Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
oleh:
Fransiscus Nicodemus
15/387013/PEK/20563
15/387000/PEK/20550
15/387051/PEK/20601
Saiful Anwar
15/391085/PEK/21214
CHAPTER 7
Functional and Data Fixation
Pengantar
Tujuan dari bab ini:
1. Membedakan fenomena fiksasi fungsional dalam pemahaman psikologi
dan fenomena fiksasi data dalam pemahaman akuntansi.
2. Memeriksa hasil dari berbagai area studi eksperimental.
3. Menyediakan teori yang memungkinkan penjelasan fenomena dalam
akuntansi manajemen.
SIFAT FIKSASI FUNGSIONAL
Fiksasi Fungsional dalam Psikologi
Fiksasi fungsional berasal dari konsep psikologi, muncul dari investigasi
sebagai dampak dari pengalaman masa lalu pada perilaku manusia. Dalam studi
terkait hubungan antara stimulus ekivalen dan pemikiran, Maier (1945) dalam
Belkoui (2002) mengidentifikasi berbagai cara dimana pengalaman masa lalu
dapat mempengaruhi proses penyelesaian masalah. Pengalaman masa lalu dilihat
sebagai faktor yang menonjol dalam penyelesaian masalah, dimana dalam
penyelesaian masalah tersebut dapat difasilitasi oleh ekuivalensi yang terdapat
dalam problem yang muncul dan pada pengelaman masa lalu. Sebagai tambahan,
latar belakang pembelajaran masa lalu merupakan perilaku reportoar penting
yang tersedia untuk restrukturisasi ketika dibutuhkan pada situasi baru.
eksperimennya.
Hasilnya
menunjukkan
kelompok
kontrol
potensial
dievaluasi
oleh
nilai
S-Shaped,
fungsi
konveks
tertentu:
orang-orang
berlebihan
pada
outcome
yang
tepat. Hasil dari penelitian ini tidak mendukung proposisi bahwa konsep akuntansi
dalam mata kuliah akuntansi menganggu/mengintervensi proses keputusan.
Keunggulan VS Kebaruan dan Pelibatan Diri
Beberapa implikasi dari pentingnya hipotesis fiksasi data adalah:
1. Penilai kegunaan teknik akuntansi tidak dapat memastikan kapan subjek
terekspos sebuah situasi yang menekan (tertekan).
2. Mengingat bahwa situasi tertekan hadir baik didalam ruang kuliah maupun
situasi profesional, akan tejadi kecenderungan terhadap penggunaan
metode akuntansi yang pertama kali dipelajari.
3. Terakhir, pembenaran teoretis berkaitan dengan pemilihan prosedur
akuntansi yang tepat oleh perusahaan diperkuat oleh urutan dan teknik
pembelajaran dimana akuntan telah mengenalnya di bangku kuliah.
MASALAH DALAM PENELITIAN FIKSASI DATA
1. Kebanyakan penelitian tidak membedakan fiksasi data yang berfokus pada
output dan fiksasi fungsional yang berfokus pada fungsi.
2. Ekstrapolasi yang dibuat oleh peneliti akuntansi dapat mengandung celah
yang serius jika fakta sederhana yang diabaikan membingungkan
fenomena psikologi dari fiksasi fungsional, khususnya sebagian besar
subjeknya adalah mahasiswa bukan pembuat keputusan yang sebenarnya.
3. Bukti fundamental menunjukkan fakta bahwa intelijensi mengurangi
ketetapan (fixity). Hal ini telah ditunjukkan baik pada eksperimen
psikologi maupun akuntansi.
4. Terdapat dua metode dalam penelitian fiksasi fungsional:
a. Pendekatan satu objek
b. Pendekatan dua objek
CHAPTER 8
Goal Setting, Participative Budgeting, and Performance
Akuntansi konvensional mengasumsikan partisipasi penetapan tujuan sebagai
sarana untuk mempengaruhi motivasi, perilaku dan kinerja tugas. Sedangkan
akuntansi perilaku meneliti efek dari penganggaran partisipatif dan kinerja.
