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Ple Chimie JORF LASFAR

Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Sommaire
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 4
Chapitre 1

PRESENTATION GENERALE ............................................................................. 5

1.1.

Prsentation de loffice chrifien des phosphates ...................................................... 5

1.2.

Prsentation de Maroc Phosphore ............................................................................... 6

Chapitre 2

CONTEXTE DE TRAVAIL ...................................................................................... 8

2.1.

Latelier utilits.................................................................................................................. 8

2.2.

Prsentation de sujet : .................................................................................................. 10

Chapitre 3

METHODE TRADITIONNELLE DE CALCUL DU

COT DE REVIENT .... 12

3.1.

Dfinition des cots complets ...................................................................................... 12

3.2.

Mthode des sections homognes: ............................................................................ 12

3.2.1.

Principe de la mthode : ....................................................................................... 12

3.2.2.

Les sections analytiques .............................................................................................. 13

3.3.

Calcul de cot de revient dans latelier utilits .......................................................... 14

3.3.1.

Diffrentes sections analytiques de latelier utilits: ......................................... 14

3.3.2.

Distinction des charges directes et indirectes ................................................... 15

3.3.3.

Mthode itrative de calcul de cot de revient :................................................ 15

3.4.

Critique de la mthode des sections homognes : .................................................. 18

Chapitre 4
4.1.

: Activity Based Costing ........................................................................................ 19

La comptabilit par activits, les concepts fondateurs ............................................ 19

4.1.1.

Les notions dactivit et de processus ................................................................ 19

4.1.2.

La notion dinducteur ............................................................................................. 20

4.1.3.

La causalit dans les systmes de comptabilit par activits......................... 22

4.2.

Mthodologie de la comptabilit par activits ........................................................... 23

4.3.

Choix de la mthode Activity Based Costing ........................................................... 24

Chapitre 5 DEPLOIEMENT DE LACTIVITY BASED COSTING AU NIVEAU DE


LATELIER UTILITES.................................................................................................................... 26
5.1.

Identification des ressources ....................................................................................... 27

5.2.

Identification des activits ............................................................................................ 30

5.3.

Identification des inducteurs de ressources : ............................................................ 33

5.4.

Lier les ressources aux activits : ............................................................................... 35

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5.5.

Identification des inducteurs dactivits : .................................................................... 38

5.6.

Lier les activits aux produits :..................................................................................... 43

Chapitre 6

Activity Based Management................................................................................. 45

6.1.

Lutilisation de lABM pour lanalyse des processus ................................................. 46

6.2.

Lutilisation de lABM dans lanalyse des objets de cots ....................................... 51

CONCLUSION ............................................................................................................................... 55
Annexe I.

Fiche signaltique du Groupe OCP ............................. Erreur ! Signet non dfini.

Annexe II.

Organigramme de Maroc Phosphore .......................... Erreur ! Signet non dfini.

Annexe III.

Schma bloc de latelier utilits ........................................ Erreur ! Signet non dfini.

Annexe IV.
utilits

Prestations rciproques entre les diffrentes sections analytiques de latelier


Erreur ! Signet non dfini.

Annexe V.

Mthode itrative de calcul de cot de revient ........... Erreur ! Signet non dfini.

Annexe VI. Rpartition de la Ligne Prix de Revient pour les diffrentes ressourcesErreur !
Signet non dfini.
Annexe VII.

Choix des inducteurs :................................................ Erreur ! Signet non dfini.

Annexe VIII.

Fiche de suivis des consommations ........................ Erreur ! Signet non dfini.

Annexe IX.

Dpendance des objets de cots des ressources ..... Erreur ! Signet non dfini.

Annexe X.

Influence de la mare sur le rendement des pompesErreur ! Signet non dfini.

Annexe XI.

Balanced ScoreCard-BSC............................................. Erreur ! Signet non dfini.

Annexe XII.

Amliorations du pompage de leau de mer ........... Erreur ! Signet non dfini.

Rfrences bibliographiques ................................................................ Erreur ! Signet non dfini.

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Liste des figures


Figure 1-1 Schma de fonctionnement de Maroc Phosphore ............................................6
Figure 2-1 Rle de l'atelier utilits....................................................................................10
Figure 3-1 Mthode de sections homognes ...................................................................13
Figure 4-1 caractristique d'une activit ..........................................................................20
Figure 4-2 Concept de la mthode par activits...............................................................23
Figure 4-3 Production de la vapeur au niveau des chaudires-anne 2008.....................24
Figure 4-4 Solde dbit durant lanne 2008 ...................................................................25
Figure 5-1 Rpartition des ressources .............................................................................27
Figure 5-2 Processus de l'atelier utilits ..........................................................................31
Figure 5-3 Processus de la centrale ................................................................................32
Figure 5-4 Processus de traitement des eaux .................................................................33
Figure 5-5 Matrice de dpendance Ressources-Activits ................................................35
Figure 5-6 Budget de la production de l'nergie lectrique .............................................38
Figure 5-7 Procdure de traitements des dossiers ..........................................................40
Figure 5-8 Echelle de complexit ....................................................................................41
Figure 5-9 matrice de dpendance produit activit ..........................................................43
Figure 6-1 caractristique d'une activit ..........................................................................46
Figure 6-2 lien ABC-ABM ................................................................................................50
Figure 6-3 Comparaison prix de revient de leau de mer .................................................51
Figure 6-4 Comparaison prix de revient de llectricit ....................................................52
Figure 6-5 Bilan nergtique de Maroc Phosphore ..........................................................54

Listes des tableaux


Tableau 3-1 Sections analytiques de l'atelier utilits 14
Tableau 3-2 lignes prix de revient ..15
Tableau 5-1 Inducteurs de ressources ..33
Tableau 0-1 Fiche de suivi ..41
Tableau 0-2 Inducteurs d'activits .42

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

INTRODUCTION
LOffice chrifien de Phosphate tant un des leaders mondiaux de la production du
phosphates et ses produits drives, et tant un acteur majeur dans lconomie marocaine
se doit dadapter ses techniques et mthodes de gestion afin dtre plus performante dans
son domaine dactivit.
Les techniques employes en contrle de gestion ont commenc tre contestes durant
cette dernire dcennie. Ce dernier occupe une place transversale au sein de tout
organisme, et possde un statut part. Parmi ses spcifications la rduction et la matrise
des cots, et la recherche des inefficiences dorigine diverses.
Cest dans ce cadre que sinscrit notre projet de fin dtude, intitul : dploiement de la
mthode Activity Based Costing au sein de latelier utilits de Maroc Phosphore , et a pour
objectifs le calcul de cots de revient de la production de certaine utilits pour besoin externe
et interne ainsi que le suivi du comportement des cots et la traabilit de ces derniers.
Le calcul procurera un outil daide la dcision, donnera une vision claire et dtaille du cot
engendr par les diffrents processus en cours au sein du mme atelier.
Ce rapport comporte six chapitres qui seront dtaills comme suit :
Le premier chapitre qui prsente lorganisme daccueil, lOCP, et particulirement Maroc
Phosphore.
Le deuxime chapitre sera ddi la prsentation du contexte gnral du projet ses objectif,
ainsi que la prsentation de latelier utilits qui est concern par le prsent travail.
Le Troisime chapitre concerne une prsentation de la mthode de calcul qui est
actuellement utilise, ses outils et ses limitations.
Le quatrime chapitre sera consacr la mthodologie dimplantation

de la nouvelle

mthode Activity Based Costing .


Le cinquime et le sixime chapitre qui est laboutissement de notre travail dtaille la mise
en uvre de lapplication de cette mthode au sein de latelier utilits.

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Chapitre 1

PRESENTATION GENERALE

1.1. Prsentationdelofficechrifiendesphosphates
Cr en 1975, le groupe OCP (office chrifien des phosphates) est lun des piliers de
lconomie Marocaine. En effet, le Maroc possde environ 75% des rserves mondiales en
phosphates. Le groupe assure lexploitation minire des phosphates et valorise une partie de
la production en produits drivs. Cette valorisation gnre un chiffre daffaire annuel de
2055 milliards de dollars et participe aux exportations totales du pays hauteur de 17,4%
(donnes de 2005). Le groupe OCP emploie environ 20 000 agents dont 856 ingnieurs et
quivalents. A lchelle internationale le groupe possde 43,5 % des parts de march pour
les phosphates, 47,2 % pour le march de lacide phosphorique et 9,5 % du march des
engrais.
Situ sur le littoral Atlantique, 20 km au sud-ouest dEl Jadida, le complexe industriel de
JorfLasfar a dmarr sa production en 1986. Cette nouvelle unit a permis au Groupe OCP
de doubler sa capacit de valorisation des phosphates. Le site a t choisi pour ses
multiples avantages : proximit des zones minires, existence dun port profond, disponibilit
de grandes rserves deau et prsence de terrains pour les extensions futures.
Cet ensemble, qui stend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque anne 2 millions
de tonnes P2O5 sous forme dacide phosphorique, ncessitant la transformation de 7,7
millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de Khouribga, 2 millions de tonnes
de soufre et 0,5 million de tonnes dammoniac. Une partie de la production est transforme
localement en engrais, ainsi quen acide phosphorique purifi. Lautre partie est exporte
sous forme dacide phosphorique marchand via les installations portuaires locales.
Le complexe de JorfLasfar compte plusieurs entits, dont lunit Maroc Phosphore III-IV
cre en 1986 (lieu de droulement du stage). Avec la construction de lusine Emaphos en
1997, en partenariat avec Prayon (Belgique) et CFB (Allemagne), le Groupe OCP a inaugur
une nouvelle re dans la diversification de ses produits finis par la production dun acide
haute valeur ajoute : lacide phosphorique purifi. Deux ans plus tard, la mise en service
dIMACID, en partenariat avec le Groupe indien Birla, lui a permis daccrotre sa capacit de
production dacide phosphorique de 25% sur le site de Jorf-Lasfar.

