BAB I

PENDAHULUAN
1.1.

Latar belakang
Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari

pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem

ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan
perusahaan / organisasi yang dianggap baik berdasarkan asumsi-asumsi
tertentu. Pengendalian manajemen bersifat menyeluruh dan terpadu, artinya lebih
mengarah ke berbagai upaya yang dilakukan manajemen agar tujuan organisasi
terpenuhi.

1.2. Rumusan Masalah

Dari latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan masalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud Manajemen dan Pengendalian?
2. Apa saja Penyebab Masalah Penendalian Manajemen?
3. Bagaimana Karakteristik Pengendalian Manajemen yang Baik?
4. Bagaimana Mencegah Masalah Pengendalian?
5. Apa itu Alternatif Pengendalian?
1.3.

Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisann makalah ini selain untuk memenuhi tugas mata

kuliah Sistem Pengendalian Manajemen juga untuk tujuan-tujuan sebagai berikut:

1. Memahami apa itu Manajemen dan Pengendalian;
2. Mengetahui beberapa Penyebab Masalah Penendalian Manajemen;
3. Mengetahui

dan

memahami

tentang

Karakteristik

Pengendalian

Manajemen yang Baik;

4. Mengetahui cara Mencegah Masalah Pengendalian; dan
5. Mempelajari dan memahami apa itu Alternatif Pengendalian.

.4. Manfaat Penulisan

Berdasarkan latar belakang penulisan dan penyusunan makalah ini, makalah
Manajemen dan Pengendalian bermanfaat untuk mempelajarai dan memahami
tentang bagaimana mengendalikan jalannya perusahaan agar tidak terjadinya
permasalahan pengendalian dalam perusahaan, khususnya sebagai manajer.
Makalah ini mempelajari bagaimana seorang manajer harus bersikap dan
berperilaku dalam menjalankan profesinya secara baik, dan bertanggung jawab
apa yang dijalankan dalam perusahaan.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen dan Pengendalian
Pengendalian manajemen adalah bagian akhir dari proses manajemen. Hal
tersebut dapat dilihat dari berbagai cara dalam berbagai topik manajemen yang
terpisah-pisah
2.1.2. Manajemen
Berbagai kepustakaan mendefinisikan mengenai manajemen. Semua
berhubungan dengan proses di mana sumber daya perusahaan dan aktivitas
diarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan.
Siapa yang mempelajari dan mengajarkan manajemen telah mengubah
Subjek yang luas menjadi Subjek yang lebih kecil, menjadi elemen yang dapat
dilihat. Tabel 1.1 menunjukkan skema klasifikasi yang paling menonjol. Kolom
pertama menunjukkan fungsi utama manajemen dari rantai nilai: pengembangan
produk atau jasa, operasi (produk manufaktur atau memberikan pelayanan jasa),
pemasaran/penjualan (menemukan pembeli dan memastikan bahwa produk dan
jasa dapat mememuhi kebutuhan pelanggan), dan keuangan (pencarian dana).
Sebenarnya setiap sekolah manajemen akan menawarkan kursus yang hanya
difokuskan pada salah satu, atau hanya salah satu bagian, dari fungsi utama
manajemen.
Istilah pengendalian manajemen tampak pada kolom ketiga dalam Tabel
1.1, yang memisahkan fungsi manajemen sebagai sebuah proses yang
melibatkan penentuan tujuan, formulasi strategi, dan pengendalian manajemen.
Sehingga, pengendalian merupakan bagian akhir dari proses manajemen. Pada
sebagian besar perusahaan, berfokus pada perbaikan SPM yang akan
memberikan

tingkat

pengembalian

yang

tinggi

dibandingkan

dengan

memfokuskan pada perbaikan strategi. Studi Fortune menunjukkan bahwa

penyebab tujuh dari sepuluh CEO yang gagal bukan karena strategi yang buruk
tetapi karena eksekusi yang buruk.

TABEL 1.1 Berbagai cara memilah ruang lingkup manajemen ke dalam elemen
yang lebih kecil
Fungsi
pengembangan produk (atau

Sumber Daya
Manusia

Proses
Menetapkan tujuan

Operasi

Uang

Memformulasikan strategi

pemasaran/penjualan

Mesin

Pengendalian manajemen

Keuangan

Informasi

jasa)

Sumber. K A. Merchant, Modem Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle
River. NJ ; Prentice Hall, 1998), hlm. 3.

Banyak program manajemen, termasuk kebijakan bisnis, manajemen

strategis, dan sistem pengendalian manajemen, difokuskan pada elemen dari
proses manajemen. Memfokuskan fungsi pengendalian manajemen, harus
dibedakan berdasarkan penentuan tujuan dan formulasi strategi.

2.1.2. Penentuan Tujuan

Pengetahuan mengenai tujuan merupakan prasyarat untuk mendesain
SPM dan dengan sungguh-sungguh untuk berbagai tujuan. Tujuan tidak harus
bisa dihitung dan tidak harus secara finansial, meskipun biasanya hal itu
digunakan pada perusahaan yang bertujuan mencari laba. Pada organisasi
nonprofit sebagai contohnya organisasi tersebut menyediakan tempat tinggal
bagi orang- orang yang tidak memiliki rumah. Tetapi banyak perusahaan yang
bertujuan mencari laba juga memiliki tujuan nonfinansial, seperti hal-hal yang
berhubungan dengan kesinambungan atau pengembangan personil dan
kesejahteraan. Akan tetapi, pada beberapa organisasi, karyawan harus memahami
apa yang menjadi tujuan organisasi. Jika tidak, maka tidak ada yang dapat
mengklaim bahwa tindakan yang dilakukan Oleh karyawan disengaja, dan tidak
ada yang dapat mendukung klaim bahwa tujuan organisasi dapat berhasil.
Sebagian besar organisasi, tujuan organisasi sudah diketahui. Hal ini
tidak dapat dikatakan bahwa seluruh karyawan menyetujui secara bulat

bagaimana organisasi menyeimbangkan tanggung jawabnya kepada seluruh

pemegang kepentingan, termasuk pemilik (pemegang ekuitas), pemberi utang,
karyawan, pernasok, pelanggan, dan masyarakat dalam skala luas). Hal ini jarang
terjadi. Dikatakan, organisasi mengembangkan mekanisme kompromi secara
eksplisit atau implisit untuk menyelesaikan masalah antarpemegang kepentingan
dan mencapai tingkat persetujuan yang sama terkait tujuan yang ingin dicapai.
Seperti Jason Luckhurst, manajer direktur dari Practicus, UK-proyek dasarperusahaan pengelolaan rekrutmen, berpendapat:
(Untuk mencapai kesuksesan organisasi), harus meletakkan visi
yang jelas di mana keseluruhan bisnis (dapat) didesain, (dan saya)
pikir hal ini sering kali harus Anda komunikasikan secara
sederhana pda setiap orang, apakah itu klien atau (karyawan).
Pernyataan yang sederhana dan mudah dipahami benar-benar
menjadi hal yang penting untuk menentukan tujuan dan target
yang jelas.

