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la bote outils

du

Commercial
2e dition

Pascale Blorgey
Stphane Mercier

Pictos dans les figures : sharpnose-Fotolia.com

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contrle en aucune faon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.

Dunod, Paris, 2013


ISBN: 978-2-10-058761-2

Remerciements
Pour cette seconde dition, nous tenons remercier nos lecteurs et contributeurs pour la
pertinence de leurs commentaires et le temps quils nous ont consacr. Nous remercions
tout particulirement Christine Courvoisier-Baudez, Alize et Coline Baudez, Yves Blanchard,
Nicolas Dugay, Gilles Mounissens, Irianja Razafimihary, Philippe Petit, Nathan, Laurent Proux,
Marc Corcos.
Nous sommes toujours redevables aux personnes qui nous ont aids, soutenus, conseills et
encourags lors de la rdaction de la premire dition.
Nos familles et nos amis, qui nous ont fait confiance, nous ont encourags et soutenus depuis
les prmices de notre projet et jusqu la rdaction de la dernire ligne de ce livre.
Colette Blorgey, pour ses relectures attentives et sa patience.
Sara Tucker pour son perfect English, qui a enrichi nos Insights de ses expressions
idiomatiques.
Olivier Blorgey, Bob Zywiecki, Alain Elorza pour leurs talents de photographes.
Les excellents commerciaux rencontrs sur notre route, les collgues et amis qui ont guid
notre rflexion et ont t source dinspiration: Jean-Pierre Mercier, Frdric Bonnin, Jrme
Brisebourg, Henri Fraisse, Marielle Jordan, Galle Menin-Urien, Grard Collignon.
Vous pouvez retrouver les auteurs:
par mail: baoducommercial@free.fr
sur Facebook: http://fr-fr.facebook.com/pages/Stphane-Mercier/128900483791820

Avant-propos
La fonction commerciale a fortement volu en lespace de quelques annes. Avec
le dveloppement des nouvelles technologies qui impacte les habitudes dachat des
consommateurs en B to C, la recherche de marge et defficacit dans les secteurs B to B,
les clients sont de plus en plus exigeants vis--vis de leurs interlocuteurs commerciaux. Ils
attendent une vraie valeur ajoute la relation commerciale, des conseils personnaliss,
une disponibilit tendue, une ractivit toute preuve. Stimuls par les dveloppements
technologiques rapides et les cycles de plus en plus courts de lancement de nouveaux
produits, leurs besoins changent trs vite.
Dans ce contexte mouvant, pour tirer votre pingle du jeu, vous devez aiguiser vos
comptences commerciales :
ii Organiser de faon plus rigoureuse votre activit commerciale, pour viter la dispersion

de votre temps et de vos moyens. Cela ncessite de choisir vos cibles avec pertinence, de
dfinir votre approche commerciale en consquence, de piloter votre activit pour garder
le cap de votre stratgie.
ii Optimiser vos entretiens commerciaux en les prparant de faon professionnelle. Vous

devez sans cesse vous adapter votre client, comprendre plus largement ses besoins et ses
enjeux, prendre en compte son environnement, adapter votre offre et suivre vos affaires
pour ne pas vous laisser distancer par la concurrence.
ii Dvelopper votre puissance de ngociation pour faire face la pression grandissante des

acheteurs et satisfaire la rentabilit de votre propre entreprise. En comprenant mieux les


processus dachat et les tactiques de vos interlocuteurs et en prparant vos ngociations
trs en amont dans le processus de vente, vous gagnerez en efficacit et augmenterez la
marge de votre entreprise.
Vous trouverez dans cet ouvrage des outils cibls en fonction des problmatiques qui sont
les vtres. Nous vous souhaitons de prendre autant de plaisir et dintrt le lire que nous
en avons eu lcrire !

