ECRYPTAGE AUDIT INTERNE ET Dele) \) wom Sifaci KeAUDIT INTERNE ET DECISION @ SOMMAIRE Une Iégitimité mat urelle enn Un regard décalé et précieux Des interventions au BOM teMPO een Une valeur ajoutée sous conditions .. 10 fausses bonnes raisons de ne pas recourir a ‘audit interne Paroles de décideurs ... Des réles a concevoir selon le niveau de la décision Mattriser et renforcer les fondamentaux ... Revisiter lapproche par les riSQUES none Renforcer un contidle interne désinhibiteur de la décision Accompagner lapprentissage organisationnel Faire vivre les lignes de maitrise .. REMERCIEMENTS LIFACI remercie les membres du groupe de travail: ++ Jean Elie, Administrateur de sociétés, IIA Canada + Amaud Jutier, Inspecteur général, Pale emploi * Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la recherche, IFACI * Denis Lefort, "A Canada * Gilles Maindrault, Directeur des risques, Groupe La Poste + Jean-Denis Malpelet, Directeur marque et communication, Allianz France * Philippe Mocquard, Délégué général, IFACT ‘+ Jean-Marie Pivard, /P internal audit & risk management, Publicis ++ Olivier de La Villarmois, Professeur des universités, AE Paris Ainsi que les décideurs, le directeur de l'audit interne et le chef de la mission de controle interne qui ont accepté dillustrer ce débat didées ISBN : 978-2-915042-68-9AUDIT INTERNE ET DECISION ¢g audit inteme est donc amené a évaluer le cadre dans lequel les objectifs sont définis et 'adéquation des moyens mis en ceuvre pourles atteindre Les managers cherchent du sens et les structures corganisationnelles se complexifient r ) Une légitimité naturelle Les attentes des administrateurs et de la direction générale a légard de laudit interne évoluent. lis souhaitent des points de vue sur la ‘gouvernance et la gestion du couple « risques - opportunités » tenant ‘compte, au-dela de assurance sur le niveau de maftrise des risques, des enjeux futurs de lorganisation et de son environnement. Ainsi, 47% des répondants 8 Yenquéte Pulse of the profession 2014 réalisée par I'llA indiquent davantage diinterventions liées 2 la stratégie de leur organisation. Au total, un cinguiéme des plans ‘audit sont aujourd’hui consacrés a trois domaines liés & la prise de décision: * la stratégie (9%), * la gestion des risques (7%), * la gouvernance (5%) En langant cette réflexion, IFAC! souhaite rappeler la légitimité de audit interne & traiter d'une thématique qui ne laisse pas indifférent comme nous avons pu le constater lors dentretiens avec des professionnels et avec des managers. Vous retrouverez des extraits de ces entretiens dans des encarts et dans la partie « paroles de décideurs », audit interne est toujours en position de susciter une décision ne serait-ce quia travers le suivi de ses recommandations. Ce document rend compte d’autres facons d’accompagner des prises de décisions, plus « spontanées » du manager. Nous voyons dans ces missions d'assurance ou de conseil, une ‘opportunité de contribuer & la performance des organisations. Dans un contexte oles managers cherchent du sens dans leur périmétre de responsabilité et oU les structures organisationnelles se ‘complexifient, audit interne peut améliorer les conditions de la prise de décision et vérifier lefficacité de sa mise en oeuvre.AUDIT INTERNE ET DECISION o Un regard décalé et précieux Cette publication s‘adresse aux décideurs (administrateurs, directeurs, managers) soucieux de développer une culture de risque complémentaire & la culture entrepreneuriale quils incarent et impulsent. Elle ne cherche pas 8 empiéter sur les prérogatives du conseil (qui détermine la stratégie et veille 8 sa mise en ceuvre) ou du management (qui exécute la stratégie par ses décisions ‘opérationnelles). Ine s'agit pas non plus détablir une norme ou des regles. Le groupe de travail propose une évolution du rdle de audit interne, une meilleure visibilité de sa valeur ajoutée & travers Yamélioration de * la capacité de organisation & saisir des opportunités en respectant son appétit au risque ; + la gouvernance car la décision sinscrit dans une action collective quill convient de « gouverner ». Nulle organisation nest & l'abri de mauvaises