2.1.3. Formulasi Strategi

Memiliki serangkaian strategi perusahaan terkait sasaran atau tujuan,
maka strategi kemudian didefinisikan bagaimana organisasi seharusnya
menggunakan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuannya. Strategi
yang dipahami dengan baik memberikan petunjuk pada karyawan dalam
mencapai keberhasilan untuk mengejar tujuan organisasi; hal ini dimaknai
karyawan sebagai apa yang seharusnya dilakukan. Atau, seperti yang
disampaikan oleh luckhurst pada practicus bahwa: "seluruh perencanaan pada
berbagai bagian seperti pemasaran, penentuan merek, keuangan, dan pelatihan
didesain sesuai dengan tujuan seperti (sistem) insentif).
Banyak organisasi mengembangkan strategi formal secara sistematis,
sering kali mengolaborasikan, proses perencanaan. Secara berbeda, organisasi
tersebut memiliki apa yang disebut sebagai intended strategy. Akan tetapi,
sebagian besar strategi sering kali tidak dapat ditentukan. Seperti, beberapa
organisasi yang tidak memiliki strategi secara formal, strategi yang tertulis;
bahkan mereka mencoba untuk merespons kesempatan yang ada pada diri mereka

sendiri. Sebagian besar bentuk elemen utama dari strategi organisasi muncul dari
serangkaian interaksi antara manajemen, karyawan, dan lingkungan; dari
pengambilan keputusan yang dibuat secara spontan; dan dari pengalaman lokal
yang didesain untuk mempelajari jenis aktivitas apa yang akan membawa pada
keberhasilan. Meskipun demikian, jika beberapa pembuatan keputusan yang
dilakukan secara konsisten masih tetap ada, sebuah strategi dapat terbentuk, tanpa
memerhatikan apakah manajer merencanakan atau bahkan untuk tujuan
konsistensi tertentu. Dengan kata lain, visi strategis sering kali datang melalui
proses dinamis dalam organisasi dan bukan melalui pembuatan strategi yang
bersifat formal.
Bahkan banyak elaborasi tentang visi dan pernyataan strategi yang tidak
dilengkapi ketika mereka secara detail melakukan tindakan yang diinginkan dan
merenungkan setiap kemungkinan yang terjadi. Akan tetapi, tujuan mendesain
SPM, sangat bermanfaat agar dapat memiliki strategi yang sebisa mungkin
bersifat spesifik dan detail, jika strategi tersebut dapat digunakan sekarang.
Strategi yang dinyatakan secara formal akan memudahkan manajemen, baik
untuk mengidentifikasi alternatif pengendalian manajemen yang layak maupun
untuk mengimplementasikannya secara efektif. Pengendalian manajemen dapat
menjadi target penting dalam faktor keberhasilan organisasi yang bersifat
mendesak, seperti pengembangan produk baru, mengatur biaya dalam kisaran
yang rendah, atau meningkatkan pangsa pasar, dibandingkan tujuan pada
umumnya yaitu untuk meningkatkan keuntungan dengan caryang sebagian
besar kurang spesifik.
Akan tetapi, pernyataan strategi secara formal saja bukan merupakan
kondisi yang cukup untuk berhasil. Seperti halnya Adrian Grace, direktur manajer
Bank of ScotlandCorporate, menyatakan:
Saya sudah pernah melihat bisnis yang memiliki dokumen 400
halaman yang menuliskan strategi mereka dan jelas bahwa
mereka telah menghabiskan waktu yang tidak sedikit untuk
menuliskan visi mereka dan waktu yang lebih banyak lagi
untuk

berpikir

mengenai

bagaimana

mereka

akan

menyebarkannya. anda dapat saja memiliki visi terbaik di

dunia ini tetapi jika anda tidak dapat menempatkan

pengaruhnya secara tepat, maka Anda telah membuang-buang
waktu.
Hal tersebut berada pada bagian pelaksanaan proses manajemen di mana
SPM memainkan peran penting. John Luckhurst menjelaskan:
Perbedaan antara organisasi yang hanya memiliki visi strategi
dan organisasi yang mencapai keberhasilan dalam strategi
adalah semata-mata karena memiliki pemahaman yang rinci
mengenai arti visi untuk tiap-tiap tingkatan dalam bisnis
seberapa banyak dana yang Anda butuhkan, membangun
merek dan strategi pemasaran, saluran mana yang akan anda
kembangkan, berapa banyak sumber daya manusia yang Anda
butuhkan dalam area mana dan kapan serta struktur organisasi
seperti apa yang akan dibangun. Penting juga kiranya untuk
meninjau kembali visi Anda sesering mungkin dan mengetahui
seberapa dekat Anda dengan pencapaian pada setiap tahapan.
Hal ini akan membantu tiap orang dalam perusahaan untuk
tetap fokus.
2.1.4. Pengendalian Manajemen Versus Pengendalian Strategis
Artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua
fungsi dasar: pengendalian strategis dan pengendalian manajemen. Pengendalian
strategis melibatkan manajer pada pertanyaan: Apakah Strategi kita masih valid?
atau, lebih tepat pada saat lingkungan yang sedang berubah, mereka bertanya:
Apakah strategi kita masih valid, dan jika tidak, bagaimana seharusnya
mengubahnya? Semua perusahaan harus memerhatikan masalah yang terkait
dengan pengendalian strategi, tetapi yang harus diperhatikan adalah potensi
strategi yang dimiliki mungkin akan menjadi usang. Hal ini lebih banyak terjadi
pada perusahaan yang dioperasikan dalam lingkungan yang lebih dinamis.
Sehingga dapat dikatakan, pilihan Strategi sering kali menjadi terbatas. Sebagai
contoh, ketika Archie Norman, pemimpin eksekutif baru pada ITV, yang
perhatian utamanya di bidang televisi, menata Visi untuk perusahaannya pada

Maret 2010 dalam sebuah presentasi bisnis, dia menyatakan analisisnya bahwa
dia melihat di masa depan di mana ITV akan bebas dari beban peraturan yang
berat, dapat menghasilkan lebih banyak uang dari kegiatan di dunia maya dan,
yang lebih penting, memperbaiki kualitas program tayangan televisi. Akan tetapi,
salah satu analis bereaksi terkait hal tersebut dengan mengatakan: "Hal tersebut
benar, tetapi bukankah hal tersebut sama dengan Strategi yang Michael nyatakan
beberapa tahun lalu. Kuncinya adalah eksekusi." Analis lain menambahkan:
"Garis besar strateginya tidak semua berbeda, tetapi hal itu karena tidak banyak
lagi hal yang dapat Anda lakukan "
Pengendalian manajemen difokuskan pada eksekusi, dan hal ini
melibatkan pertanyaan umum yang diarahkan: Apakah karyawan Anda
berperilaku tepat? Pertanyaan tersebut dapat dibagi menjadi beberapa bagian.
Pertama, apakah karyawan kita memahami apa yang kita harapkan dari mereka?
Kedua, apakah mereka akan bekerja keras secara konsisten dan mencoba untuk
melakukan apa yang kita harapkan dari mereka; yaitu, apakah mereka akan
mengikuti tujuan organisasi yang sesuai dengan strategi? Ketiga, apakah mereka
dapat melakukan pekerjaan dengan baik? Terakhir, jika semua jawaban dari
pertanyaan ini negatif, apa yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan masalah
pengendalian manajemen? Semua perusahaan yang seharusnya memercayai
karyawannya untuk dapat mencapai tujuan harus menyelesaikan urusan terkait
dengan masalah pengendalian manajemen dasar tersebut.
Sarana untuk mengarahkan masalah strategi dan pengendalian manajemen
merupakan hal yang berbeda. Manajer lebih mengarahkan fokus utama masalah
pengendalian strategis pada bagian eksternal organisasi; mereka menilai industri
dan menempatkan organisasi di dalamnya. Mereka berpikir bagaimana
organisasi, yang memiliki fakta-fakta kombinasi kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan tantangan, dapat bersaing dengan perusahaan lain dalam bidang
industri yang sama. Manajer mengarahkan masalahpengendalian manajemen,
dengan kata lain, lebih memilih fokus utamanya pada hal yang bersifat internal;
mereka membayangkan bagaimana mereka dapat memengaruhi perilaku
karyawan dengan cara yang mereka inginkan.

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, strategi seharusnya

dipandang sebagai sesuatu yang bermanfaat tetapi tidak mutlak diperlukan untuk
mendesain SPM yang tepat. Ketika strategi diformulasikan lebih jelas, alternatif
pengendalian lebih memungkinkan untuk dikerjakan, dan menjadi lebih mudah
untuk diimplementasikan pada setiap bentuk pengendalian manajemen secara
lebih efektif. Akan tetapi, manajer dapat mendesain dan mengoperasikan
beberapa tipe dari SPM tanpa memiliki strategi yang jelas dalam benak mereka.
Seperti Adrian Grace, direktur manajer pada Bank of Scotland-Corporate, yang
menyatakan: "Jika Anda tidak memiliki sebuah strategi tetapi Anda tahu
bagaimana harus menyampaikannya, mungkin Anda akan tetap membuatnya.
Keberhasilan dalam bisnis sebesar 25% ditentukan oleh Strategi tetapi 75%
ditentukan oleh eksekusi." Atau, dengan kata lain, untuk merancang sebuah
strategi dan menuliskannya merupakan satu bagian strategi tertentu; sedangkan
hal lainnya adalah melaksanakan rencana itu dalam praktik. Sehingga dapat
dikatakan, ada beberapa fakta bahwa organisasi dengan sistem formal untuk
mengelola pelaksanaan strategi yang melebihi hasil yang diharapkan ternyata
tidak dilakukan perusahaan.