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1.2. Prsentation de Maroc Phosphore


Le site Maroc Phosphore de Jorf-Lasfar a pour principal objectif la production dacide
phosphorique et dengrais partir de phosphates et de soufre solide (liqufi au niveau du
port de JorfLasfar) principalement. Ces deux entres de matire constituent les principales
matires premires utilises par lusine Maroc Phosphore.
Dautres entres de matires sont aussi ncessaires au procd. Ces entres sont
principalement leau brute dsillicie utilise pour le lavage de gaz dans les contacteurs gazliquide et pour la production de vapeurs intervenant dans les divers procds employs, de
leau de mer utilise dans les changeurs de chaleur et dans la cration du vide lors de la
concentration de lacide phosphorique, ainsi que de lammoniac utilis dans divers points du
procd notamment pour viter les dommages lis la composition chimique des eaux
utilises, susceptibles davoir un impact sur certains quipements tels que les chaudires,
les turbines et les conduites...etc. Les besoins en nergie du complexe sont satisfaits par
une centrale de 111 MW utilisant la chaleur de rcupration.
Reprsentation des entres et sorties du complexe
Maroc Phosphore Jorf-Lasfar
Acide
Phosphorique

Phosphates

Engrais
Soufre Solide

Usine Maroc Phosphore


Jorf-Lasfar

Eau brute

Travail lectrique
Vapeurs HP et
MP
excdentaires

Ammoniac

Circuit de refroidissement
par leau de mer

Figure 1-1 Schma de fonctionnement de Maroc Phosphore

Lusine est compose de divers ateliers (voir annexe 2) grs de manire relativement
indpendante. Ils interagissent entre eux par des flux de matire, dnergie et dinformation
de manire coordonner laction de lensemble afin dobir aux attentes des
consommateurs. Ces consommateurs peuvent tre la fois des usines voisines qui profitent
de lexcdent de vapeur produite, des clients ayant pass des commandes en produits finis,
ou encore lONE (Office National dElectricit) qui rachte lexcdent dnergie lectrique
gnr par linstallation. En effet, lusine valorise aussi certains produits annexes tels que la
vapeur haute pression (56 bars 490C), la vapeur de moyenne pression (9 bars 250C),
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ainsi que lnergie lectrique produit provenant de turbines intervenantes dans le processus
de prparations de la vapeur lusage des ateliers sulfuriques et phosphoriques.
Dans ce qui suit, nous allons prsenter les divers ateliers intervenants dans cette tude.
Atelier Sulfurique
Latelier de production dacide sulfurique comprend 6 lignes de production dacide sulfurique
monohydrate dune capacit de 2.650 tonnes par jour chacune. Les 6 lignes sont alimentes
en soufre liquide partir de 2 bacs de stockage de 15.000 tonnes chacun.
La chaleur dgage lors de la combustion est rcupre dans des chaudires double
corps qui alimentent la centrale lectrique. Lacide sulfurique produit est stock dans 6 bacs
de 13.500 tonnes chacun.
Atelier Phosphorique
Latelier phosphorique produit de lacide phosphorique de diffrentes qualits destin
lexportation ou la fabrication de fertilisants. Il est compos de 8 units de broyage de
phosphate, de 8 lignes de production dacide phosphorique P2O5, de 20 chelons de
concentration et dunits de stockage et de clarification dacide.
Atelier engrais
Il est compos de 4 lignes de production de DAP dont 2 peuvent produire du TSP. Latelier
a t adapt pour produire du MAP granul ainsi que des engrais NPK pour le march local.
Cette capacit a t renforce par la mise en place dune nouvelle ligne de granulation dune
capacit de 120T/h.
Atelier des utilits
Il comprend toutes les units alimentant les ateliers de production en nergie et fluides
(lectricit, vapeur, eau, air comprim). Il est compos dune centrale lectrique avec
turbo-alternateurs, dune station de pompage deau de mer, dune station de reprise deau de
mer, dune station de rception et de distribution de leau douce et dune station dair
comprim. Puisque notre stage de fin dtude se droule au sein de cet atelier, et afin de
mieux comprendre le travail tabli, une description dtaille de cet atelier semble ncessaire.

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Chapitre 2

CONTEXTE DE TRAVAIL

2.1. Latelierutilits
Latelier utilits est lun des piliers

de lusine Maroc Phosphore, il comprend plusieurs

sections (voir annexe3) :


Centrale thermolectrique :
Dans la centrale en dispose de 3 groupes turboalternateurs de capacit 37Mw chacun
utilisant la vapeur haute pression produite par les chaudires de rcupration dans latelier
de production de lacide sulfurique, cette vapeur se dtend partiellement ou totalement pour
produire lnergie lectrique et la vapeur de procd ncessaires au fonctionnement du
complexe.
La centrale alimente les divers consommateurs lintrieur de lusine, et alimente aussi les
infrastructures, le port et la station de pompage deau de mer.La boucle lectrique est
connecte lONE et EMACID, et assure un change lectrique dans deux sens. En effet
ils fournissent lnergie ncessaire pour le dmarrage du complexe et en cas de dficit de
production locale. Par contre tout lexcdent dnergie produite par les groupes
turboalternateurs est vacu sur le rseau de lONE.
La centrale assure la gestion de la vapeur de procd et la production de la vapeur haute
pression pour le dmarrage du complexe et lappoint.
La vapeur provenant de la raction exothermique de la combustion du soufre arrive dans
deux barillets HP. Cette vapeur alimente les 3 groupes turboalternateurs, la turbopompe
alimentaire et la conservation des chaudires auxiliaires.
Cette vapeur pourra tre transforme en vapeur moyenne pression travers le soutirage des
3 groupes turboalternateurs, cette vapeur est rcupre dans deux barillets MP et distribue
aux ateliers :

Phosphorique

Port

Engrais

Rchauffage Bche Alimentaire

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Traitement des eaux


L'installation de traitement des eaux a pour rle le traitement, le stockage et la distribution
des diffrentes qualits d'eaux aux consommateurs. La centrale est alimente en eau brute
travers un canal de 30Km, son unique fournisseur est lONEP (office national deau potable).

Leau brute suit plusieurs traitements dans diffrentes stations :

Station de filtration :

Leau filtre est produite partir de leau brute par filtration sur sable et sur charbon actif.
Chaque ligne de filtration est compose de 2 filtres placs en srie.

Station deau dminralise :

Leau dminralise est produite par des chanes de dminralisation.Chaque chane deau
dminralise est compose : dun changeur cationique,dun changeur anionique, dun
dgazeur atmosphrique.

Station deau traite :

Linstallation deau traite sert au traitement des condensats de la centrale. Elle est
compose de 3 lignes.Chaque ligne contient deux charges de rsines mlanges (rsine
cationique et rsine anionique forte).

Station de compression dair :

La station a pour but de produire de lair de service et dair instrument pour tout le
complexe,elle se compose de :6 compresseurs, 2 scheurs, 4 ballons de stockage dair de
service.

Station de dpotage et distribution des carburants :

Elle permet la distribution du fuel et du gasoil vers les diffrents ateliers de lusine.
Station de pompage et reprise eau de mer
Elle est constitu dune station principale situe au port de JorfLasfar, elle est destine
alimenter le complexe en eau de mer traite et filtre, elle se compose des installations

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suivantes : une digue

de protection, Un mur dajutage, un canal de dcantation, une

installation de dgrillage et filtration deau de mer.


Leau pompe est ensuite achemine vers des stations de reprise travers 3 files, la reprise
deau de mer est destine alimenter les divers consommateurs du complexe en eau de
mer.

2.2. Prsentation de sujet :


Latelier utilits de Maroc Phosphore a pour rle dassurer les utilits ncessaires pour une
production continue de lacide phosphorique et des engrais destins vers les marchs
internationaux.
Les utilits produites au niveau de latelier utilits peuvent tre class en deux types :
Les utilits principales : ce sont les utilits dont une partie est destins pour les demandes
internes, et lautre partie pour les demandes externes. Ces utilits sont leau de mer,
lnergie lectrique et la vapeur.
Les utilits secondaires : ce sont les utilits utilises juste lintrieur de lusine de Maroc
Phosphore. Ces utilits sont leau dsillicie, le fuel, le gasoil et lair comprim.

Utilits
Atelier phosphorique

Atelier utilits

Acide
phosphoriquesociauxAcid
e phosphorique
Engrais

Ventes

Achats

Clients externes
Figure 2-1 Rle de l'atelier utilits

Lexistence dune station de pompage deau de mer permis latelier utilits de satisfaire les
demandes des ateliers phosphorique et sulfurique, et dassurer une quantit importante en
eau de mer pour les clients externes.

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Laugmentation des demandes de latelier phosphorique en nergie lectrique et vapeur,


surtout avec lajout de nouvelles lignes, a perturb le commerce avec les clients externes, en
effet les achats en nergie lectrique et vapeur ont dpasss les ventes de ces deux utilits.
Des changements qui ont un impact sur les gains de lentreprise. Puisque les prix de ventes
et dachats des utilits sont fixs par des contrats dj tabli, lentreprise ne peux que
rduire ces cots de revient pour augmenter son profit.
Un objectif qui ne tre atteint que par la prsence dun systme dinformation analytique
permettant un calcul prcis de cot de revient, et la traabilit des cots.
Le contrle de gestion lOCP utilise depuis nombreuses annes la mthode des sections
homognes pour calculer le cot de revient complet des produits, une mthode qui :
-

Se base sur la rpartition arbitraire des charges indirectes.

Se caractrise par le manque dun systme dinformation analytique permettant le


suivi des cots et de leurs comportements.

Labsence dun tel systme engendre des incertitudes concernant la prise de dcision pour
des projets damliorations futures. En effet le suivi des cots permet de mieux percevoir les
cots consomms par chaque activit pour permettre danalyser au travers ses cots
consomms par les activits la performance des processus de production, une performance
trs utile pour dgager les processus qui sont sujet damlioration.
Lobjectif de notre travail, ralis au sein de latelier utilits de Maroc Phosphore, est
limplantation dune nouvelle mthode de calcul de cot de revient, une mthode qui permet
la fois un calcul plus prcis du cot de revient et la traabilit des cots.
Dans notre sujet nous avons choisila

mthode de la comptabilit par activits (Activity

Based Costing) qui est conue pour solutionner le problme dinadquation des outils
traditionnels de calcul des cots. Elle permet de mieux approcher le cot de revient par un
meilleurtraitement des charges. Mais au-del de lobtention des cots de revient, la mthode
semble aussi tre un outil efficace de pilotage des entreprises. Elle permet en particulier de
raliser un diagnostic de lorigine des cots, damliorer la prise de dcision stratgique,
didentifier les activits cls de succs afindamliorer les processus de production.

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Chapitre 3

METHODE TRADITIONNELLE DE CALCUL DU


COT DE REVIENT

La mthode traditionnelle de calcul de cot de revient au sein de Maroc Phosphore est la


mthode des sections homognes. Une mthode qui a t mis en place en 1959 pour
rpondre aux besoins du contrle de gestion.

3.1. Dfinition des cots complets


Le cot complet est une notion conomique tenant compte de la totalit des charges.
En effet dans le systme de cots complets, toutes les charges introduites dans le rseau
comptable analytique sont achemines jusquaux cots de revient des stades finaux.
Au niveau de la direction contrle de gestion du ple chimie du groupe OCP JorfLasfar, le
systme utilis est le systme de cot complet particulirement la mthode des sections
homognes.

3.2. Mthode des sections homognes:


3.2.1.Principe de la mthode :
La mthode des sections homognes est base sur le dcoupage de lentreprise en sections
analytiques, puis le regroupement et lanalyse des charges en charges directes et indirectes.
Ces charges sont ensuite affectes sur les sections analytiques suivant deux rpartitions :
une rpartition primaire et une rpartition dite secondaire.
Cette mthode peut tre schmatise comme suit :
Charges incorporables de la
comptabilit gnrale

Charges directes

Charges indirectes
Rpartition
primaire
Sections principales

Sections secondaires

Rpartition secondaire
Produits

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Figure 3-1 Mthode de sections homognes

Les charges directes sont les charges quon peut affecter directement sur lobjet de cot. On
peut citer comme exemple : la matire premire, les charges de main duvre.
Les charges indirectes sont les charges qui ne peuvent pas tre affect sur lobjet de cot
sans calcul pralable. Ce sont des charges communes plusieurs activits et leur affectation
ncessite des cls de rpartition.