Deuxime partie :
Vendre

Dossier 1

Suivre et piloter
son action
commerciale

Dossier 3

Prparer
sa stratgie
dentretien

Dossier 2

Russir
ses entretiens
de vente

Dossier 4

Enjeu : dvelopper
le portefeuille
de chiffre daffaires

Dossier 5

Vendre un groupe de dcideurs

Enjeu : russir
auprs des clients
grands comptes

Dossier 6

Fidliser les clients


Dossier 7

Troisime partie :
Ngocier

Enjeu : gagner
en ractivit
sur le march
Indicateurs

Optimiser
la prospection

Enjeu : concentrer
les moyens et ressources
sur les cibles
forte valeur ajoute

Ajustement
du PAC

Cibler ses clients


et dfinir
son PAC
Objectifs clairs

Premire partie :
Organiser son action commerciale

la bote outils du commercial

Prparer
la ngociation

Ngocier avec
le client

Dossier 8

Dossier 9

Enjeu : rentabiliser
linvestissement
commercial

Enjeu : dvelopper
la marge

Sommaire

Avant-propos........................................................................................................................4

Partie 1 nOrganiser son action commerciale


Dossier 1


Cibler
ses clients et dfinir son plan daction commerciale........ 10
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 2

La
La
La
La
La
La
Le

courbe ABC................................................................................................12
matrice ABC croise............................................................................... 14
matrice prestations/clientles............................................................. 16
matrice de diversification..................................................................... 18
matrice amont/aval............................................................................... 20
matrice EMOFF ou SWOT......................................................................22
plan daction commerciale (PAC). ..................................................... 24

Piloter son action commerciale.................................................................... 28


Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 3

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

La matrice IPO/IPA...................................................................................... 30
La revue de compte. ....................................................................................32
La matrice IAC.............................................................................................. 34
Les indicateurs de pilotage....................................................................... 36
Le tableau danalyse descomptences(TAC)..................................... 38
La grille de coaching................................................................................... 42

Optimiser laprospection................................................................................... 46
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

14
15
16
17
18
19
20
21

Les critres de slection des canaux. .................................................... 48


La qualification des contacts.................................................................... 50
La check-list des outils dorganisation................................................... 54
La prparation de la prospection tlphonique. ................................. 56
La conqute par tlphone....................................................................... 58
Le rebond face aux objections................................................................. 62
La conqute par recommandation.......................................................... 64
Le lead nurturing. ........................................................................................ 68

Partie 2 n Vendre
Dossier 4

Prparer sastratgie dentretien............................................................... 70


Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 5

22
23
24
25
26
27
28
29
30

La flexibilit relationnelle avecProcessCom. .................................... 72


La prparation de lobjectif........................................................................76
La check-list des bonnes questions. ....................................................... 78
La mthode SAFI: questionner unclient non demandeur............... 82
La dcouverte par rfrences.................................................................. 86
Largumentation comparative.................................................................. 88
La revue daffaire: IFOP............................................................................ 90
La fiche de suivi daffaire. ......................................................................... 92
Les rgles de la visite deux................................................................... 94

Russir lentretien devente. .......................................................................... 96


Outil 31 Les 420 du contact.................................................................................. 98
Outil 32 Les motivations dachat: SONCAS. ....................................................... 100

la bote outils du commercial

Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 6

Lcoute active. ........................................................................................... 102


La prise de notes. ....................................................................................... 104
La reformulation-implication. .................................................................. 106
Largumentation structure: APB. ........................................................ 108
Le traitement des objections: CRAC...................................................... 110
Les tactiques gagnantes face : cest trop cher. ....................... 114
Les techniques de conclusion................................................................... 116
La vente additionnelle................................................................................ 118

Vendre ungroupe dedcideurs. ............................................................ 120


Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 7

33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46

Lanalyse du groupe de dcision. ........................................................... 122


La stratgie dinfluence............................................................................. 126
La synthse de loffre crite.................................................................... 128
La dmonstration produit......................................................................... 130
La soutenance de loffre........................................................................... 132
Ladaptation de la prsentation avecProcess Com........................ 134


Fidliser
pour rentabiliser linvestissement commercial.......... 138
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