2.1.5. Penekanan Perilaku

Pengendalian manajemen melibatkan manajer pada beberapa tahapan
untuk membantu memastikan bahwa karyawan melakukan apa yang terbaik bagi
organisasi. Hal ini merupakan tujuan yang penting karena hal yang terjadi dalam
organisasi ditentukan oleh orang yang ada dalam organisasi tersebut.
Pengendalian manajemen diperlukan untuk menghindari kemungkinan bahwa
orang akan melakukan sesuatu yang tidak diinginkan oleh perusahaan, atau gagal
melakukan sesuatu yang seharusnya mereka lakukan. Sebagai contoh, tujuan
untuk mencapai pengendalian biaya yang lebih besar akan mengundang
pertanyaan orang karena biaya tidak dapat mengontrol dirinya sendiri; oranglah
yang mengendalikannya, karyawan dapat bekerja bertentangan, atau sesuai,
dengan sistem, sehingga menyebabkan banyak tujuan yang tidak terpenuhi atau
menyebabkan konsekuensi yang tidak diinginkan.

10

Orientasi perilaku telah lama dikenalkan oleh para praktisi. Sebagai

contoh, ketika Bill McEIroy, direktur keuangan dan anggota dewan Toyota Motor
Corporation di Australia, menanyakan apa yang akan dia pelajari jika diberi
kesempatan untuk melakukan pembelajaran formal, dia menyatakan:
Saya akan senang untuk mempelajari mengenai psikologi
tentang mengapa seseorang bersikap dengan caranya bersikap
dan mengapa mereka berkelakuan seperti yang dia Iakukan.
Jika saya belajar hal ini di universitas saat ini, saya berpikir
bahwa saya akan memperoleh manfaat yang signifikan
sepanjang karir saya
Jika semua karyawan selalu menyadari apa yang terbaik bagi perusahaan,
maka tidak perlu adanya SPM. Tetapi karyawan sering kali tidak dapat atau tidak
mau bertindak sesuai dengan keinginan terbaik yang diharapkan perusahaan,
sehingga manajer harus mengambil langkah untuk mencegah hal itu terjadi, dan
khususnya dalam hal kegigihan, untuk mendorong perilaku yang tidak
diharapkan dan untuk mendorong berperilaku seperti yang diharapkan.
2.2. Penyebab Masalah Pengendalian Manajemen
Masih tetap berfokus pada pengendalian perilaku, pertanyaan logis
berikutnya yang muncul adalah: Apakah terkait dengan karyawan yang
diandalkan oleh perusahaan untuk membuat kebutuhan implementasi SPM?
Penyebab dibutuhkannya sistem pengendalian dapat diklasifikasikan dalam tiga
kategori utama: kurangnya pengarahan, masalah motivasi, dan keterbatasan
personil.

2.2.1. Kurangnya Pengarahan

Kinerja beberapa orang karyawan tidak cukup memadai karena mereka
tidak mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dari mereka. Ketika terjadi
kurangnya pengarahan, maka terjadinya perilaku yang diinginkan kemungkinan
disebabkan karena faktor kebetulan. Sehingga, salah satu fungsi pengendalian
manajemen

melibatkan

pemberian

informasi

kepada

karyawan

tentang

11

bagaimana cara mereka dapat berkontribusi secara langsung untuk memenuhi

tujuan perusahaan.
Kurangnya pengarahan bukanlah masalah yang sepele dalam banyak
perusahaan. Sebagai contoh, bukti survei yang dikumpulkan pada tahun 2005
oleh KPMG dari hampir 4.000 orang karyawan di Amerika Serikat mencakup
semua tingkat pekerjaan pada berbagai rentang industri secara luas dan ukuran
perusahaan mengungkapkan bahwa 55% responden sampel kurang memahami
standar pekerjaan mereka Selain itu, pada 2004 studi di 414 anggota World-atWork yang sebagian besar dari mereka memiliki posisi sebagai manajer di
sebagian besar perusahaan Amerika Utara menunjukkan
Bahwa 81% dari responden percaya bahwa senior manajer dalam
perusahaan mereka tidak memahami nilai arahan strategi bisnis mereka; 46%
mengatakan bahwa manajer menengah memahami nilai yang arahan stategi
bisnis mereka; tetapi hanya 13% yang percaya bahwa karyawan non-manajerial
memahaminya. Hal ini mengindikasikan bahwa 79% responden dalam studi ini
percaya bahwa tujuan yang dimiliki oleh karyawan tidak selaras dengan tujuan
organisasi, 44% juga menyatakan bahwa rangkaian tujuan karyawan Iebih
didasarkan

pada

pandangannya

sendiri

dibandingkan

arahan

dari

pemimpinannya.
2.2.2. Masalah Motivasi
Meskipun ketika karyawan memahami apa yang diharapkan dari mereka,
beberapa di antaranya tidak berbuat sebagaimana yang diharapkan oleh
perusahaan karena masalah motivasi. Masalah motivasi merupakan masalah yang
umum karena tujuan individu dan tujuan perusahaan secara alami tidak sejalan
individu memiliki kepentingan sendiri.
Karyawan sering kali bertindak atas dasar keinginannya sendiri dengan
mengorbankan kepentingan perusahaannya. Frederick Taylor, salah satu dari tokoh
penting dalam pergerakan manajemen ilmiah yang hidup di awal abad dua puluh
menuliskan: "Sulit untuk dapat menemukan karyawan yang kompeten yang tidak
mencurahkan seluruh waktunya untuk mempelajari mengapa dia bekerja dengan
lambat dan tetap meyakini bahwa dia masih berada pada perusahaan yang tepat."

12

Keengganan untuk berusaha dan perilaku untuk kepentingan sendiri lain tersebut
tetap menjadi masalah sampai dengan hari ini, dan saat ini tampaknya terus
berkembang. Gary Gill, penulis KPMG Fraud Barometer terbaru di Australia yang
dipublikasikan pada tahun 2010, percaya bahwa kondisi ekonomi secara umum
memiliki pengaruh signifikan terhadap tingkat penipuan: "Akan menuju pada
periode bom. Orang ingin tetap menjaga standar hidupnya, meskipun harus
melakukan tindakan kriminal Survei lain menyatakan bahwa penipuan meningkat
pada sektor publik di Inggris seperti program penghematan berdampak pada
pengurangan personil dan sumber daya yang lebih sedikit yang dapat diberikan di
bawah pengawasan internal, seperti yang dilaporkan oleh Pricewater house
Coopers?
Secara keseluruhan, bukti survei menyatakan bahwa terjadi pengurangan
tenaga, kesalahan pengelolaan, dan penggelapan sumber daya dalam organisasi,
di antara tipe lain dari perilaku buruk yang dilakukan karyawan, dan ini terjadi
secara umum dalam banyak perusahaan. Meski bentuk-bentuk tindakan yang
tidak penting seperti menghabiskan waktu kerja akan membuat biaya tinggi.
Surfing internet ketika sedang bekerja, sebagai contoh, pada karyawan di
Amerika Serikat pada 2001 diperkirakan telah menghabiskan $63 miliar per
tahun.

Munculnya teknologi jejaring sosial, seperti Facebook, cenderung

menyebabkan adanya peningkatan biaya. Seluruh partisipan survei yang baru saja
dilaporkan oleh Association of Certified Fraud Examiners memperkirakan bahwa
biasanya perusahaan kehilangan keuntungan sebesar 5% per tahun karena
penipuan.