3.2.2. Les sections analytiques


Dfinition
La section est une division de lunit comptable o sont analyss des lments de charges
indirectes pralablement leur imputation aux cots des diffrents produits intresss
La notion de section analytique a pour objectif de dfinir un centre de responsabilit (de cot
ou de profit) plac sous l'autorit d'un responsable oprationnel, pour qui on peut dfinir :
La mission remplir ;
Les contraintes imposes ;
Les objectifs atteindre.
Classification des sections
Cette mthode distingue, gnralement deux catgories de sections :

Les sections principales : ce sont les sections qui fournissent des prestations
directement aux activits principales de lentreprise. Elles se caractrisent par la
possibilit de mesurer leur activit par une unit de mesure physique appele
unit duvre.

Sections auxiliaires : ce sont des sections dont lactivit profite dautres sections
(principales et/ou auxiliaires), donc ce sont des sections qui travaillent pour le
bnfice dautres sections.

Rpartition des charges indirectes sur les produits :


Rpartition primaire : Elle consiste rpartir les charges indirectes entre lensemble des
sections analytiques (auxiliaires et principales).
Rpartition secondaire : aprs la rpartition des charges indirectes sur les diffrentes
sections analytiques, on procde une rpartition secondaire des charges entre les
sections, une rpartition due la prsence des prestations rciproques c'est--dire que les
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sections auxiliaires se fournissent mutuellement. Ces prestations rciproques sont des units
duvre chang entre les sections.

3.3. Calculdecotderevientdanslatelierutilits
Dans ce chapitre, on dfinit les diffrentes sections analytiques de latelier utilits de Maroc
Phosphore, ensuite on va expliquer le modle de calcul qui servira de base pour
ltablissement du prix de revient des utilits produites dans cet atelier.
3.3.1. Diffrentes sections analytiques de latelier utilits:
Le dcoupage en section analytique au niveau de Maroc Phosphore a ncessit une runion
entre les dirigeants de lentreprise afin danalyser les diffrentes activits existantes pour
conduire un dcoupage adquat.
Une codification six positions est donne chaque section analytique afin de faciliter la
distinction entre les sections.
Pour latelier utilits les diffrentes sections analytiques sont :

Tableau 3-1 Sections analytiques de l'atelier utilits

Codes

Sections analytiques

Utilit produite

J06 120

Production et distribution nergie lectrique

Energie lectrique

J06 132

Production et distribution vapeur

Vapeur

J06 140

Alimentation et distribution eau brute

Eau brute

J06 141

Production et distribution eau filtre et eau Eau filtre, eau potable


potable

J06 144

Production et distribution eau dsillicie

Eaudsillicie

J06 145

Production et distribution eau alimentaire, Eau alimentaire


eau noria et condensat

Eau Noria

J06 150

Pompage et distribution eau de mer

Eau de mer

J06 160

Production et distribution air comprim

Air comprim

J06 170

Stockage fuel

________

J06 175

Stockage gasoil

________

J06 199

Dpenses gnrales

________

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3.3.2. Distinction des charges directes et indirectes


Le groupe Maroc Phosphore a tabli une ligne de prix de revient qui rassemble toutes les
actions comptables de lusine. Ces lignes reprsentent des comptes analytiques et
constituent une extension du compte comptable gnral.
Cette ligne de prix de revient peut tre schmatise par le tableau suivant :
Tableau 3-2 lignes prix de revient

Code LPR

Nature de charges

0***

Produits et charges sur exercices antrieurs

1***

Frais de Personnel

2***

Prestations internes une mme entit juridique

4***

Consommations de matires et fournitures

5***

Charges externes

6***

Autres charges

7***

Produits divers

8***

Recettes des prestations internes.

La distinction des charges directes et indirectes se fait par rapport la possibilit dimputer
directement ou non ces charges aux centres de cots rpertoris prcdemment.
Rpartition primaire :
Le code LPR et le code six positions des sections analytiques sont deux outils qui aident le
contrleur de gestion affecter les diffrentes charges sur les sections analytiques.
Donc il suffit de distinguer la charge par son code LPR et de laffecter sur la section
analytique identifie par son code six positions.
Rpartition secondaire :
Au niveau de latelier utilits les prestations rciproques sont gnralement des quantits
deau, dnergie et de vapeur, changes entre les sections analytiques. Le problme de
prestation rciproque est rsolu au niveau de Maroc Phosphore par la mthode itrative.
3.3.3. Mthode itrative de calcul de cot de revient :
Les prestations rciproques rendent le calcul du cot dune section difficile dans la mesure
o la dtermination du cot dune section ncessite la connaissance du cot de lautre
section, et que le cot de cette dernire dpend de celui de la premire.
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Ce problme de dpendance des cots peut se rsoudre par plusieurs mthodes : soit par
annulation des prestations rciproques dans le cas o les montants en question sont faibles,
soit par itrations successives ou soit par rsolution algbrique. Cest la mthode itrative
qui est utilise au niveau de Maroc Phosphore Jorf-Lasfar.
La mthode consiste prendre comme inconnu le total des cots de chaque centre aprs
prise en compte des prestations rciproques.
Cette mthode est lune des mthodes conues pour rsoudre le problme de dpendance
des cots.
Le cot de revient des utilits au niveau du contrle de gestion se calcul par la mthode
suivante :
Une premire itration consiste diviser la charge i par le nombre dunit duvre
(UO) de la section analytique (j)

(3-1)

Donc on va obtenir une matrice

o les charges reprsentent les lignes, et les sections

analytiques reprsentent les colonnes.

Dans une deuxime itration, on remplace chaque

par :

(3-2)
Avec :

est la ligne i de la matrice

est la colonne des prestations rciproques de la section j avec les autres


sections.(voir annexe4)

est la charge i de la section j


est la part de la charge i des frais gnraux.
Due le poids des frais gnraux dans le cot de revient, le contrle de gestion
lOCP a dcid dajouter une nouvelle section analytique pour les frais gnraux.
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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Cette section analytique est traite de la mme faon que les autres sections.

la colonne des frais gnraux dus aux prestations rciproques.

Cl

est la cl de rpartition des frais gnraux sur les sections analytiques.

Le contrle de gestion lOCP a rpartit les frais gnraux sur les sections
analytiques selon le pourcentage que reprsente le total des charges de la section
analytique par rapport au total des charges de latelier utilits.

Itration K+1 : chaque

est remplac par :

(3-3)

Les itrations sarrtent lorsque le

reste fixe en passant dune itration une autre.

Dans la plupart des cas on a besoin de 15 itrations.


Le prix de revient de chaque utilits est dtermin par la somme des toutes les charges de la
colonne de la section analytique produisant lutilit. (Voir annexe 5)
On peut maintenant rcapituler toutes ces tapes de la manire suivante:

On calcule le cot de lunit duvre du second centre, sans tenir compte des
prestations reues du premier centre;

On calcule le cot global du premier centre en valuant les units duvre reues du
second au prix qui vient dtre obtenu; on dtermine le cot de lunit duvre du
premier centre;

On calcule le cot global du second centre en valuant les units duvre reues du
premier au prix qui vient dtre obtenu; on dtermine le cot de lunit duvre du
second centre;

On calcule le cot global du premier centre en tenant compte de la nouvelle valeur de


lunit duvre des prestations reues du second centre, on dtermine le cot de
lunit duvre du premier centre, etc.

On ne poursuit pas les calculs quand on constate quun calcul supplmentaire ne modifierait
pratiquement plus la valeur de lunit duvre.

17

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3.4. Critique de la mthode des sections homognes :


Dans la mthode de section homogne les charges indirectes sont rpartit sur les produits
en se basant sur des cls de rpartition soit disant arbitraires, une faon de faire qui nest
plus acceptable compte tenu du poids important des charges indirectes.
Les charges indirectes reprsentent actuellement plus de 30% des charges, il est difficile
alors davoir une image correcte des cots rels en se basant sur des cls de rpartition
arbitraires.
Au niveau de Maroc Phosphore la cl de rpartition des frais gnraux, qui reprsente plus
de 25% des charges indirectes, sur les diffrents ateliers est base sur les parts investis au
niveau de chaque atelier. Mais avec lajout de nouvelles extensions ces cls non plus la
mme crdibilit.
Les units duvres permettant daffecter ces frais gnraux sur les diffrentes sections
analytiques de latelier utilits sont des units duvre volumiques, des units qui ne reflte
pas la complexit des tches raliser un produit, ni lefficacit des processus dans la
ralisation dun bien donn.
La mthode de section homogne peut tre aussi critique par labsence dun systme
analytique permettant le suivi des cots et de leurs comportements, une chose qui rend la
tche difficile au contrleur de gestion dans le cas o des variations non prvu dans la
consommation des ressources se produisent.

Conclusion
La mthode de section homogne semble tre un outil non efficace pour le calcul de cot de
revient au niveau de Maroc Phosphore.
Donc il est devenu indispensable dimplanter une nouvelle mthode permettant la fois de
mieux approcher le cot de revient et davoir une traabilit des cots.
LActivity Based Costing est une mthode qui semble parer aux difficults des mthodes
traditionnelle et rpondre aux besoins du contrle de gestion.
.

18

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Chapitre 4 Activity Based Costing


La comptabilit par activits a la particularit de partir du terrain et a fait par la suite lobjet
dune thorisation. Durant les annes 80, elle a t exprimente dans quelques usines
aux Etats-Unis, puis elle sest rpandue surtout aprs la publication en 1988 de Staubus.
Aprs cette date, plusieurs autres chercheurs se sont intresss cet outil de gestion,
notamment son architecture, au processus de son implantation et de sa diffusion ainsi
qu son impact sur la performance.
Bref, lABC ne se contente pas de proposer une mthodologie diffrente des cots, mais
elle offre en plus une dmarche permettant dintgrer lanalyse des cots dans la
prise de dcision.

4.1. La comptabilit par activits, les concepts fondateurs

4.1.1. Les notions dactivit et de processus


Lide de base sur laquelle sappuie la comptabilit par activits est que tout rsultat est la
consquence dun processus, c'est--dire dun enchanement dactions ou dactivits. Un
rsultat est une performance, il est obtenu par ce que lon fait et par la manire dont on le
fait, c'est--dire par la matrise et le pilotage des activits et de leur agencement en
processus. Dune autre manire, ce sont les interdpendances entre les activits
- organises sous forme de processus - qui aboutissent en fonction dune stratgie,
lobtention

des

rsultats

souhaits.