décisions, Néanmoins, par lassurance quils donnent sur la fiabilité des informations et lefficacité des processus, les auditeurs internes balisent les « territoires connus » pour mieux révéler les marges de manoeuvre face 2 de nouvelles opportunités. Au-dela, dans le cadre de missions de conseil, les auditeurs interes peuvent accompagner les décideurs dans leur prospection du champ des possibles en les aidant a s'affranchir des barriéres liées aux habitudes. La finalité de raudit interne nest pas de renforcer & tout prix les contrdles ou dinstaurer une bureaucratie stérile enfermant la décision dans des procédures mécanistes. En outre, 'audit interne peut soutenir une gestion intégrée ou integrated thinking’ qui contribue a ladéquation des dispositifs de organisation avec ses objectifs actuels et futurs. 1.1- Des interventions au bon tempo Lapproche privilégiée dans ce document consiste & envisager la prise de decision comme un processus qui passe par: la prise de conscience d'une situation a gérer; + analyse du probléme (ou des problémes) quialle suscite; * Finventaire des solutions envisageables (y compris estimation de leurs effets de bord) * lasélection d'une solution ; + la mise en ceuvre de la solution retenue (y compris les éventuelles mesures compensatoires des impacts indésirables); * le suivide la résolution du probleme. i) Développer une culture de risque complémentaire & la culture entrepreneuriale Une meilleure visibilité de la valeur ajoutée de raudit interne Laudit interne peut contribuer @ éviterla sclérose des organisations et soutenir une gestion intégrée Des interventions possibles A chaque étape du processus de décision Selon MIRC fowrheircorg), tegrated chinking conslsteé prendre en compteles interrelations entre les enttés opérationneliesou Tenctionnelteset entre ls dilfentes ressources que levganisaion utilise u impact. condult des prises dedécsions et des actions «iniégrées tenant compte 0 lo création de valeura court moyen et long terme.AUDIT INTERNE ET DECISION =) « Mission de contréle interne, Secrétariat général d'un ministére «Les grands projets au long cours peuvent nécessiter plusieurs missions avec des positionnements différents» Directeur de 'audit interne, Groupe du CAC 40 Ce modele rationnel peut étre infiéchi par: * la rationalité limitée (information, capacité cognitive) des décideurs ; + la multiplicité des objectifs (parfois contradictoires) poursuivis par les décideurs ; * lejeu politique a'acteurs ayant des rOles diftérents (prescripteur, conseiller, décideur, utilisateur) et dont les objectifs ne convergent pas systématiquement avec ceux de lorganisation ; * la simultanéité ou l'absence de certaines séquences du processus de decision présenté ci-dessus ; * importance du contexte (culture et mémoire de lorganisation, moment auquel la décision intervient, impact d’autres décisions, climat social, environnement technologique ou exteme. * lecaractére fortuit de certaines décisions. Néanmoins, cette approche illustre bien la dimension dynamique de la décision qui est rarement instantanée. Lintervention de laudit interne devra donc senvisager a différents moments : avant, pendant ‘ou aprés la prise de décision. En outre, ce modéle structure des pratiques —décisionnelies_— (marchés publics, __décisions dinvestissement..) et permet drenvisager plusieurs possibilités dintervention pout |'audit interne. Par exernple, 'amélioration de la qualité de linformation du décideur contribue & limiter les biais tels que: + une confiance excessive, fondée sur les succes passés mais qui ne tient pas compte de I’évolution des facteurs internes ou externes ; * une focalisation sur les pertes éventuelles, qui omet les opportunités 3 saisir ou les dispositifs de maitrise qui pourraient étre mis en place. audit interne contribue également a replacer la décision dans son contexte en: * donnant une assurance sur le caractére optimal des décisions impactant d'autres entités, fonctions ou processu: * confirmant que la robustesse du dispositif de gestion des risques permet d'absorber impact de la décision ; * intégrant dans une perspective & moyen ou long terme. La décision est