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DISSERTATION

INTRODUCTION

Lvolution du contexte conomique, technique et socioculturel amne les entreprises


adopter une stratgie qui leur permettra dtablir des axes de dveloppement afin de rester
concurrentielles. Snque disait : il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait o il
va .
La stratgie de lentreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest fixe
et les moyens quelle a choisis pour les atteindre partir dune analyse de son environnement
et en fonction de ses potentialits.
La stratgie retenue est finalement un compromis entre ce que lentreprise veut faire,
ce quelle a les moyens de faire, ce quelle devrait faire et ce quelle est autorise faire. Elle
engage lentreprise toute entire long terme et la positionne par rapport son
environnement.
Mais lentreprise est aussi un groupement humain et la stratgie globale va suggrer
une stratgie des ressources humaines qui va sefforcer de concilier les intrts de lentreprise
et ceux des salaris pour obtenir une paix sociale, lintgration et la motivation du personnel.
Les ressources humaines, cest--dire le potentiel humain mis la disposition de lentreprise
pour satisfaire ses objectifs de production, donc les travailleurs, ont une place et un rle qui
voluent. Elles sont la fois source de richesse et obstacle majeur la croissance suivant les
cots, les qualifications et les mentalits.
La stratgie des ressources humaines sera-t-elle toujours compatible avec les objectifs
de comptitivit recherchs par la stratgie globale de lentreprise ?
Dans un premier temps, nous verrons comment la stratgie globale de lentreprise
induira une stratgie des ressources humaines visant amliorer la comptitivit, puis
comment son tour la stratgie des ressources humaines pourra influencer son
environnement.
I La stratgie des RH peut servir lobjectif de comptitivit de la stratgie globale
La stratgie globale dcide gnre la dfinition dobjectifs et de moyens pour chaque
fonction de lentreprise . Ainsi , la stratgie des RH devra assurer flexibilit, productivit et
sera en relation troite avec lorganisation de lentreprise

A Stratgie de s RH et flexibilit
Objectif de la stratgie globale : sadapter la demande (cots, quantits et qualit
demandes, dlais..)
Cette flexibilit peut sillustrer au sein de la stratgie des RH 3 niveaux :
1

Flexibilit du temps de travail : adapter les hommes aux variations de la


demande en privilgiant une organisation souple du volume horaire .Exemples
ngociation dannualisation du temps de travail pour les sous traitants, recours
quasi gnral au temps partiel pour les entreprises de prt porter
Flexibilit des cots : lentreprise sera dautant plus comptitive quelle adaptera
ses cots salariaux au volume dactivit : lindividualisation des rmunrations, le
recours aux primes peut assurer une meilleur adquation des cots salariaux
lactivit ou aux performances.
Polyvalence des hommes : la formation, llargissement des tches des individus
peuvent assurer une plus grande mobilit professionnelle (aptitude occuper des
postes diffrents) Exemple : AXA met en place un service interne formant les
salaris des postes diffrents de celui quils occupent habituellement. Ainsi, elle
a pu rduire le recours lintrim ou aux CDD en priode de forte activit.
De mme, une entreprise disposant dunits implantes sur des sites diffrents peut
favoriser la mobilit gographique avec pour objectif de dynamiser sa force de
travail (promotions) ou tout simplement disposer dune souplesse de lactivit.

B Stratgie des RH et productivit


Lentreprise doit produire moindre cot pour rester comptitive.
Or, la masse salariale reprsente un cot important quil faudra savoir matriser tout en
favorisant lefficacit du travail. Les approches des RH ont volu quant ce concept de
productivit.
Approche taylorienne : La salari est la main (expression que lon doit Crozier
lorquil parle de cette approche). Excutant passif , sa productivit est dautant plus forte
que sa tche est spcialise, sa rmunration proportionnelle au travail fourni et le
contrle intense. La stratgie des RH sera alors base sur une hirarchie marque et une
dfinition prcise des postes de travail.
Si ce modle a permis des gains de productivit importants, il trouve ses limites dans la
motivation du salari, la qualit du travail et le risque de conflits internes quil suscite.
Approche des Relations Humaines : le salari est le cur et lentreprise doit savoir
couter ses attentes . La stratgie des RH dans cette approche doit tre attentive aux
aspirations des salaris (ex de nombreuses firmes mettent en place des enqutes de
satisfaction rgulires auprs de leurs salaris) favoriser leur environnement, veiller leur
scurit, prendre en compte les aspects collectifs du travail (ex : favoriser lintgration des
nouveaux salaris).
Herzberg : se basant sur la pyramide de Maslow, il insiste sur la motivation des hommes
pour gnrer des effets positifs pour les travailleurs et lentreprise. Il sagit de dpasser la
satisfaction du salari et de mieux rpondre aux besoins destime et daccomplissement .
La stratgie des RH dans ce cadre peut enrichir les tches (polyvalence favorise), redfinir
les liens hirarchiques (ex : responsabilisation plus forte des hommes, poids de la hirarchie
moins important)

C Stratgie des RH et organisation


La stratgie globale peut amener modifier lorganisation de lentreprise. La stratgie des
RH sera alors directement concerne.