Le

processus

est

un

ensemble

dactivits

complmentaires et interdpendants ayant une finalit commune, il concourt directement


ou indirectement la ralisation de loffre de lentreprise . Il est considr comme le
trait dunion entre les objectifs de lentreprise et le droulement concret des activits .
Ainsi, la notion centrale de lActivity Based Costing est lactivit . Elle constitue le
point de renouvellement du mode de fonctionnement de lentreprise. Cest partir de
ce mode dorganisation en activits que sera dfinie toute la dmarche de la
comptabilit par activits. Nanmoins, la littrature sur cette mthode ne propose pas de
dfinition positive de cette notion mais plutt une description de son contenu.

19

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Ainsi une activit est considre comme tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans
lentreprise. Lactivit est une opration ncessaire au fonctionnement de lentreprise. En
dautres termes, cest un ensemble de tches de mme nature, accomplies afin de permettre
un ajout de valeur llaboration dun produit. Elle est dcrite par plusieurs lments
qui dterminent son fonctionnement :

Pilotage

Activit A

Intrants

Extrants

Caractristiques
de performances
Figure 4-1 caractristique d'une activit

Les principaux lments qui dcrivent une activit sont les suivants :
-

Lextrant: lactivit ralise permet de fournir un extrant une activit destinataire

ventuellement au client (Ex. : eau de mer, eau filtres ).chaque activits un extrant
principal, qui constitue le rle prpondrant de lactivit, et des extrants secondaires qui
peuvent tre physiques ou informationnelles.
- Lunit choisie pour mesurer le niveau de lactivit : il est ncessaire de dterminer une
unit de mesure quantifiable de lactivit ralise. Cet indicateur doit pouvoir mesurer
pertinemment le niveau de lextrant principal.
-Lensemble des intrants : il sagit dintrants physiques ou informationnels.
- La liste des caractristiques de performances: cest lensemble dindicateurs qui permettent
dvaluer les performances de lactivit ralise. Il sagit des indicateurs de cots, de dlais
et de qualits.
4.1.2. La notion dinducteur
En comptabilit par activits, le concept dinducteur prend une place importante et
mrite un claircissement afin dviter toute confusion avec lunit duvre . Le mot
inducteur est un adjectif qui vient du mot induction qui dsigne la manire de
raisonner qui consiste infrer une chose une autre, gnraliser partir de cas
singuliers ou encore aller des effets aux causes. On cherche ce qui cause un effet
20

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

quelconque. Linducteur est en consquence ce qui cause leffet do les deux concepts
couramment utiliss en comptabilit par activit, inducteur dactivit et inducteur de cot.
La fonction de linducteur dans la modlisation de la consommation des ressources se joue
sur deux niveaux : court terme et long terme.
Dans le court terme, linducteur est lvnement qui dclenche - ou qui cause lactivit consommatrice des ressources, cest ce quon appelle inducteur dactivit.
Dans le long terme, linducteur est la loi qui dtermine le niveau des cots travers
lorganisation de lactivit, cest ce que lon appelle inducteur de cot. Le cot pour lactivit
pompage eau de mer peut tre influenc par plusieurs lments tels que la dure du
pompage, le niveau de la mare et lheure du pompage. Cependant, pour permettre dallouer
le cot de lactivit lobjet de cot, en comptabilit par activits on choisit un seul inducteur
qui peut treconsidr comme le plus significatif.
A la diffrence avec lunit duvre qui est limite au fait quelle est un instrument de
modlisation des cots, linducteur dactivit a une prtention de causalit, lui donnant
une grande validit pour le management de la performance. Lunit duvre se rfre
gnralement lune des ressources consommes par une activit, elle nest quune
variable en corrlation avec les cots.
Par exemple, on a lhabitude de choisir lheure de main duvre ou de machine comme
units duvre, on considre dans ces cas que les temps de consommation de ces
ressources sont corrls au cot de consommation des autres ressources de lactivit,
dune autre faon, on considre que le cot de main duvre ou de machine est le plus
dominant dans le cot total.
De ce fait, lunit duvre est vue comme un outil de modlisation des cots homognes
afin de les rpartir sur les produits ou tout autre objet de cot. Nanmoins, elle ne dclenche
pas lactivit,

elle peut tre soit un vnement induit lui-mme par

lvnement

dclencheur et donc corrle lui, soit la mesure en units montaires ou en volume


de lun des cots dclenchs par cet vnement. Dans lexemple cit auparavant , si on
choisit la main duvre directe pour allouer le cot de lactivit pompage, on ne peut la
considrer

comme inducteur

de

cot

car

elle

nexplique

pas

le

niveau

de

consommation des ressources par lactivit. Elle est dclenche elle-mme par les
demandes clients.
En rsum, lintroduction du vocable inducteur en comptabilit de gestion permet un
management des cots et des performances. Un inducteur tel que les commandes clients
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reflte un signe positif, alors que la non satisfaction des clients traduit un vnement
ngatif et ncessite une intervention. Il en rsulte que la disposition de lentreprise
dune liste exhaustive des inducteurs dactivits peut tre considre comme une
description

critique des faits auxquels elle consacre ses ressources, une piste vers un

diagnostic et un programme damlioration, ce qui nest pas, en fait le propos de


lunit duvre .
4.1.3. La causalit dans les systmes de comptabilit par activits
La causalit est la grande affaire de la comptabilit par activits pour le calcul des cots
et pour la gestion de la performance. La performance ne se limite pas aux chiffres, mais
elle concerne dune manire plus globale la cration de la valeur pour lensemble des
partenaires de lentreprise.
Dans la structuration des systmes de comptabilit par activits, le fonctionnement des
ressources et des activits est soumis des relations de causalit, ces relations se
concrtisent dans des inducteurs dactivits et de cots. Ainsi, la relation directe entre
lobjet de cot et la consommation des ressources est abandonne, car les ressources
sont consommes dabord par les activits selon une relation de causalit entre les
deux. Ceci ouvre bien videmment une tude trs fine des causes de consommation des
ressources par les activits

afin de raliser lobjectif de cette mthode qui est la

modlisation de la consommation des ressources.


De ce fait, ltude de causalit renvoie relier chaque travail sa finalit, chaque niveau
un niveau

suprieur qui

lui donne un

sens,

afin de

tracer

la

relation

entre

consommation et la finalit poursuivie. Se faisant, les causes senchanent en crant


un rseau danalyse dans lequel les diffrentes causes sarticulent. Ceci est vital en
comptabilit par activits, il permet dune part de concevoir les logiques court terme
dclencheurs

des activits et de lautre de comprendre les lois, qui, long terme

dterminent leurs cots.


Sous le premier angle de vue - le court terme -, on remonte jusquaux vraies causes des
activits, jusquau fait davoir un arbre exhaustive des causes qui permet lentreprise de
dcider et dagir sur les causes profondes de consommation des ressources. Ces
causes peuvent aller au-del du fonctionnement normal de lentreprise (exigences
desclients internes et externes et la production) et toucher des lments relatifs aux
dysfonctionnements internes. Nous citons titre dexemple, labsentisme, les pannes,
unmauvais climat social, le manque de qualification des salaris, une mauvaise
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ergonomie interne, etc. Tous ces lments sont dclencheurs dun ensemble dactivits
inhrentes la gestion de la qualit, les ressources humaines, etc.
Sous le deuxime volet, on cherche la ou les lois qui crent long terme des avantages ou
des handicaps de cots pour lactivit considre (Bouquin, 2003). Ce sont les inducteurs
decots. En jouant sur ces inducteurs, lentreprise peut, sur le long terme, matriser le
cot delactivit et amliorer en consquence sa performance.
Enfin, le fait de mettre en uvre larchitecture des causes dans une entreprise, permet de
mettre en valeur limportance de la notion de la transversalit des processus. Cette notion
est vitale dans le management des cots, dfini comme tant lensemble des dcisions et
actions qui visent agir sur les processus. Ainsi, lvolution des cots dune activit dun
processus peut avoir des rpercussions positives ou ngatives sur les cots dune autre
activit du mme processus. Tous les lments du processus sont lis et dfinissent
une prsentation des responsabilits en transversale.

4.2. Mthodologie de la comptabilit par activits


La mthode danalyse des cots fonde sur les activits considre lentreprise, ou la
structure, sous langle des processus mis en uvre qui concourent la ralisation et la
distribution des produits et services. Elle repose donc surune vision transversale qui fait
abstraction des fonctions et des centres de responsabilit,plusieurs centres de responsabilit
pouvant contribuer la ralisation dun mme processus.
Cette mthode concerne les contrleurs de gestion mais aussi les dirigeants en leur offrant
une vision globale des processus quils grent. En effet lABC permet une vision en amont de
la consommation des cots, elle repose sur le principe suivant :

Ressource

Consomme

Activit

Consomme

Produit

Figure 4-2 Concept de la mthode par activits

La comptabilit par activits offre une bonne allocation des cots dun produit en affectant
les charges indirectes de manire fine. Non ngligeables, celles-ci englobent les frais
gnraux, dpenses administratives, cots de direction, etc. Gnralement, on les estime
par une multiplication du cot de production par un facteur index.
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4.3. Choix de la mthode Activity Based Costing


Depuis son apparition, plusieurs chercheurs se sont lancs tudier les choix de certaines
entreprises dans leurs systmes de calcul des cots. Dans ce paragraphe nous allons
traiterdeux tudes, il sagit de ltude dAnderson (1995) et de Krumwiede (1998).

Etude dAnderson
Anderson fut lune des premiers chercheurs avoir tudi empiriquement ladoption de la
mthode. Son tude a t ralise entre 1986 et 1993 laGnral Motors (GM),
Elle

constate que

le degr de comptition,

lhtrognit de

la demande et de la

production et lincertitude sont les facteurs cls qui ont pouss la GM linitiation de cette
mthode.En ce qui concerne le degr de comptition,le groupe Maroc Phosphore est devenu
de plus en plus concurrentiel, mais la russite industrielle est un marathon qui ne sarrte
jamais. Le Groupe est ainsi amen poursuivre son internationalisation, amliorer sa
productivit et ainsi mieux contribuer la croissance de lconomie marocaine. Cette
ambition requiert la mise en uvre de nouvelles stratgies de mise niveau des
comptences.
Cest pourquoi la ncessit de maitriser les cots des moindres activits est ncessaire afin
de favoriser la rflexion des ingnieurs et anticiper les volutions du march.
Vu la grande extension du groupe lhtrognit de la demande (interne ou externe) et de
la production est un facteur visible dans le travail quotidien au sein de Maroc Phosphore,
prenant par exemple les chaudires auxiliaires : elles servent la production de la vapeur
HP en cas de ncessit, le graphe ci-dessous montre la variabilit de la production de la
vapeur :

Figure 4-3 Production de la vapeur au niveau des chaudires-anne 2008

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Ayant un fondement thorique solide, ltude dAnderson est considre comme un cadre
conceptuel pertinent, qui peut servir de rfrence pour limplantation de la comptabilit par
activits au niveau des entreprises.
Etude de Krumwiede
Krumwiede

sest

intress

ltude

de la mise en uvre de cette mthode, la

diffrence avec Anderson qui a tudi une seule entreprise, Krumwiede sest appuy sur
une large enqute de 225 entreprises utilisatrices de la mthode. Ses rsultats montrent
que le potentiel de distorsion des cots apparat comme le facteur le plus important dans
les tapes dadoption et de routine, cette distorsion est visible surtout au niveau des
grandes entreprises ou la production est complexe , ceci est valable loffice chrifien de
phosphates, en effet le solde dpens par le groupe durant lanne 2008 est trs variable
comme vous pourriez le constat sur le graphe ci-dessous :

Figure 4-4 Solde dbit durant lanne 2008

En plus lauteur confirme que la nature du travail et des processus influencent sur le choix
de la mthode, en effet cette mthode est adopte dans les entreprises industrielles
processus de production continu et complexes. Et il souligne que les grandes entreprises
ont plus de chance adopter cette mthode.
Ainsi en sappuyant sur ces deux tudes, on peut affirmer que limplantation de lABC au
niveau de Maroc Phosphore aura un impact positif au niveau de la gestion tabli.