protéiforme (programmée ou non, routiniare et répétitive, unique, politique ou mal structurée). De plus, certaines. décisions sinscrivent dans le long terme (relatives au reporting intégré, & la mattrise du haut du bilan...) en dépassant une vision limitée aux événements passés pour sinscrire dans des approches plus holistiques et prospectives ; audit inteme favorisera, du fait de son positionnement et de sa méthode, 'apprentissage en double boucle’ ou radical accompagnant les changements stratégiques. > Chiapela.Giber (2013), Sociclogie des cus de gestion trod ction @fanalyse sociale de linsumentaion de gestion, La Découverte p42 » Argyis, Meingeon et Ramanentsoa (2003). Savoir pour agi: Surmnterles obstacles é lapprentissage organisational Dunodk.AUDIT INTERNE ET DECISION 1.2- Une valeur ajoutée sous conditions La qualité de apport de audit interne dépend de sa structuration ‘et de son professionnalisme. Elle passe par : * un univers daudit dynamique et évolutif comprenant les éléments qui contribuenta l'atteinte des objectifs stratégiques ainsi que les facteurs de risque majeurs susceptibles de mettre en danger lorganisation ; * une indépendance soutenue par un rattachement au plus haut niveau et un lien fonctionnel fort avec le comité draudit lorsqu’une telle instance exist * un accés & tous les niveaux de lorganisation pour assurer une Couverture suffisante des risques et des opportunités ; + des relations étroites avec les instances dirigeantes qui ne peuvent se limiter & la communication du plan d’audit ou 8 la restitution des conclusions des missions. Proactif, le responsable de audit interne ~ demande leurs attentes aux instances de gouvernance ; = recherche les informations qui vont alimenter des propositions a valeur ajoutée ; = communique, de maniére circonstanciée, sur des décisions importantes ol 'audit interne aurait pu intervenir ; - fait clarifier les modalités dintervention sur des sujets sensibles tels que la prise de décision. * une interaction avec le management opérationnel et fonctionnel est indispensable pour que laut soit sur« les bons sujets >. Par ces échanges, le responsable de l'audit interne: = acquiert des informations clés (nouveaux produits, concurrence, relations avec les fournisseurs, taux de marge, qualité du service au client.) ~ détermine en quoi ces indicateurs rendent compte du modéle économique retenu par lorganisation et pour quelles décisions ils sont utilises ; dentifie les demandes diintervention du management qui ourront étre inscrites au plan d'audit en fonction des priorités définies avec les instances de gouvernance. * des outils et méthodes gages de professionnalisme. Avec notamment: ~ un processus qualité de audit interme qui contribue & améliorer la fiabilité de ses conclusions ; = une prise en compte des risques propres a la fonction audit interne & chaque étape de la prise de décision; ~ une sensibilité & la culture et au style de management; ~ Vajustement de l'univers d’audit et du plan daudit pour tenir compte des décisions et de leurs impacts sur les dispositifs de contrOle interne et de gestion des risques; - le traitement de l'information (y compris les conclusions des missions antérieures) i) Professionnalisme et positionnement approprié. En dehors du comité AUDIT INTERNE ET DECISION «Un lien naturel > «Une approche pragmatique de audit » «Présenter ses résultats sous forme de scénarios > «Contextualiserles conclusions » «Savoir étre sur les bons sujets » Ilya un lien, fortuit ou recherché, entre audit interne et décision. I me parait naturel et normal que des missions d'audit soient diligentées avec un objectif de prise de décision a la clé. Sans préjuger de loption qui sera retenue par le manager, audit interne peut apporter des éléments de surprise ou dinfirmation utiles & la prise de décision. Parfois, audit interne agit comme un révélateur impromptu qui pousse & une décision dans un domaine quon navait, pas précisément anticipé. Ilya une certaine porosité entre audit stricto sensu et des missions de conseil. Méme des audits de diagnostic peuvent amener 2 des prises de décision par des constats nuancés et objectivés. Les missions de