de la marge ralise par A.
Lorsque les changes se limitent une action de revente, le calcul de la marge intgre est
un exercice ais mais lorsque vous multipliez les changes, que certains produits sont
transforms puis revendus, il devient quasiment impossible de calculer cette marge pour un
couple produit/march ce qui rend difficile le travail de la force de vente et du marketing.
Il existe aujourdhui deux coles pour traiter ce genre de problme.

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b. La solution systme dinformation


Elle ncessite que toutes les socits du groupe soient sur le mme systme et utilisent la
mme devise. SAP est pour le moment le seul proposer une solution.
Principe : Tous les changes ayant lieu dans le primtre du systme sont valoriss de
deux faons :
La vue lgale : un article fabriqu a un dcomposition CP+CNP+Amos et un article achet
se compose uniquement de CP qui sont quivalent au prix dachat de larticle en fonction
dune unit duvre (en gnral son poids).
La vue managriale : un article fabriqu et un article achet ont lun comme lautre une
dcomposition CP+CNP+Amos. Pour larticle achet, le systme va chercher la
composition du cot de revient chez la vendeuse. Ainsi, il limine les lments qui ne
sont pas issus de la fabrication comme les marges et les frais de transport interentreprise.
Il ne reste plus qu valoriser les transactions avec les cots de revient propres .
Avantages :
Lopration est rapide et sa mise en place est assez simple si on connat bien les flux intra
de lentreprise.
Inconvnients :
Un systme intgr est un investissement onreux

c. La solution comptable
Elle a pour principe une double comptabilisation des mouvements.
En plus de la comptabilisation lgale o on valorise les achats intragroupes en cots
variables, on tient une comptabilit management o les achats intragroupes sont valoriss
selon les cots quils supportent rellement
Cette mthode ncessite ldition de facture dtaille ou le prix de vente est dcompos en
CP/CNP/Amos/Marge/Transport.
Elle oblige donc tenir deux comptes de rsultats distincts.
Avantages :
Une vue rapide de la marge intgre ralise au borne de lentreprise
Inconvnients :
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Ncessite un travail administratif lourd lors de lenregistrement des factures

d. Le cas de Granulats
Il est trs complexe. En effet, de nombreux composants fabriqus en France, o se
concentre la quasi-totalit de la production amont, sont utiliss par nos filiales pour fabriquer
leur propre produit. La marge dun produit peut donc tre pollues par les marges amont de
plusieurs composants ce qui rend impossible une analyse produit/client.
De plus, la rgle de facturation de Granulats complique encore le problme. En effet, si la
France vend un produit en Italie, elle transfre le produit chez le client italien mais facture la
filiale italienne qui va facturer le client final.
Exemple : Granulats France vend 1T de gomme 795 Granulats Italie qui les revend un client
2,10/Kg.

Si on regarde la marge au niveau de lItalie, on pense que la marge de ce couple


produit/client est de 6% alors quelle est en ralit de 19%.
Au total, chez Edor Granulats, 36 % des factures mises par les entits sont destination
dautres entits ce qui pollue considrablement la lecture des marges. Ces ventes correspondent
environ 24 % des ventes totales et 10 % de la marge brute.
Pour calculer les marges intgres localement, les solutions les plus simples seraient :

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1. Vendre sans marge entre filiales. Ainsi, on ne pollue pas la lecture des cots mais cela est
interdit par la rglementation sur les prix de transfert.(cf. 2)
2. Fournir lacheteuse la dcomposition de son prix dachat en CP, CNP, Amos et Marge
mais cette solution est lourde et a t carte par le groupe Edor.
Le rsultat souhait par Edor Granulats :
Edor Granulats est organise en cinq Business Unit :
ENEL : Elastomres
PC : Performance Coating
PAPA : Performance Additives & Process Aids
CSA : Construction Sealants
CI : Core Intermediates
Ces BU sont elle-mme dcomposes en segments stratgiques :

La problmatique est donc de pouvoir fournir chaque business unit, sa marge intgre, les
marges intgres de chacun de ses segments et des couples produit/client qui lui sont rattachs.