Menggunakan

perkiraan

Gross

World

Product

2009,

yang

menggambarkan potensi kerugian karena penipuan secara global mencapai Iebih

dari $2,9 triliun. Angka statistik ini mungkin mengejutkan, mereka menyatakan
bahwa tidak dapat menjamin bahwa karyawan akan selalu, secara otomatis,
bertindak yang terbaik sesuai dengan keinginan perusahaan, dan karena masalah
itu, biaya dalam perusahaan, secara eksplisit atau implisit, bukan masalah yang
sepele.
Bahkan, bentuk paling serius dari perilaku karyawan karena salah
pengarahan, seperti penipuan, memiliki beberapa pengaruh berat, termasuk
memburuknya moral karyawan, terganggunya hubungan bisnis, hilangnya

13

keuntungan yang akibat rusaknya reputasi, meningkatnya investasi untuk

memperbaiki prosedur pengendalian, biaya hukum dan penyelesaian pengadilan,
denda dan pinalti
Badan regulasi, dan kerugian yang berasal dari jatuhnya harga saham.
Sementara beberapa pengaruh tampaknya tidak masuk akal, tetapi sebenarnya
tidak. Hampir dua pertiga eksekutif dari hasil survei baru-baru ini yang dilakukan
oleh KPMG Fraud Survey melaporkan bahwa penipuan dan kesalahan
menimbulkan risiko yang signifikan dalam bisnis, di mana 71% dari mereka
memiliki perhatian besar terhadap potensi kerugian yang berasal dari
kepercayaan publik pada saat pasar mempercayai mereka sebagai organisasi yang
sangat baik.
Biaya penipuan yang terbesar dapat dilacak dari kelemahan seseorang.
Banyak sekali pernyataan yang bersifat anekdot. Sebagai contoh, salah seorang
manajer mengklaim bahwa "setiap satu orang dalam (bisnis Anda mencoba untuk
mencuri sesuatu dari Anda." Manajer lain memperkirakan dengan lebih
konservatif, tetapi tetap saja, ia menyatakan bahwa:
Antara 10 dan 20% karyawan di perusahaan akan mencuri
sesuatu yang mudah dibawa. Sebesar 20% yang lain tidak
pernah mencuri; mereka akan mengatakan bahwa hal ini salah
secara moral. Sebagian besar orang secara situasional jujur:
mereka tidak ingin mencuri jika mereka dikendalikan dengan
benar.
Perkiraan ini konsisten dengan temuan penelitian dan pelaksanaan survei.
Bentuk khusus dari pencurian" terjadi ketika karyawan memanipulasi laporan
kinerjanya, entah dengan memalsukan data atau dengan mengambil keputusan
yang dapat menaikkan kinerjanya, dengan harapan dapat menaikkan pendapatan,
tetapi tidak dilayani, pembayaran insentif. Survei menunjukkan hasil yang
beragam bahwa terjadinya penipuan laporan keuangan yang lebih tinggi untuk
setiap kegiatan (dengan perkiraan biaya bervariasi antara $10 dan $100 juta,
dalam beberapa kasus studi yang lain dapat mencapai $250 juta per peristiwa),
meskipun hal ini secara relatif jarang terjadi. SPM jelas dibutuhkan untuk
melindungi perusahaan dari perilaku-perilaku tersebut.

14

Karyawan, terutama manajer, juga cenderung membuat keputusan yang

sesuai dengan keinginan mereka, tetapi tidak sesuai dengan perusahaan mereka.
Mereka cenderung untuk mengeluarkan lebih agar hidup mereka menjadi lebih
nyaman, seperti dalam hal perlengkapan dan fasilitas kantor. Mereka sering kali
melakukan gamesmanship seperti "manajemen pendapatan" untuk membuat
laporan kinerja mereka terlihat bagus meski mereka tahu bahwa tindakan yang
mereka ambil tidak memiliki nilai ekonomis bagi perusahaan, dan dalam
beberapa kasus, sesungguhnya berbahaya. Mereka sering kali cenderung
menghindari risiko yang berlebihan dan enggan melakukan investasi yang baik
karena takut jika investasinya tidak dapat dibayar, dan mereka mungkin akan
kehilangan pekerjaan tersebut.
2.2.3. Keterbatasan Individu
Masalah perilaku terakhir yang terkait dengan SPM terjadi ketika
karyawan yang tahu apa yang diharapkan dari mereka, dan dimotivasi untuk
memiliki kinerja yang tinggi, ternyata tidak dapat melakukannya dengan baik
karena beberapa keterbatasan lain. Beberapa keterbatasan personil sangat
spesifik. Mungkin disebabkan karena kurangnya kemampuan, pelatihan,
pengalaman, Stamina, atau pengetahuan untuk mengerjakan tugas. Sebagai
contoh pada situasi yang umum di mana karyawan dipromosikan pada tingkat
kompetensi yang lebih tinggi. Ketika karyawan "mengangkat tangan menyerah,"
maka masalah tidak dapat dihindari. Sering kali pekerjaan tidak didesain secara
tepat, sehingga menyebabkan karyawan harus menyesuaikan secara fisik dan
karyawan menjadi lelah atau tertekan yang akan mendorong terjadinya
kecelakaan kerja dan pengambilan keputusan yang salah.
Terkait dengan kurangnya pelatihan, sebagai contoh, Illinois-based Ace
Hardware didorong untuk melaporkan kembali pendapatannya di tahun fiskal
2004, 2005, dan 2006, dan memperbaiki angka fiskal pada tahun 2007, karena
kesalahan pembukuan akuntansi sebesar $152 juta yang disebabkan oleh
buruknya pelatihan bagi karyawan, yang tidak benar dalam memasukkan angka
pada neraca lajur di departemen keuangan pada kantor pusat. Ray Grifith CEO
Ace menyatakan: "Kami merasa sangat malu karena hal ini. Kami tidak

15

memberikan pelatihan, pengawasan atau pemeriksaan dan penyeimbangan yang

dapat membantu seseorang untuk dapat mengerjakan pekerjaannya." Selain itu,
penelitian yang didasarkan pada psikologi menyatakan bahwa semua individu,
baik yang pandai, yang terlatih dengan baik, dan yang berpengalaman,
menghadapi keterbatasan kemampuan dalam menerima masalah baru, mengingat
fakta penting, dan memproses informasi dengan tepat. Sebagai contoh, untuk
melihat masa depan, dapat ditunjukkan bahwa orang cenderung melebih-lebihkan
kemungkinan sebuah peristiwa biasa dan peristiwa yang terjadi masih relatif baru
(keduanya lebih mudah diingat) mereka membandingkan dengan peristiwa yang
jarang terjadi dan kejadian yang tidak baru-baru saja. Sering kali pelatihan dapat
digunakan untuk mengurangi beberapa keterbatasan, tetapi dalam berbagai situasi
masih terdapat banyak bias dan keterbatasan. Keterbatasan adalah masalah yang
disebabkan karena mereka mengurangi kemungkinan bahwa karyawan akan
membuat keputusan yang tepat atau bahwa mereka akan menilai masalah dengan
benar terkait dengan pengambilan keputusan yang mereka buat. Peneliti mulai
mengeksplor implikasi pengendalian manajemen yang berasal dari keterbatasan.
Tiga masalah dalam pengendalian manajemen adalah kurangnya
pengarahan, masalah motivasi, dan "kerbatasan individu dapat dengan jelas
terjadi secara simultan dalam berbagai kombinasi. Akan tetapi, semuanya
membutuhkan pentingnya efektivitas SPM, meskipun paling tidak satu masalah
terjadi, yang hampir tidak dapat dielakkan dalam organisasi yang kompleks
seperti yang telah disarankan dan dicontohkan sebelumnya.
2.3. Karaketristik Pengendalian Manajemen yang Baik
Agar memiliki kemungkinan keberhasilan yang tinggi, perusahaan harus
mengelola pengendalian manajemen dengan baik pengendalian yang baik berarti
bahwa manajemen merasa cukup yakin bahwa tidak akan terjadi kejutan yang
tidak

menyenangkan.

Label

di

luar

pengendalian

digunakan

untuk

menggambarkan situasi di mana adanya probabilitas terjadinya kinerja yang

buruk, apakah itu kinerja pada seuruh bagian atau kinerja pada bagian khusus,
meski telah memiliki strategi pada masing-masing bagian.