Bukti Psikologi
Tujuan dapat didefinisikan sebagai "apa yang seorang individu coba
capai, yang dapat merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Hal ini dalam
akuntansi setara dengan standart kinerja. Penetapan tujuan, atau pengaturan
standar, diasumsikan mempengaruhi motivasi, perilaku, dan kinerja tugas. Di
antara atribut tujuan adalah (1) penetuan tujuan, yang mengacu pada sejauh mana
tingkat kinerja yang akan dicapai dimana secara eksplisit adalah konten dan
kejelasan; (2) kesulitan dalam mencapai tujuan, yang merupakan probabilitas
keberhasilan. Mekanisme , proses psikologis dan kegiatan kognitif yang
mempengaruhi efek dari penetapan tujuan meliputi,
a
Arah
Apa yang perlu dilakukan dalam lingkungan kerja.
Upaya
Apa saja yang dikerahkan untuk pencapaian kinerja.
Persistensi
Persistensi (kesungguhan) dalam bekerja.
Pembangunan Strategi
Pengembangan strategi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan
Selain itu, umpan balik tentang kemajuan dalam menuju tujuan,
keterampilan.
Pemilihan skema kompensasi oleh para pekerja terbukti meningkatkan
kinerja
Hal ini merupakan bukti yang menunjukkan mengatur tujuan yang sulit
dicapai menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang sedangsedang saja. Selain itu beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa tujuan dapat
meningkatkan kinerja dengan meningkatkan motivasi.
dihubungkan dengan urutan hipotesis kegiatan yang sejalan dengan model tugas
kinerja yang diberikan oleh Locke et al. dan Porter, Lawler, dan Hackman. Model
tersebut mencakup empat mekanisme bersyarat yang menghubungkan penetapan
tujuan dan hasil tugas, yang antara lain adalah
a
b
c
d
strategi
Niat dalam hal tingkat dan durasi dari upaya yang dilakukan
Tindakan dalam hal kinerja tugas
Hirst berpendapat bahwa kesulitan dapat timbul dalam melakukan
dasarnya,
ketika
interaksi
antara
penetapan
tujuan
dan
d
e
f
terbukti masih bercampu baur. Disisi lain ada sebuah pandangan yang
mengemukakan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh
organisasi, tugas terkait, struktural, sikap, dan variabel kepribadian, dimana
dikenal sebagai kontinjensi perspektif. Temuan tentang dampak variabel-variabel
moderasi menunjukkan superioritas perspektif kontingensi dalam analisis
hubungan antara partisipatif
Penganggaran dan kinerja.
Motivasi, Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
Penganggaran partisipatif telah lama diasumsikan meningkatkan kinerja
manajerial dengan positif mempengaruhi motivasi. Keakuratan pernyataan ini
terletak pada membangun hubungan yang positif antara partisipasi dan kinerja,
partisipasi dan motivasi, dan motivasi dan kinerja, serta keterkaitan intervensi
antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi.
Pertama, seperti yang kita lihat dari bagian awal chapter ini, hubungan
antara partisispasi dan kinerj menyarankan untuk memeriksa dampak dari variable
moderasi.
Dua, berkaitan dengan hubungan antara penganggaran partisipatif dan
motivasi bukti telah mendukung untuk mengukur motivasi dengan menggunakan
(1) Model harapan Vroom (2) penilaian bawahan dari atasan mereka dimana
perilaku yang berhubungan dengan anggaran untuk menilai motivasi atasan dan 3)
instrumen tiga-item yang dikembangkan oleh salah Hackman dan Lawler atau
Hackman dan Porter.
M = motivation,
IV = intrinsic valence associated with work-goal accomplishment, a
IV = intrinsic valence associated with goal-directed behavior, b
EV = extrinsic valence associated with the ith extrinsic reward I contingent on
work-goal accomplishment,
P = the expectancy that goal-directed behavior will lead l to work-goal
accomplishment, and
P = the expectancy that work-goal accomplishment 2i will lead to the ith
extrinsic reward.