47 Limplication des quipes en interne..................................................... 140


48 La runion de lancement.......................................................................... 142
49 La runion de fin de projet. ..................................................................... 144
50 Le contrle de la satisfaction client. ..................................................... 146
51 Le traitement des rclamations etlitiges............................................ 148
52 La relance des impays: DESC............................................................... 152
53 Le suivi des modifications du contrat................................................... 154

Partie 3 n Ngocier
Dossier 8

Prparer langociation..................................................................................... 156


Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

Dossier 9

La matrice des arguments etconditions: MAC. ................................ 158


La matrice des concessions etcontreparties. .................................... 160
Lanalyse du rapport de forces............................................................... 162
La matrice de lchiquier. ......................................................................... 164
La matrice des achats du client.............................................................. 166
Le budget global de lacheteur: le TCO. .............................................. 168

Ngocier avecleclient...................................................................................... 170


Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil
Outil

54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66

Le comportement gagnant....................................................................... 172


La premire rponse efficace.................................................................. 174
La dlimitation du terrain......................................................................... 178
La tactique dengagement........................................................................ 180
La stratgie gagnant/gagnant................................................................. 182
Les tactiques de repli................................................................................. 184
Les sept piges des acheteurs................................................................ 186

Bibliographie.....................................................................................................................190

La Bote outils,
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classs par dossier

Lintrt de la thmatique
vu par un expert

Un menu droulant
des outils

la bote outils du commercial

La reprsentation
visuelle de loutil
Une signaltique
claire
Les apports
de loutil
et ses limites

Loutil
en synthse

Lessentiel
en anglais

Un cas pratique
comment

Un approfondissement
pour tre plus
oprationnel

Dossier

Cibler ses clients


et dfinir son
plan daction
commerciale
Le march est plus grand que nos rves.
Jack Welch, ancien PDG de General Electric

efficacit commerciale repose sur votre capacit grer vos ressources et consacrer votre temps et votre nergie aux clients qui ont le plus de chances de vous donner le meilleur retour sur investissement. Il sagit dorganiser la rencontre entre vos
atouts sur votre march et les attentes dune clientle choisie. Si ce travail de slection est
bien fait et le plan daction commerciale rationnel, alors vos talents de vendeur pourront
sexprimer dans un contexte favorable que vous aurez vous-mme cr.

Les tapes de llaboration du PAC (plan daction commerciale)


Analyser
les faits

Choisir
les cibles

Faire le
diagnostic

Dfinir
le plan daction

ii Lanalyse des faits repose sur deux cls de succs.


Une collecte rigoureuse et complte des donnes commerciales: le listing des affaires
gagnes mais aussi des affaires perdues, lorigine des affaires, le potentiel des clients, le
niveau de marge et le volume de chaque affaire.
Des outils danalyse synthtiques et parlants, que vous dcouvrirez dans ce dossier.
ii Le diagnostic reprend en synthse les points forts et les faiblesses internes vis--vis
dun march qui offre des opportunits mais qui prsente aussi des menaces. La matrice
EMOFF (ou SWOT) permet davoir cette vision densemble et de commencer dessiner la
rencontre entre les prestations que vous avez offrir et votre march de manire mettre
toutes les chances de votre ct.

10

Dossier
ii Le choix des cibles est la partie la plus dlicate du processus. Nombre de commerciaux
prouvent des difficults renoncer certaines cibles. En consquence, leurs actions se
trouvent dilues, les ressources saupoudres et les meilleures affaires sont prises par la
concurrence. Les clients diront, en guise dexplication: nous avons senti vos concurrents
plus engags, plus disponibles. Pour russir cette phase, procdez en deux tapes:
Oprez une projection dans le futur moyen terme, en vous posant les questions suivantes: Quelles sont nos ambitions 3ans?; Quelle image voulons-nous que nos
clients retiennent?; Sur quels marchs voulons-nous tre les premiers?. Votre
stratgie commerciale doit vous permettre de raliser des ventes court terme, mais
aussi prparer le terrain pour assurer votre russite lavenir.
Faites des choix clairs, sachez renoncer. Commencez par noter vos cibles prioritaires,
estimez le temps quil vous faudra dans lanne pour russir avec elles.
ii Le plan daction commerciale est la traduction sous forme dactions concrtes de votre
stratgie commerciale. Il dcrit le comment parvenir atteindre vos cibles.
Il doit tre clair, synthtique et prcis, concret.
Il doit tre communiqu lensemble des collaborateurs front et back office, qui contribuent lefficacit commerciale ou la fidlisation des clients, pour aligner toutes les
forces de lentreprise sur un mme objectif et aider ces collaborateurs prendre des
initiatives pertinentes.

