Instrumentos de La Organizacion

i) RELACIN JERRQUICA DE UNIDADES ORGNICAS.
Precisar niveles de Autoridad, Grados de Responsabilidad y de Lneas de Coordinacin.

ii) ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIN.
Establecer el diseo grfico de la estructura orgnica de la empresa.
iii)CUADRO DE DISTRIBUCIN DE CARGOS POR RGANOS.

Consignar la relacin de cargos, precisando su nomenclatura, estructural y clasificada.
TITULO III
DEL MANUAL FUNCIONES GENERALES DEL RGANO.
Describir las funciones generales del rgano
i.
FUNCIONES ESPECFICAS DE LOS CARGOS.
Determinar las funciones especficas de los cargos, observando el siguiente esquema:
Denominacin del cargo
Naturaleza del cargo (funcin resumen)
Funciones especficas del cargo
Lnea de dependencia de los cargo
Grado de responsabilidad
Canales de coordinacin
Requisitos mnimos de los cargos
Conocimiento y/o Instruccin,
Experiencia laboral
Cualidades
ii. FUNCIONES DE LOS LDERES DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL. Gerente General

Est facultado para tomar decisiones de la empresa, referente a contratos, costos, aspectos financieros y el
funcionamiento general de la empresa en proyeccin al futuro. Particularmente se encarga de:
UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
Representar legalmente a la organizacin.
El cumplimiento de la legislacin, estatutos y acuerdos tomados.
Regularizacin de las existencias de bienes consignados en los inventarios.
Tomar decisiones inmediatas en la funcin administrativa de la empresa.
Firmar y autorizar pagar a los trabajadores cuando el caso lo requiera.
Reunirse mensualmente con los directivos.

Jefe del rea de Contabilidad
Tiene como primordial misin elaborar los costos diarios de la produccin y la mano de obra directa.
El jefe de contabilidad se encarga de:
Planificar, organizar, dirigir y controlar el buen funcionamiento del sistema de contabilidad.
Preparar los datos necesarios para la planificacin y control de la empresa.
Liquidar y registrar los sueldos y salarios, descuentos, retenciones y ajustes; de acuerdo con las
disposiciones legales vigentes.
Jefe del rea de Produccin

Es el responsable directo de la produccin, teniendo a su cargo el rea de control de calidad.
Especficamente, el jefe de produccin tiene como tarea:
Controlar la programacin de las actividades productivas.
Reducir el costo de la produccin al mnimo posible.
Efectuar y fomentar relaciones ptimas.

Jefe del rea de Ventas
Se encarga de establecer la poltica de comercializacin del producto final (al contado o al crdito), las zonas
donde entrar el producto, en qu porcentajes de la produccin final. Adems de estas funciones, el jefe de
ventas tiene como objetivos:
La rpida recuperacin de crdito (si existiera), y mantenimiento de la liquidez necesaria para el

proceso productivo.
Capacitar a los vendedores y orientarlos en seguridad, rotacin del producto y cobro inmediato.

Jefe del rea de Compras

Se encarga de comprar lo necesario segn la demanda del producto y requerimientos de produccin Al mismo
tiempo, el Jefe de Compras tiene como labores fundamentales:
Asegurar la rapidez en la entrega, calidad del producto y seguridad en el transporte.
Identificacin de proveedores especficos, de tal manera que sean convertidos en clientes seguros y
obtener beneficios futuros, como descuentos, abastecimiento oportuno, etc.
Realizar compras al por mayor y menor en un plazo no mayor de 30 das ni menor de 15, segn las
necesidades de la empresa.
ORGANIGRAMAS
Es la representacin grfica de la estructura formal que ha adoptado la organizacin. Es por lo tanto la

representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran:
Las principales unidades orgnicas.
La divisin de las funciones.
Los niveles jerrquicos,
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.

RECOMENDACIONES GENERALES PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS
En la parte superior, del grafico se escribe el nombre de la empresa y el tipo de organigrama.
No usar dobles lneas, para representar a la lnea de auditoria.
Las lneas de autoridad o de mando principal deben diferenciarse de las otras con mayor espesor
Debe ubicarse el ao en que fue aprobado el organigrama.
Un rectngulo nunca deber ser atravesado por lneas.
Las unidades del mismo nivel jerrquico debern estar en la misma lnea.
En ningn caso debern usarse lneas curva.

MANUAL DE DESCRIPCIONES (MAPRO)
1.
Concepto
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse
en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa,
de
de
dos
ms
ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas
que intervienen precisando

Suelen
su responsabilidad y
contener informacin y
ejemplos
participacin.
de formularios,
autorizaciones o documentos
necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar
al
correcto
desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin
la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de
auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se est realizando o no adecuadamente.
2.
Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin,
requerimientos y a
los
puestos
responsables
adiestramiento y capacitacin del personal ya que

cada
de
su
describen
ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al

en
forma
detallada
las
actividades
puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene

la
consulta
de
todo
el
de
en
personal. Que se desee emprender
tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin
de
autoridad,
bien
modificar
etc. Para establecer un sistema de informacin o

el
ya
existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de
auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles
lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda
la coordinacin de
actividades
evitar
duplicidades.

Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y mtodos.
3.
Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la

misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero
debe colocarse un guion o diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN

Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y
actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE
LOS
PROCEDIMIENTOS
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad
por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control
interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.

E)
REAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de accin que cubren los
procedimientos. Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo
al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso
administrativos o sectoriales.
F)RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
G) POLTICAS O NORMAS DE
OPERACIN En
esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita
para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias
que
participaban
en
los
procedimientos. Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan
algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del
personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas
no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos
superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o
grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms
accesible al usuario la consulta del manual.
I)
PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones).

Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen,
sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo
mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si
se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun
en
los
casos
de
varias
opciones
en
una
misma
operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan
como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica
de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se
pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO
Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido
de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin
del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el
manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que
este
efecto,
es
facilita
su
comprensin.
Para
aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TRMINOS
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales
de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de
manuales administrativos

DISEO DEL PROYECTO

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que
asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por
parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus
etapas
de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y
procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.
1)
RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda
diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe
designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin
del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra
homogeneidad
en
el
contenido
presentacin
de
la
informacin. Por lo que respecta a las
caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones
humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y
personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los
conocimientos
la
experiencia
necesarios
para
llevarlo
cabo.
Por la naturaleza de sus
funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con
este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
2)
DELIMITACIN
DEL UNIVERSO DE
ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y
delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:
ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el rea
o reas donde se va a actuar. Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de
informacin, identificando las fuentes de la

misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el
trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
4.
Fuentes De Informacin
Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de informacin de donde
se pueden obtener datos para la investigacin. Entre las ms representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de
estudio.
-Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la
organizacin que se estudia.
*Archivos de la organizacin:
-General.
-De las reas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde
a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las
actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros puntos de
vista o contenido de documentos.
*reas de trabajo:
-Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios:
-Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organizacin.

*Mecanismos de informacin:
-Recursos computacionales que permiten el acceso a informacin interna o externa a la organizacin que sirven
como soporte al estudio.
5.
Preparacin Del Proyecto
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida
para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
*Propuesta tcnica, (que debe de incluir):

-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la
organizacin.
-Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus
productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
-Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o
territorial.
-Recursos:
requerimientos
humanos,
materiales
y tecnolgicos
necesarios
desarrollarlo.
-Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos.
-Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificacin: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual.
-rea(s): universo bajo estudio.
para

-Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.

-Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.
-Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
-Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
-Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
PRESENTACIN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es
recomendable presentarlo a:
*rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el proyecto
en forma detallada.
*reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse.
*rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms
especfica.
b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable
de su ejecucin, para su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin
que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a
fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del
manual se vera seriamente dificultada.
c) CAPTACIN DE LA INFORMACIN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento
de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.

a) Capacitacin del personal

Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de
investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se
seguir para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo
adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn.(cuestionarios, formatos, etctera),
responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y
distribucin del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno
por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin.
Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.
b) Levantamiento de la informacin
Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registr de hechos que permitan conocer y analizar
informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en
interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio
de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para
mantener una lnea de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin, as
como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica.
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las
siguientes tcnicas de recopilacin:
Investigacin documental:
Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con
el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas
de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de informacin

Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el manual.
Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a
travs de redes.
Encuesta:
Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada con
anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido
homogneo.
Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de plantear
cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en forma
individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de
tareas.
Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que
interactan con la organizacin.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn
constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica
especficos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene depende
de su
Estructuracin y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las preguntas
sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas
preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo.
La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona
orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que
puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el
entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gua de
entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gua puede operar a manera de marco
de trabajo para que, al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida.

Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y
determinar las reas a investigar.
Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado est preparado para proporcionar la informacin
con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situacin real de la relativa a
sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Para apoyar y/o agilizar la captura de informacin se puede emplear el muestreo, que es una tcnica estadstica
auxiliar que sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del
mismo.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin sea homognea en virtud de normas de
operacin y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus caractersticas sin necesidad de
encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las caractersticas y volumen de la informacin, establecen cul
es la mnima cantidad de informacin representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los
resultados que se obtengan a partir de sta tengan validez.
Observacin directa
Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de
la organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada se deben sostener plticas con algunas de las
personas que prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y discuta algunos
de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su anlisis al investigador. La ventaja de este
procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser ms
completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sern los deseados, debido a inhibiciones o problemas
internos, o que pueda plantearse una situacin que no corresponde a la realidad operativo.
c) Integracin de la informacin
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, s e debe ordenar y
sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.

Cmo clasificar la informacin

Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin obtenida se vaya accesando a equipos
de cmputo para salvaguardara y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden:
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo.
Crear bases de datos o programas especficos.
Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto. Combinar los
puntos anteriores para optimizar resultados.
En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos fuente del estudio, en
las que se debe compendiar la informacin por rea, sistema, procedimiento, equipos, polticas, etctera. Es
conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la
informacin.
Tambin es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se concentren en un
documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseo posterior del proyecto.
reas para agrupar la informacin

Antecedentes
Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo, como se
ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido sobre otras unidades,
organizaciones, clientes y/o usuarios.
Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales
anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histrico para
comprender mejor la situacin actual.
Situacin actual
Se toma en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos
Estructura orgnica Normas y polticas administrativas Funciones,
Procedimientos
Instrumentos jurdico-administrativos Equipo

Condiciones de trabajo Ambiente

laboral
Anlisis de la informacin
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de informacin o
grupos de datos que se integraron con el propsito de conocer su naturaleza, caractersticas y comportamiento,
sin perder de vista su relacin, interdependencia o interaccin interna y con el ambiente, para obtener un
diagnstico que refleje la realidad operativa.
Esta mecnica de estudio puede seguir la siguiente secuencia: Conocer
Describir Descomponer
Examinar crticamente
Ordenar cada elemento Definir las
relaciones
Identificar y explicar su comportamiento
Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y
formular de manera sistemtica seis cuestionarios fundamentales:
Qu trabajo se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Cundo se hace?
Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben
someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu? Las nuevas respuestas que se
obtengan darn la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.
TCNICAS DE APOYO PARA EL ANLISIS

En esta fase comprende los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin obtenida con el fin
de conocerla en forma detallada t determinar alternativas

de accin especficas que permitan derivar soluciones ptimas para lograr los resultados deseados.
Las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase estn directamente relacionadas con el origen del
proyecto, as como con la informacin tcnica del l der o responsable en funcin del tipo de manual, factibilidad
para su aplicacin, disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo de trabajo.
Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a raz de la
implantacin de un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edicin de un manual
administrativo.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el anlisis administrativo en este campo, se
encuentran las siguientes:
Organizacionales. Administracin
por objetivos Anlisis de sistemas
Anlisis de costo-beneficio Anlisis
de estructuras rbol de decisiones
Auditora administrativa
Autoevaluacin
Control total de calidad Estudio de
factibilidad Estudio de viabilidad
Benchmarking
Desarrollo organizacional
Reingeniera organizacional
Reorganizacin Cuantificas.
Anlisis de series de tiempos Correlacin
Modelos de inventario
Modelos integrados de produccin Muestreo
Nmeros Nmeros
ndices

Programacin dinmica
Programacin lineal Simulacin
Teora de colas o de lneas de espera Teora de los
grafos
Teora de las decisiones
PREPARACIN DEL PROYECTO DEL MANUAL

Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los partcipes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y
presentacin de cada apartado.
a) Validacin
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona entrevistada
para que firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que la informacin
est completa y comprensible.
b) Estructuracin
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin del
manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.
FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.
a) TIPOS DE RECOMENDACIONES
De mantenimiento: preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos,
personal y formas.
De eliminacin: supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin total o parcial de
procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etc.
De adicin: introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en determinado
procedimiento, aumento de personal o programas, etc.

De combinacin: intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el orden de las

operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas formas,
etc.
De fusin: agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificacin de
formas, registros e informes, etc.
De modificacin: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o
instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y programas, etc.
De simplificacin: reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo,
simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.
De intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre
reas u organizaciones del mismo grupo o sector.
b) ELABORACIN DEL INFORME

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta
direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.
El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:
Introduccin: es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo. Parte principal o cuerpo:
seccin donde se anotan los hechos, argumentos
justificaciones.
Conclusiones y recomendaciones.
Apndices o anexos: inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se
consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.
PRESENTACIN DEL MANUAL PARA SU APROBACIN

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las
instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de la
documentacin que se presentar.

a)
A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya extensin no
sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de tiempo que deje un
lapso adicional para explicaciones,
para
intercambio
de
as
como
opiniones. Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento
sntesis puede ser entregado a las autoridades correspondientes y hacer la presentacin del manual
exclusivamente con el apoyo de equipos de cmputo, lminas o audiovisuales, donde se destaquen los
elementos
ms
relevantes
para
el
proceso
de toma
de
decisiones.
El documento sntesis puede
subdividirse en el siguiente capitulado:
Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos
y explicacin general acerca de su contenido.
Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin, es

decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y
que influyeron en la decisin de preparar el manual.
Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y
que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.
Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin, ventajas y

desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se
espera obtener con el manual.
Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en
prctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en
que se efectuaran los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas,
unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.
Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de control y

evaluacin, as como los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.

b) Al
rgano
De
Gobierno
De
acuerdo
con
la
normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez que el manual
propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de
administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.
c) A
otros
niveles
jerrquicos La exposicin a los niveles
departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento sntesis, pero tratando siempre
de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin. Asimismo, servir para fortalecer el
compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y
evaluacin de las actividades.
REPRODUCCIN DEL
MANUAL
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las observaciones
surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos
econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin. Para este efecto, el lder del
proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la impresin. Aun cuando existen varias
opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este tipo de documento son:
Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.
Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).
Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas hasta lograr
esta dimensin.
Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.
Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados por divisiones,
las cuales presenten impreso este nombre.
Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido, introduccin y
cuerpo.
Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los siguientes
elementos:
Nombre oficial de la organizacin.

Logotipo oficial.
Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.
Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.
IMPLANTACIN
DEL
MANUAL
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en
acciones
especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el
trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.
a)
MTODOS DE IMPLANTACIN
La seleccin de mtodo para implantar administrativos est estrechadamente relacionada con

elementos de estructura tales como:
Tipo de manual Cobertura
Recursos asignados Nivel
tcnico del personal Clima
organizacional Entorno
En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:
Mtodo instantneo. Generalmente es el ms utilizado, ya que la decisin de preparar manuales

administrativos-en la mayora de los casos- proviene de los ms altos niveles de la estructura de una
organizacin, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la
organizacin es nueva, si no se involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es
relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la
organizacin existe una slida infraestructura administrativa.
Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo
una parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica
en
que
permite
realizar
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la

propuesta.
cambios
viabilidad
en una escala reducida,

de
la

Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los
proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no
puede
toda
la
organizacin.
-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo
de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la
seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin simultnea, por un
periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a
implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan
libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para
implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en
seleccionar parte de su contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes
alteraciones, y dar el siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un
cambio gradual y controlado.
Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en funcin de

los requerimientos tcnicos de su contenido.
b) ACCIONES DE
IMPLANTACIN
DEL
MANUAL
Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en las
acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de decisin y
cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede incrementar la
confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las
bondades que de ello puede resultar. En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante
revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin,
particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a
nivel grupal o sectorial.