16

Akan tetapi, meski pengendalian manajemen yang baik tetap memberikan

probabilitas kegagalan yang sama karena pengendalian yang sempurna tidak
pernah ada kecuali mungkin terjadi pada keadaan yang tidak biasa. Pengendalian
yang sempurna membutuhkan kepastian bahwa semua sistem pengendalian dapat
dilakukan dengan sangat mudah dan individu dalam perusahaan harus selalu
melakukan tindakan yang terbaik. Pengendalian yang sempurna secara jelas
bukanlah hal yang realistis untuk diharapkan karena ini merupakan sesuatu yang
tidak mungkin untuk menerapkan SPM sehingga dengan desain yang baik maka
mereka dijamin memiliki perilaku yang baik. Selain itu, karena SPM mahal, dan
jarang,

jika

seandainya,

dengan

biaya

yang

efektif

mencoba

untuk

mengimplementasikan pengendalian yang cukup bahkan dengan pendekatan yang

mengidealkan pengendalian yang sempurna.
Biaya jika tidak memiliki sistem pengendalian yang sempurna dapat
disebut dengan kehilangan kendali. Hal ini berbeda dengan kinerja yang secara
teoretis mungkin diberikan sebagai strategi yang telah diseleksi dan kinerja yang
beralasan kecuali dengan menerapkan SPM. Akan lebih baik SPM seharusnya
diimplementasikan hanya jika manfaatnya akan mengurangi adanya kehilangan
kendali melebihi biaya yang dikeluarkan. Pengendalian optimal dikatakan
tercapai jika kerugian pengendalian yang diharapkan lebih kecil daripada biaya
untuk mengimplementasikan pengendalian yang lainnya. Karena biaya
pengendalian, maka pengendalian yang sempurna jarang memberikan hasil yang
optimal; apa yang dimaksud dengan pengendalian optimal adalah pengendalian
yang cukup baik dengan biaya yang rasional. Tolok ukur keberhasilan
pengendalian dibutuhkan dalam pengendalian daripada pengendalian yang
sempurna.
Penilaian apakah pengendalian yang baik telah dicapai harusnya
berorientasi pada masa depan dan didorong oleh tujuan. Tujuan itu harus
berorientasi masa depan karena bertujuan untuk tidak memiliki kejutan yang
tidak menyenangkan dimasa yang akan datang; masa lalu tidak relevan kecuali
sebagai petunjuk bagi masa depan, seperti istilah bahwa berpengalaman atau
belajar dari kegagalan sistem pengendalian. Hal tersebut harus didorong oleh
tujuan karena tujuan mewakili apa yang dicari oleh perusahaan untuk dicapai.

17

Namun, penilaian apakah pengendalian yang baik dapat dicapai merupakan hal
yang sulit dan subjektif. Hal ini sulit karena memerlukan pengendalian
manajemen yang mencukupi yang harus diukur kembali dimasa yang akan datang
di mana hal ini pasti sulit untuk diprediksi, seperti prediksi konsekuensi
kemungkinan yang tidak diinginkan dari pengendalian. Pengendalian yang baik
tidak dibangun mencakup seluruh aktivitas atau dengan berbagai tujuan kecuali
kalau kinerja pada semuanya itu sebagai dimensi yang signifikan untuk
diperhatikan. Akan tetapi, karena sulitnya untuk menilai pengendalian
manajemen, hal tersebut harus dikerjakan karena keberhasilan perusahaan
tergantung dari SPM yang baik.
Sebagai contoh, di awal bab ini diilustrasikan mengenai perusahaan yang
gagal mengimplementasikan SPM yang cukup akan mengalami kerugian atau
aset yang memburuk, keumtungan yang tidak mencukupi, biaya yang tinggi,
pencatatan yang tidak akurat, atau pelaporan yang dapat membawa pada
keputusan yang buruk, sanksi hukum, atau kekacauan bisnis. Titik ekstrim,
organisasi yang tidak dapat mengendalikan kinerjanya pada satu atau lebih
dimensi yang penting maka akan mengalami kegagalan.
2.4. Pencegahan Masalah Pengendalian
Mengimplementasikan beberapa kombinasi perilaku-alat yarg digunakan
untuk memengaruhi yang secara umum dikenal sebagai SPM. Hal ini bukan
merupakan cara yang terbaik untuk mencapai pengendalian yang baik; sering kali
masalah dapat dihindari. Penghindaran berarti mengurangi kemungkinan
terjadinya masalah pengendalian. Organisasi tidak selalu dapat menghindari
masalah pengendalian mereka, tetapi mereka sering kali dapat menghindari
beberapa

masalah

pengendalian

dengan

meminimalkan

tipe

masalah

pengendalian yang pasti dan mengetahui sumber permasalahan, atau dengan

mengurangi potensi kerugian maksimum jika masalah itu terjadi. Empat strategi
yang menonjol untuk pencegahan adalah menghilangkan aktivitas, otomatisasi,
sentralisasi, dan pembagian risiko.

18

2.4.1. Penghilangan Aktivitas

Manajer sering kali dapat menghindari masalah pengendalian yang
berkaitan dengan entitas khusus atau aktivitas dengan cara membalik risiko yang
potensial, dan menggabungkan keuntungan, kepada pihak ketiga seperti
mekanisme subkontrak, perjanjian lisensi, atau divestasi. Bentuk penghindaran
tersebut yang disebut dengan penghapusan aktivitas.
Manajer yang tidak dapat mengendahkan kegiatan tertentu, mungkin
karena mereka tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan, karena mereka tidak
memiliki pemahaman yang bagus tentang proses yang dibutuhkan, atau karena
mereka menghadapi keterbatasan hukum atau struktur, di mana semua itu sering
kali mengurangi aktivitas. Sebagai contoh, pada Juli 2010, setelah 28 tahun
bergabung sebagai administrator, BP, perusahaan minyak terbesar di Inggris,
mengurusi seluruh operasi ladang minyak Cupiagua di Colombia yang berperan
sebagai partner, dikendalikan oleh perusahaan minyak Ecopetrol. BP telah
mengoperasikan Iadang tersebut dan memiliki 31% saham pada perusahaan,
sementara Ecopetrol memiliki 50%, dan French Total tetap memiliki 19%. BP
sebagai bagian dari perusahaan berencana menjual asetnya untuk menutup biaya
pengeluaran perusahaan yang besar terkait kebocoran minyak di laut dalam di
Teluk Meksiko, meningkatkan kas untuk menutup liabilitasnya tetapi juga untuk
fokus kembali pada bisnis yang dilanda bencana.
Ketika manajer tidak berharap secara sungguh-sungguh untuk menghindari
area di mana mereka tidak dapat melakukan pengendalian dengan baik, mereka
berharap paling tidak dapat meminimalkan investasinya, dan beberapa risiko,
pada bidang tersebut. Sebagai contoh yaitu cloud computing, yang berarti bahwa
perusahaan berusaha untuk melakukan komputerisasi terhadap sumber daya
(pemrosesan, penyimpanan, pemesanan, basis data, dan lainnya) dari luar
perusahaan, dan mereka hanya membayar untuk apa yang digunakan, daripada
mengembangkan infrastruktur komputerisasi sendiri dan menggunakan sistem
mereka

sendiri.