Kelima, Mia mengadopsi pendekatan kontinjensi dalam evaluasi
keefektifan (dalam hal kinerja manajerial) partisipasi anggaran yang mana
Kepemimpinan,
Kinerja
Organisasi,
Tekanan
Kerja,
dan
Penganggaran Partisipatif
Penelitian tentang hubungan gaya kepemimpinan manajer dan pengukuran
efektivitas organisasi seperti kinerja karyawan mengemukakan beberapa temuan
antara lain menyatakan bahwa efektifitas sistem anggaran berhubungan dengan
gaya kepemimpinan supervisor. Berdasarkan hal tersebut ini, Hopwood meneliti
pengaruh dari tiga tipe evaluasi yaitu tipe budget-constrainted, tipe profitconscious, dan tipe non akuntansi dan menemukan bahwa salah satu dimensi
signifikan dari penggunaan anggaran berhubungan dengan evaluasi kinerja
manajer.
Berlawanan dengan temuan Hopwood, Otley menyatakan tingkat kinerja
yang baik berhubungan dengan kepemimpinan yang berfokus pada anggaran.
Untuk menyatukan hasil yang bertentangan, Brownell mengemukakan hipotesis
bahwa hubungan gaya evaluatif kepemimpinan dan kinerja dimoderasi oleh
partisipasi anggaran. Brownell menemukan bahwa ketika partisipasi anggaran
tinggi (rendah), tekanan anggaran yang tinggi (rendah) akan dihubungkan dengan
peningkatan kinerja manajemen. Peneliti lain (Hirst) juga menemukan bahwa
ketika tekanan anggran tinggi (rendah) dan ketidakpastian tugas rendah (tinggi),
tekanan kerja akan lebih kecil. Kahn et.al menemukan hubungan positif antara
tekanan kerja dengan konflik peran. Hubungan antara tipe budget-conscious
dengan tekanan kerja didukung oleh Hopwood dan ditentang oleh Otley. Perbedan
ini memunculkan berbagai usaha untuk menyatukan antara lain adalah:
a
partisipasi anggaran.
Dunk mengasumsikan hubungan antara tekanan kerja dan kinerja
adalah signifikan dan negatif, dan tidak moderasi partisipasi anggaran
dalam hubungan tersebut.
Authoritarianism
Authoritarianism adalah salah satu variabel moderating efektivitas
partisipasi dalam penganggaran yang diketahui memiliki potensi untuk
mempengaruhi sikap kerja individu. Chenhall berhipotesis pengaruh
penganggaran partisipatif terhadap kepuasan kerja bawahan dan anggaran
CHAPTER 9
Behavioral Issues in Control
Struktur tugas, diusulkan dalam literatur psikologi oleh H. J. Ein- horn dan
R. M. Hogarth untuk mempertimbangkan keputusan, tindakan, dan umpan balik
hasil dan sebagai kriteria untuk evaluasi akurasi penilaian, adalah sebagai berikut:
1. dilambangkan dengan x penilaian yang evaluatif dan xc sebagai titikcutoff
sehingga jika
X xc, menyelidiki varians,
X xc, tidak menyelidiki varians.
2. Pertimbangkan juga keberadaan kriteria, y, digunakan untuk mengevaluasi
akurasi keputusan x dan yc, titik cutoff, sehingga jika
y yc, S1 diasumsikan,
y yc, S2 diasumsikan.
Dua asumsi yang diperlukan pada tahap ini untuk aplikasi dari item dalam
akuntansi. Pertama, xc dan yc adalah bagian dari standar yang ditetapkan dalam
prosedur penganggaran, dan x dan y diamati hasil dari proses yang akan dikontrol.
Quadrant I denotes the false negative rate:
p( y y /x < xc ) = fn,
Quadrant I denotes the positive hit rate:
p( y y /x xc ) = ph,
Quadrant III denotes the false positive rate:
p( y < y /x < xc ) = fp
Quadrant IV denotes the negative hit rate:
p( y <yc/ x <xc) = nh.
y (performance)
S1III
Unfavorable Variance
Resulted from ControllablleFalse Negative HitsPisitive Hits
Causes or Process in
Control
Yc
S2IVIII
Unfavorable Variance
Resulted from
Negative HitsFalse Positive Hits
Noncontrollable Causes or
Process out of Control
Xc
Do not Investigate
Investigate (judgement)
c
lM .