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Chapitre 5

DEPLOIEMENT DE LACTIVITY BASED COSTING


AUNIVEAUDELATELIERUTILITES

Lhistoire de la comptabilit de gestion marque lexistence de plusieurs variation


complexes, qui ont men les managers sintresser la modlisation des comportements
des cots. Ainsi, il faut les identifier avant quils nexistent, au moment de prendre
la dcision qui va les provoquer . On assiste lapparition dune nouvelle tape dans
laquelle les dbats sorientent de plus en plus vers la comprhension des causes des cots :
pourquoi ces cots existent-ils ?
A cet effet, les diffrents dbats qua connus la comptabilit de gestion au cours du 20me
sicle, ont abouti dimportants rsultats. Notamment ceux de Johnson et Kaplan
(1987), Cooper

et Kaplan

(1987

et

1988)

et Foster, Gupta(1991).

Leurs

travaux

dmontrent lexistence dun dcalage des systmes de cots pratiqus par rapport aux
besoins de lindustrie. Ils dbouchent ainsi sur une nouvelle mthode de calcul et de
contrle des cots dnommes lActivity Based Costing (ABC).
Notre dmarche de calcul du cot par cette mthode est la mme procdure dcrite par
Cooper, elle se rsume comme suit :

Identifier les ressources

Identifier les activits

Identifier les inducteurs de ressources

Lier les activits aux ressources par une matrice de dpendance

Identifier les inducteurs de cot de chaque activit


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Lier les activits aux produits par une matrice de dpendance

Calculer le cot de revient de chaque produit.

5.1. Identification des ressources


Dans la mthode ABC les ressources correspondent un ensemble des sommes dargents
consomm par un ensemble des charges regroups suivant un critre donnes.
Pour latelier utilits de Maroc Phosphore, nous avons choisi les ressources suivantes :

Matire premire
Matriel

Matire combustible et consommable

Fournitures et pices diverses

Main duvre direct


Cot de
production

Main duvre

Main duvre indirect

Avantages sociaux

Amortissement

Frais gnraux

Frais financiers

Frais divers
Figure 5-1 Rpartition des ressources

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Ressource : Matriel
Cette ressource est consacre pour lachat des lments tangibles ncessaire pour assurer
la continuation de la production.
Pour latelier utilits on divise cette ressource en :
Matires premires :
Le groupe achte trois matires premires ncessaires pour la production des utilits,
lnergie lectrique, leau brute et la vapeur.
o

Lnergie lectrique : sa production au niveau de la centrale nest pas suffisante


pour alimenter tous les services de latelier utilits, donc un contrat avec loffice
national dlectricit tait ncessaire pour satisfaire les demandes de ses
services, surtout avec lajout de nouvelles extensions.

leau brute : ncessaire pour la production et le traitement des eaux au niveau de


la station des traitements des eaux. Cest loffice national deau potable
quisoccupedalimenterlatelier utilits deau brute.

La vapeur : lachat de la vapeur se fait dans le cas o sa production au niveau de


la centrale ne satisfait pas les demandes des autres services de latelier utilits.La
vapeur est achete soit dImacid ou bien dEmaphos qui sont de nouvelles
extensions en change en termes de matire premire avec Maroc Phosphore.

Matire combustible et consommable


Ce sont les matires ncessaires pour le fonctionnement des machines et leurs
maintenances, savoir lessence, le mazout de chauffage, les lubrifiants, et les
aciers et gaz industriels.
Fournitures et pices diverses
Les fournitures sont des fournitures de bureau, ou bien des fournitures pour le
personnel comme lhabillement et les produits de scurit.
Les pices diverses sont tous types de pices utiliss pour lentretien et la rparation
des machines.

Ressource :Mainduvre
Cest la ressources consacre au travail de personnels, et on distingue entre :

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Main duvre direct :


Cest le travail qui ajoute directement de la valeur sur le processus de production.
Les cots engendrs par ce travail sont :
o

Les salaires et appointements des personnels

Les heures supplmentaires.

Main duvre indirect :


Cest le travail qui est ncessaire pour soutenir la main duvre direct. et on distingue :
o

Les travaux excuter lextrieur

Frais de transport des personnels

Avantages sociaux
Les avantages sociaux sont les rcompenses offertes aux employs. On cite :
o

Les primes annuelles et gratifications

Salaires des congs pays

Aide au logement

Mutuelle et prestation

Ressource : Frais gnraux


Cette ressource est rpartit en trois parties, une pour lamortissement, les deux autres pour
les frais financiers et les frais divers.
Amortissement : le cot li la dgradation des machines.
Frais financiers : ce sont gnralement des frais de rceptions et de
ddouanement.
Frais divers : ce sont des frais occasionnel comme lindemnit, lallocation
pour enfant et la mdecine de travail.
Le budget de chaque ressource doit tre tabli au dbut de chaque mois, en effet la variation
des demandes en utilits soit par latelier phosphorique soit par les clients externes
engendrent des variations dans les quantits achets de certaines matires do
laugmentation du budget du ressource consacr pour lachat de ces matires.

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Puisque la mthode Activity Based Costing est une nouvelle mthode pour le contrle de
gestion au niveau de Maroc Phosphore, nous avons estim le budget de chaque ressource
en se basant sur le bilan de lexercice de lanne 2008, ce travail est effectu sur un tableur
Excel, en effet chaque ressource est consacre pour des charges bien dfinies, chaque
charge peut tre identifie par son code LPR, ce dernier permet de lier les charges la
balance pour avoir une ide sur le budget quelles consomment afin destimer la somme
dargent de chaque ressource.Donc les inputs de ce tableur sont les codes LPR et les
outputs sont les budgets des ressources.(Voir annexe 6)

A long terme le contrleur de gestion doit tablir au dbut de chaque mois des prvisions
des demandes de latelier phosphorique ainsi que des demandes des clients externes en se
basant sur lhistorique de ces derniers afin de pouvoir dterminer le besoin en budget.

5.2. Identification des activits


La mise en uvre dun systme de suivi des cots efficace, ncessite ladoption dune
approche processus, afin de mieux comprendre les diffrentes activits de lusine, et pouvoir
par la suite laborer un diagnostic de chaque processus.
Cest donc, sur ce point que nous allons nous attacher afin de dterminer les activits de
latelier utilits.
En se rfrant au paragraphe 2.4 de lISO 9000 Toute activit ou ensemble dactivits qui
utilise des ressources pour convertir les lments dentre en lments de sortie peut tre
considr comme un processus. Pour quun organisme fonctionne de manire efficace, il
doit identifier et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent llment de
sortie dun processus forme directement llment dentre du processus suivant .
On peut dire autrement quun processus est un ensemble d'oprations ou d'activits
ralises par des acteurs avec des moyens et selon des rfrences en vue d'une finalit.
La norme distingue 3 grandes familles de processus :

Les processus de ralisation : ils contribuent la ralisation des produits

Les processus de support : ils permettent le bon droulement de la production en


apportant les ressources ncessaires.

Les processus de pilotage : ils permettent de mieux grer les ressources disponibles,
pour mieux les dployer.

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

La mission principale de la centrale thermique de Maroc Phosphore et de fournir llectricit


ncessaire la marche de lusine, permettre une distribution optimale de la vapeur selon les
demandes des clients, et fournir leau de mer grand dbit aux diffrents ateliers de lusine.
Ainsi les processus de ralisation de latelier utilits de Maroc Phosphore sont la centrale
thermique et la station de pompage de leau de mer.
En ce qui concerne les processus de support, latelier utilits :

Gre lapprovisionnement et la distribution du fuel et du gasoil pour toute lusine, en


effet Maroc Phosphore a tabli un contrat avec la socit marocaine LASAMIR pour
lui fournir la quantit de fuel et gasoil ncessaire la marche de lusine.

Produit lair comprim travers 6 compresseurs, ncessaire pour la marche des


pompes pneumatiques lintrieur de lusine.

Transforme leau brute achet de lONEP, en eau dsillicie, cette eau qui est
transform son tour en eau alimentaire est ncessaire pour les ractions de
combustions afin de fournir de la vapeur haute pression la centrale.

Toutes ces actions sont supervises par la direction et le personnel de gestion de la


production, donc nous avons choisi ladministration et le contrle de gestion de production
comme processus de pilotage.
Lorganigramme ci-dessous permet la comprhension de ces processus.

Figure 5-2 Processus de l'atelier utilits

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Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Chaque processus peut tre dcompos en activits, en effet nous avons distingu deux
activits au niveau de la centrale : La production de lnergie lectrique, et la production de
la vapeur.

Figure 5-3 Processus de la centrale

On ajoute ses deux activits, lactivit pompage eau de mer, qui est lune des activits
principale de latelier utilits.
En ce qui concerne le traitement des eaux, nous avons distingu quatre activits, en effet
lONEP fournie latelier utilits des quantits importantes deau brute, une premire activit
consiste la distribution de leau brute vers les diffrents ateliers de lusine, ensuite leau
brute passe par diffrente phase de traitements :

Leau brute passe par 2 types de filtres, des filtres sable et des filtres charbon
actif, on obtient ainsi leau filtre. Cest lactivit de production et distribution eau
filtre.

Leau filtre passe ensuite dans des catalyseurs, la sortie on obtient de leau
desilicie. Cest lactivit production et distribution eau desilicie.

