Associao Brasileira de Formao e Desenvolvimento Social - ABRAFORDES

www.CursosAbrafordes.com.br
DICA: Tecle Ctrl+s para salvar este PDF no seu computador.

Curso Administrao Pblica

Lio 01: Introduo

Introduo
Atualmente, vivemos numa poca de grandes transformaes tecnolgicas que aceleram as relaes
na economia, abrangidas pela automao. Veio a customizao e o avano do setor de servios,
exigentes em especialidades.
Neste contexto, o trabalhador ganha o mais elevado status de relevncia estratgia para as
organizaes e o mundo do trabalho. Aumentando a produo de conhecimento relacionado gesto
de pessoas. Por este fator exige-se do mercado de trabalho, no s melhorar os empreendimentos,
mas a qualificao das pessoas.
Desse modo necessrio avaliar continuamente os pr-requisitos para o sucesso profissional pessoal
e consequentemente das organizaes.
As organizaes travam competio para ser o melhor lugar para se trabalhar, oferecem altos
salrios, remunerao varivel, oportunidades para auto-realizao, desenvolvimento profissional e
pessoal, rede social, benefcios estendido a famlia, enfim qualidade de vida no trabalho.
Entretanto, na Administrao Pblica Federal at pouco tempo os servidores no tm tido relevncia
estratgia. Existia negligncia na gesto dos servidores; o resultado disto baixa qualidade de vida
no trabalho e principalmente desperdcio de recursos humanos.
O desafio da gesto de pessoas no igual para todas as instituies pblicas. Neste sentido, o
Governo Federal vem criando aparato legal e demonstrando interesse em profissionalizar a gesto
de pessoas, no entanto os resultados ainda so incipientes, principalmente nas esferas estaduais e
municipais.
Diante deste contexto, que se faz necessrio o presente estudo sobre as inovaes na Gesto de
Pessoas na Administrao Pblica Federal.
Assim, far-se- um estudo sobre a Gesto de Pessoas como fator de contribuio das pessoas que
compem a Administrao Pblica, observando como elas esto organizadas, como so estimuladas
e capacitadas e ainda, como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional nas
instituies pblicas.

Lio 02: A administrao Pblica no Brasil

A Administrao Pblica no Brasil

Breve histrico sobre a administrao do Estado
Inicialmente, mister lembrar que o Estado passou de um perodo abstencionista no sc. XIX para um

perodo intervencionista na economia no sc.XX. Assim, a partir do Estado empreendedor no sc.

XVIII, para quem a economia no necessitava de ser regulada artificialmente por meio de foras
exteriores, isto capitalismo auto-regulado de dentro para fora do mercado, uma vez que terminou
com o inicio da I Guerra Mundial e teve o seu fim assinalado mundialmente com a conferncia de
keynes The end of laissez faire, em 1926, passando por um perodo de alta interveno econmica do
Estado.
Ressalte-se que h uma intrnseca ligao entre os modelos de administrao pblica e modelos de
gesto de recursos humanos, da, para uma melhor compreenso da gesto de recursos humanos na
administrao pblica seja interessante uma definio dos modelos mais conhecidos de
administrao pblica, no sculo XX. A noo de servio pblico tem evoludo ao longo das ltimas
dcadas no sentido de se familiarizar com as regras de mercado e de livre concorrncia atualmente
dominantes.
Segundo Carminha (2009), a Administrao foi tomando dimenso a partir das suas qualificaes e
exigncias do mercado. Administrar tem vrios conceitos e significados: dirigir, orientar, formar,
integrar, com tudo isso conseguir satisfaes, tanto para o patro quanto para os funcionrios,
atravs de determinaes de o administrador saber lidar com ambas as partes, suscitar assim
satisfao para ambas as partes.
Note-se que os modelos mais conhecidos so: o tradicional, do Estado empreendedor, o liberal, do
Estado franqueador e o do novo servio pblico, do Estado parceiro, adotado atualmente na
administrao do governo federal.