REVISIN Y ACTUALIZACIN
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por
lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones
peridicas. Para ello es conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin

del manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.
Establecer en calendario para la actualizacin del manual

Designar un responsable para la atencin de esta funcin.
a)
MECANISMOS
DE
INFORMACIN Son
aquellos que ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informacin
administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y
claridad a las reas y niveles que las
necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo
responsable
de
la
elaboracin
del
tcnico
manual. Una vez definidos los parmetros para evaluar el
comportamiento del manual, operativamente, la organizacin debe efectuar el seguimiento de las acciones por
conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin, apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo
designado para ese propsito.
CLASIFICADOR DE CARGOS
Todos los servidores y funcionarios del estado, sin excepcin alguna, realizan trabajo, como hecho social a
travs de su puesto de trabajo. En l desarrollan sus capacidades, aplican su calificacin, despliegan sus
habilidades.
As el esfuerzo humano asciende los servicios a la colectividad o a su propia organizacin, a travs de

complejos procesos tecnolgicos.
Esos puestos o cargo son objeto de anlisis metodolgico. En cada uno se cumple un rol,
desarrollarse en actividades o tareas; los atributos y cualidades que
que pueden

debe poseer el trabajador aspirante a ocuparlo pueden expresarse como requisitos. Co el propsito de uniformar
los nombres, las actividades y los requisitos de cada cargo similar que, por pertenecer a diversos organismos del
estado, presentaban innecesarias diferencias, es que se emple el mtodo de clasificacin de cargos.
En setiembre de 1975, fue aprobado el Manual Normativo de Clasificacin de Cargos, conteniendo aspectos
conceptuales y metodolgicos, disposiciones sobre el proceso de aplicacin, un esquema visual de ubicacin de
las Clases de Cargos en una escala referencia de 14 niveles de complejidad y responsabilidad, la descripcin
genrica de cargos y relaciones nominales codificadas.
La sociedad es dinmica y como tal sus organizaciones. Los cargos como clulas estructurales sufren el mismo
efecto, por tato en el transcurso de los aos han ocurrido varios cambios, los cuales han sido oficializados con
Resoluciones Jefaturales. La presente edicin del manual unifica y actualiza las especificaciones y la estructura
global.
Empleando la moderna tecnologa de cmputo procesamos la informacin del manual, para ofrecerla a las
entidades del Estado. Ellas podrn usar los Cargos Clasificados para: disear la organizacin, establecer
necesidades de puestos, orientar la seleccin del personal idneo, planificar la capacitacin, establecer
mecanismos de reconversin ocupacional, proponer medidas de rotacin en puestos de trabajo, facilitar la
evaluacin del desempeo laboral, como referencia para reconocer la experiencia laboral, definir condiciones
diferenciales del desempeo de puestos, facilitar la equipacin de puestos etc. Podemos concluir, entonces que
los puestos de trabajo constituyen el eje fundamental para aplicar procesos de Administracin del Personal.
Por ms esfuerzo que realicemos para conservar o prolongar la vigencia
de instrumentos de gestin
administrativa, en algn momento debemos admitir su agotamiento u obsolescencia. En cunto tiempo se

presenta esa situacin? Nadie lo sabe, pero es posible detectar indicadores de su cercana; eso ocurre,
implacablemente tambin, con la clasificacin de Cargos en el mtodo aplicado hace 18 aos.
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA
CAPITULO I
GENERALIDADES

INGENIERA

INGENIERA

INGENIERA
CAPITULO II
ESTRUCTURA DE LOS CARGOS CLASIFICADOS

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
DISPOSICIONES GENERALES
Es derecho exclusivo de la empresa, planear, organizar, coordinar, dirigir, orientar, supervisar y controlar el
personal del centro de trabajo. Este derecho, comprende entre otras las siguientes prerrogativas:
a) Ser el nico evaluador para determinar la capacidad e idoneidad de cualquier servidor para el puesto, tarea o
funcin a que haya designado, as como para contemplar los mritos o decidir
su ascenso y/o mejora de remuneracin, salvo en este ltimo caso las medidas que se disponga
Conforme a Ley.
b) La introduccin y aplicacin de nuevos mtodos de trabajo.
c) La designacin del trabajo y/o de las personas que lo han de realizar, pudiendo adoptar medidas
disciplinarias correspondientes de acuerdo con las disposiciones de este Reglamento y normas
vigentes.
d) Reclutamiento, seleccin, evaluacin y contratacin del personal.
e) Crear nuevas categoras de clasificacin o eliminar las que considere conveniente, de acuerdo a
su desarrollo econmico.
f) Establecer las descripciones y los deberes correspondientes a cada posicin o funcin dentro del
campo de accin de la Empresa.
g) Cambiar de puesto o colocacin a cualquier servidor, sin que esto constituya hostilidad ni rebaja
de remuneracin, ni que cause perjuicio al servidor.
h) Dar estricto cumplimiento a las leyes y al presente Reglamento Interno de Trabajo.
i) Brindar una supervisin racional fundada en el respeto a la persona humana y dignidad del

trabajador, procurando mantener la armona, comprensin, camaradera y mutuo respeto dentro de las relaciones
de trabajo.
j) Cumplir con las obligaciones que como empleador seale la legislacin laboral.
k) Disponer que los diversos niveles de supervisin presenten oportuna y debida atencin a las quejas y
sugerencias de los trabajadores.
l) Efectuar evaluaciones peridicas del desempeo del trabajador a fin de obtener, informacin que ostente sus
promociones, cambios o reemplazos.
m) Proporcionar un ambiente de trabajo adecuado, incluyendo los equipos, materiales y herramientas bsicas para
realizarlo en forma eficiente, segura y econmica.
n) Supervisar las labores de los trabajadores, sealando objetivos concretos y evaluando los resultados con el
propsito de procurar que el trabajo sea efectuado al mnimo costo posible y conforme a estndares de
productividad, calidad y eficiencia.
o) Promover la capacitacin y entrenamiento de los trabajadores con el fin de aumentar sus conocimientos y
especializacin profesional.
p) Formular las directivas, normas y reglamentos que se requieren para mejorar la gerencia y gestin de la
empresa, en todas las reas y niveles.
q) Los Horarios de trabajo, podrn ser variados en funcin de los requerimientos de la empresa de acuerdo a las
necesidades del servicio, sujetndose a las limitaciones establecidas por la legislacin vigente.
r) En los das feriados extraordinarios, la empresa se sujetar a lo que establezca el dispositivo legal
correspondiente.
s) La empresa debe velar por el bienestar y seguridad del personal, as como la integridad y seguridad de sus
instalaciones.
CAPTULO I
DEL INGRESO, REQUERIMIENTOS, CONDICIONES
Al ingresar al servicio de la empresa, ser necesario que el candidato sea mayor de edad y presente los
siguientes documentos:
a) Copia de su Documento Nacional de Identidad (DNI).
b) Copia de su Libreta Militar.
c) Certificados de Antecedentes Policiales, Penales, de Salud y Domiciliario.
d) 2 Fotografas de frente tamao carnet.
e) Currculum documentado
f) Certificado de Trabajos anteriores.

g) Copia de su(s) Ttulo(s) profesional(es), de Colegiatura y Certificados de Estudio.