On ajoute de la rsine leau desilicie, ainsi on obtient une eau traite (eau
alimentaire). Cest lactivit production et distribution eau alimentaire

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Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Figure 5-4 Processus de traitement des eaux

On ajoute ses quatre activits de support les activits de distribution fuel et gasoil et
production air comprim.
En ce qui concerne les processus de pilotage, on distingue deux activits :

La gestion de la production

Ladministration

La dmarche processus nous a permis de dfinir ainsi les diffrentes activits de latelier
utilits, ainsi les activits traites dans notre travail sont :
o

Production et distribution nergie lectrique

Production et distribution vapeur

Alimentation et distribution en eau brute

Production et distribution eau filtre et eau potable

Production et distribution eau dsillicie et eau traite

Production et distribution eau alimentaire et eau Noria et condensat

Pompage et distribution en eau de mer

Production et distribution air comprim

Stockage fuel et gasoil

Gestion de la production

Administration

5.3. Identification des inducteurs de ressources :


Les inducteurs de ressources sont les indicateurs de frquence et dintensit de la demande
de ressources rsulant des activits .
Pour les ressources que nous avons dj tablit, il convient les inducteurs suivants :
Tableau 5-1 Inducteurs de ressources

Ressources

Inducteurs
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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Matire premire
Matriel

Mainduvre
I

Quantit

Matire combustible et Quantit


consommable
Fourniture
et
pices Quantit
diverses
Main duvre direct
Nombre de personnel
Main duvre indirect

Nombre de personnel

Avantages sociaux

Nombre de personnel

Amortissements

Nombre de machine

Frais
gnraux
u

Frais financiers

Nombre danalyse

Frais divers

Quantit

t
eur de ressource : Quantit
Pour la ressource Matriel , elle est consomm gnralement par lachat des matires
utilises pour la production des biens.
Puisque la consommation de cette ressource varie selon la variation des quantits achetes
de matires, nous avons propos la quantit comme inducteur de cette ressource.
Pour la ressource Frais divers les charges consommatrice de cette ressource sont
gnralement des frais de reception des utilits achets des clients externe. Donc nous
avons propos la quantit comme inducteur pour cette ressource.
Inducteur de ressource : Nombre de personnel
Pour la ressource Main duvre, et puisque un employ peut travailler sur plusieurs
activits, il convient de prendre le nombre demploy comme inducteur pour ces ressources.
Inducteur de ressource : Nombre de machine
Lamortissements est li gnralement aux machines, donc il convient de prendre le nombre
de machine comme inducteur du ressource Ammortissement .
Inducteur de ressource :Nombredanalyse
Un ensemble danalyse des processus et de leurs performances sont effectus au niveau de
latelier utilits afin dvaluer les processus qui sont sujet damlioration.
En se rferant la balance nous avons constat que le frais danalyse est la charge qui
consomme de plus la ressource Frais financiers , donc nous avons propos le nombre
danalyse comme inducteur de cette ressource.

34

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

5.4. Lier les ressources aux activits :


Les tches ralises au niveau des activits engendrent des charges consommatrices des
ressources.
Pour avoir une vue global de toutes les activits et leurs consommations des ressources, on
a tabli une matrice de dpendance (voir la figure ci-dessous), dans cette matrice les
ressources constituent les colonnes et les activits les lignes, cette matrice montre aux

Avantages sociaux

Amortissement

Frais financiers

Utilits et frais divers

0,23
0,02
0,05
0,01
0,05
0,00
0,56
0,04
0,00
0,05
0,00
1,00

Travail indirect

0,01
0,50
0,00
0,00
0,42
0,05
0,01
0,00
0,00
0,01
0,00
1,00

Travail direct

0,39
0,01
0,58
0,00
0,00
0,02
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00

Fournitures et pices diverse

activits
Production et distribution nergie lectrique
Production et distribution vapeur (HP-MP-BP)
Alimentation et distribution en eau brute
Prod et distr en eau filtre et eau potable
prod et distr en eau disilici et eau trait
prod et distr en eau alimentaire, Noria, condensat
Pompage et distribution en eau de mer
Prod et distr air comprim
Stockage fuel & gasoil
gestion de la production
administration

Matire combustible et
consommable

centre de cots

Matire premire

responsables quel points une activit est dpendante dune ressource donne.

0,21
0,03
0,00
0,05
0,01
0,03
0,31
0,03
0,00
0,25
0,08
1,00

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00

0,20
0,04
0,00
0,02
0,03
0,05
0,24
0,01
0,00
0,23
0,17
1,00

0,15
0,01
0,06
0,01
0,26
0,00
0,37
0,02
0,00
0,11
0,00
1,00

0,00
0,21
0,67
0,12
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00

0,06
0,01
0,27
0,02
0,00
0,01
0,58
0,00
0,00
0,03
0,01
1,00

Figure 5-5 Matrice de dpendance Ressources-Activits

La case (i ; j) de la matrice montre le degr de dpendance de lactivit i au ressource j,


prenant par exemple la case (1,1), elle permet de nous indiquer que lactivit production et
distribution nergie lectrique consomme 39% du budget consacr la matire premire.
La case (2,2) nous indique que la production de la vapeur consomme 50% des matires
combustibles et consommables, ceci est logique, en effet en cas de besoin en vapeur, la
centrale est quipe de deux chaudires qui permettent de fournir la vapeur, ces deux
chaudires travaillent avec le fuel et le gasoil.

35

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

constitution de la matrice de dpendance-ressources-activits :

Ressources ayant la quantit comme inducteur :


Puisque les units de matires achetes sont diffrentes, nous avons suggr la mthode
de pondration afin de mieux valoriser les matires achetes en grande quantit.
Prenant comme exemple la ressource Matire premire , la proportion permettant
dexprimer le niveau de consommation de cette ressource par lactivit (i) peut tre calcul
par la formule :

%activit(i)=

Avec :
Q.EE(i) : Quantit de lnergie lectrique consomme par lactivit i
Q.Va(i) : Quantit de la vapeur consomme par lactivit i
Q.EB(i) : Quantit deau brute consomm par lactivit i
Q.EE.T : Quantit totale de lnergie lectrique achete
Q.Va.T : Quantit totale de la vapeur achete
Q.EB.T : Quantit totale de leau brute achete

Cette formule peut tre gnralise pour toutes les ressources qui ont la quantit comme
inducteur.
Formule gnralise :

%activit (i) =

Q (i ; j) : Quantit consomme de la matire j par lactivit i


P(j) : Prix dachat de la matire j
Q(j) : Quantit totale achete de la matire j
Ressources ayant le nombre de personnel comme inducteur :
Le personnel qui travaille latelier utilits est rpartit comme suit :

Ouvrier

Ouvrier spcialis

36

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Chef dquipe

Chef de poste

Technicien spcialis

Hors cadre

La proportion permettant dexprimer le niveau de consommation de cette ressource par


lactivit (i) peut tre calcul par la formule :

Avec
P (i ; j) : le nombre de personnel de grade j qui travaille lactivit i
S(j) : salaire du personnel de grade j
P(j) : personnel de grade j
Amortissement :
Les proportions lis cette ressource peuvent tre calcul par :

%activit (i) =

Frais financiers :
Linducteur de cette ressource est le nombre danalyse, les proportions peuvent tre calculs
par :

%activit (i) =

Ces pourcentages varient dun mois un autre cause de la variation mensuelle des
demandes en utilits qui influence son tour la consommation des ressources par les
activits.
Prenant le mme exemple de la case (2 ; 2), et cette fois ci dans le cas dune satisfaction en
vapeur, la consommation du fuel et gasoil au niveau des chaudires va diminuer donc on
obtient un pourcentage infrieur 44%.

37

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Ces calculs sont effectus sur des tableurs Excel pour faciliter le travail au contrleur de
gestion.
Au fur et mesure, que le personnel sadapte avec la nouvelle mthode de calcul de cot de
revient, il est normal daprs un certain temps, il va dvelopper un esprit expriment
capable de dtecter les anomalies, ces derniers sont sous forme dune surconsommation
dune ressource (proportion trs grande au seuil normale). Linducteur de la ressource va
permettre didentifier la source de cette anomalie.

Calcul de budget de chaque activit :

Une fois les budgets de chaque ressources sont dtermins et la matrice de dpendance est
remplit, il suffit de multiplier ces budgets par les proportions et sommer sur les lignes pour
calculer les budgets consomms par chaque activits.

5.5. Identificationdesinducteursdactivits :
Aprs avoir labor des feuilles Excel qui permettent destimer le budget de chaque
ressource, nous avons tendu ce travail pour toute lanne 2008.
Voici un schma reprsentant la variation du budget consomm par lactivit production et
distribution nergie lectrique :

Figure 5-6 Budget de la production de l'nergie lectrique

Ainsi une question qui se pose :


Quelle est la cause de cette variation ?
Afin de rpondre cette question, nous allons par la suite effectuer une analyse de la
variance.

38

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

L'analyse de la variance (terme souvent abrg par le terme anglais ANOVA (ANalysisOf
VAriance) est un test statistique permettant de vrifier que plusieurs chantillons sont issus
d'une mme population.
En effet elle permet de rpondre aux questions suivantes pour une variable rponse Y et des
variable explicatives Xi :
quels sont les facteurs qui ont une influence majeure sur la rponse tudie ?
quels sont ceux qui nont aucune influence sur la rponse tudie ?
quelle est la valeur de cette influence ?
Dans notre travail, les variables explicatives sont les donnes de lanne 2008 relatives la
production, et la variable rponse correspond au budget consomm par lactivit.
Le test ANOVA est appliqu aux diffrentes activits tabli auparavant (voir annexe 7), nous
allons traits juste 3 exemples, lactivit production et distribution nergie lectrique, lactivit
gestion de production et lactivit administration.
Inducteurdactivitproductionetdistributiondelnergielectrique :

Variables explicatives

X8

Production GTA MWH

X9

Consommation vapeur GTA(T)

X10

Soutirage vapeur dans les GTA(T)

X11

One ==> centrale (MWH)

X12

Heure marche GTA (Jour)

X14

Achat delnergielectrique

X15

Main d'uvre

Y16

Budget lectricit

Variable de rponse

Rsultat du test ANOVA :

Variables

Variable IN/OUT

Statut

MCE

X14

X14

IN

11793251545644,000 0,814

R ajust
0,793

Equation du modle : Y16 = 6428722,42014483+0,766768808399112*X14


Lachat de llectricit est linducteur qui dcrit le mieux lactivit production et distribution de
lnergie lectrique.