2.1.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor

Segundo Bilhim (2001), este modelo tradicional, do Estado empreendedor, baseado no modelo de
tipo ideal utilizado por Weber, distante da poltica, privilegiando leis e procedimentos
administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do homem administrativo, em que posto
em posies de tomada de decises este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises
racionais quando dispe de um manancial de informao acerca da deciso que est prestes a tomar,
como por exemplo, consequncias, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas
disponveis.
Desse modo, este modelo tradicional empreendedor evoluiu no sentido de criar reformas para a
consolidao de uma administrao pblica atuante, baseando-se assim, na expanso efetiva do
Estado e na construo de instituies fortes para a maximizao das respostas aos desafios sociais.

2.1.2 O modelo liberal, do Estado franqueador

sabido que o modelo de administrao pblica, mais liberalista, essencialmente virado para o
conceito de mercado, em que, ao nvel das pequenas organizaes, a utilidade destas est,
intimamente, ligada s finalidades do mercado e o seu valor mensurado atravs da razo
custo/beneficio. Verifica-se um aumento da capacidade de deciso poltica do administrador, desde
que esta esteja de acordo com as orientaes politico-partidrias.
Conforme Bilhim (2001) este modelo liberal, caracteriza-se por:
uma administrao pblica mnima e submetida a um rigoroso controlo poltico e de mercado, vira a
poltica contra o estado; o mercado contra as organizaes pblicas, prevalecendo assim, a

mentalidade do Homem Econmico, mentalidade esta, em que, o homem essencialmente

motivado por razes de ordem econmica, sendo assim um animal passivo, a ser manipulado,
motivado e controlado pela organizao. (BILHIM, 2001, p.32).
Observe-se que este modelo essencialmente caracterizado por reduo do tamanho do estado pela
privatizao, terceirizao e voluntarismo.

2.1.3 O modelo do novo Servio Pblico, do Estado parceiro

Trata-se do novo modelo e forma de atuar no servio pblico, adotado pelo governo atual brasileiro.
Este procura integrar os aspectos positivos dos outros modelos. Assim, segundo Selma Roller
Quintela (2006), a gesto vem de parcerias entre pblico; privado e terceiro setor, simultaneamente
apelando ao envolvimento dos funcionrios, atravs da mstica do servio pblico. Deste modo, este
modelo, promove uma liderana organizacional participada, interna e externamente, dando nfase
racionalidade estratgica e poltica.
As bases tericas deste modelo envolvem conceitos de cidadania democrtica de (Aristteles),
modelos de comunidade e sociedade civil e humanismo organizacional. Neste caso, veja que apela
liberdade individual dos funcionrios nas organizaes pblicas e moral elevada.
Conforme leciona Bilhim (2005) em tais teorias de cidadania democrtica defende-se que:
os governos devem ser centrados nos cidados, dirigentes e funcionrios que no se apresentam
como portadores de autoridade (do Estado), mas como prestadores de servios, encarregados de
fazer aquilo que competiria a todos fazer, promovendo que o governo somos ns ou todos somos
accionistas do estado. (BILHIM, 2005, p.34).

Sendo assim, todos os colaboradores (cidados e funcionrios) devem estar empenhados em fazer
coisas importantes para a sociedade, e no em gerir o dinheiro pblico com interesse pessoal.
Aps este breve histrico sobre a administrao do Estado e seus modelos de administrao pblica,
melhor adentrar nos conceitos e aspectos fundamentais pormenorizados sobre administrao
pblica.

Lio 03: Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao Pblica

Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao

Pblica
A administrao pblica pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o
Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de
rgos e de pessoas jurdicas aos quais a Lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado.
Sob o aspecto operacional considerada a administrao pblica como sendo o desempenho perene
e sistemtico, legal e tcnico dos servios prprios do Estado, em benefcio da coletividade.
A administrao pblica pode ser direta quando composta pelas suas entidades estatais (Unio,
Estados, Municpios e DF), que no possuem personalidade jurdica prpria, ou indireta quando
composta por entidades autrquicas, fundacionais e paraestatais.

Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios
constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
A administrao pblica conceituada com base nos seguintes aspectos: orgnico, formal e
material.
Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2005) o conceito de administrao pblica divide-se
em dois sentidos:
Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a
atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a
consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir
Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei
atribui o exerccio da funo administrativa do Estado. (DI PIETRO, 2005, p.86)
Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente,
com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao
de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica).
J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar
atividades administrativas.
Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em
sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do
Estado.
As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus
agentes.

Lio 04: Organizao da administrao pblica no Brasil

Organizao da administrao pblica no Brasil

A organizao da administrao pblica do Brasil como j mencionado anteriormente divide-se em
direta e indireta. A direta composta por servios integrados a presidncia da repblica e
ministrios. A indireta composta por entidades de personalidade jurdica prpria, criadas por lei:
autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista.
2.3.1 Administrao direta
Composta pela presidncia da repblica e pelos ministrios. Presidncia da repblica: constituda
pela Casa Civil, Secretaria Geral, Ncleo de Assuntos Estratgicos, Secretaria de Relaes
Institucionais, Secretaria de Comunicao Social, Gabinete Pessoal e Gabinete de Segurana
Institucional. Ministrios: atualmente h 24 ministrios no Brasil.
2.3.2 Administrao indireta
A Administrao Indireta o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas respectiva
Administrao direta, tm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma
descentralizada. Elas possuem como caractersticas comuns:
1.Personalidade jurdica prpria;
2.Autonomia administrativa;

3.Patrimnio prprio;
4.Vnculo aos rgos da administrao direta;
5.Sujeitam-se a licitao (lei 8.666/1993);
6.Proibio de acmulo de cargos.

Lio 05: Princpios da Administrao Pblica

Princpios da Administrao Pblica

Princpios bsicos
Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer
dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes
so os (05) cinco princpios bsicos explcitos na constituio.
a) Princpio da Legalidade
Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido
no inciso II do art. 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno
em virtude de lei".
b) Princpio da Impessoalidade
A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da Finalidade) e o agente pblico deve
tratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade).
c) Princpio da Moralidade
Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter.
d) Princpio da Publicidade
a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em alguns casos extremos
(segurana nacional, investigaes sigilosas).
e) Princpio da Eficincia
Atuar com presteza, racionalidade e com perfeio.

Princpios Fundamentais
Segundo o decreto-lei 200/1967: "As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia
e Controle."
a) Princpio do Planejamento
O governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade de promover
o desenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se
faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de durao

plurianual; do oramento-programa anual; e da programao financeira de desembolso.

b) Princpio da Coordenao
Neste princpio procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e consequente
desperdcio de recursos. A coordenao feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias,
reunies de ministros, presidente da repblica.
c) Princpio da Descentralizao
O Estado passa a terceiros as atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem deixar de
fiscaliz-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro
dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo
(chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando
estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita
privada, mediante contratos ou concesses.
d) Princpio da Delegao de Competncia
Transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade
delegada e as atribuies objeto de delegao. uma maneira de descentralizao. facultativo e
transitrio e obedece a oportunidade e convenincia.
e) Princpio do Controle
Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo
Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens pblicos).

Lio 06: Gesto de Recursos Humanos na Gesto Pblica Federal

Gesto de Recursos Humanos na Gesto Pblica Federal

A gesto de recursos humanos uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos
de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa
diante de uma srie de candidatos. Dentre as qualificaes apresentam-se as competncias,
habilidades, conhecimentos e liderana que logo abaixo se passa a estudar.