Oleh karena itu model kontrol akuntansi normatif ini bersandar pada
estimasi yang tepat dari tingkat dasar sebenarnya, Pa( y yc). Namun dapat
tingkat dasar sebenarnya diperkirakan? Dari literatur psikologi, jawabannya
muncul bahwa tingkat dasar tidak mungkin diketahui, juga tidak dapat
diperkirakan oleh data masa lalu.
Tingkat dasar dapat dinyatakan sebagai fungsi dari tingkat hit positif,
tingkat negatif palsu , dan rasio seleksi. Dari pameran 9.1, dapat dinyatakan
bahwa
P( y yc )
y yc / x xc )
x x c ) +
=p (
p (
x < xc)
p ( y y c / x< x c ) p (
Dengan kata lain, tingkat dasar = hit rate positif rasio x pilihan + palsu
tingkat negatif (1 - rasio seleksi). Oleh karena itu, perhitungan tingkat dasar
tergantung pada ketersediaan :(1) tingkat positif hit, (2) rasio seleksi, dan (3)
tingkat negatif palsu.Dapat dikatakan bahwa kedua hit rate positif dan rasio
seleksi mungkin tersedia, tetapi tingkat negatif palsu mungkin tidak. Misalnya,
dalam konteks kontrol rasio seleksi dapat diperkirakan dari catatan masa lalu. Hal
ini sesuai dengan proporsi varians mendapatkan diselidiki sebagai lawan tidak
mendapatkan diselidiki. Demikian pula, hit rate positif dapat dengan mudah
diperkirakan. Hal ini sesuai dengan proporsi "keberhasilan" dari mereka varians
yang telah diselidiki. Masalahnya adalah dalam penentuan tingkat negatif palsu.
Hal ini sesuai dengan yang varians yang belum diselidiki; Oleh karena itu, akan
sulit untuk memperkirakan berapa banyak dari mereka varians tidak diselidiki
akan karena penyebab terkendali. Tingkat dasar maka mungkin sulit untuk
memperkirakan mengingat sulitnya memperkirakan tingkat negatif palsu.
Ketidaktahuan Rate Basis
Kedua informasi tunggal dan distribusi biasanya tersedia untuk ketika
mereka menilai probabilitas dari suatu peristiwa. Informasi tunggal, atau data
kasus, mengacu pada bukti pada kasus yang sedang dipertimbangkan. Informasi
distribusi, atau data tingkat dasar yang, merujuk pada kemungkinan terjadinya
peristiwa umum. Misalnya, jumlah barang cacat dalam sampel memberikan
informasi
tunggal
tentang
kemungkinan
sistem
berada
dalam kontrol,
DAN
PENGENDALIAN
Representativeness
PENYIMPANGAN
DALAM
PENILAIAN
dari
kejadian
yang
tidak
biasa
atau
mengejutkan.
disebut dengan efek Pelz, D. Pelz melaporkan keberadaan dari asosiasi positif
antara pengaruh pengawas yang lebih tinggi dan kepuasan bawahan dengan
kinerja
pengawas,
menyediakan
keunggulan
yang
menunjukkan
gaya
AKUNTANSI KEPERILAKUAN
Planning, Budgeting,and Information Distortion
Financial Control
Behavioral Aspects of Responsibility Accounting
oleh:
Fransiscus Nicodemus
15/387013/PEK/20563
15/387000/PEK/20550
15/387051/PEK/20601
Saiful Anwar
15/391085/PEK/21214
memungkinkan
untuk
mengikuti
tujuannya
sendiri,
model
ini
memprediksi bahwa ketersediaan sumber daya yang berlebihan setelah target atau
keuntungan
telah
tercapai
maksimalisasi keuntungan.
tidak
dialokasikan
sesuai
dengan
peraturan
ketidakpastian
lingkungan
yang
ada
dan
untuk
membuat
untuk
alokasi
yang
bergantung
pada
penghargaan
akan
menghasilkan respon defensif dari bawahan pada semua kondisi, dimana hal ini
termasuk adanya pembuatan budgetary slack.