Quil sagisse de dlocalisations, de recentrage ou de fusions, la stratgie des RH est alors au


cur de lefficacit de la stratgie globale car elle doit tre en mesure dassurer lacceptation
voire ladhsion des hommes aux dcisions stratgiques
Dlocalisations :impose une stratgie des ressources humaines qui devra tre en mesure
de communiquer largement ses dcisions afin de permettre de conserver la cohsion
interne , puis procder des licenciements (ou des reclassements) sur le site dorigine et
des embauches sur le site daccueil.
Recentrage : lorganisation de lentreprise est repense et les incidences sur les hommes
sont nombreuses : suppression de postes, reclassements ou licenciements, formation .
Croissance externe conduisant une fusion: la stratgie des RH devra tre en mesure de
maintenir lquilibre interne entre deux cultures. Cet quilibre est dautant plus fragile que
lopration est rapide. Certaines stratgies globales peuvent tre remises en cause si les
stratgies des RH sont trop loignes (salaires, statuts) ex de Socit Gnrale et BNP qui
concernaient pourtant un espace et un mtier semblables.
La stratgie des RH doit donc accompagner la stratgie globale dans sa recherche de
comptitivit en lui permettant de sceller son organisation, dtre plus flexible, plus
productive. Toutefois, on le peroit de nombreuses contraintes psent sur elle et rendent les
choix en matire de RH difficiles.
II Une stratgie des RH contrainte, mais qui peut tre au centre de la stratgie globale
et devenir un atout concurrentiel.

Lentreprise nest pas libre dans les choix relatifs sa stratgie des RH. Ses contraintes sont
dordre juridiques, sociales et socitales. Toutefois, lentreprise peut envisager les RH non
plus comme une contrainte mais comme un potentiel la base de sa stratgie globale ,qui peut
tre valoris et devenir alors latout concurrentiel de la firme.
A Les contraintes juridiques et sociales
Le droit du travail
Exigence de flexibilit et rgles juridiques parfois incompatibles : exemples :
les heures supplmentaires qui peuvent permettre une adaptation de la main
duvre aux surplus dactivit sont limites par le droit du travail
le recours aux CDD , lintrim est assujetti des conditions strictes
le licenciement doit faire lobjet dune procdure lourde et prcise.
Les pressions internes
collectives :
[ rsistance du personnel aux changements :
exemples :1) la remise plat du statut des salaris ainsi quune nouvelle organisation
des achats centraliss la FNAC a pris du temps et suscit de nombreuses oppositions
[ poids des syndicats et des organismes reprsentatifs du personnel (CE ,
dlgus du personnel, dlgus syndicaux) qui reprsentent un rapport de force dont
lentreprise doit tenir compte( information, consultation et ngociation )

Exemple : le poids pris par le droit social ngoci ces dernires annes (accords
dentreprise possibles dans le cadre de la loi Fillon) montre quel point lentreprise se
doit dtre habile dans la ngociation collective pour concilier la possibilit de
disposer de marges de manuvre plus grandes et maintenir la paix sociale et viter les
conflits collectifs.
individuelles :
Pour le sociologue Crozier , lhomme est galement dot dune stratgie :il est la
tte . Il cherche satisfaire ses propres intrts qui peuvent diverger de la stratgie
globale de lentreprise.. Exemple : la mobilit gographique du salari peut constituer
une motivation si elle est consentie, ngocie , prpare et une source de conflits et de
dmotivation voire de turn over si elle lui est impose.