A importncia das qualificaes humanas

Sem dvida, podemos dizer que o sucesso da administrao pblica hoje vai alm das ferramentas
de trabalho e consiste na melhoria contnua e na capacitao de seus servidores, ou seja, para a
instituio pblica a falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande problema para o
sucesso da administrao.
Temos ento, que a qualidade de organizao pblica resulta de um comportamento positivo do seu
corpo de servidores. Pessoas diferentes tm habilidades, aptides e talentos diferentes. Gerir
pessoas no mais sinnimo de controle, padronizao ou rotina.
Para Robbins (1999) refere-se habilidade como sendo:
A capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um cargo. uma avaliao corrente
do que algum pode fazer. So compostas por dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e

fsicas. (ROBBINS, 1999, p.32).

Portanto, temos que gerenciar pessoas significa estimular suas habilidades e aptides, ou seja, deve
haver o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas e por isso, necessrio avaliar suas
competncias, habilidades, conhecimentos e o seu poder de liderana.

Gesto de Pessoas na administrao pblica

Importante frisar que a gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho da Administrao
depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas esto
organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e num
clima organizacional adequados para executarem suas funes.
Neste sentido, a gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de
habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano.
Para Bastos (2007) a gesto de pessoas uma atividade:
A respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores de uma dada
organizao, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcanar
um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da
organizao. (BASTOS, 2007, p.125).
E ainda, lembra Robbins (1999), deve ser levado em conta como esto estruturados e organizados os
membros da fora de trabalho, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso,
levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos de mudana que exigem o
mercado consumidor.
Nos dias de hoje, a Administrao Pblica deve buscar cada vez mais prestar servios de qualidade
aos cidados e contribuintes. Dentre as estratgias usadas para se chegar a esse objetivo, Lopes
(2003), destaca-se a motivao dos seus servidores, no basta apenas bons salrios, nem
estabilidade, o servidor precisa ser reconhecido, valorizado para que produza.
Nessa busca pela qualidade do servio pblico, alguns fatores motivam as pessoas a se
comprometerem mais com a organizao em que trabalham, os quais devem ser identificados e
conhecidos pelo Estado.
Conforme ensina Juran (2000),
uma vez conhecidas as foras do comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a
qualidade, caber ao lder examinar como essas foras dificultam ou promovem a obteno de alta
qualidade, estabelecendo as aes gerenciais precisas para canalizar essas foras comportamentais
em direes construtivas. (JURAN, 2000, p.45).
Sendo assim, fica claro que a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da
qualidade dos produtos e servios prestados pela Administrao Pblica e est diretamente ligado
com a motivao do servidor pblico. As vrias correntes acerca do comportamento do homem
organizacional demonstram uma particular estratgia de comportamento individual e de equipe.
Todavia a questo fundamental para um excelente administrador, segundo Lopes (2003) ,

[...] descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelncia da qualidade de produtos
e servios de sua organizao. Sem dvida, a satisfao dos clientes conseqncia da qualidade
dos produtos e servios de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre principalmente da
motivao das pessoas. (LOPES, 2003, p.36).
A compreenso do que motivao e principalmente o que motiva as pessoas, que faz com que
algumas pessoas simplesmente podem dizer citam-se parte da organizao, enquanto outras so
totalmente indiferentes em relao mesma.
Nesse caso, segundo Lopes (2003, p.38), o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e
enumera estas necessidades de forma hierrquica, necessidade de auto-realizao, necessidade de
estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas.
Dessa forma, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades,
capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos
organizacionais; hoje as pessoas so, dotadas de caractersticas prprias de personalidade,
aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Logo, as pessoas que
fazem parte da Administrao Pblica, so talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos,
LOPES (2003) enuncia,
Os elogios no devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas
sintam que deram uma contribuio de valor. Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta
na qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. a fora motriz que impulsiona a
participao do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade alm de
um relacionamento frutfero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da
organizao e do indivduo. (LOPES, 2003, p.43).
Nesse diapaso, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e servios
e qualidade de vida dentro e fora das Instituies Pblicas, produzem pessoas que se citam
valorizadas, necessrias, bem remuneradas, com fcil comunicao com as chefias, so pessoas
motivadas a darem tudo de se para o sucesso da Administrao Pblica, e, alm disso, geram
qualidade, produzem um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e h interao social
na equipe.
Com efeito, vale citar o pensamento de Arajo (2006):
Na humanidade a emoo, o envolvimento, a participao e a comunicao so fatores que compem
esse denominador comum, o que muitas vezes difcil de ser entendido ao se tentar quebrar
paradigmas, em razo de problemas de formao ou de conjuntura, mas, se a empresa no possuir
funcionrios que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho,
no ter o sucesso de que necessita para ser competitiva. (ARAUJO, 2006, p.24).
Assim, na definio de uma administrao eficaz, existe uma estratgia com misso e conceitos
fundamentais inseridos dentro de um contexto, segundo Dolabela (2002):
importante que as empresas tenham tambm planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais
estejam inseridos os seus funcionrios. Uma empresa se faz com a soma das aes inteligentes de
cada um dos seus colaboradores. (DOLABELA, 2002, p.78).
Sendo relevante, isto sim Arajo (2006), dizer que o sistema de gesto tambm considerado como
uma administrao eficaz em que devero ser adotados processos de qualidade, custos, segurana,
manuteno e meio ambiente adequados para o trabalho.