conseil vant toucher des aspects plus immatériels de posture, de management et d'état desprit. Elles peuvent venir en préparation & des décisions qui sont en train de prendre forme, de murir pour 'amélioration d'un processus ou anticiper la demande. Par son coup de projecteur, audit interne peut alors agir comme un catalyseur de la prise de décision. Dés qu'un sujet commence & ccristalliser par exemple & travers des blocages organisationnels ou des insatisfactions, 'audit inteme est précieux pour documenter et poser les problémes, évaluer leur ampleur, confirmer une intuition ‘ou au contraire infirmer la décision ou du moins la réorienter pour ‘embrasser plus largement des aspects non détectés initialement par le manager. Les conclusions apparaissent alors comme des éléments indispensables & la prise de décision. Un constat, tout nuancé et documenté quil soit, ne facilitera pas la prise de décision sans une balance risques-opportunités. Il faut savoir lintégrer de maniére vivante. Cest plus difficile que dappliquer mécaniquement un référentiel de contidle. En gros, le manager a besoin d'un chemin de décision balisé pour répondre aux ‘questions « comment je my prends ?», « je commence par quoi ? » In fine c'est le décideur qui est habilité & faire son choix et .. en ‘assume les risques et les opportunités. ‘Quand une mission est diligentée parce quon sintertoge et quily a une envie d'agir, une forte contextualisation est indispensable. Des conclusions trop extérieures aux conditions de la décision risquent de ne rien apporter aux managers ou trop peu. Ils ont besoin dappréhender les facteurs sociaux et techniques qui entourent la décision pour en garantir le succes, Méme réalisée par des auditeurs rigoureux, imprégnés de méthode, la mission manquera sa cible pour avoir pas soupesé assez finement les conséquences de la décision. Les audits de conformité peuvent apporter plus de valeur sils ne sont pas déconnectés des besoins de lensemble des parties prenantes et sils permettent de mieux comprendre l'action. lly a des bons capteurs 8 tous les niveaux. Clest au responsable de audit interne de les identifier et de les activer. Sinan les interventions,AUDIT INTERNE ET DECISION risquent détre trop tardives selon un mode curatif alors que le sujet aura déja cristallisé sous une forme problématique. Ces capteurs sont les divers canaux de remontées d'information, les débats collectifs ‘qui existent dans toute organisation ou I'interaction réguliére avec le management opérationnel et fonctionnel. Ils révélent des points de blocage, des besoins dévolution. Ce sont des gisements permettant didentifier des sujets & explorer. Le centre de gravité entre audit de conformité et conseil évolue avec le contexte. Toute organisation est soumnise a 'évolution de son environnement et a des changements internes qui peuvent créer une demande de conseil Certes, lintensité des réformes et leurs impacts sont variables, mais il rly a pas forcément besoin de faits générateurs nouveaux pour poser des fondamentaux ou les ajuster a des contraintes budgétaires, de qualité de service... Ces changements doivent étre faits avec une vigilance sur les zones de tension pour ne pas générer des ruptures (ou des risques inconsidérés. Cest un processus de longue haleine pour préparer les changements puis voir ce qui se passe apres la décision. Outre le rythme de mi en ceuvre qui peut étre assez variable, il sagit de savoir si les avancées, sont satisfaisantes ou si des ajustements sont nécessaires (nuancer la décision, faire de la pédagogie, communiquer de nouveau). DGA, Etablissement public «AUDIT INTERNE ET DECISION «Vauditeur doit déja bien savoir faire son travail classique » «Etre plus ouvert sur les recommandations formulées > «Une approche et une posture différentes » Avant de s‘aventurer sur des questions stratégiques, les contréles n faits. Ils sont la contrepartie de la decentralisation des responsabiltés et d'une plus grande autonomie des managers opérationnels. Dans un grand groupe, quel que soit engagement des managers, i y a statistiquement des dérives volontaires, ou non d'ailleurs. Les ‘audits de controle permettent de