La ncessaire adaptation du PAC en cas dimprvu


Le PAC donne les grandes orientations des actions mener par rapport des cibles choisies
en dbut danne. Il arrive que des vnements viennent perturber ce bel alignement
stratgique: par exemple, la perte dun client majeur, la suppression dune ligne de produit
dcide par le marketing, un segment de clientle secou par une crise propre au secteur,
etc.
Il est alors important de slectionner quelques outils pertinents pour ragir et ractua
liser le PAC la nouvelle donne, sans forcment conduire toute lanalyse dans son int
gralit:
la matrice EMOFF pour analyser limpact de
lvnement ;
la matrice ABC croise pour choisir de nouvelles cibles potentiel ;
1 La courbe ABC....................................................................12
la matrice prestations/clienteles et la matrice
2 La matrice ABC croise....................................................14
de diversification pour travailler dautres secteurs devenus plus porteurs que votre cible
3 La matrice prestations/clientles..................................16
initiale.

Les OUTILS

4 La matrice de diversification...........................................18
5 La matrice amont/aval................................................... 20
6 La matrice EMOFF ou SWOT..........................................22
7 Le plan daction commerciale (PAC)............................24

11

Outil
1

La courbe ABC
La loi de Pareto (ou loi des 80/20) applique
au portefeuille clients
% du CA
Clients C

100 %
95 %

5%

15 %
Clients B

80 %

80 %
Clients A

50 %

20 %

30 %

70 %

20 %

Insight

La courbe ABC analyse la rpartition des clients


selon le volume de chiffre daffaires. Un porte
feuille client quilibr se rpartit comme suit:

The ABC chart is used to analyse how the turn


over is split up among clients, depending on the
volume they generate. A well-balanced port
folio looks as follows:

des clients apportent 80% du CA. Ce


sont les plus gros clients, appels clients A;
50% des clients les clients de taille moyenne,
ou clients B contribuent pour 15% du CA;
30% des clients les petits clients ou clients
C apportent les derniers 5% de CA.
Tout cart par rapport cette statistique doit
tre analys. Par exemple:
si

Retrouvez
en ligne un modle
de courbe ABC
complter

% des
clients

En rsum

20%

http://goo.gl/1PRKk

100 %

5% des clients apportent 80% du CA la


dpendance vis--vis de quelques gros clients
peut savrer dangereuse;
si les clients B reprsentent 30% et les
clients C 50%, il faut sinterroger sur lopti
misation des ressources commerciales enga
ges par rapport au rsultat obtenu.

20% of clients generate 80% of turnover. These

are the biggest clients, they are called A clients.


50% of clients medium sized, called Bclients

generate 15% of turnover.


of clients small ones or C clients
generate the remaining 5% of turnover.
Any variation between reality and this statistic
is worth analysing. For example:

30%

If

only 5% of the clients generate 80% of


turnover, then dependency on too few clients
can be dangerous.
If B clients are only 30% when C clients are
50%, one should consider whether the sales
force is being appropriately utilised, given the
result obtained.