39

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Inducteurdactivitdegestion de la production :
Le personnel de la gestion de production gre le droulement de toutes les activits, et traite
un ensemble de dossier, savoir :

Dossier dinvestissement

Dossier de rparation

Dossier de gros travaux

Sous-traitance de prestation

Achat de matires auxiliaire

Nous avons tabli un organigramme qui dcrit le processus de traitement des dossiers :

Identifier le besoin

Examiner le besoin

Dterminer ces
caractristiques

Lancer une offre

Etudier la faisabilit
technique et financire
de chaque fournisseur

Accord

Valider loffre
Figure 5-7 Procdure de traitements des dossiers

40

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Nous avons constat que la majorit du temps est consacr ltude de la faisabilit
technique et financire, en effet le personnel passe plus de temps dans ltude lorsque le
montant est important. Ainsi il convient dtablir une fiche qui permet le suivi des dossiers,
et dfinir un indice de complexit chaque dossier.
Tableau 5-1 Fiche de suivi

Type

du produit cible

Nombre de fournisseurs

Budget

dossier

Taux

de

complexit

En effet nous avons tabli une feuille Excel qui permet daffecter un indice de complexit
varient de 1 12, suivant la logique suivante :

B4

F3

B3
B2
B1

F2
F1

Figure 5-8 Echelle de complexit

Pour un produit i, nous calculons le taux de complexit dun dossier par la formule suivante :
Taux (Bi ; Fj)=3*(i-1)+j
Ensuite on dtermine le pourcentage affect chaque produit par la formule suivante :

41

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Inducteurdelactivitadministrative :

Ce dpartement a pour mission dassurer toutes les prestations de gestion administrative, de


ressources humaines, danimation sociale, de couverture mdicale, de mdecine de travail,
et de comptabilit.
Lorganigramme de ce dpartement est le suivant :
Dpartement gestion
administrative et sociale

Service
Gestion du
Personnel

Service
Comptabilit

Service
Mdical

Ce service permet deffectuer les oprations suivantes :

Remboursement des frais mdicaux

Traitement des pices comptables

Traitement des ordonnances de saisie-arrt

Activits rcratives et socioculturelles

Mise disposition des ressources humaines

Mutations internes et externes.

Donc nous avons choisis le nombre de dossier trait comme inducteur pour cette activit.
Donc les inducteurs dactivits sont :
Tableau 5-2 Inducteurs d'activits

Activits

Inducteurs

Production et distribution nergie lectrique

Quantit achetes en nergie lectrique

Production et distribution vapeur

Vapeur prevenant de latelier sulfurique

Alimentation et distribution en eau brute

Quantit achetes en eau brute

Production et distribution eau filtre et eau Quantit produite en eau filtre


potable
Production et distribution eau dsillicie et Quantit produite en eau dsillicie
eau traite
Production et distribution eau alimentaire et Quantit produite en eau falimentaire
eau Noria et condensat
42

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Pompage et distribution en eau de mer

Nombre de main duvre

Production et distribution air comprim

Heures de marche des compresseurs

Stockage fuel et gasoil

Variation de stock

Gestion de la production

Taux de complexit

Administration

Nombre de dossier

5.6. Lier les activits aux produits :


Les outputs de latelier utilits sont :

Leau de mer

Llectricit

La vapeur MP

Leau dsillicie

Lair comprim

Donc une fois les activits et les produits sont identifis, on tablit une autre matrice de

eau de mer
eau disilici
nergie lectrique
vapeur
eau potable
air comprim

0,37
0,02
0,35
0,02

0,00
0,13
0,88
0,00

0,89

0,00

0,89

0,13

0,95

0,06
0,08

0,26

0,05
0,05

0,09

0,18
0,08

0,05

0,52

0,11

0,19

0,40

0,05

administration

gestion de la production

fuel & gasoil

0,10
0,26

0,06
0,03
0,79

Prod et distr air comprim

Pompage et distribution en
eau de mer

prod et distr en eau alimentaire,


Noria, condensat

prod et distr en eau disilici


et eau trait

Prod et distr en eau filtre et


eau potable

Alimentation et distribution
en eau brute

Production et distribution
vapeur (HP-MP-BP)

Production et distribution
nergie lectrique

dpendance liant les activits aux produits.

0,30
0,09
0,30
0,20
0,01
0,10
1,00

Figure 5-9 matrice de dpendance produit activit

43

0,30
0,09
0,30
0,20
0,01
0,10
1,00

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Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Nous allons traiter comme activit : la production de lnergie lectrique, les pourcentages
dans la 1re colonne corresponde

aux proportions des quantits de lnergie lectrique

distribuer sur les diffrents processus de production des utilits au niveau de lusine de
Maroc Phosphore.

Constitution de la matrice de dpendance-activits-produits :

Les proportions de la matrice mesurent le niveau de dpendance dun processus produisant


un bien donn aux diffrentes activits.
Chaque laproportion (i ; j) estcalcul par la formule :

%produit (i) =

Nous avons dtermin les pourcentages, grce une fiche qui

permet le suivi des

consommations de chaque activit (voir annexe 8)


Il faut noter que ces pourcentages varient mensuellement pour les mmes raisons cits
auparavant. (Variation des demandes de latelier phosphorique ou bien des clients externes)
On multiplie par la suite le budget dj tabli de chaque activit par les proportions calculs,
ceci fait pour toutes les activits, ainsi en sommant par ligne, nous obtenons le cot de
revient total de loutput.
Ces calculs sont effectus sur un tableur Excel, permettant de gnrer le travail long
terme.
Une dfaillance au niveau dun processus de production dune utilit engendre une
consommation inattendue dune activit par cette utilit. Linducteur de cette activit va
permettre didentifier les causes de cette consommation ainsi de localiser exactement au
niveau du processus lopration dficiente.

44

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Chapitre 6

Activity Based Management

Les batailles pour maintenir et accrotre la rentabilit des entreprises se dveloppent de plus
en plus ardument dans le secteur de production, Les marges sont prises en tenaille par,
d'une part, lamlioration constante de la concurrence, et d'autre part, la prise de conscience
croissante des clients. Nous devons ainsi saisir chaque occasion non seulement pour tre
toujours plus efficaces ce que nous faisons, mais aussi pour tre vraiment comptitif,
gagner des parts de march de la clientle tant au niveau national quinternational.
Pour russir, une comprhension complte des cots et de leurs structures est ncessaire,
cependant la comptabilit classique et la gestion des rapports clairent peu sur le cot rel
dans une entreprise, par consquent les dirigeants ne pourrons pas contrler la rentabilit
des processus un niveau de dtail qui pourra soutenir la prise de dcisions.
Ainsi la maitrise des cots et leurs rduction de manire rgulire est un enjeu essentiel pour
lentreprise, en effet il sagit de pouvoir rpondre aux questions stratgiques concernant les
leviers daction les plus prometteurs, les dcisions prendre en matire de gestion, les
changements technologiques,

lopportunit dune externalisation, etcCeci devient

particulirement vrai en prsence dune gestion base sur lActivity Based Costing (ABC) et
lActivity Based Management (ABM).
Activity Based management
LActivity Based Management (ABM) est une approche de la nouvelle gnration. Elle n'est
pas une technique, elle est plus une mthode de gestion. Au fil du temps, ABM a
considrablement volu et est maintenant applique dans le secteur manufacturier, les
45

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

entreprises de services, services publics, la logistique, les tlcommunications, les


organismes gouvernementaux et de nombreux secteurs plus. Avec ABM, les entreprises
peuvent apporter des amliorations considrables dans la mesure du produit, les cots des
processus et la satisfaction des clients.
LABM est une discipline de gestion qui permet lamlioration des processus de travail, elle
prend lABC comme source majeure dinformation, en effet elle utilise les informations
collectes propos des activits, et leurs dpendance des centres de cots afin pouvoir
amliorer leurs performances.

6.1. LutilisationdelABM pourlanalysedesprocessus

Activits avec une valeur ajout / Activits sans valeur ajout

Cest en amliorant les processus que les entreprises deviennent de plus en plus
comptitives, ainsi il est ncessaire de diriger les activits et les processus dans le bon
chemin, pour cela une connaissance dtaille des cots de chaque processus est
ncessaire.

Ressources

Inducteur

Activit

Caractristiques

Figure 6-1caractristique d'une activit

Dans cette dmarche on tablie dabord quelles sont les activits gnrateur de valeur
ajout pour les produits finaux, Lorsque l'on regarde la valeur dune activit, l'objectif est
d'avoir la valeur de la fin-activit. Le cot dune activit comprend toutes les ressources
46

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

utilises pour la produire (par exemple, les matires premires, du travail, le stockage, le
transport et frais gnraux).
Nous devons examiner chaque activit au sein du processus et de dterminer l'valuation
valeur ajoute de l'activit. La valeur ajoute par une activit est tout simplement:
(valeur du produit aprs l'activit) moins (la valeur du produit avant l'activit).

La valeur ajoute par une activit doit tre une valeur positive. Idalement, la valeur ajoute
par l'activit est gale ou suprieure des cots engags au cours de l'activit.
Ainsi les objectifs de lABM sont de diffrencier les activits gnratrices de valeur ajoute
pour le produit final, celle qui nen ont pas.

Ainsi travers des runions avec les responsables, on a pu identifier ces deux catgories :
Activits avec valeur ajoute

Activits sans valeur ajoute

Production nergie lectrique

Achat eau brute

Pompage eau de mer

Distribution air comprims

Production vapeur

Distribution fuel & gasoil

Production eau desilicie

Gestion de la production

Production eau filtre

Administration

Production eau alimentaire

Par abus de langage les activits sans valeur ajoute regroupent les activits avec une
valeur ajoute administratives, ces activits sont ceux qui permettent la satisfaction des
exigences oprationnelles, mais n'ajoutent aucune valeur du point de vue du client (par
exemple, prparer les rapports financiers, le maintien de dossiers des ressources humaines,
et de fournitures de bureau de la commande).
Afin de mieux diffrencier entre les activits, on a suggr dlaborer un indice qui permet de
donner le niveau dimportance dune activit, cette indice est appel critre dimportance.
Puisque le choix dun indice sest avrer difficile, et que chacun est influenc par sa propre
rponse, on a suggr une dmarche dquipe, ou il a t questions de se renseigner
auprs de tout le personnel, afin de savoir lopinion de chacun sur le degr dimportance de
chaque activit.
47

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Ce travail effectu, nous avons pu opter pour le classement suivant :

Activits

chelle

Production nergie lectrique

Pompage eau de mer

Production vapeur

Production eau desilicie

Production eau filtre

Production eau alimentaire

Traabilit des cots

Pour survivre et prosprer dans lconomie actuelle, les grands fabricants doivent assembler
des produits de qualit un cot aussi rduit que possible. Le cot total de production doit
tenir compte du cycle de vie intgral du produit et notamment de la garantie, des rappels
et des rparations. Les systmes de suivi, traabilit et contrle constituent un lment
fondamental de la ralisation de ces objectifs stratgiques. Ces systmes sont conus pour
garantir une utilisation optimale des matriaux et ressources tout au long du processus de
production.
Dans le calcul effectu au chapitre prcdant, on dtermine deux matrices de dpendances :
une matrice de dpendance entre les ressources et les activits, et une autre entre les
activits et les produits finaux.
Ainsi, on calculant le produit des deux
matrices, on obtient

une matrice de

dpendance entre les ressources et les


centres de cots. Certes, cette matrice ne
va pas nous donns une ide exacte sur
lampleur de la dpendance.