débusquer des comportements inappropriés. Mais ils ne présentent pas seulement un intérét lié a « la peur du gendarme ». Les instances de gouvernance classiques ne suffisent pas & identifier certaines dérives. Les contréles de l'audit ‘assurent une couverture exhaustive du périmetre et générent un flux dinformation vers la téte de groupe. Noublions pas que les risques des filiales remontent & la maison mere. Les constats de ces audits vont aider @ vérifier que tout se passe bien ‘et que lefficacité économique des activités est assurée. Ces missions générent dailleurs indirectement ou directement des décisions (par la matérialisation du devoir de rendre compte ou par les suites données aux recommandations). Je viens justement de clore une mission dont les conclusions ont permis un débat positif Il est vrai que le travail réalisé était de bonne. ‘qualité. Si bien que les managers se sont retrouvés dans les conclusions. On n’a pas perdu du temps a ergoter. Les réponses des auditeurs étaient précises et démontraient leur maitrise du sujet. On. ‘est donc passé rapidement & une discussion sur les orientations stratégiques envisageables. Alors qu/avec un contrdle moins fouillé, la phase de restitution peut vite tourner au café de commerce, les auditeurs voyant le verre a moitié vide et les managers renchérissant. Au final le service rendu est limité, En tant que personne controle ce quimintéresse, cest de me dire «je ne 'aurais pas vu moi-méme », ‘xje vais pouvoir tirer rapidement des enseignements de ces conclusions », Vous engager sur des thémes liés & la stratégie, cest vous éloigner de vos bases, de vos fondamentaux. D’une part les méthodes de travail normées et _basées sur la contradiction ne cadrent pas forcément avec la réflexion stratégique ; et d’autre part lauditeur peut se retrouver juge et partie sur le méme sujet. Jai plusieurs cas en tte de missions de conseil commanditées sur des problématiques ‘organisationnelles ou d’évolution du modéle économique. || faut alors avoir les bonnes compétences. Bien évidemment la maitrise du sujet mais surtout une posture et une autorité différentes. approche méme de ces missions sera différente, La deriere que j'ai en téte a été littéralement co-construite avec les managers. Nous ‘avons eu une premiére discussion sur la base de rapports précédents daudit interne. Plusieurs pistes ont émergé. Elles ont été ensuite approfondies parAUDIT INTERNE ET DECISION audit interne d'une part et par le management d'autre part. Ilya encore quelques divergences mais ce regard croisé a été tres fructueux. Je pense quvon devrait arriver 8 un rapport commun. Ce travail en liaison avec les managers riest pas simple. ll demande une posture plus collaborative qui peut enrichir la réflexion. Mal maitrisées, ces missions peuvent mettre mal a aise les auditeurs. Les thémes que vous avez identifigs peuvent étre 8 valeur ajoutée sils donnent lieu a des missions bien cernées. Il ne faut pas demander limpossible ou étre sur des sujets insuffisamment précis. Il ne s‘agit pas simplement de revendiquer un nouveau réle, il faut des méthodes et une posture différentes, Les préconisations de l'audit interne sont mixées avec d'autres travaux, d'autres réflexions notamment au sein du comité de direction. Mais, la connaissance de lentreprise, la rigueur et la qualité de l'analyse de 'auditeur viennent nourrir et accompagner a réflexion du décideur. DGA du Groupe et membre du COMEX, Entreprise publique «Ne pas tomber dans une surteprésentation des missions de conseil » « Lapport de audit interne niest pas exclusif »AUDIT INTERNE ET DECISION Le responsable de audit interne peut sappuyer sur des guides d'audit’ pour structurer son approche dans le cadre de nouvelles missions ou pour retraiter des conclusions antérieures Bilans, analyses de lefficience et de la gouvernance de décisions stratégiques Des r6éles a concevoir selon le niveau de la décision Quelle que soit la maturité de audit interne, engagement de Faudit interne peut senvisager & plusieurs niveaux car « la valeur est créée, préservée ou détruite par des décisions, tant au niveau de la stratégie que dans la gestion quotidienne des