Lio 07: Concurso Pblico e Gesto de Pessoas por Competncias

Concurso Pblico e Gesto de Pessoas por Competncias

Servio pblico por concurso pblico
No de hoje que vrios estudiosos procuraram dar uma definio de Servio Pblico. De forma
geral, pode-se dizer que servio pblico aquele que a Administrao Pblica presta comunidade
porque reconhece-se como essencial para a sobrevivncia do grupo social e do prprio Estado.
Nesse diapaso, dentre os principais autores que exploram a natureza de Servio Pblico destacamse os conceitos de Hely Lopes Meireles (2003):
Servio Pblico todo aquele que prestado pela Administrao ou seus delegados sob normas e
controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples
convenincia do estado. (MEIRELES, 2003, p.14)
Nesse mesmo sentido, tem-se o conceito de Cretella jr (2004, p.25): Servio Pblico toda
atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas
mediante procedimento tpico do Direito Pblico.
J para Diogo de Figueiredo Moreira Neto (2006):
Servio Pblico uma atividade de Administrao que tem por fim assegurar, de modo permanente,
contnuo e geral, a satisfao de necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por lei
considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela prpria Administrao. (MOREIRA
NETO, 2006, p.35).
Enfim, observa-se que o Servio Pblico toda a atividade prestada pelo Estado ou por quem lhe
faa s vezes, sob um regime de Direito, em favor dos interesses que houver definido como prprios
no sistema normativo, com o objetivo de satisfazer concretamente s necessidades coletivas, sob
regime jurdico total ou parcialmente pblico.
Tais funcionrios prestadores dos servios pblicos so selecionados atravs de um concurso
pblico.
O concurso a forma mais usual de ingresso na funo pblica, ou no acesso categoria seguinte
dentro de cada carreira. Os concursos podem ser classificados de externos ou internos
(relativamente origem), e de ingresso ou acesso (relativamente natureza das vagas). Os externos
so abertos a todos os indivduos, os internos destinam-se apenas a funcionrios ou agentes da
Administrao Pblica, estes ainda se podem subdividir em: de acesso geral, para todos os
funcionrios pblicos, ou de acesso limitado, apenas para um determinado quadro ou servio. Os de
ingresso so para preencher um lugar numa categoria base, os de acesso, para preencher lugares
intermdios ou de topo.
O objetivo do concurso essencialmente, o preenchimento de lugares vagos, quer at data da
abertura do concurso, quer at ao termo do prazo do concurso e a criao de reservas de
recrutamento.
Os mtodos de seleo so: a avaliao curricular e as provas de conhecimentos (tm programa
previamente aprovado e divulgado, so obrigatrias nos concursos de ingresso). Podendo ainda para
auxlio destas, serem utilizadas entrevistas profissionais de emprego (no tem carter eliminatrio),