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Mthode actuelle :

Aujourdhui, nous avons deux options possibles pour calculer les marges intgres de
chaque segment :

Soit partir de la marge de lentreprise et raliser un dcoupage des marges par BU


Soit partir des cots et recalculer la marge dun couple produit client en fonction du CA
ralis et du cot de revient intgr (sans marge et transport intra Granulats)

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Approche par les marges :


On valorise les ventes ainsi :
Ventes factures un client (64% des ventes) : la marge est associe au client (lui mme
associ un segment et une BU)
Ventes factures une filiales Granulats et livres un client (12% des ventes) : la marge
est associe au client livr.
Ventes factures et livres une filiale Granulats : la marge est associe un segment
stratgique en fonction du type de produit, de lorigine et de la destination.
Mais, le rsultat ne permet pas de descendre au couple produit/client et est pollu par les effets
de marge en stock.
Exemple de marge en stock :
Granulats France vend 1T de gomme 795 Granulats qui stocke 200Kg et vend 800Kg
2,10/Kg

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On remarque aisment que dans ce cas l, la marge intgre nest pas la somme des
marges car une partie de notre marge est dans les stocks de lItalie.
Ici, la marge en stock est de 366-312 soit 44 .

Approche par les cots :


Cest loption utilise actuellement pour calculer les cots/marges intgres pour un client
ou un produit particulier : on remonte dans la recette de fabrication de larticle afin didentifier
les CP/CNP/Amos des diffrents composants.
Cette mthode peut tre utilise pour des cas particuliers mais pas pour la globalit des
produits sans outil adapt.
Cest lapplication que Granulats a dcid de mettre en place avec SAP.
Aujourdhui, cette solution prsente cependant certaines contraintes :
lacheteuse et la vendeuse doivent tre sous SAP RCS (Edor Core System) et appartenir au
mme primtre analytique. Cest donc possible aujourdhui pour la France, lItalie et
lEspagne. Ce le sera bientt pour Etanchit, Allemagne et UK. Mais ce ne sera pas
possible dans les zones car les entits Edor INC, Edor Brazil ou Edor Asie-Pacifique ne
sont pas 100% Granulats.
La fiche des articles doit tre correctement renseigne pour identifier la source de larticle.

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4. LA SOLUTION DE GRANULATS

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a. Calcul des cots intgrs dans SAP


Il repose sur la prise en compte de deux visions diffrentes du rsultat :

Une vision lgale : Le primtre danalyse est lentit juridique. Tout achat
lextrieur de la socit est considr comme 100% CP. Au niveau de lentit
juridique, nous navons donc aucune vision des CNP, Amos et marge transfre avec
larticle.

Une vision management : Le primtre danalyse est le primtre analytique SAP


(France, Italie, Espagne). Tout achat une entreprise du primtre conserve un
dcoupage CP/CNP/Amos. Le compte de rsultat fait donc apparatre les
CP/CNP/Amos hrits dune socit lautre.(Solution optimale souhaite)

Pour ce faire, il suffit de renseigner sur la fiche article SAP :


1. quil sagit dun approvisionnement externe (renseignement de la vue MRP2)
2. dtablir un lien la division vendeuse en rentrant le code approvisionnement
(A1 pour St Fons, A2 pour Roussillon, A8 pour Santa Perpetua, AC pour Treviolo
et AD pour Caronno)
On obtient ainsi la situation suivante :

La vue management permet donc dobtenir le cot intgr dun article.


Pour calculer les marges intgres, il faut ensuite revaloriser la vente avec les CP/CNP/Amos de
larticle.

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La limite actuelle de cette mthode tant le primtre analytique.


Exemple 1 : Revente dun produit non transform :
Article 59776: Gomme 795 en ft de 200Kg. Fabriqu en France, vendu en Italie.
Pour afficher les cots de revient lgaux, il faut utiliser la transaction MM03 de SAP.
1. Vue lgale du cot de revient de larticle 59776 en France.

1
2

En 1, on peut voir les diffrents composants du produit.


En 2, on voit le cot de revient : CV=1.09 /KG
CCR = 1.71 /KG
CF=0.62 /KG

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2. Vue lgale du cot de revient de larticle 59776 en Italie

En 1, on peut voir que larticle vient de France (div. 0140-St Fons).


En 2, on constate que le cot de revient de larticle est compos uniquement de cots variables.
CCR = 1.98 /KG = Prix de transfert de la France vers lItalie de cet article

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3. Vue Management du cot de revient de larticle 59776 en Italie.


On obtient cette vision grce la transaction CK13N de SAP.

En 2, on peut voir que SAP a recalcul le CCR partir des composants (1).
Vu quil na y quun seul composant, on obtient le mme CCR que sur la France :
CV=1.09 /KG
CCR = 1.71 /KG
CF=0.62 /KG

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Exemple 2 : Transformation et vente dun article achet


LEspagne fabrique un article partir de composants achets Granulats France.

1. Vue lgale du cot de revient de larticle 69807 en Espagne

On peut voir dans la composition du CCR lgal que cet article une forte proportion de
CP (91%). La part CNP et Amos correspond la fabrication apporte par lEspagne.

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2. Vue management du cot de revient de larticle 69807 en Espagne.