activités¢ ». Vintervention de audit interne devra étre calibrée selon le type de décision. Les décisions stratégiques peuvent étre de divers ordres * relations avec des parties prenantes dans le cadre ~ de conventions stratégiques, ~ de licences ou de prestations essentielles, - dalliances stratégiques ou diintégration verticale, - dincubateurs... * diversification ou recentrage (en tenant notamment compte de la concurrence) ; conquéte de nouveaux marchés ou de nouveaux pays; rupture technologique ; due diligence: = fusion ou acquisition (d’égal a égal ou dentités plus: petites), + cession notamment par spin off ; + réorganisation (par métiers, produits, pays, marchés..), etc. Dans le secteur public, de telles transformations stratégiques peuvent se manifester a travers des: * relations avec les parties prenantes dans le cadre de: + partenariats public/privé, - réformes inter-ministérielles touchant plusieurs secteurs, - co-tutelle d'opérateurs ; Gécisions relatives a la déconcentration ou a la décentralisation ; actions de reconquéte des bénéficiaires des services publics ou de valorisation de loffre institutionnelle francaise a 'étranger; + fusions d'arganismes ou mutualisations de services notamment ppar la mise en place de plateformes communes de services. audit interne peut étre amené a contribuer 8 une prise de décision stratégique par * Un état des lieux, un bilan d'une précédente décision sur le méme sujet. La détermination des résultats des dé antérieures étayera ou non la pertinence de reconduire les objectifs; * un éclairage lors d’un nouveau cycle stratégique : que faut-il conserver ? Que faut-il changer ? Le processus de planification stratégique est-il efficient ?; * Une évaluation de la gouvernance des systémes dinformation; © COSO RM Le management des isques de lentreprise. Cadre de référence Techniques application Eyrolles p 19,2005. * Notamment ceux de PPE (Cadke de référence des pratiques pofessionnelies de fauait interne) de A, traduiten francais par IFACAUDIT INTERNE ET DECISION * lappréciation de limpact d'une décision sur des entités qui font pas la meme dynamique ou la méme maturité en termes, de gestion des risques ; + examen de la gouvernance des filiales ou des principales entités concernées, etc. Des décisions plus opérationnelles sont prises dans le cadre + de-«comités produit » ou d’appels dofres ; * de la simplification de procédures * de mises en conformité avec une évolution réglementaire ou avec une instruction interme ; * de la gestion de prestations externalisées ; + de comités de pilotage de projet ; * dela gestion de crises, Linitiative & tous les niveaux de lorganisation se justifie d’autant plus que les structures organisationnelles et la nature des activités évo- luent avect * extension du périmetre de responsabilité des organisations et des dirigeants * la multiplication des autorités & qui il faut rendre compte individuellement ou collectivement (par exemple, dans le cadre organisations matricielles ou du fait de diverses exigences externes) + Ia réactivité nécessaire face & des situations d’urgence ou imprévues ; * Ia fréquence des interactions avec certains acteurs (clients, prestataires..) Par sa vision transverse et distanciée, 'audit interne contribue & Finstauration d'un équilibre entre un environnement interne propice ala prise de décision (facilitant la recherche et le bon usage de information pertinente) et un contrdle approprié de fensemble des activités. La participation de laudit interne aux instances de décision ou de pilotage doit étre appréciée au cas par cas. Dans le cadre d'une mission de conseil, d'une intervention intuitu personae ou en préparation d'un relai par une fonction de la 2*** ligne de défense, le responsable de l'audit interne devra veiller a limiter les risques datteinte & lindépendance et & lobjectivi En outre, la conduite du changement est & envisager das le départ selon ses différentes dimensions (RH, SI, conformité, qualité, .). Cet acte managérial peut s'appuyer sur les fonctions spécialisées dans le contréle interne et la gestion des risques’. Uaudit interne peut étre associé aux divers stades de la gestion du changement pour mesurer impact global de la décision sur le modéle économique et la gouvernance. «. Mission de contréle interne, Secrétariat général d'un ministere © COSC. Reféventielintégré de contre interne Principe de mise en ceuvie et de plotage. Eyeles. 