Penelitian oleh Kenneth A.Merchant
menemukan
hasil
bahwa
diprediksi, dan (3)tinggi ketika anggaran ketat memerlukan respon taktis yang
sering untuk menghindari overruns. Ketiga penelitian yang dilakukan oleh Onsi,
Cammann dan Merchant menyediakan bukti bahwa partisipasi mungkin akan
mengarah pada komunikasi yang positif antara manajer, jadi bawahan akan
merasa tekanan yang ada berkurang untuk membuat slack. Faktanya hasil ini
bergantung pada jumlah dari asimetri informasi yang ada antara prinsipal dan
agen.
Bugetary Slack, Distorsi Informasi, dan Skema Truth-Inducing Incentives
Budgetary slack melibatkan kesengajaan dari distorsi informasi yang
diinput. Distorsi informasi meningkat dari sebuah input dalam pengaturan
anggaran, khususnya berasal dari kebutuhan manajer untuk mengakomodasi
ekspektasinya mengenai jenis pemberian imbalan yang berhubungan dengan
kemungkinan oucome yang berbeda.
Penelitian terkait budgetary slack menyatakan bahwa melalui distorsi
sistematis dari input informasi, dapat digunakan untuk mengakomodasi subjek
ekspektasi
mengenai
pemberian
imbalan
dihubungkan
dengan
berbagai
dan
model
penyimpangan
pengganggaran
pada
level
dalam
meyakinkan
bahwa
pesan
menyampaikan
informasi
CHAPTER 6
Financial Control
Pada chapter ini kita akan membahas dilema dari sebuah kontrol yang
mengilustrasikan bagaimana meraih konsekuensi dari sebuah kontrol akuntansi
keuangan. Dilemma ini disertai dengan tujuan dan definisi yang berdampingan
dengan desain dari sistem kontrol akuntansi keuangan.
DEFINISI DARI KONTROL KEUANGAN (FINANCIAL CONTROL)
Respon Mekanis VS Respon Prilaku
Perhatian utama pada subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku
dari orang-orang yang ada dalam perusahaan, bukan alat-alat keuangannya
(mesin). Untuk alasan tersebut, pengendalian keuangan dapat dipahami dengan
memberi penekanan pada pentingnya asumsi keperilakukan. Tidak semua bentuk
pengendalian memberi perhatian pada perilaku manusia. Aplikasi tekhnik dari
kontrol, seperti alat pengatur panas yang mengontrol suhu ruangan, memberi
tekanan pada respon mekanis (mechanical feedback) daripada respon prilaku
(behavioral responses). Tentu saja, peralatan tekhnik dan elektrik juga dapat
digunakan untuk mempengaruhi perilaku manusia. Sebagai contoh, alarm
peringatan dipasang sebagai alat pengaman atau sistem password yang didesain
untuk mencegah orang yang tidak mempunyai otorisasi mengunakan komputer.
Contoh tersebut menggunakan alat dengan sistem mekanis dan elektrik yang
dipasang dengan tujuan untuk mempengaruhi manusia (memperoleh respon dari
manusia) bukan untuk menginduksi respon mekanis dari alat tersebut. Mengacu
pada contoh tersebut maka subsistem pengendalian keuangan didasarkan pada
asumsi keperilakuan.
Secara umum pengendalian didefinisikan sebagai inisiatif yang dipilih
karena dipercayai bahwa (dengan melakukan pengendalian) probabilitas
mendapatkan
hasil
yang
diinginkan
akan
semakin
meningkat.
Dalam
pengendalian keuangan, inti dari hasil yang diinginkan adalah peristiwa perilaku
(behavioral events) dan dapat diaplikasikan pada masalah keuangan. Selain itu,
definisi dari pengendalian didasarkan pada konsep kepercayaan (beliefs) dan
probabilitas (probabilitas).
Memperluas konsep tradisional
Konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi telah mengasumsikan
bahwa pembuatan informasi akuntansi adalah langkah terakhir dari peranan
akuntan. Dalam pendekatan keperilakuan terhadap desain dan implementasi
subsistem pengendalian keuangan, pembuatan informasi bukanlah sebagai
langkah akhir dari keterlibatan seorang akuntan melainkan sebuah langkah (tahap)
menengah dari pembuatan informasi.