De ce fait, nous avant diviser le pourcentage de dpendance, par lindice dimportance dj


tablie, et nous avons dtermin la matrices suivante :
48

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Matriel

Main duvre

Frais gnraux

Energie lectrique
Pompage eau de mer
Production vapeur
production eau desilicie
Production eau filtre
production eau alimentaire

0,39
0,00
0,01
0,00
0,00
0,02

0,01
0,01
0,50
0,42
0,00
0,05

0,23
0,56
0,02
0,05
0,01
0,00

0,21
0,31
0,03
0,01
0,05
0,03

0,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0,20
0,24
0,04
0,03
0,02
0,05

0,15
0,37
0,01
0,26
0,01
0,00

0,00
0,00
0,21
0,00
0,12
0,00

0,06
0,58
0,01
0,00
0,02
0,01

Energie lectrique
Pompage eau de mer
Production vapeur
production eau desilicie
Production eau filtre
production eau alimentaire

0,39
0,08
0,00
0,01
0,00
0,00
0,00
0,02

0,01
0,00
0,01
0,00
0,50
0,17
0,42
0,21
0,00
0,05

0,23
0,05
0,56
0,14
0,02
0,01
0,05
0,02
0,01
0,00

0,21
0,04
0,31
0,08
0,03
0,01
0,01
0,05
0,03

0,00
1,00
0,25
0,00
0,00
0,00
0,00

0,20
0,04
0,24
0,06
0,04
0,01
0,03
0,02
0,02
0,05

0,15
0,03
0,37
0,09
0,01
0,00
0,26
0,13
0,01
0,00

0,00
0,00
0,21
0,07
0,00
0,12
0,00

0,06
0,01
0,58
0,15
0,01
0,00
0,00
0,02
0,01

Ainsi, nous avons pu determiner un pourcentage de dpendance significatif, qui va nous


permettre par la suite de dtablir des actions damliorations, pour les activits qui
consomme plus quelles ne deverait.

Productiondelnergielectrique

La production de lnergie lectrique consomme en grande partie de la matire premire,


des pices de rechange, et de la main duvre, afin damliorer lactivit, il convient
doptimiser les ressources dj cit, travers des actions damliorations :
rduction de la main duvre
Augmenter la production de lnergie lectrique
En effet les causes qui ne permettent pas une trs grande production de lnergie lectrique
sont :
Une nouvelle consommation de Emaphos en vapeur HP.
Une augmentation de la production des ateliers Phosphorique et Engrais.
augmentation de la demande de leau de mer
49

Ple Chimie JORF LASFAR


Implmentation de lABC latelier utilits de Maroc Phosphore

Pompage eau de mer

En ce qui concerne le pompage de leau de mer, il ne faut pas tenir compte seulement des
facteurs lis la production, car des facteurs externes influence sur ltat de marche des
pompes surtout leffet de la mare, aprs avoir effectu un calcul dtaill nous avons pu
dterminer linfluence de la mare, en effet le dbit des pompes diminue de 8% (voir
annexe10) .
Ainsi une dmarche ABM ncessite des indicateurs de performance et de qualit en plus des
indicateurs des cots.

Figure 6-2 lien ABC-ABM

les principes exposs pour llaboration dun systme dindicateurs de performance


permettant le suivi des cots et des performances sont :

Agir sur les causes ;

Fournir un langage commun, clair et explicite ;

Porter sur les lments contrlables ;

Assurer

la cohrence des actions et

leur

convergence vers

les objectifs

stratgiques ;

Retenir un nombre limit dindicateurs prioritaires ;

Adapter la priodicit de suivi du problme traiter ;

Crer une dynamique damlioration des performances.


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En combinant les indicateurs lis aux cots avec les indicateurs de performance, on pourra
largir cette tude vers une mise en place dun Balanced ScoreCard (voir annexe 11).

6.2. LutilisationdelABMdanslanalysedesobjetsdecots
Lusine Maroc Phosphore du groupe OCP vend quelque utilit aux joints venture tel
quEmacid, Emaphos, Bangui, Pacphos. Les utilits vendus correspondent leau de mer, la
Vapeur HP et lnergie lectrique, ces utilits sont vendu sur des contrats tabli ds
louverture du site en 1986, mais vue lextension du site, et laugmentation du niveau de
production, une rvision de ces contrats est ncessaire.
Pour une bonne prise de dcision, le manager doit agir et non ragir, pour cela une
connaissance dtaille de la consommation des objets de cots est requise, cela a pu tre
ralis en effectuant le produit des deux matrices dj tablie, en effet on obtient la
dpendance des objets de cots des ressources, et travers des fichiers Excel lutilisateur
pourra visualiser sous format de graphe le degr de dpendance de chaque objet de cot
(voir annexe10).
La variation du prix de revient est modlise dans les graphes qui suivent :
Eau de mer

Figure 6-3 Comparaison prix de revient de leau de mer

On constate

que le prix de revient de leau de mer calcul par la mthode ABC est

gnralement suprieur celui calcul la mthode traditionnelle, donc ce cot a t sousestim par le service de contrle de gestion de Maroc Phosphore.

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A travers une analyse dtaille, on affirme que la matire premire (achat lectricit, achat
vapeur, achat eau brute) constitue plus de 70% du budget totale allou latelier utilits, et
que laugmentation des achats influence sur le prix de revient.

Afin de dterminer limpact de cette variation sur les contrats tablis on a calcul la moyenne
du prix de revient de chaque mthode :
Moyenne (ancienne mthode)= 175,43 DH pour 1000 m3
Moyenne (nouvelle mthode)= 179,55 DH pour 1000 m3
Lusine de Maroc Phosphore vend 1000m3 de leau de mer aux joints ventures 271 DH,
donc on remarque un gain considrable dans le produit eau de mer.
En effet le gain global de lanne 2008 par lABC est :
Gain = 156 857*(271-179,55) = 14,97 MDH
Le gain de cette mme anne par la mthode traditionnelle est :
Gain= 156 857*(271-175,43) = 14,34 MDH
Ainsi on constate une rduction de 0,63 MDH qui reprsente 4,2% du gain de leau de mer.
Ainsi des actions correctives doivent tre tablies, afin de diminuer la Dependence de
latelier utilits, des fournisseurs externes, sur ce point des amliorations au niveau de la
consommation de leau mer son indispensable, par un recyclage de leau dj pompe dans
lusine.
Energie lectrique :

Figure 6-4 Comparaison prix de revient de llectricit

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En ce qui concerne lnergie lectrique, on constate que le prix de revient calcul par la
mthode ABC est infrieur celui de la mthode traditionnel.
Moyenne (ancienne mthode) = 457,96 DH pour 1MW
Moyenne (nouvelle mthode)=451,59 DH pour 1MW
Cependant, latelier utilits est dficitaire depuis 1998 en ce qui concerne lnergie
lectrique, cela est d lajout de nouvelle ligne de production, et la surconsommation de
certain atelier.
En effet,latelier utilits change lnergie lectrique avec les joints ventures et loffice
national de llectricit, selon un prix de vente ou dachat suivant les tranches horaires.

Tranche horaires

HIVER

ETE

Heures Pleines

De 07h 17h

10h

De 07h 18h

11h

Heures de Pointes

De 17h 22h

05h

De 18h 23h

05h

Heures Creuses.

De 22h 07h

09h

De 22h 07h

08h

Et le prix de lchange est comme suit :


PrixdeventelONEenDH/Mwh
Pleines

Creuses

Pointes

Moyen

310.00

166.49

421.84

282

Le prix de vente durant les heures de pointes est 2.53 fois suprieur celui des heures
creuses et 1.36 fois suprieur celui des heures pleines.
PrixdachatdelONEenDH/Mwh
Pleines

Creuses

Pointes

Moyen

690.68

463.68

939.860

662.197

Le prix dachat durant les heures de pointes est 2.02 fois suprieur celui des heures
creuses et 1.36 fois suprieur celui des heures pleines.

Ainsi une optimisation des changes suivant les tranches horaires est indispensable.
Dans ce sens nous recommandons les actions suivantes :

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Atelier sulfurique :
Augmentation des cadences durant les heures de pointes et rduction de lquivalent
durant les heures creuses.
Ralisation des arrts chauds programms et le dmarrage des lignes en dehors des
heures de pointes.
Atelier phosphorique :
Unit broyage :
Arrt des broyeurs pendant les heures de pointes en fonction des niveaux des silos.
Unit attaque filtration :
Rduire la consommation de vapeur.
Arrt des lavages.
Unit concentration :
Arrt des chelons en lavage priodique.
Amlioration de la disponibilit des pompes de recirculation pour rduire la
consommation deau de mer.

Aprs ltude du bilan nergtique de Maroc Phosphore, nous avons constates que la trs
grande production de leau de mer et de la vapeur, influence ngativement sur le bilan
nergtique de Maroc Phosphore, en effet le graphe suivant montre linfluence de Emacid et
Emaphos.

Figure 6-5 Bilan nergtique de Maroc Phosphore

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Ainsi, on remarque un dficit nergtique quivalent 0,5 Milliard de DH, donc des actions
correction et de rparation des machines sont indispensable afin doptimiser le rendement
des machines.
Durant notre priode de stage nous avons propos quelques amliorations (voir annexe12)
qui vont permettre un gain annuel de 2,7MDH.
Notre tude a permis au personnel non comptable de la production de latelier utilit de
connaitre le cot de chaque utilit, et les causes qui permettent la variation de ces cots, en
effet les responsables pourront mieux agir et non ragir, et prendre les dcisions
convenables concernant la production, ainsi notre travaille pourra tre peru comme un outil
daide la dcision et non comme une nouvelle mthode de calcul de cot.
Nanmoins, la dmarche tablie dans cette partie pourra tre considr comme une tape
intermdiaire de limplantation de lABC, mais le choix des inducteurs et la collecte des
donnes doivent tre reconsidrs par les responsables de Maroc Phosphore.

CONCLUSION
Une synthse du travail que nous avons effectu au sein de latelier utilits de Maroc
Phosphore durant ces quatre mois simpose :
Au pralable une analyse de lexistant nous a montr que le systme traditionnel de calcul
des cots de revient au niveau du contrle de gestion nest plus adapt au nouveau contexte
conomique du march.
Une exploration en profondeur des diffrentes mthodes de calcul des cots nous a permis
daboutir au choix de la mthode Activity Based Costing qui nous a paru le mieux adapt au
contexte interne et externe de lentreprise et aux attentes des dirigeants.
Dans le cadre de lapproche ABC nous nous somme tout dabord attels dfinir une
cartographie complte des diffrentes activits qui caractrise les processus en vigueur dans
latelier.
Nous avons allou les ressources aux activits par des cls de rpartition en vue de
dterminer les consommations de ses activits et la proportion de la consommation de
chaque charge.

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Nous avons ensuite caractris la consommation des activits par les produits via des
inducteurs de couts de volume et de complexit.
Une simulation laide dExcel nous a sembl utile afin de concrtiser notre travail et fournir
au contrle de gestion un document de travail permettant de facilit les oprations de calcul.
Nanmoins, notre tude a permis, en plus dun calcul exact des couts, de mettre en
vidence le rle central des processus et de leurs complexits dans la formation des couts.
Ceci permettra aux dirigeants davoir une meilleure visibilit quant aux dcisions mme de
rduire les cots et de maximiser les profits.

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