2014 9 CE.Enhancing integrated reporting. Internal audit value propostion publié par NFACT et d'autres insttuts européens en 2015. "MPA (Modal pratique depplication) 2320-2 «Analyse causal » du Cadre de référence Intemational des prariques professionneles. IFACAUDIT INTERNE ET DECISION organisation, son environnement stratégique et opérationnel. Cette mémoire joue sur environnement décisionnel 8 différents niveaux = expérience de auditeur en tant qu’ancien décideur ou augité ; * analyses partagées lors des réunions de cloture ; + suivi des recommandations Ces éclairages plus ou moins diffus aident le manager & * identifier des situations comparables ; Beene pcintne + cemer des points de vigilance ; eee eee + mobiliser les bons leviers: a aeaee TES + acter la résolution d'un probleme Stoanisat none recyclent + tirer les enseignements d'une décision .. pas assez les bonnes idées, _/audlitintervient pas seulement dans une logique dexplcitation ou eerste eterna doptimisation des pratiques existantes (apprentissage en boucle poudtea cheque fois? Par simple). Ses interlocuteurs attendent un support dans Fexploration, Lehn la recherche de nouvelles opportunités ou le changement de Sees ecifuse _Pa7@digme (apprentissage.en boucle double). Parces apprentissages, lesbonnes pratiques sans [Udit contribue a: ; eee * faire évoluer les processus de prise de decision ; é Saffranchir des connaissances existantes pour changer de ccasser pour le refaire > modele en connaissance de cause ; Mission de controle * sinterroger sur ce qui fait sens et ne pas se contenter de interne, Secrérariat général rechercher des défaillances. d'un ministére 5.4- Faire vivre les lignes de maitrise"' La stratégie fixée par les instances de gouvernance alimente les décisions opérationnelles du management soutenu par les fonctions Clarifier les interactions de la deuxiéme ligne. Une structuration efficiente des lignes de entre leslignes de mattrise _maitrise évitera des écueils tels que * lerisque de dilution des responsabilités assurance larsquielles ne sont pas formellement établies ; * Ia faiblesse de la communication entre la deuxiéme et la ‘troisiéme ligne * la pietre qualité (exhaustivité et fiabilité) de Information Gestinée aux instances de gouvernance ; * Vinterférence entre les strates organisationnelles (entités opérationnelles,filiales ..); + lamaturité de la culture des risques (peu ou mal intégrée dans les décisions) . Préciser le role de faudit Pour améliorer le niveau d’assurance, ‘audit inteme peut assumer interne momentanément des activités relevant de la deuxiéme ligne de maitrise ou contribuer & identifier les dispositifs adéquats dans la seconde ligne"?, Pour les organisations ayant une seconde ligne robuste, l'audit interne devrait en priorité vérifier l'efficacité et Vefficience des pratiques, contréles, outils et rapports produits par ces fonctions en appul a des prises de décision éclairées. "Prise de postion Trois Ignes de matrse pour une meilleure performance, IFACI-AMRAE 2013, ® Les relations de Fouelit inte avec les autres fonctions dassuranee. A Espagne, Traduction IACI. 2074, oncqptona ttn: @) exereconmuntaion urna)ECRYPTAGE AUDIT INTERNE ET DECISION Corte (ime oo a) gouvernance et de la gestion des risques ota Etendre la zone de confort du décideur eed eran eee iced eta Pee UR Reems acd eter Resa ee ea eo ee Nee eeu ed Pea ees ae gr Cee eee aC Rae eae) COUT A Y ead Geer eC Taare Mest nese ceca ar ieee Aa Con ee Caeser MCLs variables culturelles...) ieee eaters Ley ligne (gestion des risques, c¢ creo} forte: Cree onae 98 bis, boulevard Haussmann - 75008 Paris - Tél. Oifaci DIS ty eae Direction générale Dae co Pieter eas) Autres prestataires internes dassurance (contrdle interne, risk management... Pe Ela a Cea Dad ON eee ics ae Met ln cad Sensibilité a a conduite du eae ead un CT Ceca (ere eu ELy mos eae fe cee t a teen tec 01 40 08 48 00 - wwwifaci.com