En intgr, la part CP nest plus que de 64,5%.


On voit bien dans la colonne de gauche que SAP est bien all chercher la recette de
chaque composant dans chaque filiale fabricante.
Ce calcul des CCR intgrs permet ensuite de revaloriser les transactions du mois.
Cest la transaction KE27 de SAP qui ralise ce travail. Il suffit de lui donner la priode
revaloriser.
La revalorisation des ventes va nous permettre de calculer nos marges intgres pour les
diffrents couples produit/march.

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b. Calcul des marges intgres Granulats dans SAP


Pour illustrer ce calcul, reprenons larticle utilis pour lexemple 2 du paragraphe
prcdent.
Le produit est livr un client externe franais et refactur via la France. On peut
reprsenter les diffrents flux inhrents cette vente.

Ce cas est complexe car les CP de larticle espagnol sont pollus par plusieurs achats de
composants franais.

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La comptabilisation de la vente est la suivante :

Lors de la vente de lEspagne la France, lEspagne ralise 27 % de contribution et 21%


de marge sur la vente. La vente de la France au client final se fait sans marge.
A premire vue, si on consolide la vente avec le systme actuel, nous pensons raliser
27% de contribution et 20% de marge pour ce couple produit march.
En ralit et cest ce que nous apporte les cots intgrs, nous ralisons une contribution
de 53% et une marge brute de 34 % sur ce couple produit march.

Le dernier obstacle la mise en place de ce systme est la mise disposition des rsultats
au Business Unit.

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c. Mise disposition des marges intgres


Les dveloppeurs SAP se heurtent la constitution du compte de rsultat en vision
management. Aucune solution ne semble actuellement possible.
Etant donn que le but final du calcul des marges intgres est la fourniture au Business
Unit de leur marge intgre par couple produit/client, par segment stratgique et par BU, il nous
semble tre une bonne ide de mettre disposition lensemble des critures intgres aux
quipes.
La solution la plus simple et qui vient dtre lance est le chargement des valorisations
intgres de SAP vers un systme de base de donnes appel Pilotage Premier Economique
et regroupement lensemble des systmes utiliss par Edor Granulats.

Cette base de donnes est actuellement utilise pour la vision lgal des transactions en
dtail : CA / Contribution / Marge brute

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La seule diffrence par rapport au systme actuel tiendrait deux choses :


1. Le dtail actuel est charg tous les jours et tient compte des cots de revient fix
pour le mois n la fin du mois prcdent. Hors, nous lanons le calcul des cots
intgrs du mois n la fin du mois. Il nous sera donc impossible de donner le
dtail des cots intgrs en temps rel . Les BU ny auront accs quau dbut
de mois suivant.
2. Le systme ncessite encore une adaptation au niveau de la prise en compte des
cots de transport.
Actuellement, les frais de transport ne sont pas pris en compte au niveau du cot intgr de
larticle et sont rattachs uniquement au composant.
Exemple : La France vend un cyclique lEspagne qui va lutiliser dans la composition dautres
produits.
La transaction est actuellement valorise par deux lignes dans le systme :
Vendeuse Acheteuse
France
Espagne
France
Espagne

Art
12345
12345

CA
Transport
1980
0
0
50

CP
-1090
0

CTN
890
0

CNP
-420
0

Amos
-250
0

MB
220
0

Le transport est donc rattach au couple produit/client 12345/Granulats Espagne. Hors, nous
voudrions quil soit galement rattach au niveau du produit final issu du composant et du client
externe.

Lors de la valorisation des marges intgres, on ne prend en compte que les


CP/CNP/Amos du composant mais pas le transport quil a induit.
On ne tiendra donc pas compte du transport amont dans la valorisation de la marge
intgre du couple client final/article transform.
La solution retenue est de fixer un prix forfaitaire au kilogramme (0.09/KG) pour le
transport et de laffecter tous les articles qui vont tre amens tre transforms (mise en
vidence par lentre en stock de larticle) et le prendre en compte dans les CP intgrs

Les donnes de Pilotage Premier Economique tant mise la disposition grce au


logiciel Business Object, il sera ais de fournir aux Business Units, les requtes qui leur
permettront de reconstituer leur marge par segment.