o exame psicolgico de seleo (pode ou no possuir carter eliminatrio), e ainda o exame mdico
de seleo (possui carter eliminatrio).
Sendo assim, no Brasil, em parte, a inteno da regulao social do trabalho nos setores pblicos e
privados a de preservar o sentido de justia meritocrtica por merecimento quem tem maiores
qualidades pessoais devem ser abonados com as melhores posies e altas remuneraes. Mas as
conquistas sociais da cidadania que se expressam nessas leis tm muitas vezes um sentido que
relativiza a importncia da meritocracia porque, como foi sublinhado antes, por uma aplicao do
princpio da diferena, asseguram uma devida compensao social para aqueles que se encontram
em situao de menor privilgio, atravs das prticas de equidade no emprego (fair employment
practices).
Portanto, o princpio da meritocracia, ou seja, do mrito decorrente da qualificao pessoal, to caro
s burocracias antigas, reformulado e relativizado em sua importncia para que possa ser ajustado
s novas concepes de equidade. Assim, um indivduo que obteve uma menor pontuao do que
outro, num exame de admisso, pode ocupar a vaga oferecida, desde que seja procedente de uma
minoria e desde que a composio dos empregados j admitidos esteja sub-representada em relao
populao como um todo.
De um modo geral, nas sociedades modernas, a qualificao formalmente definida por exames ou
por ttulos tende a ser limitada em sua validade a um determinado perodo de tempo, havendo
dispositivos de reavaliao e acreditao que agem contra o pressuposto antigo de que um ttulo
(profissional ou de outro tipo) representa, para sempre, saber e poder.
A meritocracia , como observa Walzer (1983), uma instituio limitada a uma concepo de
equidade simples. Nas sociedades democrticas avanadas, ela tem sua importncia
recontextualizada dentro de uma concepo de equidade complexa, ou seja, precisa ser compensada
e enriquecida por outros critrios de justia, para que no d lugar a privilgios abusivos.

Conceito de competncias
As Instituies Pblicas, ao definirem suas estratgias, precisam identificar suas competncias
essenciais e a partir destas rever suas atuaes.
Assim, necessrio o conhecimento do conceito de competncia segundo Dutra (2001),
o conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos desenvolvidos pelos indivduos. O processo
de aprendizagem definido por um processo de mudana, provocado por estmulos diversos e
mediado por emoes que podem vir ou no a manifestar-se em mudana no comportamento.
(DUTRA, 2001, p.32).
Logo, podemos concluir que o sucesso do rgo pblico est diretamente ligado importncia que
se d ao seu fator humano, atravs do reconhecimento das competncias de seus servidores.
E ainda, conforme Prahalad & Hamel (1990, p.25), So os conjuntos de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a
organizao.
evidente, que esse conjunto de elementos faz a diferena para o atendimento e satisfao dos
contribuintes. Assim, o mesmo pensamento defendido por (Magalhes, et al, 1997, p.34), que diz
ser competncia: Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um
profissional a exercer determinada funo.

Com efeito, vem a definio de Durand (1998): o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes interdependentes e necessrias consecuo de determinado propsito.
Diante dos conceitos apresentados para definir competncias vale mencionar que para Fleury (2000)
as idias e pressupostos das escolas do pensamento administrativo demonstram um movimento
evolucionrio no entendimento e na compreenso do comportamento humano nas organizaes.
E, justamente por essas e outras mudanas processadas no entendimento desse tema, sabemos que
as tentativas de revalorizao da funo e do escopo do trabalho humano na Administrao Pblica
no garantem um tipo de integrao consensual e satisfatria entre o indivduo e a organizao. O
que efetivamente muda so as estratgias formuladas para que o trabalho seja redimensionado de
forma positiva sob o ponto de vista da satisfao pessoal do servidor, ou seja, valorizando suas
competncias.
Nesse diapaso, diz Fleury (2000) afirma que competncias um saber, agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 2000, p.23).
Tipos de competncias
a) Competncia Humana
Uma definio bastante direta e objetiva que se tem sobre a competncia humana que se trata de
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelos diferentes nveis de gesto dentro de uma
empresa para atingir os objetivos especficos de cada funo (comprometimento) em qualquer tipo
de trabalho.
b) Competncia Corporativa
J quando tratamos da competncia corporativa a maioria dos estudiosos entendem como sendo o
conjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de difcil imitao por parte dos concorrentes e
necessrias para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.
Portanto, a gesto de recursos humanos aparece, como um processo que, ao regular os componentes
do sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificao e outros), procura dirigi-los para que
sejam no s compatveis com a misso, mas tambm facilitadores de seu cumprimento a mdio e
longo prazo.