Dengan

meningkatnya

permintaan

terhadap

layanan

penyimpanan dan pemrosesan data, banyak perusahaan perlu melipatgandakan

kapasitas pelayanan mereka, di mana mereka sering kali memiliki uang tetapi
tidak memiliki keterampilan, atau kepentingan, karena hal ini di luar kemampuan

19

dasar yang dimiliki perusahaan. Menggunakan jasa cloud computing, perusahaan

dapat menyelesaikan masalah tersebut dan memberikan kepada ahlinya, dan
karenanya, dapat menyediakan pengendalian yang diperlukan sepanjang proses.
Meskipun tidak mengurangi seluruh risiko, karena hal ini hanya mengurangi
sebagian masalah pengendalian yang berhubungan pengelolaan data dan semua
yang memerlukannya.
Berdasarkan kepustakaan ekonomi yang difokuskan pada aktivitas
tertentu (transaksi) dapat dikendalikan lebih efektif melalui pasar atau melalui
hierarki organisasi yang dikenal dengan biaya transaksi ekonomis. Kami hanya
mencatat fakta bahwa semua perusahaan pada berbagai ukuran berjuang dengan
masalah pengendalian manajemen telah dinyatakan sebagai keterbatasan
kepanjangan tangan, transaksi yang didasarkan pada mekanisme pasar dengan
pihak eksternal perusahaan memecahkan seluruh masalah pengendalian dengan
hasil yang memuaskan. Sepertinya, organisasi akan selalu mengandalkan SPM,
yang telah ditemukan efektif pada berbagai keadaan secara luas. Pertumbuhan
dan keberhasilan pada sejumlah organisasi yang beragam di seluruh dunia
tergantung pada tingkat SPM yang bagus.
2.4.2. Otomatisasi
Otomatisasi merupakan kernungkinan kedua untuk pencegahan. Manajer
sering kali dapat menggunakan komputer, robot, expert system, dan bentuk
otomatisasi lainnya untuk mengurangi pemaparan perusahaan terhadap beberapa
masalah pengendalian. Alat otomatisasi dapat dirancang sesuai dengan perilaku
yang tepat, dan, ketika beroperasi dengan benar, alat tersebut biasanya memillki
kinerja yang lebih konsisten dibandingkan dengan manusia. Komputer dapat
mengurangi masalah manusia seperti tidak akurat, tidak konsisten, dan kurangnya
motivasi. Sekali diprogram, komputer menjadi konsisten dalam pelaporan
transaksi, dan mereka tidak pernah berlaku tidak jujur atau termotivasi tidak setia.
Adanya kemajuan teknologi, menyebabkan organisasi mengganti orang
dengan mesin dan expert system dalam melakukan aktivitas yang cukup
kompleks dan membuat penilaian dan keputusan yang canggih. Di rumah sakit,
artificial inteligence system dapat melakukan berbagai tugas yang sebelumnya

20

dilakukan oleh doker dan perawat. Sistem akan memonitor kondisi pasien dan
perkembangannya dan memberi peringatan kepada staf medis mengenai
kemungkinan masalah yang terjadi; sistem tersebut dapat melakukan diagnosis;
menyesuaikan

kebutuhan

obat

yang

diperlukan;

dan

mereka

menguji

kemungkinan interaksi obat dan reaksi alergi. Sistem ini membuat rumah sakit
terhindar dari masalah perilaku keterbatasan personil staf medis. Secara umum,
penggunaan sistem lebih disukai dibandingkan dengan petugas medis untuk
mengingat kembali setiap detail pada setiap kondisi, pengobatan, dan
kemungkinan komplikasi untuk menentukan respons yang tepat. Sistem lebih
disukai meskipun tidak semuanya, kejutan yang tidak menyenangkan akan
terjadi; dalam hal ini, kesalahan medis tidak dapat dihindari.
Banyak tugas hukum, meski sering kali cukup kompleks, ada beberapa
variasi pada tema, serta membutuhkan tipe dokumen legal yang pasti, seperti
registrasi merek dagang atau leasing, tidak jauh berbeda bentuknya dengan
contoh yang lain. Perusahaan yang bergerak dibidang hukum meningkatkan
penggunaan perangkat lunak yang disebut document assembly software, untuk
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk membuat dokumen sehingga waktu
yang diperlukan lebih sedikit dibandingkan dengan yang dibutuhkan oleh seorang
karyawan dan, kemungkinan, lebih konsisten dan akurat. Terlebih lagi,
mengotomatisasikan tugas yang berat dapat mengurangi biaya dan membuat
pengacara memiliki waktu yang lebih banyak untuk melayani kliennya.
Akan tetapi, pada sebagian besar situasi manajerial, otomatisasi hanya
dapat menyediakan sebagian solusi terbaik dari pengendalian. Satu kelemahannya
adalah kemungkinan yang terjadi. Manusia memiliki banyak bakat khususnya
ketika terlibat pada hal yang kompleks memerlukan penilaian yang bersifat
intuitif di mana tidak ada mesin atau model keputusan yang mampu untuk
menduplikasi. Keterbatasan kedua adalah biaya. Otomatisasi sering kali
membutuhkan besar yang mungkin dapat dibenarkan hanya jika dapat
meningkatkan produktivitas, sama seperti pengendalian." Akhirnya, otomatisasi
mungkin hanya menggantikan beberapa masalah pengendalian dengan masalah
lain. Otomatisasi komputer sering kali meningkatkan risiko pengendalian.
Pengurangan

sumber

dokumen

dapat

mengaburkan

pemeriksaan

audit;

21

konsentrasi pada informasi dalam satu lokasi dapat meningkatkan risiko

keamanan; dan penempatan kepercayaan yang lebih besar pada program
komputer dapat menyebabkan perusahaan berada pada risiko kesalahan
pemrogram atau penipuan.

2.4.3. Sentralisasi
Sentralisasi pengambilan keputusan sebagai kemungkinan pencegahan
yang ketiga, merupakan elemen penting dalam hampir semua perusahaan yang
menggunakan SPM. Tingginya tingkat sentralisasi, di mana semua keputusan
penting dibuat oleh tingkat manajemen puncak, hal ini biasanya terjadi pada
industri kecil, khususnya apabila bisnis dijalankan oleh pendiri atau pemilik.
Tingginya tingkat sentralisasi juga terdapat pada beberapa perusahaan besar yang
memiliki manajer puncak yang sering kali memiliki reputasi menjadi
"berorientasi pada detail atau "pengendalian yang aneh". Ketika masalahnya
seperti ini, manajemen puncak mengambil keputusan sendiri untuk hal-hal
penting dan sering kali yang tidak penting, begitu juga dalam pelaksanaannya,
mereka menghindari pengambilan keputusan yang buruk yang dibuat oleh
karyawan di tingkat yang lebih rendah.
Sentralisasi pasti ada dengan tingkat yang berbeda dalam perusahaan,
seperti halnya pada tingkatan manajemen dalam perusahaan, manajer cenderung
melakukan sendiri beberapa keputusan yang sangat penting yang ada dalam
kekuasaannya. Calon umum untuk sentralisasi adalah keputusan yang terkait
dengan akuisisi dan divestasi, sebagian besar belanja modal, negosiasi kontrak
penjualan yang penting, perubahan organisasi, dan rekrutmen dan pemberhentian
karyawan pada posisi yang penting. Akan tetapi, pada sebagian besar perusahaan
meskipun berukuran kecil, tidak mungkin terjadi sentralisasi pada semua
keputusan penting, dan solusi pengendalian lain dibutuhkan.

2.4.4. Pembagian Risiko

Akhirnya, kemungkinan lain untuk pencegahan adalah dengan membagi
risiko. Pembagian risiko dengan pihak luar dapat membatasi kerugian yang dapat
terjadi karena perilaku karyawan yang tidak tempatnya. Pembagian risiko dapat

22

dilakukan dengan membeli asuransi untuk pelindung dalam menghadapi

kernungkinan kerugian besar yang potensial dalam perusahaan yang mungkin
dapat dihindari. Banyak perusahaan menjual fidelity bond pada karyawan yang
memiliki posisi yang sensitif (seperti teller bank) untuk mengurangi eksposur
perusahaan. Kontrak asuransi paling tidak memberikan sedikit bagian risiko dari
sejumlah besar risiko dan kesalahan pada perusahaan asuransi. Cara lain untuk
membagi risiko dengan pihak lain adalah masuk dalam perjanjian joint venture.
Pembagian risiko dibagi dengan patner joint venture.
Alternatif penghindaran ini merupakan solusi yang efektif, atau
membatasi, sebagian masalah pengendalian yang dihadapi oleh manajer.
Biasanya jarang terjadi untuk dapat menghindari keseluruhan risiko karena
perusahaan berhubungan dengan risiko, tetapi beberapa perusahaan menggunakan
bentuk penghindaran, otomatisasi, sentralisasi, dan pembagian risiko yang
digunakan untuk meminimalkan dampaknya terhadap masalah pengendalian
manajemen.
2.5. Alternatif Pengendalian
Masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari, dan keputusan dibuat
bukan untuk menghindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih
mekanisme pengendalian yang secara umum disebut dengan pengendalian
manajemen. Kumpulan mekanisme pengendalian yang digunakan secara umum
merujuk pada sistem pengendalian manajemen (SPM), yang akan didiskusikan
berikutnya.
SPM bervariasi antarperusahaan dan antar-entitas atau bidang keputusan
pada tiap-tiap perusahaan. Gambar 1.1 dan 1.2 pada halaman menunjukkan
beberapa pengendalian yang digunakan dalam perusahaan manufaktur dan
fasilitas komputer, secara bergantian. SPM dari beberapa organisasi mencoba
merekrut orang yang dapat dipercaya untuk menjalankan perusahaan dengan
baik. Perusahaan lain menggunakan sistem insentif sederhana yang didasarkan
pada kinerja, dan masih ada beberapa insentif lain yang ditawarkan yang sangat
berpengaruh. Beberapa perusahaan mendasarkan insentifnya pada pencapaian
target dalam hitungan angka, yang lainnya tidak menggunakan ukuran tersebut,