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Voici les avantages et les inconvnients de cette solution :


Avantages :
Elle ne ncessite quasiment aucun dveloppement tant donn que loutil de chargement
dans Pilotage Premier des donnes de SAP existe dj. Il suffira donc de ladapter.
Lutilisation pour les BU sera facilite par le fait que loutil est connu et que nous leur
avons rcemment expliqu notre travail sur les marges intgres. Lapprentissage sera
donc immdiat.
La mise disposition des marges intgres permettra ainsi de mieux piloter la marge en
jouant sur les prix de ventes.
Inconvnients :
Elle va ncessiter une grande rigueur au niveau de ladministration de donnes. A chaque
cration darticle, il faudra bien renseigner la provenance de larticle si il est achet.
Certains cas plus complexe ne seront pas pris en compte :
- Dans les cas de Dual Sourcing , nous ne pouvons renseigner par article quune
seule origine. En cas dachat exceptionnel une autre filiale, on valorisera la
transaction avec les cots habituels.
- Dans les cas o larticle est majoritairement fabriqu et donc o on ne fait pas de
lien, on valorisera galement la vente avec les cots habituels.
Si le dmarrage de Edor Granulats Allemagne, de Edor Etanchit et de Edor Granulats
UK est confirm (il est ajourne lheure actuelle), le systme permettra de revaloriser en
intgr environ 80% des ventes mondiales de lentreprise Granulats ce qui nous donnera dj
une ide intressante.

La mise en place de cette solution dans le groupe Edor semble toutefois plus complique.

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d. Applicabilit de la mthode au groupe Edor


Elle ncessite la mise en place de SAP dans toutes les entits du groupe Edor.
En tout, on compte actuellement 279 entits juridiques au sein du groupe. 148 dentre
elles sont consolides, 17 mises en quivalence et 114 non consolides. Aujourdhui, environ
une quinzaine dentreprise sont dj intgres SAP RCS.
Le but du projet RCS tant de couvrir lensemble de Edor fin 2006.
Il sagit dun projet onreux. Il va coter autour de 8 millions deuros Edor Granulats.
Quand on connat la situation actuelle du groupe, le projet est assez utopique et va
lencontre des plans de rductions des cots. En effet, ce dernier touche essentiellement les
fonctions support qui sont celles utilises par le projet SAP : Informatique et Finance.
Certains des dmarrages tant dj ajourns (Granulats Allemagne, par exemple, devait
lorigine dmarrer en Avril 2004), cette solution ne peut tre mise en uvre que si la situation
conomique de lentreprise et du groupe samliore sensiblement.
Les priorits actuelles sont plutt au sauvetage quau dveloppement.
Nous pouvons cependant dresser les avantages et les inconvnients que cette solution
aurait pour Edor.
Avantages :
Cette solution est transparente vis--vis des clients finaux. Elle ne remet rien en cause.
De plus, elle permet de mieux cibler les hausses de prix demandes actuellement par le
groupe et de mieux matriser les marges.
Elle nengage pas de cot de fonctionnement supplmentaire car la structure
dadministration des donnes est dj en place dans les entreprises.
Lapplication est standard dans SAP, elle ne ncessite donc aucun dveloppement
supplmentaire.
Elle est applicable toutes les entits.

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Inconvnients :
Elle ncessite une parfaite harmonisation des priodes de calcul des cots de revient dans
le groupe. En effet, on ne peut lancer un costing intgr que si les cots de revient
lgaux sont disponibles.
Elle est difficile implmenter du fait de la diffrence entre entits juridiques et
entreprise. (Edor INC regroupe par exemple toutes les entits Edor en Amrique du
nord.) Sachant quaujourdhui, on va vers une rduction du nombre dentits juridique, il
va tre de plus en plus difficile de suivre son activit indpendamment du groupe Edor.
Nous aurons des marges intgres aux bornes de Edor et pas aux bornes dun march.
En cas de contrle, nous sommes beaucoup plus transparent dans la composition de nos
cots quen vision lgale.
Il faut faire trs attention dans la communication des marges car il sagit dune vision au
niveau de lentreprise mais absolument pas au niveau lgal. Ce nest pas parce quune
marge intgre est de 50% que lon peut se permettre de baisser le prix de vente de
larticle.

En conclusion, cette solution peut trs facilement tre mise en place dans les entits du groupe
dj intgrs au primtre SAP.
Le dploiement des autres est pour le moment peu envisageable.

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CONCLUSION
La solution qui est aujourdhui mise en place chez Edor Granulats grce au support SAP
pour rpondre la problmatique des marges intgres deux principaux avantages :
Elle est simple dans sa mise en uvre :
- Une cellule renseigner lors de la cration de larticle.
- Une demi-journe par mois pour le calcul des cots et marges intgres.
Il est ais de la mettre disposition des business units grce au systme pilotage premier.
Elle est transposable la plupart des entits Edor intgres SAP.
Cependant, cette solution ncessite de forts investissements que le groupe Edor nest pas
actuellement en mesure de pouvoir accompagner.

Le dploiement ne sera donc envisageable que lorsque la prennit du groupe aura t


assure.

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ANNEXES

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