h) Copia de la Partida de su Matrimonio, del Documento Nacional de identidad de su cnyuge y de la
Partida de Nacimiento de sus hijos, caso de haberlos.
i) La ficha personal del trabajador proporcionada por la empresa debidamente llenada y firmada.
CAPTULO II
DEL PERIODO DE PRUEBA
Los tres primeros meses de todo nuevo trabajador, corresponden al periodo de prueba. En los casos de personal
de Direccin o Trabajadores de Confianza, o para las labores que requieran un trmino mayor capacitacin o de
adaptacin, o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin pueda resultar justificada, el
periodo de prueba podr ser ampliado de acuerdo a la legislacin vigente. Los nombramientos del personal de
Direccin y de los trabajadores de Confianza sern aprobados por el Directorio.
CAPTULO III
DE LA ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
A su llegada, el personal de la empresa, registrar su hora de entrada al inicio de sus labores cotidianas,
procediendo de igual forma a registrar su hora de salida.
En el caso de los Gerentes, estos no estarn sujetos al control de asistencia y puntualidad mencionada en la
anterior estrofa; sin embargo, estarn igualmente impedidos de marcar la asistencia de otro u otros trabajadores,
aplicndoseles, en caso de hacerlo, las mismas sanciones.
CAPTULO IV
DE LA PERMANENCIA DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
Estn prohibidas todas las salidas del personal fuera del rea de la Empresa en horas de trabajo, salvo que la
naturaleza de sus funciones as lo requiera o por causa de suma urgencia de tipo personal, debidamente
autorizadas. Las salidas del personal por motivo de sus funciones debern ser autorizadas por el Jefe inmediato,
y los permisos de tipo personal debern ser autorizados por el Gerente General.

CAPTULO V
DE LAS HORAS EXTRAS
Todo trabajo efectivo realizado fuera del horario ordinario, ya sea antes del inicio de la jornada, como despus
de la finalizacin de la misma, ser considerado como trabajo en sobretiempo. La labor realizada en el da de
descanso semanal, o en da feriado, se regular de acuerdo a la legislacin vigente. No se considerar como
trabajo en sobretiempo el tiempo dedicado por los trabajadores, luego de la jornada ordinaria, a actividades
distintas a las prestaciones laborales en beneficio del empleador. Igualmente no se considerar labor efectiva las
actividades distintas a las prestaciones laborales en beneficio del empleador realizadas en el da de descanso
semanal, o el da feriado.
El pago de la labor en sobretiempo, as como la labor realizada en das de descanso semanal o en das feriados
ser de acuerdo a la normatividad legal vigente.
CAPTULO VI
DE LA CONDUCTA Y RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO
Corresponde al trabajador entre otras, las siguientes obligaciones:
a) Cumplir el presente Reglamento Interno de Trabajo.
b) Desempear sus labores con honestidad, lealtad, eficiencia y productividad, de acuerdo con las funciones que
les sean asignadas, las instrucciones impartidas por su jefe y los objetivos de la empresa.
c) Comunicar por escrito al rea de Administracin y Finanzas, cualquier cambio o variacin de sus datos
personales, familiares, estado civil, cambio de domicilio u otros, a fin de mantener actualizados sus datos
personales.
d) Cumplir con el horario de trabajo que haya establecido la Empresa.
e) Cuando el trabajador no pueda concurrir a sus labores por fuerza mayor o por encontrarse enfermo, lo har
conocer a su superior inmediato, acreditando las causas de su ausencia en la oportunidad que se reintegre a su
puesto.
f) Concurrir a trabajar bien presentado.
g) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que se le indiquen para el manejo de las mquinas,
equipos, instrumentos de trabajo e instalaciones.
h) Usar durante el desempeo de sus labores los implementos de proteccin que se le suministre.
i) Mantener la debida compostura y respeto para con sus superiores compaeros de trabajo y

terceras personas que visiten las oficinas, debiendo velar en todo momento por la buena imagen de la Empresa.
j) Acatar las normas de seguridad y prestar la mxima colaboracin en Casos de Siniestros o Situaciones de
Riesgo, relacionados con el personal o instalaciones de la Empresa.
k) El trabajador debe portar en forma visible y permanente su fotocheck de identificacin.
l) El personal debe suspender sus labores para tomar sus alimentos en el turno y horas sealados en la empresa.
La duracin de refrigerio es de 45 minutos. En caso de organizarse labores extraordinarias el horario de
refrigerio puede modificarse en coordinacin con el jefe o supervisor encargado.
m) El personal de Direccin y/o los trabajadores de Confianza estn prohibidos de ejercer facultad de
nombramiento y contratacin de personal ni ejercer injerencia directa o indirecta en el nombramiento de
personal, contratacin de servicios no personales, o en los respectivos procesos de seleccin, respecto de
parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad y por razn de matrimonio.
n) Los trabajadores que incumplan lo dispuesto en el prrafo anterior se sujetarn a las sanciones dispuestas en el
presente reglamento y en la legislacin vigente.
CAPTULO VII
DE LOS RECLAMOS LABORALES INTERNOS
Cuando el trabajador tuviera un reclamo o dificultad, puede recurrir a su jefe inmediato superior quien
comunicar su decisin por escrito dentro de los tres das tiles siguientes. Si el trabajador no estuviera
conforme con esta decisin, puede recurrir a la Gerencia de Administracin y Finanzas dentro de los tres das
hbiles. Tambin dentro del plazo de tres das hbiles se comunicar la decisin a trabajador, el que podr como
ltimo recurso, elevar su reclamo dentro de un da hbil, a la Gerencia General, la que resolver tambin en el
plazo de un da hbil.
CAPTULO VIII
DEL PAGO DE LAS REMUNERACIONES
Los sueldos se abonarn en forma mensual. Todo el personal est obligado a firmar el duplicado o copia de la
Boleta de Pago despus del abono correspondiente; esto no implica renuncia del trabajador a cobrar sumas no
consignadas en la Boleta.

CAPTULO IX
DE LAS VACACIONES
El descanso vacacional se otorgar a cada trabajador, dentro de los 12 meses siguientes de haber cumplido un
ao o ms de servicio, siempre y cuando cumpla con el record de asistencia que seala la Ley. El Rol Vacacional
se exhibir en lugar visible en el centro de labores y podr ser modificado por acuerdo de las partes, pudiendo la
empresa modificarlo por necesidades del servicio. Ningn trabajador podr iniciar el goce del descanso
vacacional sin la correspondiente autorizacin escrita de la Gerencia pertinente y conocimiento del responsable
de Recursos Humanos. Antes de hacer uso de sus vacaciones, el trabajador debe transferir sus funciones a la
persona que lo reemplace o a su jefe inmediato.
CAPITULO X
DE LAS SEGURIDAD Y ACCIDENTES DE TRABAJO
Los trabajadores tienen la obligacin de colaborar con la seguridad de la empresa, debiendo entre otras
acciones:
- Verificar las condiciones del equipo, material o herramientas entregadas antes de iniciar sus labores
- Cuidar que los bienes de la empresa, sea instalaciones, equipos o materiales bajo su cuidado no sufran
deterioro o dao por falta de mantenimiento o atencin.
- Informar oportunamente sobre cualquier infraccin, condicin o prctica insegura que observe, as como sobre
cualquier accidente por leve que sea.
- Participar en toda actividad de seguridad.
- Contribuir con ideas y sugerencias para mejorar las condiciones e ndices de seguridad.
- Cualquier otra prevista en el Reglamento respectivo, as como en las normas sobre Seguridad y Salud en el
Trabajo.
CAPTULO XI
DE LA CAPACITACIN
La empresa reconoce la necesidad de capacitar a sus trabajadores en las labores que realizan, para lo cual
presta apoyo para el desarrollo de programas de capacitacin. 13 La empresa promueve y auspicia la
participacin de los trabajadores en cursos relacionados con las reas en las cuales se desempean, con el
objeto de elevar el nivel