B Les contraintes socitales


Contraintes vis vis de son march :
La stratgie des RH vhicule une image de lentreprise qui peut influencer le
comportement des clients : Exemples :
Boycott des produits dune firme dlocalisant.
Image donne par le dveloppement dune culture dentreprise tourne vers la
satisfaction du client
Contraintes lies au march du travail :
Quantitatives : Lentreprise doit tenir compte de la quantit de main duvre disponible
moyen terme dans sa gestion prvisionnelle des effectifs (GPE) :
si la main duvre est rare, les salaires auront tendance tre plus levs ,
lattrait des meilleurs sera plus difficile, lentreprise aura peut tre intrt mieux
organiser sa formation interne et son systme de promotion interne.
si la main duvre est abondante, on attend de la firme un comportement social
face lintensit du chmage : tout licenciement massif peut avoir des
consquences sur limage de lentreprise et sur son quilibre interne mais
paralllement, de nouvelles politiques de lemploi peuvent soffrir elle
(exemples : zones franches , nouvelles lgislations plus souples..)
Qualitatives : Formations initiale , continue permettent-elles dadapter
le march du travail aux besoins prsents et futurs de lentreprise ? Si non,
lentreprise devra notamment dans la GPEC (gestion prvisionnelle des
comptences) prvoir des plans de formation lui permettant danticiper les besoins
et les moyens mettre en place : dmarche prospective (quelles comptences
attendre , quelles volutions prvoir ?) , plans daction mettre en place
(valuation des comptences, plans de formation)
Par exemple, certaines entreprises (banques, assurances) prvoient dans les annes venir
de nombreux dparts en retraite qui peuvent dsorganiser le fonctionnement futur de
lentreprise si elle ne met pas en place des plans daction ( recrutement, formation,

accompagnement des nouveaux par les seniors) pour assurer la continuit des mtiers et de la
culture de lentreprise.
Toutefois cette menace peut sassortir dopportunits : meilleure matrise de la masse
salariale, possibilit damliorer la mobilit gographique en gnralisant les contrats de
mobilit, dynamisme etc
Ainsi, pour lentreprise, la stratgie des RH est associe de nombreuses contraintes mais
peut galement prsenter des opportunits si elle sait prvoir, valuer, et mettre en place des
moyens susceptibles de sappuyer sur le potentiel humain pour construire grce lui un
avantage concurrentiel.
C La stratgie des RH au centre de la stratgie globale
Etablissement dun bilan social (auquel les grandes entreprises sont tenues) qui fait tat du
potentiel humain tant dans ses aspects quantitatifs (effectifs, cots, valuation des besoins)
que qualitatifs (formation, polyvalence, mentalits , mobilit)
lentreprise peut alors choisir de sappuyer sur des comptences acquises dans la dure
pour sautoriser une stratgie globale de nature agir sur son environnement plutt qu
le subir (modle ressources et comptences : in-out). La stratgie des RH peut alors tre la
base de la stratgie globale, permettant lentreprise de se distinguer de ses concurrents grce
aux valeurs qu elle a su dvelopper et entretenir au sein de son potentiel humain.
Exemple : Euraconcept , bureau dtudes a pu diversifier son activit de conseil vers des
domaines tels que lindustrie navale, lagroalimentaire, lautomobile, le traitement des eaux
grce une polyvalence forte de ses hommes construite par des efforts importants de
formation et lentretien dune motivation permanente.
Sappuyer sur les comptences , la motivation des hommes pour construire son atout
concurrentiel suppose une stratgie des RH qui intgre dans lensemble de ses fonctions cette
volont de miser sur les hommes : recrutement , effort dintgration au groupe, formation,
rmunration et gestion de la paix sociale devront tre penss dans cet esprit et les hommes
devront largement participer aux dcisions pour adhrer aux objectifs communs.

CONCLUSION
Ainsi la stratgie des RH sert lobjectif de comptitivit de la stratgie globale par la
flexibilit quelle dveloppe , par le fait quelle est la base de la productivit des salaris
ainsi que par sa participation lorganisation globale de lentreprise.
Toutefois, des contraintes juridiques, sociales et socitales viennent contrarier la stratgie des
RH et contraignent ou rendent plus difficiles les choix stratgiques.
Au del de ces contraintes, il est important pour lentreprise de savoir valuer, prvoir, et
valoriser les RH pour que le potentiel humain puisse devenir un vritable atout pour
lentreprise ayant su dvelopper ses comptences, lesprit de collaboration, entretenir un bon
climat social et peut-tre mme amorcer la cration dune vritable culture dentreprise. Cette
culture dentreprise sera-t-elle mme alors de favoriser la stratgie des RH ?
Thme douverture : le dveloppement dune culture dentreprise peut-il favoriser la stratgie
des RH
En quoi la ngociation collective peut-elle accompagner la stratgie des RH