Ketika mendesain sistem pengendalian yang sesuai dengan informasi
akuntansi yang akurat dan andal, pendekatan tradisional menekankan pada tujuh
faktor berikut:
1 Melibatkan anggota yang akan menyelesaikan tanggung jawabnya dengan
2
5
6
terhadap aset
Merancang pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.
Tujuh faktor pertimbangan untuk kontrol keuangan tradisional ini
yang
besar
jika
sebuah
organisasi
dapat
dengan
sukses
disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Proses yang sederhana ditandai dengan
memahami hubungan sebab akibat, sebuah proses yang kompleks menyebabkan
beberapa hubungan tidak dapat dipahami dengan baik. Sehingga proses yang
sederhana lebih mudah dikendalikan daripada yang kompleks.
Biaya diskresioner adalah istilah yang sering digunakan untuk
menggambarkan biaya yang dikeluarkan oleh unit. Unit bisa memiliki proses yang
sederhana atau kompleks. Contoh biaya diskresioner meliputi unit penelitian dan
pengembangan, pemasaran dan administrasi kepegawaian.
PERTIMBANGAN DESAIN (DESIGN CONSIDERATION)
Pengendalian didefinisikan sebagai inisiatif pilihan karena kepercayaan
bahwa probabilitas untuk mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat.
Untuk meningkatkan probabilitas kesuksesan perancang akan melihat pada
hubungan sebab akibat yang dipercaya untuk dihadirkan di lingkungan, lalu
menyiapkan mereka untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat
dihasilkan dari penerapan pengendalian. Karena fokusnya adalah perilaku maka
perancang harus memikirkan harapan dan kemungkinan. Pengendalian yang
digunakan dalam perusahaan harus dirancang dengan pemahaman tentang
konsekuensi perilaku yang ingin dihasilkan dan apresiasi untuk kebutuhan
mengakomodasi perubahan.
Antisipasi dari Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis adalah elemen kunci dari
perancangan pengendalian. Penekanan ini merupakan poin penting bagi manajer
yang membuat penilaian berdasarkan pada apakah hasil yang diperoleh itu benar
atau tidak benar. Pengendalian lebih merefleksikan konsekuensi perilaku dari
strategi pengendalian yang ditetapkan. Manajer yang berpengalaman lebih disukai
CHAPTER 7
Behavioral Aspects of Responsibility Accounting
APAKAH AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN ?
Yaitu istilah untuk menggambarkan suatu sistem akuntansi bahwa rencana,
tindakan, dan kinerja organisasi dievaluasi sepanjang baris tanggung jawab.
Pendapatan dan biaya diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat-pusat dari
responsibility. Pusat tanggung jawab adalah segmen dari organisasi yang
bertanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu. Hal ini diasumsikan bahwa ada
satu orang di pusat pertanggungjawaban yang memiliki kontrol atas tugas-tugas.
Tanggung jawab masing-masing pusat dalam organisasi dibebankan hanya dengan
pendapatan dan biaya dimana memiliki kontrol. Salah satu tujuannya adalah untuk
memastikan
bahwa
individu
pada
semua
tingkatan
dalam
perusahaan
individu
karena
pembagian
tanggung
jawab
selalu
mengundang
faktor-faktor
tertentu
operasional
terkendali.
Pusat
dukungan render akan jatuh ke dalam kategori ini. Contoh umum akan pengiriman
dan penerimaan, kredit, dan departemen layanan pelanggan.
b. Pusat Pendapatan
Contoh pusat pendapatan termasuk departemen pemasaran, pusat
distribusi, barang dagangan di bagian department store, atau individu perwakilan
penjualan. Manajer di pusat pendapatan tidak memiliki kewenangan atau kontrol
atas aset investasi atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka
memiliki kontrol hanya atas biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan
diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan dalam penjualan. Pendapatan manajer pusat harus berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan dan harus menerima umpan balik tepat waktu dari hasil
kinerja mereka.
c. Profit Center
Pusat Laba adalah segmen di mana manajer memiliki kontrol atas
pendapatan dan biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan pengendalian biaya. Tanggung jawab pada profit
center lebih luas daripada manajer pusat biaya atau pendapatan karena mereka
bertanggung jawab untuk kedua distribusi dan fungsi manufaktur. Contoh profit
center yaitu divisi perusahaan yang memproduksi dan menjual produk mereka.