del personal tcnico y /o profesional. Los trabajadores designados deben asistir y participar efectivamente en los
ciclos y programas de capacitacin elaborados por la Empresa, as mismo debern presentar un informe sobre
el contenido del curso.
CAPTULO XII
DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS
La empresa establece cuatro (4) clases de medidas disciplinarias en casos de infraccin al presente
Reglamento:
a) Amonestacin Verbal.
b) Amonestacin por escrito con el correspondiente demrito en su file personal.
c) Suspensin segn el caso.
d) Despido.
Cabe mencionar que el orden de enumeracin de estas sanciones no significa que deban aplicarse
necesariamente en forma correlativa.
Cada sancin se adecuar a la naturaleza y/o gravedad de la falta y a los antecedentes personales del
trabajador.
CAPTULO XIII
SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO DE LAS DIRECTIVAS Y NORMAS
A efectos de determinar la gravedad del incumplimiento y la sancin aplicable, la Empresa considerar los
siguientes criterios:
I. Intencionalidad.
II. Perjuicio causado.
III.Casos fortuitos y de fuerza mayor
IV. Circunstancia de la comisin de la infraccin.
V. Repeticin de la comisin de la infraccin.
CAPITULO XIV
DE LA RENUNCIA DEL TRABAJADOR
Todo empleado que formule renuncia a la empresa deber ceirse a lo siguiente:
a) Presentar mediante carta simple o notarial su renuncia con 30 das de anticipacin.

b) Consecuentemente, y estando a la espera de la respuesta de la citada carta, deber ir preparando todo lo

relacionado a la entrega del puesto (Documentos, llaves, tiles de escritorio, carnet de trabajo, Reglamento
Interno, etc.).
CAPITULO XV
REEMPLAZOS Y ENCARGATURAS
Cuando alguno de los puestos previstos por el Cuadro de Asignacin de Personal quede temporalmente
vacante, ya sea por renuncia, suspensin, inhabilitacin, vacaciones, licencia, descanso o cualquier otro motivo
previsto en nuestra legislacin o en el presente Reglamento, el Gerente General podr cubrirla a travs de un
reemplazo, encargndole la plaza de manera temporal a uno sus trabajadores, establecindose las condiciones
econmicas que correspondan. Si el puesto fuera el de Gerente General, o de cualquier otra de las gerencias, la
determinacin del reemplazo y las condiciones econmicas del mismo ser efectuada por el Directorio de la
Empresa. En cualquier caso, se dejar expresa constancia con el trabajador o funcionario a quien se le vaya a
encargar el puesto vacante, que la encargatura ser temporal, regresando a su puesto habitual una vez una vez
terminada la vacancia del puesto temporalmente cubierto.
CAPITULO XVI
PROCEDIMIENTOS
EN
CASO
DE
RECIBIR
RECLAMOS
POR
HOSTIGAMIENTO SEXUAL
El procedimiento consiste de los siguientes pasos:
a) El trabajador(a) que considere est siendo vctima de hostigamiento sexual podr interponer una queja
debidamente fundamentada ante el responsable de Recursos Humanos, o ante la autoridad inmediata de mayor
jerarqua de ser el caso.
b) La Autoridad competente evaluar si los hechos reportados constituyen hostigamiento sexual.
c) La autoridad competente tendr un plazo de tres (3) das tiles para informar al presunto hostigador de las
imputaciones que se le hacen, corriendo traslado de la queja.
d) El presunto hostigador tendr cinco (5) das tiles a fin de realizar sus descargos respecto de las imputaciones
hechas en su contra.
e) La Autoridad Competente pondr en conocimiento de la parte afectada los descargos respectivos; as mismo
todos las documentos presentados debern ponerse en vista de las partes.

f)
La Autoridad competente tendr para la investigacin un plazo mximo de diez (10) das hbiles.
g) Despus de culminado el plazo para la investigacin, la autoridad competente tendr cinco (5) das hbiles a fin
de emitir una Resolucin, ponindole fin al procedimiento. Dicha resolucin deber ser motivada, y sealar la
sancin correspondiente.
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL

Es el documento tcnico que contiene los cargos con respaldo presupuestal asignados por el rgano
administrativo inmediato superior, y que se ordena de acuerdo a la jerarqua que tiene en el organigrama de la
institucin u organizacin.
Los tipos ms utilizados son el estructural y el Nominal. El primero muestra los cargos y las plazas: el
segundo, lista los nombres y apellidos de los trabajadores que ocupan aquellas plazas.
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgnica
prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su
Plan Estratgico
La conduccin del proceso de elaboracin y formulacin del CAP de las Empresas es responsabilidad del
Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa
Cuadro explicativo de los tipos de CAP.
NORMA PARA ELABORACIN Y APROBACIN DEL CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL CAP.
El Decreto Supremo N 043-2004-PCM, que aprueba los Lineamientos para la Elaboracin y Aprobacin del
Cuadro para Asignacin de Personal-CAP. En el artculo 1 de esta norma se establece que todas las entidades
del Sector Pblico sean del Gobierno Nacional, Regional o Local, deben seguir estos lineamientos para la
elaboracin y aprobacin del CAP.

CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP.
Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de la Empresa.
Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos ocupados.
Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el rgimen laboral de la actividad privada.
La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control Institucional son determinados por el
Gerente General, con opinin de la Contralora General de la Repblica en caso de variacin.
Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
OTROS REGLAMENTOS.
1.
REGLAMENT DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES.
FINALIDAD:
Orientar a las Entidades del Estado sujetas a los alcances del Texto nico ordenado de la Ley de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo N 012-2001-PCM, sobre la correcta aplicacin de lo
dispuesto en la Primera Disposicin Final del nuevo Reglamento de la indicada Ley, aprobado por Decreto
Supremo N 013- 2001-PCM.
OBJETIVO:
Tiene por objeto establecer las reglas complementarias para la correcta aplicacin de lo dispuesto en la primera
disposicin final del nuevo Reglamento de la ley de contrataciones y adquisiciones del estado, aprobado por
Decreto Supremo N 013-2001- PCM, en cuanto se refiere a los regmenes legales aplicables a las
contrataciones y adquisiciones que realizan las Entidades sujetas al mbito de aplicacin de la referida Ley.
INGENIERA
ALCANCE:
Es de aplicacin obligatoria por todas las Entidades del Sector Pblico y dems Organismos comprendidos en el
artculo 2de la ley de contrataciones y Adquisiciones del Estado, as como los proveedores, postores y
contratistas que participen en los procesos de seleccin para las adquisiciones de bienes, suministros y
contrataciones de obras, servicios y consultora, arrendamientos y seguros.
2.
REGLAMENTODE PRESTAMO. FINALIDAD:

Los prstamos otorgados sern a corto o mediano plazo; el primero ser cubierto en veinticuatro y el otro en
treinta seis quincenas. Para atender contingencias; por gastos mdicos mayores urgentes del Participante algn
familiar de ste, en caso de un riesgo no previsto, como accidente fallecimiento de algn familiar.
OBJETIVO:
Proporcionar ayuda econmica a los sindicalizados que la soliciten a fin de solventar alguna necesidad
apremiante.
POLTICA:
a). El monto del prstamo corresponde a la cantidad de una quincena de sueldo base.
b). Al personal beneficiado con el otorgamiento de un prstamo, no se lo podr otorgar otro adicional hasta que
haya terminado de pagar el adeudo anterior.
c). El personal con antigedad inferior a un ao de servicio no disfrutar de esta prestacin.
d). Los prstamos que se otorgan al personal beneficiario causarn un inters del 5% cobrado anticipadamente.
e). Todos los prstamos sern pagados en un lapso no mayor de 10 quincenas mediante retenciones en la nmina
de sueldos.
3.
REGLAMENTO DE SEGURIDA. FINALIDAD:

Asegurar la salud y bienestar de todos los empleados de la empresa.
INGENIERA
OBJETIVO:
Promover una cultura de prevencin de riesgos laborales en los trabajos que presenten servicio en relacin a la
empresa y propiciar el mejoramiento continuo de las condiciones de seguridad.
ALCANCE:
Se aplica a todas las actividades, servicios y procesos que desarrolla la empresa en todas sus instalaciones sus
instalaciones a nivel nacional. Este reglamento establece las funciones y responsabilidades que deben cumplir
obligatoriamente todos los trabajadores y empleados cuando se encuentren dentro de una instalacin.
MANUAL DE COMUNICACIONES ESCRITAS

La comunicacin entre personas es tan importante que, de hecho, existe siempre. Incluso cuando alguien no
quiere comunicar, a travs de su actitud, en la mayora de los casos ya est comunicando algo, al dar la
impresin de que no quiere hacerlo.
En un colectivo humano tan dinmico como la empresa, el problema de las comunicaciones reviste una
importancia decisiva.
En ocasiones, algunos empresarios se muestran extraados, porque despus de esforzarse en informar a su
personal a travs de notas, sobre temas de inters para ellos, no consiguen que los trabajadores se enteren o lo
hacen errneamente. En estos casos despus de realizar un sencillo anlisis, se puede ver que frecuentemente
hay un proceso de no recepcin del mensaje. El trabajador no lo lee, porque, o tiene un texto excesivamente
largo, o est redactado en un estilo farragoso que dificulta la lectura, o se emplean palabras o trminos que el
trabajador no entiende, y en consecuencia, acostumbra a rehuir su lectura, con lo que los resultados son
negativos. A veces, pregunta a algn compaero sobre su contenido, recibiendo la mayor parte de las veces una
informacin que distorsiona el mensaje.
El trabajador sabe que hay una nota nueva en el tabln de anuncios de la fbrica, pero lo da pereza leerla,
porque en situaciones anteriores, o no las ha entendido bien o le han parecido demasiado complicadas.

De qu sirve informar al personal, si lo hacemos con un estilo y una terminologa que no se comprende?
En esta Nota Tcnica de Prevencin intentaremos dar unas normas generales para la elaboracin escrita de
mensajes, aunque por la breve extensin de la misma.
Normas generales para la elaboracin de mensajes escritos
Ante todo escriba para comunicarse. Su misin principal al escribir es decir algo a alguien. Para que nos
entiendan tenemos que escoger nuestras palabras con cuidado. Tenemos que escoger palabras que el receptor
entienda con rapidez y facilidad y que no transmitan sugerencias que puedan tener un efecto negativo en las
relaciones que mantenemos con el receptor.
Todo texto escrito debe realizarse bajo un plan establecido previamente. Debe tener una introduccin, en la que
se exponga aquello que se va a decir; un cuerpo principal, en el que se desarrolla el tema y, por ltimo, una
conclusin, sta es decisiva: si es demasiado larga, poco precisa, o demasiado oscura corre el riesgo de fatigar
la atencin del lector.
En las comunicaciones escritas, se sealan como ventajas entre otras, su autoridad, precisin, permanencia y
amplitud de cobertura. Las comunicaciones orales tienen como mritos la facilidad y rapidez de su transmisin,
su menor costo, su carcter personal y las posibilidades inmediatas de retroalimentacin.
Unas normas generales a tener en cuenta en la redaccin de los textos escritos, son las que damos a
continuacin:
Intente decir lo mismo con menos palabras. Las frases cortas tienen mayor probabilidad de ser comprendidas
que las frases largas. Hacen la lectura ms clara y rpida. Veamos un ejemplo, es preferible escribir:
Deben realizar este trabajo en grupo. Pregunten a los compaeros de la otra seccin si tienen dudas. La fecha
de entrega del mismo es para dentro de una semana. La extensin debe ser de 7 folios como mximo.
Que
Se les comunica que para realizar este trabajo lo deben hacer en colaboracin con sus compaeros. Si tienen
algn problema no duden en preguntrselo a los compaeros de

la otra seccin puesto que, dada su formacin, es bastante posible que les puedan ayudar. La fecha tope de
entrega de este trabajo es para dentro de una semana. No debe ocupar ni mucho ni poco, unos 7 folios estaran
bien.
Prefiera lo simple a lo complejo
Se pueden decir las mismas cosas con frases simples y palabras de uso comn. Escoja palabras
corrientes
Los que eligen palabras corrientes tienen mayor probabilidad de ser comprendidos por mayor nmero de
lectores. El uso de palabras complicadas puede conducir a falta de significado, significado distorsionado,
prdidas de tiempo y distracciones del mensaje que se trat de comunicar. Si escribimos:
La autognosis facilita la relacin con los dems y el psitacismo ayuda a recordar las cosas durante ms tiempo,
seguramente obligaremos al lector a consultar el diccionario, cosa que no sucede en el segundo caso:
El conocimiento de uno mismo facilita la relacin con los dems y la enseanza que se basa exclusivamente en
el ejercicio de la memoria ayuda a recordar las cosas durante ms tiempo.
Evite las palabras intiles
Tendemos a utilizar demasiados adjetivos y/o adverbios. Un sujeto, un verbo y un complemento son suficientes.
Utilice verbos activos
La forma activa es mucho ms dinmica que la forma pasiva. Estilo
Utilice el estilo hablado. Utilice
palabras expresivas
Escoja palabras y haga comparaciones que la gente pueda ver y tocar.
Haga referencia a la experiencia de los lectores Refirase a su propia forma de sentir y de reaccionar. Escriba
para decir alguna cosa

Escriba para decir alguna cosa y no para causar una mera impresin. Es necesario ser humilde cuando se
escribe para ser comprendido, hay que librarse de los giros especiales, de las palabras ocultas, de las citas,
etc... Lo que vale es el tema o mensaje.
Construya oraciones que tengan unidad
Una oracin no debera contener ms que una idea principal. Una oracin no tendr unidad si incluye ideas que
no estn relacionadas entre s. Como por ejemplo:
El doctor, antes de tomar una determinacin quiso consultar con la familia del enfermo a las diez de aquella
maana, y Luis tom el autobs para ir a la casa del doctor, que estaba situada en las afueras de la ciudad, en
un barrio pobre, junto al edificio del asilo, en donde estn recogidos los ancianos que no tienen familia ni pueden
valerse por s mismos, que puede quedar resumido en:
El doctor, antes de tomar una determinacin, quiso consultar con la familia del enfermo aquella maana, y Luis
tom el autobs para ir a la casa del doctor, situada en las afueras de la ciudad, en un barrio pobre.
Evite los detalles excesivos
No incluya demasiadas ideas o detalles en una sola oracin. Aunque se trate de ideas muy ligadas entre s, no
las incluya en una sola frase si con ello puede confundir al receptor. Es ms confuso escribir:
Al comprender que necesitaba una mayor especializacin en el campo de las ciencias fisicoqumicas, que l
consideraba muy importante para su formacin, se matricul en la Facultad de Ciencias de Barcelona, que est
situada en la Ciudad Universitaria, en la zona norte de la misma y que es una de las zonas ms sanas de esta
villa.
Que:
Al comprender que necesitaba una mayor especializacin en el campo de las ciencias fisicoqumicas se
matricul en la Facultad de Ciencias de Barcelona.
Utilice oraciones positivas
Una oracin positiva es la que destaca lo agradable en lugar de lo desagradable, lo favorable sobre lo
desfavorable. En general, las oraciones positivas tienen dos ventajas principales sobre las negativas: dan
informaciones ms completas y producen mejor

efecto, contribuyendo, por tanto, a crear una relacin armoniosa. Es ms adecuado utilizar la siguiente frase:
Para estar sano tanto en lo fsico, en lo mental, como en lo social, es imprescindible relacionarse con los dems,
comunicarse y cooperar con ellos, tanto en el trabajo como fuera de l.
Que:
Para estar sano tanto en lo fsico, en lo mental como en lo social, es imprescindible no aislarse de los dems, no
incomunicarse y no actuar individualmente, tanto en el trabajo como fuera de l.
MANUAL PARA EL REGISTRO DE BIENES

Establecer los criterios, definiciones y procedimientos, que intervienen en las operaciones de Adquisicin de
Bienes Muebles y Semovientes que realiza el Estado en el marco de las autorizaciones legales
correspondientes, con el objeto de identificar las acciones relacionadas con la administracin, guarda y custodia
de los mismos.
Igualmente pretende determinar los niveles de responsabilidad que deben emplearse a los fines de asegurar un
apropiado control interno y externo por parte de los organismos competentes.
Asimismo se pretende garantizar un alto grado de confiabilidad al unificar los registros, lo cual permite:
Una efectiva y eficiente administracin del sistema de bienes
Ofrecer una va para facilitar las auditorias.
Poder suministrar informacin sobre todas las operaciones registradas, en el momento que sean requeridas, lo
que a su vez permite agilizar la toma de decisiones por parte de los niveles gerenciales.
En materia de organizacin, el "Sistema de Adquisicin de Bienes", se rige por el principio de centralizacin
normativa y descentralizacin operativa.