Lio 08: Anseios dos Servidores na Gesto Pblica Federal

Anseios dos Servidores na Gesto Pblica Federal

Na Administrao Pblica Federal preciso rever a legislao como um todo, por vezes conflitante e
sem eficcia, com o objetivo de torn-la menos burocrtica e mais racional e possibilitar, desta
forma, maior objetividade na sua aplicao.
Mesmo espera de maior flexibilidade constitucional, possvel a formulao de planos sustentveis
que atendam aos anseios dos servidores, tomando-se como diretrizes: a valorizao e
desenvolvimento funcional do servidor; a articulao dos cargos, atividades e carreiras com os
diversos ambientes institucionais; a facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o
contnuo aperfeioamento profissional dos servidores; a nfase no auto desenvolvimento e auto
gesto da carreira; a mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades
determinados; a responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional; a qualificao

para o crescimento; a revalorizao do Padro Salarial; a avaliao peridica de desempenho e

potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de
competncias tcnico funcionais.

Reformas nos setores pblicos

Planos de carreira e melhores salrios da rea pblica
Imperioso informar que o Estado brasileiro tem o poder de pesquisa e investigao e o acesso ao
conhecimento atravs de suas instituies acadmicas. Desse modo, so muitos os projetos
desenvolvidos na e para a rea pblica, porm nem sempre so aproveitados, parcial ou
integralmente, por falta de critrios legais que os adaptem s exigncias constitucionais e/ou por
falta de vontade poltica mesmo e acabam sendo esquecidos, engavetados.
Em tese, a cada mudana no Poder Executivo, seja nas esferas municipal, estadual ou federal,
necessrio transformar o comportamento dos servidores. Este novo comportamento visa assegurar a
reformulao interna de processos e a prestao de servios de qualidade aos cidados, consoante
com a nova leitura poltica.
Desse modo, muitas das vezes o cidado atendido na ponta no consegue perceber a mudana de
atitude do servidor, estimulada pela nova gesto. Isso ocorre porque, dentro de uma instituio
pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes polticas do pas.
Entretanto, cabem aos servidores alinhados com a nova Administrao e aos servidores no
concursados (comissionados), a implantao e manuteno da nova ordem.
Um dado importante, nesta seara que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea
pblica, principalmente para cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor
concursado no encontra opes de crescimento profissional.
Porm h casos em que, para tornar o salrio de um determinado cargo mais prximo do chamado
padro de mercado, aplicam-se adicionais diversos como gratificao disso, gratificao daquilo. Os
chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pblica. E por a vo e vm os problemas de
ordem interna na administrao pblica.
Ressalte-se que na Administrao Indireta, onde h servios de informtica, urbanismo, saneamento,
manuteno, etc., os funcionrios possuem maior liberdade criativa e, normalmente, maiores
salrios. Desse modo, existem bons projetos implantados, atrelados aos princpios constitucionais, e
sempre com timas intenes em andamento.
Entretanto, falta uma Proposta de Emenda Constitucional, para provimento de vagas via ascenso
funcional, uma vez que o texto atual no permite tal provimento. Falta planos de valorizao e
desenvolvimento funcional do servidor, articulao dos cargos, atividades e carreiras com os
diversos ambientes institucionais, facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o
contnuo aperfeioamento profissional dos servidores, nfase no auto desenvolvimento e auto gesto
da carreira, mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades
determinados, responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional, qualificao
para o crescimento, revalorizao do Padro Salarial, avaliao peridica de desempenho e potencial
dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competncias
tcnico funcionais. Portanto, falta uma maior flexibilidade poltica em relao a administrao
pblica dos recursos humanos na gesto federal.

Assim sendo, verifica-se que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea pblica,
principalmente para cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no
encontra opes de crescimento profissional. H uma burocratizao dos servios, e falta de
valorizao do servidor pblico. Portanto, investir na gesto de pessoas dentro da Administrao
Pblica Federal permitira uma mudana cultural da instituio pblica.
Assim, para alcanar o propsito de equilbrio entre as prerrogativas da burocracia e os direitos dos
cidados, mediante uma real efetividade dos servios pblicos, preciso politizar a gesto de
recursos humanos, a par de outras medidas de controle social do Estado que se tomem fora das
organizaes pblicas.
Sem dvida a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos
produtos e servios prestados pela Administrao Pblica e est diretamente ligado com a motivao
do servidor pblico.
Observa-se que a competncia dos recursos humanos passou a ser uma questo vital para o bom
funcionamento do Estado e est sendo demandada no s para realizar adequadamente as tarefas
complexas da regulao social, mas tambm as tarefas usuais das transaes econmicas,
envolvendo fornecedores e clientes, num relacionamento que cada vez mais mediado pela
tecnologia da informao. Uma das conseqncias desta nova conjuntura que esto sendo
reavivados os esquemas de mrito e de negociao no trabalho. So afirmados, igualmente, novos e
importantes conceitos de alcance tico-poltico, com implicaes econmicas, como o caso da
noo de diversidade da fora de trabalho.
Portanto, preciso rever a legislao brasileira como um todo, por vezes conflitante e sem eficcia,
com o objetivo de torn-la menos burocrtica e mais racional e possibilitar, desta forma, maior
objetividade na sua aplicao.

Bibliografia/Links Recomendados

Bibliografia/Links Recomendados
ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas. Estratgias e integrao organizacional.
Colaboradora: Adriana Amadeu Garcia. So Paulo: Atlas, 2006.
BASTOS, Celso Ribeiro. Curso de Direito Administrativo. 12. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
BILHIM, Joo Abreu de Faria. Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Instituto Superior de
Cincias Sociais e Polticas. 3. ed. Rio de Janeiro: ISCSP, 2001.
_______. Questes actuais de gesto de recursos Humanos. Instituto Superior de Cincias Sociais e
Polticas, Rio de Janeiro: ISCSP, 2005.
BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia, Senado Federal, Centro Grfico,
1988.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Do direito privado na administrao pblica. So Paulo: Atlas,
2005.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. Uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como

nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 10 ed. So Paulo: Associados, 2002.

DUTRA, Joel Souza, et. al. Gesto por Competncias. Um modelo avanado para o gerenciamento de
pessoas. So Paulo: Gente, 2001.
______. Administrao de Carreiras. Uma proposta para repensar a Gesto de Pessoas. So Paulo:
Atlas, 2000.
FLEURY, Maria. T. L. Comprometimento e qualidade: velhos temas e novos desafios na GESTO,
RH. Wikipdia Disponvel em: <.http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%> acesso em: 10 de jan 2010.
LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivao no trabalho. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas,
2003.
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competncia Essencial das Organizaes. Harvard: Business
Review, 1990.
QUINTELA, Selma Roller. RH Estratgico na Administrao Pblica Implementando um modelo de
gesto de pessoas focado nas metas e objetivos do rgo. Braslia: Casa Civil. Presidncia da
Republica. Secretaria de Administrao. Diretoria de Gesto de Pessoas. 26 de agosto de 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.