12

Dossier 1 Cibler ses clients et dfinir son plan daction commerciale

Pourquoi lutiliser?
Objectif
La courbe ABC permet danalyser lquilibre
du portefeuille clients pour adapter laffec
tation des ressources commerciales:
ii Rechercher de nouveaux clients pour viter
dtre dpendant dun trop petit nombre.
ii Rationnaliser lefficacit commerciale en
fonction du volume apport par chaque seg
ment de clientle.

A contrario, si 80% de mon CA est ralis avec


40% de mes clients, je dpense beaucoup
dnergie pour un rsultat modeste. Je peux
y remdier en augmentant le panier moyen
de mes plus gros clients: quels sont ceux
qui ont le plus fort potentiel? Comment
augmenter les ventes avec eux?
Comment gagner du temps avec les clientsC?
Ont-ils tous la mme importance? Apportentils un volant daffaire stable qui scurise mes
rsultats?

Contexte

Mthodologie et conseils

Au moins une fois par an, pour conduire lana


lyse pralable llaboration du plan daction
commerciale.

ii En cas dcart important, prenez pour seuil de


CA entre les clients B et C, un seuil calcul qui
valent 10% du seuil entre clients A et B. n

Outil
1
Un portefeuille
quilibr
scurise le CA
et optimise
le rsultat
par rapport
lnergie
dpense.

Comment lutiliser?
ii Dans une feuille de calcul, inscrivez en
1ecolonne le nom de vos clients, en 2ecolonne
le CA total ralis avec chacun deux. Classezles par CA dcroissant.
ii Pour chaque ligne client, calculez dans une
3ecolonne le CA cumul cest--dire la somme
des chiffres daffaires de tous les clients
jusqu cette ligne.
ii Lorsque le CA cumul reprsente 80% de
votre CA total, calculez le pourcentage de
clients A en divisant le rang du client de cette
ligne par le nombre total de clients. Le CA
ralis avec ce client est le seuil de CA qui
spare vos clients A de vos clients B.
ii Lorsque vous arrivez en CA cumul 95%
de votre CA total, calculez le pourcentage de
clients B.
ii Le pourcentage de clients C est dduit par
soustraction des pourcentages de A et B.
ii Reportez sur une courbe vos rsultats et
analysez votre portefeuille:
Suis-je en position de faiblesse vis--vis de
certains clients qui psent lourd dans mon
portefeuille? Comment faire passer des
clients B en catgorie A?

13

Avantages
La

courbe ABC peut tre automatise facilement


sous tableur.
Elle fournit en un coup dil une premire ana
lyse de lefficacit commerciale en volume et les
cls pour une rflexion.
Son utilisation dune priode sur lautre permet de
mesurer lefficacit du plan daction commerciale.

Prcautions prendre
Dans

certains secteurs, des carts peuvent


tre justifis, lorsque structurellement le panier
moyen des clients est faible. Cette ventualit
ne doit pas masquer lhypothse dun frein
personnel: est-ce que je me donne les moyens
de vendre plus aux clients fort potentiel?
La courbe ABC donne une analyse statique en
volume du portefeuille client. Des approches
complmentaires sont ncessaires, pour tenir
compte des notions de potentiel et de marge
(cf. outils 2 et 3).

La courbe ABC

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

tapes

Outil
2

La matrice ABC croise


Cibler ses clients en fonction du volume
potentiel de chiffre daffaires
Fort

Potentiel

CA actuel

Fonds de Commerce

Potentiel de dveloppement

Fort

Faible

Gestion
conomique

P
Nul

http://goo.gl/1PRKk
Retrouvez
en ligne un modle
de matrice ABC
complter

En rsum

Insight

La matrice ABC croise met en perspective


le chiffre daffaires ralis avec les clients et
leur potentiel. Aux catgories de clients A, B, C
dfinies par la courbe ABC (cf. outil 1) sajoutent
les catgories A, B, C qui regroupent les
clients selon leur potentiel. Une ligne P pour
prospects (CA actuel =0) complte lanalyse
du march. Trois domaines se distinguent.