23

dan yang lain mengevaluasi kinerja hanya secara subjektif. Beberapa perusahaan
mengelaborasikan rangkaian kebijakan dan prosedur yang mereka harapkan
untuk dapat diikuti oleh karyawan, sementara yang lain tidak memiliki prosedur
atau mereka membiarkan penggunaan prosedur yang kuno. Beberapa perusahaan
mengintensifkan penggunaan sejumlah staf audit internal yang profesional,
sementara yang lain hanya memastikan paling tidak karyawan patuh terhadap
peraturan yang disyaratkan. Ini hanyalah contoh, Perbedaan dapat dibuat di
antara SPM yang digunakan.
Manajer

pengendalian

memilih

tidak

acak

pemilihan

dilakukan

berdasarkan pada beberapa faktor. Beberapa pengendalian tidak efektif, atau tidak
efektif dari sisi biaya, dalam situasi tertentu. Beberapa tipe pengendalian lebih
baik untuk tipe masalah tertentu, dan perusahaan yang berbeda dan bidang yang
berbeda dalam tiap perusahaan sering kali menghadapi masalah pengendalian
yang berbeda. Beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping yang tidak
diinginkan yang dapat secara khusus merusakbeberapa rangkaian. Beberapa
pengendalian hanya sesuai untuk gaya manajemen tertentu dibandingkan untuk
yang lain.
GAMBAR 1.1 Contoh pengendalian yang digunakan dalam perusahaan
manufaktur
1

Fungsi pengeluaran kas dan penerimaan kas dipisahkan.

2. Penggunaan check protector dan tanda tangan yang selalu terkunci.
3. Departemen akuntansi mencocokkan hasil tagihan atau ctoritas khusus
untuk dibayarkan.
4. Melakukan pengecekan terhadap surat dari seseorang yang mengeluarkan
cek.
5. Departemen akuntansi mencocokkan tagihan dengan salinan surat order
pembelian.
6. Cek kosong harus disimpan dan dikunci.
7. Imprest accounting digunakan untuk pembayaran gaji.

24

8. Rekonsiliasi bank hanya disampaikan kepada seseorang yang menulis cek

dan mengelola kas.
9. Jumlah tak terduga dari dana kas dilakukan secara periodik.
10. Order hanya dapat dilakukan hanya dengan persetujuan vendor.
11.

Semua pembelian dibuat oleh departemen pembelian.

Sumber. K. A. Merchant, Modern Management Control System: Ten and Cases (Upper Saddle
River, M: Prentlce Hail, 1998), hlm.13.

25

GAMBAR 1.2 Contoh pengendalian yang digunakan pada fasilitas komputer

1. Terdapat standar penulisan dokumen dari sistem, operasi, dan administrasi.
2. Akses terhadap sistem komputer dan seluruh terminal data online hanya
dilakukan oleh petugas.
3. Data diamankan melalui perlindungan fail dengan pita, label fail, proteksi
kriptografik, prosedur duplikasi, dan perlunya penyimpanan duplikasi pada
remote site.
4. Pengendalian perangkat keras termasuk duplikasi sirkuit, dual reading, echo
check, pemeliharaan pencegahan, dan sistem power yang tidak dapat
diinterupsi.
5. Risiko utama diasuransikan.
6.

Sistem backup dan prosedur dikembangkan.

Sumber: A. Merchant, Modem Management Control System: Text and Cases (Upper Saddle
River, M: Prentice Hali, 1998), hlm. 14.

26

BAB III
PENUTUP
3.1. Simpulan
Berdasarkan pembahasan diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
pentingnya sistem pengendalian manajemen dalam kegiatan perusahaan untuk
mencegah berbagai macam permalasahan yang tidak diinginkan oleh perusahaan
seperti pencurian, penipuan, dan kesalahan yang tidak disengaja. Hal-hal tersebut
terjadi dikarenakan kurangnya pengarahan, masalah motivasi, dan keterbatasan
individu akan tetapi penyebab permasalahan tersebut dapat diminimalisasir
dengan pencegahan berupa penghilangan aktivitas, otomatisasi, sentralisasi dan
pembagian risiko.

27

DAFTAR PUSTAKA
Merchant, Kenneth A., dk, 2014, Sistem Pengendalian Manajemen, Pengukuran
Kinerja, Evaluasi, dan Intensif, Edisi Ke-3, (Jakarta: Penerbit Salemba Empat)
hlm 3-19.

28

LAMPIRAN
Studi Kasus 1:

Atlanta Hoam Loan (AHL) adalah pinjaman dengan hipotek dan perusahaan
keuangan yg berpusat di Atlanta, Georgia. Al Fioreni mendirikan perusahaan ini
pada april 2002 dengan investasi awal $40.000. Al berpengelaman dalam industry
hipotek perbankan. Dia telah bekerja pada beberapa perusahaan yang berbeda dan
Al juga pernah menjadi direktur dari Orange County dari California Association
of montage Broker selama setahun. Al membangun hubungan dengan perbankan
yang mengizinkan KLIEN AHL untuk meminjamkan uang berdasarkan tingkat
penjual. AHL membeli aplikasi pinjaman dari daftar broker sebesar $0.20.
petugas kredit akan membantu calon klien untuk mengisi aplikasi mereka dan
mengumpulkan dokumen yang di perlukan seperti W-2, pay stubs, dan laporan
keuangan. AHL membayar membayar petugas kredit sebesar 40% dari total
pendapatandari pinjaman yg di hasilkan.
Al berpikir untuk menambah gelar MBA. Pada juni 2002 al diterima
masuk pada program executive MBA (EMBA). Al memiliki beberapa pilihan
bagi AHL. Dia dapat menemukan seseorang untuk menjalankannya atau dia dapat
menutupnya. Jika dia memilih untuk menutup dia dapat mengubah aplikasi yang
didanai ke perusahaan pengelola perjanjian tertulis. Tetapi al memutuskan bahwa
ia tidak ingin menutup AHL. Kerena bisnis ini sangat menguntungkan. Al merasa
ragu bahwa dia memiliki cukup waktu untuk menemukan pembeli sebelum dia
meninggalkan California. Ia memutuskan untuk mencari seseorang yang
mengoprasikan perusahaan selama dia tidak ada.
Joe Anastasia adalah salah satu karyawan kredit AHL. Dia memiliki
pengalaman selama 20 tahun pada bisnis pinjaman hipotek. Meski Al baru
mengenalnya selama dua bulan, ia menilai joe cukup baik. Pada resumnya dia
menggambarkan joe sebagai seseorang yang dapt di percaya dan jujur. Terkesan
dengan latar belakang dan kinerja joe, Al memutuskan membuat perjanjian
dengan joe sebagai partnernya. Pada Juli 2002 Al dan Joe mencapai kesepakatan
kerjasama. Akan tetapi anehnya pada hari yg di tentukan yg dimana keduanya
akan bertemu yg baru, joe tidak dating. Pada 10 hari pertama kerja perjanjian