1.2 ASPECTOS CONCEPTUALES BSICOS

Se entiende por Sistema de Bienes Muebles y Semovientes el conjunto de principios, rganos, normas y
procedimientos administrativos que intervienen en las operaciones que realiza el estado, con el objeto de
administrar los bienes muebles as como la guarda y custodia de los mismos.
En trminos generales son operaciones de registro de bienes, las adquisiciones, incorporaciones,
reasignaciones y desincorporaciones, sean stas de origen presupuestarias o no.
El registro de los bienes muebles y semovientes se origina en las siguientes operaciones:
Requisicin por necesidad de un bien.
Entrega de los bienes almacenados.
Movimiento de bienes en almacn.
La adquisicin de bienes o semovientes.
La recepcin de los bienes. Aspectos
Generales
Una correcta administracin de los bienes exige a su vez adoptar un criterio de clasificacin que puede estar
dado por los siguientes aspectos:
Bienes del Dominio Pblico
Son aquellos bienes de uso pblico o de uso privado por parte de la Nacin, de los Estados y de las
Municipalidades, tales como: caminos, lagos, ros, murallas, fosos, puentes, plazas y dems bienes semejantes.
Bienes del Dominio Privado
Son alienables, perceptibles. Sujetos a las disposiciones del Cdigo Civil en cuanto no se opongan a leyes
especiales. Todas las tierras que, estando situadas dentro de los lmites territoriales, carecen de otro dueo,
pertenecen al dominio privado de la Nacin, si su ubicacin fuere del Distrito Federal o Dependencias Federales
y al dominio privado de los estados si fuere en stos.
INGENIERA
Bienes Privados
Son los bienes que pertenecen a los particulares. Bienes
Nacionales
Los bienes nacionales, considerados bienes patrimoniales del estado, estn regidos por las normas ordinarias
sobre la propiedad, puede ser objeto de cualquier negociacin de ndole privada y patrimonial y estn sometidos
a las reglas sobre enajenacin, prescripcin, etc.
Los bienes nacionales son los inmuebles, muebles, derechos y acciones, que por cualquier ttulo entraron a
formar parte del Patrimonio de la Nacin, al constituirse sta en estado soberano.
Tambin son bienes nacionales, aquellos que por cualquier ttulo adquiera o haya adquirido la Nacin o se haya
destinado o se destinare a algn establecimiento pblico nacional.
Los bienes muebles e inmuebles que se encuentren en el territorio nacional y no tengan dueo.
Bienes de Consumo
Son aquellos bienes que se adquieren con la finalidad de ser utilizados en las actividades normales del
organismo. Son de corta duracin y en general no tienen una duracin superior a un ao. Dentro de esta
clasificacin se incluyen los semovientes no utilizados para reproduccin. No son reparables o su reparacin
demanda un costo igual o mayor que el de reposicin. Son bienes muebles que no aumentan el activo.
Bienes de Cambio
Son aquellos bienes muebles que se adquieren con el nimo de venderlos o someterlos a procesos de
transformacin antes de ser utilizados.
Bienes de Uso
Son bienes materiales que aumentan el activo de las entidades del sector pblico en un perodo determinado,
tienen una duracin superior a un ao y estn sujetos a depreciacin.

Los bienes de usos inmuebles comprenden el valor de los terrenos, edificios, estructuras, instalaciones y obras
adicionales de carcter fijo, permanente o semi- permanente, que se encuentren destinados al servicio oficial del
Estado. Los bienes de uso muebles comprenden el valor de la maquinaria, equipos y objetos de carcter
permanente, no adheridos fsicamente a los terrenos o edificaciones, que se encuentren servicio y que, por su
naturaleza, no desaparecen al primer uso. Comprende, adems los semovientes, utilizados como animales
reproductores, de silla, de tiro, entre otros.
Los procesos de las operaciones de Registro de Bienes Muebles y Semovientes reconocen las siguientes
etapas de registro:
El registro de estas etapas en la contabilidad permiten informar sobre las existencias de los bienes y
semovientes, as como sus incorporaciones, reasignaciones y desincorporaciones presupuestarias o no.
La oportuna disponibilidad y el adecuado uso de dicha informacin, permite recomendar la adopcin de criterios
sobre las modalidades ms convenientes el registro de los bienes muebles y semovientes.
El sistema de bienes tendr bajo su responsabilidad la administracin de las siguientes tablas:
Tabla de Incorporaciones.
Tabla de Reasignaciones.
Tablas de Desincorporaciones.
Tabla de Vida til.
Tablas de Clasificador de Los Bienes de Uso.
Tablas de Responsable Patrimonial Primario.
Tablas de Responsable Patrimonial por Uso.
Tablas de Estado de Conservacin del Bien.
Tablas del Verificador del Estado de Conservacin del Bien.
Tablas del Documento Justificativo del Valor.
Tablas del Mtodo de Rotulacin.
INGENIERA
Tablas del Rotulador.
Tablas de la Situacin del Bien.
Tablas de Tipo de Caucin de Empleados.
MANUAL DE POLTICAS
POLTICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PROPSITO: Mantener un proceso de actualizacin y mejoramiento permanente de la organizacin, que

permitan alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa.
EXPOSICIN DE LA POLTICA DE LA
ESTRUCTURA ORGNICA
a) La Administracin deber redisear y posteriormente mantener la estructura orgnica de la compaa enfocada
hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades y al desarrollo de productos y servicios innovadores,
acordes con los avances tecnolgicos.
b) Toda modificacin en la estructura organizacional deber ser aprobada por el Directorio, en base a estudios y
anlisis de procesos organizacionales.
c) La organizacin estructural contar con unidades internas
autnomas
y coordinadas, potenciadas,
autogestionarias y facultadas con capacidad de decisin; reas operativas que

de
la
ejecuten
los lineamientos
alta administracin y la retroalimenten.
d) Para presentar un proyecto de reestructuracin se deber adjuntar un documento de anlisis de procesos

organizacionales retrospectivo y prospectivo, que deber contener las recomendaciones pertinentes.
e)
Se deber limitar al mximo posible la creacin de unidades organizacionales.
La creacin y funcionamiento de nuevas unidades sern factibles en la medida que conlleve la creacin de
nuevos servicios o la mejora de los existentes, en trminos de costo, tecnologa, oportunidad y calidad.

f) La Vicepresidencia de Desarrollo Organizacional, en el mes de noviembre de cada ao presentar un estudio

actualizado de los procesos de la organizacin, al Directorio para anlisis y de ser el caso, proceder a realizar
cambios en la estructura organizacional; para mantenerla adecuada a la estrategia y al entorno. Tambin
deber asegurar que los procedimientos y manuales estn al alcance de los usuarios internos
y externos
puedan continuamente ser renovados.

DE LA ORGANIZACIN
a) La organizacin propender a la descentralizacin y desconcentracin, donde las sucursales y agencias
tengan sus propias reas de apoyo. La asignacin de recursos se realizar en funcin de la demanda y
su productividad.
Cada gerencia de sucursal o jefatura de agencia es responsable de sus decisiones, y
rendirn cuentas a la matriz.