Banyak perusahaan membuat pusat laba buatan untuk manufaktur atau
layanan segmen. Hal ini meningkatkan harga diri mereka dan manajer segmen
meningkatkan motivasi mereka. Konversi dari pusat biaya menjadi profit center
dilakukan dengan memperkenalkan harga transfer yang bertindak sebagai harga
jual internal dan menciptakan buatan pendapatan dan keuntungan bagi segmen.
Kinerja manajer pusat laba dievaluasi atas dasar direncanakan keuntungan tujuan
seperti tingkat pengembalian minimum dan rintangan jumlah untuk sisa
pendapatan. Untuk mencegah tindakan disfungsional didikte dengan ketat jangka
pendek orientasi keuntungan, keuntungan manajer pusat juga harus diharapkan
untuk mempertahankan dan / atau meningkatkan moral bawahannya, memelihara
bangunan dan fasilitas produksi, dan berkontribusi terhadap kepemimpinan
produk dan perusahaan kewarganegaraan. Untuk mendorong kepedulian mereka
terhadap aspek-aspek, yang evaluasi kinerja sistem reward juga harus mencakup
langkah-langkah untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal jangka panjang
dan aspek derajat mereka
d. Pusat lnvestasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab untuk investasi aktiva tetap
serta kontrol atas pendapatan dan beban. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai kontribusi khusus marjin dan tujuan keuntungan serta efisiensi dalam
aset pemanfaatan. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat
antara keuntungan dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan.
Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan dalam menentukan
penghargaan mereka termasuk pengembalian aset, rasio turnover. dan sisa
pendapatan.
Korelasi dengan Struktur Organisasi
Struktur vertikal
Penjualan segmen adalah pusat pendapatan karena berbagai manajer
bertanggung jawab hanya untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki
kontrol atas biaya dari produksi mereka. Hanya presiden yang memiliki kontrol
dan kebijaksanaan atas semua kegiatan dan memiliki kata akhir dalam menerima
atau menolak proposal investasi.
b
Struktur Horizontal
Setiap wakil presiden mengontrol profit center atau investasi daripada
tanggung
jawab.
Faktor
yang
paling
penting
dalam
PERTANGGUNGJAWABAN
sedikit atau tidak ada dalam laporan kinerja. Untuk memperbaiki persepsi
tersebut, sistem penghargaan perusahaan harus menyamakan pencapaian tujuan
dengan kinerja yang sukses. Manajer di semua tingkatan harus dibujuk untuk
memberi perhatian yang sama untuk kedua varians menguntungkan dan tidak
menguntungkan dari tujuan.
Manajemen By Objective (MBO)
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan
tujuan atau manajemen oleh kontrol diri. Ini adalah pendekatan manajemen yang
dirancang untuk mengatasi banyak disfungsional respon manusia dipicu oleh
upaya untuk mengendalikan operasi oleh dominasi. Sebagai suatu teknik kontrol
manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan untuk
pengendalian diri dengan memberikan kesempatan kepada manajer dan bawahan
mereka
untuk
bersama-sama
merumuskan
tujuan
dan
kegiatan
pusat
perusahaan
secara
keseluruhan.Laporan
kinerja
memberikan
Dalam perumusan bersama tujuan kinerja rinci dan rencana aksi, atas
pengelolaan dan tanggung jawab manajer pusat harus memaksimalkan
kongruensi yang antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karir kelompok kerja
dan keseluruhan tujuanperusahaan.
didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan kualitas perbaikan tindakan yang
diambil oleh orang yang bertanggung jawab. Manajer harus tahu bahwa mereka
tidak akan dihukum karena kekurangan sesekali. Mereka harus dihargai
berdasarkan pada efektivitas perubahan yang mereka memulai dan kemampuan
mereka dari "pengendalian diri".
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk, seluruh
pertanggungjawaban sistem akuntansi, maka kerangka bagi mereka harus didesain
dengan hati-hati. Pusat pertanggungjawaban jaringan efektif untuk mengendalikan
sebuah organisasi sebagai organisasi yang mendasari Struktur rasional.
yang
paling
penting
dalam
sebuah
sistem
akuntansi