29

kerjasama, joe hanya dating di kantor selama tiga hari. Dua minggu setelah
perjanjian kerjasama di tandatangani dia membuat perjanjian dengan joe. Untuk
mengganti perjanjian. Al setuju untuk membayar joe 100% dari pinjaman yang
ditutup joe. Joe meminta maaf kepada Al atas ketikhadirannya dan berjanji tidak
akan mengulangi kesalahannya. Al memonitor AHL dari jarak jauh. Dia
mempelajari bahwa dalam dua minggu joe pergi ke kantor hanya empat kali dan
suatu hari dia mengambil sejumlah besar fail pinjaman.
Pada September 2002 al membuat keputusan final bahwa dia tidak lagi
mempercayai joe. Dia kembali ke Wilbur Washingtong yg memperkenalkan joe
beberapa bulan sebelumnya. Seperti al dan joe, Wilbur memiliki pengalaman
yang bagus pada hipotekperbankan. Pada tanggal 1 September 2002
mendatangani kerjasama dan lisensi perjanjian dengan Wilbur. Wilbur meminta
otoritas untuk mendatangani cek yang di tulis untuk AHL pada rekening bank,
tetapi Al menolak. Malahan sebagai itikad baik dari al ia meninggalkan pada
Lettia Johnson (manajer kantor) empat cek yang sudah di tandatangani, cek
kosong yang sudah di tulis pada rekening utama. Al memerintahkan pada lettia
bahwa cek tidak dapat di gunakan tanpa seizin Al. setelah bulan itu joe
mengetahui apa yg sedang terjadi, dia menjadi marah dan dia tidak mau lagi
menjadi partner AHL dan dia juga meminta investainya di kembalikan. Tetapi al
menolak mengembalikan investasi joe sampai joe mengambalikan semua fail
pinjaman yg di ambilnya. Responnya joe mengajukan gugutan perdata untuk
menuntut pembayaran.
Sementara Al tidak lagi mengelola pengoprasian perusahaan sehari-hari,
Al terus menerus memonitor operasi AHL. Dia melacak karyawan, jumlah
aplikasi pinjaman yang di hasilkan., urutan permintaan kredit, aplikasi pinjaman
yang didanai, dan biaya kantor. Wilbur mengambil alih operasional AHL, dengan
empat pinjaman yang dapat menghasilkan penerimaan total $11.700.

pada

tanggal 1 oktober 2002 wilbur secara individu mengumpulkan ke empat ceknya

dari penutupan pengacara tanpa seizin Al dan dijadikan satu untuk di depositokan
ke Bank of Amerika (BofA). Wilbur segera menulis cek untuk dirinya sendiri dan
Lettia. Al memonitor aktivitas pada rekening BofA melalui internet dari Los
Angles. Dia melihat adanya empat cek yang di tulis tanpa sepengetahuaanya.

30

Pada tanggal 7 oktober 2002 Al mengirim FAX dan surat sertifikat kepada
Wilbur dan lettia untuk bertemu secara langsung untuk memerintahkan kepada
mereka agar tidak menulis cek tanpa sepengetahuan Al. Al juga menepon BofA
untuk menghentikan pembayaran keempat cek dan meminta bank untuk
mentransfer dana dari rekening umum ke rekening gaji. Akan tetapi Wilbur
berhasil menghentikan pembayaran cek. Karena pegawai bank berasumsi bahwa
Wilbur mrmiliki otoritas pada rekening karena dia yang mendepositokan pertama
kali.
Marah dan frustasi dia tidak lagi percaya pada Wilbur dan tidak lagi
mengoprasikan bisnis dengannya. Pada tanggal 14 oktober 2002, Al mengirimkan
surat pada lebih dari 100 klien AHL yang memiliki pinjaman. Kata kunci surat
tersebut adalah kami tidak lagi dapat melayani aplikasi anda. Tanggal 15
Oktober 2002 wilbur membuka rekening baru di citizen bank & trust (CBT).
Wilbur memindahkan dana atas perusahaan AHL dengan menutup lewat
pengacara dan memasukan ke rekening yang baru itu. Al menemukan rekening yg
kedua ketika surat selamat datang yg dikirim CBT tiba di California. Al marah
dan segera menelpon manajer bank CBT dan mengkonfimasikan bahwa Wilbur
membuka rekening yang bersifat menipu. Tetapi pihak bank menolak untuk
membekukan rekening tersebut. Pada hari Wilbur membuka rekening tersebut dia
juga mengisi dua aplikasi untuk surat perintah penangkapan Al. Al telah kembali
ke Atlanta dua kali untuk mempertahankan perusahaanya dan mengeluarkan
biaya lebih dari$7500 untuk biaya perjalanan dan biaya hukum.
Menyadari kekalahannya Al akhirnya meminta pada Georgia Dapertement
of Banking and finance untuk menarik lisensi hipotik yang dimiliki AHL. Tidak
hanya kehilangan bisnis dan pendapatannya, ia juga kehilangan peringkat
kreditnya karena ia memiliki tagihan yang tidak dapat di bayarkan.

31

Studi Kasus 2:
Pada Oktober 2009, broker saham Seymour Pierce di London didenda sebesar
154.000 oleh FSA Karena kegagalannya mencegah kejahatan karyawannya.
Lemahnya pengendalian pada broker menyebabkan karyawan dapat mencuri
hamper mendekati 150.000 dari beberapa rekening pribadi milik klien, dan
kemudian menutupi pencurian, setelah lebih dari 36 transaksi yang terpisah
antara tahun 2003 dan 2006. Karyawan yang melakukan kejahatan telah
menghilang sebelum ditemukannya penipuan tersebut, hal ini baru diketahui
setelah penggatinya menemukan perbedaan pada catatan akuntansi. Manajer
Seymour Pierce menyatakan bahwa ketika masalah penipuan tersebut diketahui
maka mereka segera melaporkannya pada pihak yang berwajib. Margaret Cole,
Director of Enforcement and Financial Crime di FSA, menyatakan: Hal ini
merupakan bagian kegagalan yang serius pada Seymour Pierce. Penipuan tidak
dilakukan dengan cara yang canggih dan seharusnya dapat dideteksi pada tahap
awal jika prosedur dilakukan dengan cara yang benar. Penipuan yang serius
melemahkan integritas mereka di pasar, hal ini merupakan waktu yang tepat
untuk mengingatkan konsekuensi pada perusahaan yang gagal menempatkan
system secara tegas dan pengendalian untuk menghindari transaksi yang illegal.
Simon Morris, partner jasa bidang keuangan pada lembaga hokum CMS
Cameron

McKenna,

menambahkan:

Semua

perusahaan

seharusnya

memerhatikannya sebagai peringatan akhir dan harus menambahkan usaha

mereka untuk memastikan bahwa sistem dan pengendaliannya membutuhkan
pengaman, baik dari sisi Internal maupun Eksternal.

32

Studi Kasus 3:
Pada juli 2009, seorang karyawan di Westpac, sebuah bank di Australia, secara
tidak sengaja melakukan penarikan pada rekening nasabah sebesar $10 juta
padahal nasabah meminta hanya $100.000. Westpark telah mengembalikan
sejumlah uang, tetapi masih terdapat $3,8 juta yang masih belim dilunasi.
Karyawan yang melakukan kesalahan telah memiliki pengalaman kerja lebih dari
30 tahun, dan seharusnya dia dapat dipercaya.
Studi Kasus 4:
Thomas Wong adalah pemilik manajer dari Wongs Pharmacy, toko obat kecil
yang hanya berada pada satu lokasi. Toko tersebut didirikan oleh ayah Thomas
dan telah beroperasi pada lokasi yang sama selama 30 tahun. Seluruh karyawan
yang bekerja di toko adalah anggota keluarga. Semuanya bekerja keras, dan
Thomas memercayai sepenuhnya. Meski toko berkembang dengan pesat pada
tahun-tahun awal, kinerja pada beberapa tahun terakhir tidaklah bagus. Penjualan
dan keuangan menurun, dan masalah menjadi memburuk. Masalah kinerja
tampaknya mulai muncul ketika toko obat dengan ukuran yang lebih besar
membuka cabangnya dengan jarak dua blok dari lokasi.

33