The ABC matrix puts into perspective what


turnover you do with your clients, and their
potential. In addition to the ABC categories of
the ABC curve (cf. tool 1), we find categories A,
B, C where the clients are classified according
to their potential. A fourth line called P for pros
pects completes the chart. This creates three
domains:

Le

The

fond de commerce: mme si certains


clients sont amens dcroitre, ils restent
une source de CA importante.
Le potentiel de dveloppement: cest sur
ces clients quil faut investir pour prparer
lavenir.
Il faut grer lconomie les autres clients
pour rserver les meilleures ressources com
merciales au potentiel de dveloppement.

main business should be cultivated, even


if some of the clients are bound to decrease,
because they are a major source of turnover.
The development potential those clients are
worth investing in, to secure future business.
All other clients must be dealt with in an eco
nomical way, in order to save precious time
and resources for investing in the develop
ment potential.

14

Dossier 1 Cibler ses clients et dfinir son plan daction commerciale

Pourquoi lutiliser?

Comment rduire le temps pass avec les


clients gestion conomique?

La matrice ABC croise permet de cibler les


clients sur lesquels faire porter leffort com
mercial, en fonction du potentiel quils repr
sentent pour lavenir:
ii les clients actuellement moyens BA qui
seront les plus gros clients de demain;
ii les petits clients CA ou les prospects PA
pour constituer un vivier plus long terme.

Contexte
Au moins une fois par an, la suite de la
courbe ABC, pour conduire lanalyse pralable
llaboration du plan daction commerciale.

Comment lutiliser?
tapes
ii Le point de dpart est la feuille de calcul
utilis pour la courbe ABC (cf. outil 1).
ii Dfinissez ensuite des critres de potentiel
et estimez pour chaque client le potentiel
probable de la priode venir. Dans labsolu,
le potentiel dun client correspond au CA
total quil ralise dans votre secteur dactivit
(cest--dire la somme du CA ralis avec vous
et du CA ralis avec vos concurrents directs),
additionn de laccroissement prvisible de
ses achats dans ce mme secteur du fait du
dveloppement de son activit.
ii lintrieur de chaque catgorie A, B,
C, effectuez un tri secondaire par ordre
dcroissant de potentiel. Reprenez les mmes
seuils pour dlimiter les catgories A, B, C,
que ceux que vous aviez calculs pour dlimiter
les catgories A, B, C.
ii Reportez dans la matrice les noms de vos
clients (et prospects) et procdez lanalyse:
Quelle baisse de CA puis-je anticiper parmi
mes clients fonds de commerce?
La relve est-elle assure par des clients
BA? Y a-t-il des clients CA actuellement
sous-exploits?

Mthodologie et conseils
ii Essayez autant que possible de dfinir des
critres objectifs de potentiel: par exemple
le nombre de salaris dune entreprise, son
chiffre daffaires ou le nombre de machines
de tel type, etc.
ii Pensez poser des questions sur le poten
tiel lorsque vous rencontrez vos clients et ali
mentez votre base de donnes au fur et
mesure.
ii Pour les secteurs B to C qui comptent un
trs grand nombre de clients, faites des cat
gories homognes et effectuez lanalyse ABC
croise par segment de clientle.
ii Faites le total du nombre de visites que vous
pouvez faire dans une anne et attribuez un
nombre de visites annuelles par client en
fonction de son potentiel.
ii Lorsque vous organisez vos visites clients,
planifiez en priorit celles des clients A et A.
Arrangez-vous pour rencontrer les clients
potentiel plus faible du mme secteur go
graphique pour optimiser le rapport dpla
cement/rentabilit du compte. n

15

Dgager
du temps
pour travailler les
clients
fort
potentiel.

Avantages
La

matrice ABC croise donne une vision claire


des clients prioriser.
Trs visuel, cest un outil facile exploiter pour
communiquer sur les priorits commerciales en
interne.

Prcautions prendre
Au-del

du potentiel, il existe dautres critres


pour cibler les clients et lutilisation doutils
complmentaires est ncessaire.

La matrice ABC croise

Objectif

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Outil
2