DE LOS PROCESOS Y PROYECTOS
a)
Las unidades y reas operativas de la organizacin debern guardar relacin con los procesos que realizan,
evitando duplicidad de funciones y atribuciones. Independientemente de la especializacin, cada proceso debe
contar con un responsable (dueo del proceso) que ser quin responda por la eficiencia y eficacia del
proceso.
b)
La Administracin, mediante disposicin Administrativa nominar a los jefes de proyectos, quienes tendrn todo
el apoyo de las Vicepresidencias, Gerencias y Unidades en el cumplimiento de sus objetivos. Tambin podr
crear comisiones (equipos
de trabajo) de manera temporales y/o comits de manera permanente, para la
solucin de asuntos especficos, en todos los casos definir los miembros, el responsable y unidades
participantes, sus propsitos, funciones a desarrollar, tiempo de funcionamiento y resultados a lograr.
DE LOS PLANES Y PROGRAMAS
a)
En el mes de Octubre de cada ao, los Vicepresidentes, Gerentes y Jefes de Unidades presentarn el Plan
Operativo de su rea en funcin del Plan Estratgico, junto al presupuesto del ao siguiente. Posteriormente
y en forma trimestral presentarn informes de avance de gestin al Presidente Ejecutivo de sus

respectivas actividades y resultados. Dichos informes sern puestos en conocimiento del Directorio.
b)
Los planes, programas y presupuestos de la compaa se realizarn en base al Plan Estratgico de la

Compaa.
c)
El desarrollo de planes, programas y proyectos de la compaa, incluido el desarrollo de nuevos productos y

servicios deber obedecer a un proceso de planeacin integral que garantice su continuidad y culminacin.
DEL DESEMPEO GERENCIAL
a) El desempeo de la Presidencia Ejecutiva y Vicepresidencias se medir en funcin de indicadores de
gestin
reportes
establecidas
gerenciales
los
mismos
que incluirn
semestralmente durante el perodo econmico.
Esta
el
nivel
de
informacin
cumplimiento
deber
ser
de
metas
puesta
en
conocimiento del Directorio.

POLTICA DE REGULACIN INTERNA
PROPSITO: Ordenar y difundir el marco normativo interno de la compaa. EXPOSICIN DE
LA POLTICA
a) Es poltica de mantener informados a sus colaboradores sobre las Polticas, Reglamentos, Normas, Procesos,
Estructura
y Procedimientos,
de manera que todo el personal tenga plenamente identificado cul es su rol
dentro de la organizacin, su relacin con todas las reas, y como ejecutar sus funciones de acuerdo a los
procesos y procedimientos en vigencia.
b) Se deben publicar los documentos organizacionales aprobados con la leyenda Vigentes para que los usuarios
dispongan de todos aquellos que les son necesarios para el desempeo de sus funciones, los cuales
podrn consultar, imprimir o copiar. De igual manera, se publicarn los documentos organizacionales no
aprobados identificados con la Leyenda Borrador para que el anteproyecto o proyecto circule con suficiente
antelacin a todas las dependencias para que emitan sus criterios, con vistas a considerar otra visin del
proceso.
c)
La estructura de la documentacin est integrada de la siguiente manera:

1er Nivel. - Las Polticas y de stas se derivan los siguientes niveles de la documentacin.
2do Nivel.- Lo integran los Reglamentos.
3er Nivel.- Se constituye
por
los
Manuales
que contendrn las instrucciones de trabajo en forma
detallada para realizar una actividad.

d) Los Gerentes, son los responsables de que en su rea operativa, se documenten sus principales actividades y
procesos, ya que tienen
la
autoridad
para organizar, controlar, ejecutar y asegurar el cumplimiento de las
aplicaciones.
e) Es obligacin del responsable de cada proceso, el asegurar que ste y la documentacin asociada, se revise y se
mantenga actualizada para garantizar la correcta ejecucin del proceso que le ha sido asignado.
f) La Vicepresidencia de Desarrollo Organizacional debe asegurar
que
los Manuales de procedimientos sean
revisados y actualizados al menos una vez al ao.

g) La elaboracin de documentos relacionados con los procesos, estructura y reglamentos ser dirigida por la
Vicepresidencia de Desarrollo Organizacional, en conjunto con las reas involucradas en el tema objeto de
documentacin. Una vez concluida su elaboracin, la misma Vicepresidencia se encargar de su presentacin a
la Presidencia Ejecutiva para su trmite de aprobacin
RECOMENDACIONES:
Es recomendable iniciar una empresa que se lucra con el tiempo, no instantneamente, pues, la habilidad del
personal laboral reflejar el progreso de tu empresa. Pero en s,
Qu hace que una empresa sea eficiente? Es la respuesta que todos los emprendedores como t y yo
quisiramos saber, pero, en si el secreto est dado en la forma de como preparas a tus trabajadores, pues ellos
son la imagen que sin darte cuenta reflejan tu experiencia y tu inters de querer emprender un futuro
empresarial correcto.
No olvides que se empieza desde poco y se termina en mucho siempre y cuando t como trabajador o jefe de
una empresa contribuyes saludablemente a la eficiencia de la labor que cumples o te asumen dentro de la
institucin.

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i) RELACIN JERRQUICA DE UNIDADES ORGNICAS.

Precisar niveles de Autoridad, Grados de Responsabilidad y de Lneas de Coordinacin.

iii)CUADRO DE DISTRIBUCIN DE CARGOS POR RGANOS.

FUNCIONES ESPECFICAS DE LOS CARGOS.

Determinar las funciones especficas de los cargos, observando el siguiente esquema:

Denominacin del cargo

Naturaleza del cargo (funcin resumen)

Funciones especficas del cargo

Lnea de dependencia de los cargo

Requisitos mnimos de los cargos

Conocimiento y/o Instruccin,

ii. FUNCIONES DE LOS LDERES DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL. Gerente General

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

Representar legalmente a la organizacin.

El cumplimiento de la legislacin, estatutos y acuerdos tomados.

Regularizacin de las existencias de bienes consignados en los inventarios.

Tomar decisiones inmediatas en la funcin administrativa de la empresa.

Firmar y autorizar pagar a los trabajadores cuando el caso lo requiera.

Reunirse mensualmente con los directivos.

Planificar, organizar, dirigir y controlar el buen funcionamiento del sistema de contabilidad.

Preparar los datos necesarios para la planificacin y control de la empresa.

Jefe del rea de Produccin

Controlar la programacin de las actividades productivas.

Reducir el costo de la produccin al mnimo posible.

Efectuar y fomentar relaciones ptimas.

La rpida recuperacin de crdito (si existiera), y mantenimiento de la liquidez necesaria para el

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

Jefe del rea de Compras

Asegurar la rapidez en la entrega, calidad del producto y seguridad en el transporte.

Es la representacin grfica de la estructura formal que ha adoptado la organizacin. Es por lo tanto la

Las principales unidades orgnicas.

La divisin de las funciones.

Los niveles jerrquicos,

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de comunicacin.

En la parte superior, del grafico se escribe el nombre de la empresa y el tipo de organigrama.

No usar dobles lneas, para representar a la lnea de auditoria.

Debe ubicarse el ao en que fue aprobado el organigrama.

Un rectngulo nunca deber ser atravesado por lneas.

En ningn caso debern usarse lneas curva.

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

MANUAL DE DESCRIPCIONES (MAPRO)

ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas

que intervienen precisando

adiestramiento y capacitacin del personal ya que

ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al

puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene

personal. Que se desee emprender

tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin

etc. Para establecer un sistema de informacin o

existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

Conformacin Del Manual

Nombre oficial de la organizacin.

Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la

Lugar y fecha de elaboracin.

Nmero de revisin (en su caso).

Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.

C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN

UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

REAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS

Esfera de accin que cubren los

PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones).