Economie d¶entreprise

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Chapitre 1 : L¶entreprise dans son environnement
IUne définition de l¶entreprise
1- Représentations et définition de l¶entreprise L¶entreprise est une organisation complexe, elle peut s¶analyser de différentes manières. La définition de l¶entreprise a évolué au fil du temps. Première appréhension : lieu où on transforme la matière en vue de la vendre. 2ème manière : considérer que l¶entreprise est une maille dans un réseau de communication. En effet, elle a des relations avec des clients, des fournisseurs, banques« 3ème manière : considérer que l¶entreprise est un élément au c ur de différents marchés : marché du travail, matières premières, financiers, l¶information => concept. Le point commun est de constater que l¶entreprise n¶est jamais isolée et doit régulièrement traiter des biens, des personnes, d¶une manière des relations. Définition : l¶entreprise est une organisation sociale qui est autonome et provisoire qui se fixe comme but d¶assurer sa vie et son développement par la commercialisation des produits de son activité. Elle est créée par des importeurs de capitaux, gérée par des managers qui vont transformer des facteurs de production en produit ou service à vendre sur un marché. Toute organisation qui a pour but de revendre les fruits de son activité est une entreprise. 2- Les objectifs de l¶entreprise Il y a un but majeur : vivre et se développer. Sa vie, son développement dépend en grande partie de sa volonté de grandir et de prospérer. Pour cela ça dépend de sa volonté à prendre des risques et de l¶assumer. Traditionnellement en économie on considère que l¶objectif est de maximiser le profit. Aujourd¶hui, c¶est largement remis en cause. La première raison est que l¶entreprise en tant que tel n¶a pas d¶objectif, ce sont ses membres qui en ont. Parmi ces membres il y a les actionnaires, les managers, les salariés« qui poursuivent des objectifs spécifiques et peuvent même créer des alliances qui maximisent leurs objectifs personnels et non la maximisation du profit. En outre, tous ces participants de l¶entreprise sont exposés différemment au risque. Les conséquences par rapport aux risques ne sont pas les même. La taille des entreprises, le type de produit vendu et la manière dont est organisée l¶entreprise peuvent également contribuer à écarter l¶entreprise de la recherche de la maximisation du profit. 3- La remise en cause de l¶hypothèse de maximisation des profits Le profit : indicateur qui permet d¶apprécier la manière dont le manager a valorisé les facteurs de production utilisés. Dans la théorie classique cet entrepreneur est dans un environnement de connaissance parfaite de l¶information et prend des décisions rationnelles et donc choisit les solutions qui maximisent si possible le profit. Dans ce cadre, on ne prend pas en compte le fait qu¶il y a des salariés qui peuvent suivre des objectifs qui leurs sont propres. Page | 1

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Trois facteurs remettent en cause cette idée : L¶incertitude : il y a une incertitude au niveau de l¶anticipation : l¶accès à l¶information est incomplet. Il est difficile d¶évaluer l¶augmentation des salaires, de la concurrence« car l¶information est incomplète et imparfaite. Elle n¶est pas accessible pour toutes les entreprises, l¶information coûte cher. Il y a des asymétries de l¶information entre les entreprises. En outre, il peut y avoir une certaine aversion au risque c'est-à-dire avoir peur de prendre un risque. On a un horizon temporel limité car une décision à court terme permet une plus grande certitude de l¶environnement qu¶une décision à moyen ou long terme. La complexité organisationnelle : elle impact sur le processus d¶information sur l¶entreprise. Dans une entreprise, il y a plusieurs divisions fonctionnelles, il y a donc une structure hiérarchisée. En règle générale, l¶information se déploie le long de la ligne hiérarchique mais plus la ligne est longue, plus il y a des perditions d¶informations dans l¶entreprise. Le risque est de prendre des décisions incorrectes liées à une mauvaise interprétation du message. Cela peut mener à une mauvaise interprétation des risques réels et d¶une manière générale une mauvaise interprétation des ordres. Il faut avoir accès à l¶information, tout le monde n¶y a pas accès de la même manière. Cette complexité va permettre aux membres de développer des objectifs différents. Les objectifs conflictuels par les parties prenantes : d¶une manière générale il y a une relation inverse entre la propriété des actifs et la recherche de la sécurité. En revanche, il y a une forte asymétrie au niveau de la récompense lorsqu¶une action réussie. Si une opération échoue, le manager risque de perdre son emploi, l¶actionnaire perdre de l¶argent. Si elle réussit, le manager aura une prime, l¶actionnaire va gagner de l¶argent. D¶une manière générale il y a un manager qui a plutôt intérêt à rechercher une position optimale du profit tout en étant sur des indicateurs intéressants pour les actionnaires. Tout cela se retrouve dans la théorie de l¶agence Jensen et Meckling. Ils ont travaillés fin 1970 sur des relations principales agents : relation entre actionnaires & dirigeants ; dirigeants & salariés. En fait, une relation d¶agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l¶agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation de pouvoir, de décisions. La situation du principal dépend du comportement de l¶agent. Ce dernier aura une rémunération pour le motiver à agir dans le sens du principal. La théorie cherche à voir comment on peut constituer des contrats de manière à ce que mon agent agisse au mieux pour mon principal. L¶une des solutions : agent participe au capital ou au résultat. Le seul problème est l¶aversion au risque : si un agent veut prendre le moins de risque, il continuera. Asymétrie d¶informations

Principal

Agent
Aversion au risque : privilégie les solutions les moins risquées

Rationalité limitée Incertitude

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4- Les moyens de l¶entreprise Le moyen est de commercialiser les produits de son activité, être capable de créer de la valeur pour répondre aux besoins de l¶entreprise et être capable de durer. Créer de la valeur est lié aux ventes, le revenu de ces ventes doit financer les coûts de production, les salaires, les rémunérations des importeurs de capitaux et les financements des investissements futurs.

II-

L¶étude de l¶entreprise
1- Les disciplines des sciences sociales 

Les disciplines juridiques : en droit français l¶entreprise est une entité morale c'est-àdire a des droits, des devoirs, un nom« soumis à des lois : droit des sociétés, sociale, commercial.  Les disciplines psycho-sociales : l¶entreprise est appréhendée comme un groupe humain qui communique et cherche à assurer une vie commune ensemble. Les sociologues travaillent sur une approche collective, les psychologues travaillent sur les comportements individuels et incitation au travail.  Les disciplines économiques : dans un premier temps l¶entreprise était perçue comme une sorte de boîte noire c'est-à-dire l¶entreprise était là pour combiner des facteurs de production avec pour objectif maximiser le profit. Aujourd¶hui, on s¶intéresse au fonctionnement de l¶entreprise et à son insertion dans un environnement concurrentiel.  Les sciences de gestion : elles ont pour objet de produire les instruments pour analyser les performances de l¶entreprise et les principales fonctions de cette dernière. Les quatre disciplines sont complémentaires. 2- Les modes d¶analyse de l¶entreprise a- L¶entreprise : centre de production On est sur un modèle de marché. On considère l¶entreprise comme étant productrice de biens et de services donc c¶est un outil complexe mais qui sert à transformer des biens et services en d¶autres biens et services => centre de production. Mais pour les produire il faut mettre en uvre des facteurs de productions : le capital et le travail. Si on observe l¶entreprise comme centre de production il faut distinguer l¶outil et la gestion même de cet outil. On est sur un modèle de marchés c'est-à-dire combinaisons de facteurs pour créer un bien vendus sur un marché, le prix de production conditionné par la demande et l¶offre. Au final, l¶activité de l¶entreprise va se justifier que si la valeur des produits vendus est supérieur à la valeur des produits consommés => valeur ajoutée. b- L¶entreprise : centre de répartition Modèle plus financier. On considère l¶entreprise comme un lieu où on répartit le revenu généré par la production. Comment va-t-on distribuer le revenu dans l¶entreprise ? Comment la valeur ajoutée est-elle partagée ? Cette valeur ajoutée est partagée entre l¶Etat et les collectivités (impôts), les salariés, les prêteurs (banquiers essentiellement). Le reste de la valeur ajoutée est le bénéfice qui est à la disposition des propriétaires. Ils peuvent se verser des dividendes ou le laisser dans l¶entreprise sous forme de réserve. On divise le profit. Ce modèle financier débouche sur un modèle de dépense : tout ce qui est mis en réserve Page | 3

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permettra un investissement de l¶entreprise pour se développer. Ces investissements ont un impact sur l¶offre et la demande. Entreprise : outil de production, marchés Demande Offre Recettes = produits Dépenses courantes

Publicité

inv. Physiques

inv. technologiques

Profit
Ressources disponibles
Réserves, revenue accumulés

Dividendes
Evalués sur le marché des valeurs

Ressources externes

c- L¶entreprise : organisation sociale L¶entreprise est considérée comme un groupement de personnes, un groupe au sens sociologique du terme. Les membres de l¶entreprise sont liés par un contrat, ils ont un intérêt commun et des rôles différenciés, elles sont organisées d¶une certaine manière. Une organisation qui se fait en général sous forme de fonctions répartit autour d¶une fonction principale : la direction. L¶organisation de l¶entreprise est indispensable pour coordonner les individus pour qu¶ils agissent dans un but particulier et commun. Il faut en plus faire en sorte que les individus travaillent dans le sens voulu, il faut les motiver. d- L¶entreprise : centre de décision L¶entreprise est une organisation autonome et doit donc prendre un certains nombres de décisions pour agir. Dans des entreprises, il n¶y a qu¶un centre de pouvoir : entreprise centralisée, la décision est exécutée par ceux qui dépendent de ce pouvoir. On peut avoir des structures moins centralisées où il y a une possibilité de concentration. Le centre de décision tient compte des avis des exécutants. Et une structure décentralisée : délégation de pouvoirs. On délègue les pouvoirs à toutes les fonctions de l¶entreprise, chaque centre va pouvoir prendre des décisions en tenant compte de la finalité de la stratégie globale de l¶entreprise => direction participative par objectif (DPPO).

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III- Une typologie de l¶entreprise
1- Classification sur critères juridiques Le secteur privé : il y a deux formes juridiques : l¶entreprise individuelle ou l¶entreprise sociétaire (de personnes ou de capitaux). o L¶entreprise individuelle : le capital appartient à une personne, on la retrouve dans le domaine de l¶artisanat, de l¶agriculture, du petit commerce. Le dirigeant est propriétaire et salarié et dirigeant. Dans une entreprise individuelle ce qui est important est que le propriétaire est responsable sur ses biens propres : patrimoine entreprise confondu à celui du propriétaire. Pour pallier à ce problème a été créé l¶EURL qui permet de ne pas confondre les patrimoines. o L¶entreprise sociétaire : les sociétés de personnes sont de deux sortes : les SNC (société en nom collectif) et les SCS (société en commandite simple). Pour la SNC les associés doivent se réunir une fois par an en assemblée générale. Pour la SCS il y a deux types d¶associés : les commandités et les commanditaires. Les commandités sont des associés simples et sont responsables solidairement du passif de l¶entreprise. Les commanditaires sont responsables dans la limite de leur apport. Les sociétés de capitaux : SARL, SA« pour toutes, les associés sont responsables dans la limite de leur apport, des parts sociables non négociables. SARL : minimum 2 associés, maximum 50. Société où la responsabilité pécuniaire est limitée au montant des apports, on distingue patrimoine entreprise et patrimoine personnel. SA : pas de parts sociales mais des actions. Le capital est constitué d¶actions où les associés sont responsables à hauteur de leurs actions. 7 associés minimum, pas de maximum. Sa particularité : la manière de la diriger : un conseil d¶administration (obligatoirement des actionnaires) ou un directoire (pas forcément des actionnaires mais sous le contrôle d¶un conseil de surveillance). SAS : société par action simplifiée. Minimum de contraintes légales, un ou plusieurs associés. La seule chose obligatoire est de désigner un président (personne morale ou physique). Le droit des sociétés va permettre un regroupement sur certaines entreprises et la création de groupement d¶intérêt économique qui a pour avantage d¶être un intermédiaire entre la société de capitaux et l¶association. Entreprises de type associatif : pas de différence avec le privé sauf qu¶il n¶y a pas de maximisation de profits. Secteur public : toutes les activités productives marchandes de l¶Etat. Il y a les régies : établissement géré par des fonctionnaires mais qui n¶ont pas de personnalité morale et sans budget autonome. Les établissements publics : ils ont une personnalité morale, une autonomie financière, dirigés par un conseil d¶administration et un directeur général et sont indépendants de l¶Etat. Les sociétés nationales : entreprises qui ressemblent à des SA mais avec un seul actionnaire qui est l¶Etat. Les sociétés d¶économie mixte : SA qui ont des capitaux publics ou privés. (exemples : Air France, France Télécom«) 2- Classification sur critères économiques Il y a trois types de secteurs : Secteur primaire : agricole, pêche« c¶est un secteur en large déclin Page | 5

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Secteur secondaire, industriel : toutes les activités de transformation Secteur tertiaire : les activités de services Aujourd¶hui, la distinction entre ces secteurs est de moins en moins évidente, pertinente. Il y a un déclin pour les secteurs primaires et secondaires, 70 % des actifs travaillent dans le tertiaire. De plus, de nos jours, les entreprises travaillent sur plusieurs secteurs en même temps. 3- Classification sur critères organisationnels On s¶intéresse à la taille des entreprises. Il y a plusieurs manières pour appréhender la taille des entreprises. Elle dépend de l¶activité de l¶entreprise, de la dimension du marché sur lequel elle intervient, du poids de la concurrence. Traditionnellement, on les classe en fonction de l¶effectif. On distingue 3-4 grands types d¶entreprises : Micro entreprises : 0 à 9 salariés Très petite entreprise (TPE) : 10 à 19 salariés Petites entreprises : 20 à 49 salariés Moyennes entreprises : 50 à 249 salariés Grandes voire très grandes entreprises : plus de 250 salariés Dans la pratique, une entreprise artisanale qui a entre 0 et 5 salariés est une petite entreprise. En France il y a une majorité de PME. Le critère de la taille est intéressant car à partir d¶un certains nombres d¶effectif il y a des obligations légales qui s¶appliquent (exemple : à partir de 50 salariés, il doit y avoir la création d¶un comité d¶entreprise). Quand on parle des grandes entreprises, on parle des groupes c'est-à-dire une société mère et des filiales et des participations. 0.4*0.3=12 % 0.15=15 % 0.51*0.6*0.1=3 % Total : 30 % de pouvoir de décision chez C Société mère
51 % 15 % 40 %

Filiale A
60 %

Participation B
30 %

Filiale A¶
10 %

Participation C

Le critère de la taille n¶est pas réellement si important que ça car C pourrait être petit. On tient compte d¶autres caractéristiques pour évaluer la taille de l¶entreprise : le chiffre d¶affaire est un indicateur d¶activité (plus facile pour comparer les entreprises). Cela dit, il est encore insuffisant car la valeur de la marchandise est liée à la technologie utilisée. On peut utiliser le résultat net de l¶entreprise. Il est un indicateur de la dimension de l¶entreprise mais il ne se prête pas à des comparaisons parce qu¶il peut être modifié en fonction de la conjoncture. Ce qui est plus facile à comparer sont les capitaux propres (capitaux investis). On peut prendre l¶autofinancement, il est plus intéressant car c¶est un indicateur de santé financière de l¶entreprise. Ça suppose d¶avoir une politique d¶amortissement et permet à l¶entreprise d¶envisager sa capacité à se financer seul sur ses fonds propres. Ces derniers indicateurs sont des indicateurs financiers mais ont une limite : ils ne représentent pas le pouvoir de l¶entreprise. Il est possible de détenir un pouvoir de l¶entreprise sans détenir le capital de l¶entreprise, exemple : la sous-traitance. On peut être une petite entreprise mais détenir un grand pouvoir.

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IV-

L¶entreprise et son environnement

1- L¶environnement comme le lieu d¶activité professionnelle On limite l¶entreprise aux relations qu¶elle a avec ses clients et ses fournisseurs.

Fournisseurs

Entreprise

Clients

Les fournisseurs fournissent tout ce dont a besoin l¶entreprise : bien de consommation et des services (banques, conseil, information). Pour qu¶une entreprise fonctionne bien ça suppose qu¶elle a des fournisseurs de qualité. Les clients, dans le cadre d¶économie d¶entreprise, ne sont pas des consommateurs finaux mais d¶autres entreprises => relation B to B (Business to Business). Les clients sont fondamentaux car la survie, le développement de l¶entreprise en dépend. Ils sont une nécessité vitale. Il s¶agit d¶être à l¶écoute des besoins et de connaitre la solvabilité de ses clients. 2- L¶environnement comme cadre externe de l¶activité Institutions politiques et sociales

Fournisseurs

Entreprise

Clients

Institutions juridiques et sociales Elle dépend d¶institutions politiques et sociales et d¶institutions fiscales et juridiques c'est-àdire dépendre d¶organismes qui produisent des règles, codes, obligations auxquelles l¶entreprise doit se soumettre. La France fait partie de l¶union européenne ce qui complexifie ses relations car de plus en plus soumise aux normes européennes.  Institutions politiques et sociales : CPAM, caisse de retraite, syndicats, des institutions de formation«  Institutions juridiques et sociales : verser une partie des salaires aux Assedic, inspection du travail, les tribunaux (les Prud¶hommes), les services d¶émigration, douane«

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3- L¶environnement comme contexte de l¶activité professionnelle

Contexte culturel Institutions politiques et sociales

Contexte social

Fournisseurs

Entreprise

Clients

Institutions juridiques et sociales Contexte économique Contexte géographique 

Contexte social : c'est-à-dire ce qui concerne l¶organisation de la vie collective dans la société notamment la formation, la santé, les loisirs« Aujourd¶hui on constate, par exemple, au niveau syndicalisme qu¶en France il a chuté => problème de légitimité au niveau de la représentativité des salariés, les droits des salariés sont peu représentés => problème de décision.  Contexte culturel : on parle des valeurs fondamentales qui fondent la société. Le fait d¶être enraciné dans une certaine culture à pour conséquence que les comportements des individus dans les entreprises se réfère à cette culture et donc adopte des comportements particuliers. Or, il y a de plus en plus d¶entreprises internationales (délocalisation ou des salariés de nationalité différentes) => les conflits culturels sont souvent très important et peuvent faire échouer une fusion ou une délocalisation. La plupart du temps les entreprises internationales créent une culture organi ationnelle s qui va transcender les valeurs nationales.  Contexte géographique : localisé dans l¶espace, dans un territoire. Très souvent, son activité, existence est en partie conditionné par le climat, les voies de communication, existence de ressources naturelle, le relief, démographie« C¶est important car on n¶a pas les mêmes investissements d¶immobiliers partout, les possibilités de loisirs. Il est relativement importants et les politiques l¶ont compris et développent des politiques de développement.  Contexte économique : en partie lié au contexte géographique. Une entreprise, en fonction du contexte économique, va avoir des perspectives différentes au niveau des perspectives d¶évolution. Le contexte et divisé en deux : concurrence pure et parfaite et concurrence imparfaite.

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Possibilité de concurrence : Offre Demande Unité Petit nombre Multitude Unité Monopole bilatéral Monopole contrarié Monopole Petit nombre Monopsone contrarié Oligopole bilatéral Oligopole Multitude Monopsone Oligopsone Concurrence pure et parfaite

Le marché de la concurrence pure et parfaite fonctionne selon des hypothèses très rarement réunies dans la réalité car les entreprises ne pourraient pas imposer leurs prix, se serait au marché de fixer les prix des biens. Sur les marchés il y a des asymétries d¶informations, un pouvoir au niveau des agents qui va pousser à une certaine coalition entre eux. Cela empêche un marché de concurrence parfaite. Toutefois, si elle n¶existe pas les vertus de la concurrence sont importantes et les politiques cherchent à en créer les conditions. Situation de monopole : un vendeur et une multitude d¶acheteurs => la demande du marché est confondue avec celle de l¶entreprise Le monopsone : un acheteur et une multitude de vendeur (exemple : EDF) Oligopsone : quelques offreurs face à beaucoup d¶acheteurs (exemple : industrie automobile). Il se met vraiment en place lorsque le nombre d¶entreprise est tel qu¶elle prend en compte le comportement des autres entreprises pour déterminer ses prix. C¶est dans ces situations que peut apparaitre des cartels où les entreprises pratiquent une entente de prix => idée : chacun fait un profit maximal. On peut mettre en place des entreprises conjointes (joint ventures) : 2 concurrents créent une entreprise indépendantes, ou absorber une entreprise, un concurrent dans son ensemble. La théorie des jeux explique ce phénomène. Elle permet de comprendre l¶intérêt qu¶ils ont à s¶entendre. Production B Production A Elevée Faible Elevée 1 1 0 3 Faible 3 0 2 2

L¶intérêt est de décider une faible production pour obtenir un meilleur résultat pour les deux. A priori, la stratégie gagnante est que l¶un produise peu et l¶autre beaucoup mais en général les entreprises ne veulent pas produire faiblement. Le meilleur résultat pour l¶un et pour l¶autre est de pouvoir s¶entendre. La théorie des jeux montre que les profits des entreprises dépendent de l¶une et de l¶autre et que la tentation de s¶entendre pour fixer les prix est importante. Le risque est d¶être capable de mesurer l¶opportunisme d¶un des agents (changement de comportement pour maximiser le profit). Monopole bilatéral : un acheteur et un vendeur. Au fil du temps se sont développés les marchés contestables : dans les années 1970, les politiques ont réglementés les activités, déréglé le marché pour permettre aux entreprises d¶entrer sur un marché plus facilement. Un marché est contestable lorsque l¶entrée et la sortie de ce marché est libre : pas de barrière à l¶entrée (contraintes) et pas de coût irrécupérable à la sortie. Contester un marché peut diminuer le profit en condition de monopole. Dans le cas d¶industries où il y a beaucoup d¶investissements, il est rare qu¶il n¶y ait pas de coût à la sortie => la contestabilité des marchés ne peut pas fonctionner pour tout le monde. Page | 9

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Chapitre 2 : Organisation et croissance de l¶entreprise
ILe choix des structures

Un objectif : l¶efficacité. Rechercher une organisation la plus efficace possible pour atteindre les objectifs de profit. Pendant longtemps, le processus a été de rationaliser les tâches mais ça a été critiqué. 1- Les fonctions de l¶entreprise L¶activité globale d¶une entreprise se décompose en plusieurs fonctions essentielles et ces fonctions doivent être coordonnées afin d¶atteindre l¶efficacité maximale. a- Les 6 fonctions de Fayol Fayol a été le premier à proposer les fonctions essentielles de l¶entreprise :  Fonction technique : liée à la production, transformation des matières et des semiproduits  Fonction commerciale : la vente et l¶achat  Fonction financière : a pour objet de mobiliser et gérer les ressources financières notamment dans le cycle d¶exploitation  Fonction de sécurité : la protection des biens et des personnes dans l¶entreprise  Fonction comptable : établir les bilans et les coûts de revient  Fonction administrative : contrôle les 5 autres fonctions et pour cela elle doit être capable de prévoir, organiser, coordonner, contrôler et commander. b- Les 6 composantes de Mintzberg Elles reprennent les fonctions de Fayol mais s¶occupe de leur relation.
Sommet stratégique
IDEOLOGIE

Technostructure

Ligne hiérarchique

Fonction de support

Centre opérationnel

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Le centre opérationnel est à la base. Ce sont tous les membres de l¶organisation qui assurent la production des biens et des services. Le sommet stratégique : il y a un manager qui contrôle l¶ensemble de l¶organisation. Plus l¶entreprise va grandir plus il y aura un besoin de managers intermédiaires qui se situent sur la ligne hiérarchique. Il y a pour des entreprises de parties complémentaires : La technostructure : ceux qui pensent à la manière dont les choses doivent se faire, les procédures, les normes de fonctionnement. A côté on peut avoir des fonctions de support : fonctions mises en place pour mettre en uvre ces procédures. Et autour de cela on a l¶idéologie : la culture de l¶entreprise, ses valeurs. En fonction de ces valeurs on ne prend pas les mêmes décisions. Le sommet stratégique a souvent pour mission de diviser et coordonner le travail. Il faut les coordonner. Selon Mintzberg, il y a différentes manières pour coordonner l¶organisation :  L¶ajustement mutuel : ajustement réciproque  Le contrôle direct : il peut être décidé de faire une supervision directe, une personne donne un ordre à une ou plusieurs autres personnes.  Standardisation des processus de travail : faire jouer la technostructure, déterminer des fiches, des contenus détaillés sur la manière dont on doit faire les choses.  Standardiser les résultats : on spécifie le résultat à atteindre  Standardisation des qualifications : les diplômes et expériences  Standardisation des normes : les normes (valeurs, culture) vont déterminer la manière dont on fait le travail. 2- L¶analyse de l¶organisation En fonction de la manière dont on conçoit l¶homme, l¶organisation dans l¶entreprise sera différente. Cette conception a évolué au fil du temps. a- L¶organisation scientifique du travail (OST) de Taylor Date du début du 20ème siècle qui se retrouve aujourd¶hui dans l¶industrie. Taylor l¶a mise en uvre et est le premier à s¶intéresser à l¶organisation du travail. Il était ingénieur et a proposé une organisation pour rendre efficace le travail. Le plus simple est de simplifier le travail. La base de l¶OST est la simplification maximale d¶une tâche complexe en geste répétitif.  1er principe : la spécialisation : le salarié exécute toujours la même tâche  2ème principe : la parcellisation ou simplification : décomposer le processus de production en tâches pour n¶avoir que quelques gestes à effectuer  3ème principe : individualisation : chaque poste de travail est autonome. Recherche des cadences de production les plus élevées possibles  4ème principe : la rémunération au rendement : les salariés sont payés en fonction de leur rendement  5ème principe : dissociation de la conception, l¶exécution et le contrôle Le schéma Taylorien a été très utilisé et été vivement critiqué. Au fil du temps, il a été remis en cause. C¶est une théorie très mécaniste. On peut le remettre en cause sur ces postulats :  Postulat mécaniste : seule manière de mesurer l¶efficacité par la productivité  Postulat rationaliste : les hommes sont rationnels, logiques, raisonnables  Postulat économique : la seule motivation des travailleurs c¶est le salaire  Postulat de la paresse naturelle de l¶homme : l¶homme est naturellement paresseux donc il faut beaucoup le contrôler Tous ces postulats vont être remis en cause par les théories comportementalistes suite à des disfonctionnements : les salariés étaient désintéressés essentiellement. Au final, les produits Page | 11

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avaient perdu en qualité d¶où des pertes pour l¶entreprise/ les cultures métiers disparaissaient petit à petit. Aujourd¶hui, il est difficile de trouver des substituts au taylorisme notamment concernant des salariés non qualifiés. C¶est un moyen d¶intégrer des salariés non qualifiés. Il repose sur une définition très claire de la répartition des compétences et des hiérarchies. La rémunération fonde la motivation et c¶est toujours d¶actualité. Il pensait à des nouveaux rapports entre l¶homme, le travail et l¶entreprise. b- Les théories comportementalistes : Mayo, Maslow & Mintzberg, Cyert & March On les appelle également les behavioristes. Ils ont un point de vue différent car pour eux le schéma taylorien est plutôt rigide et est à l¶origine de comportements opportunistes. Ils analysent le comportement des acteurs dans l¶entreprise. Plusieurs auteurs ont travaillé dessus. Le premier est Mayo : il s¶est intéressé à la motivation. Il a déduit que les conditions de travail influencent le rendement et la motivation et qu¶il existe des relations interpersonnelles porteuses de performances. Il remet en cause le postulat économique. Les deuxièmes sont Maslow & Mintzberg. Maslow s'est basé sur les besoins fondamentaux de l'homme en partant du principe que dès que l'homme aura satisfait un besoin, il cherchera à en satisfaire un autre. Pyramide de Maslow :

Besoin de réalisation pertinente (estime de soi) => créativité Besoin de considération => liée à la reconnaissance par l'autre Besoin d'appartenance => liée à l'identification au groupe Besoin de sécurité => sécurité matérielle Besoin physiologique => mangé

Maslow a été critiqué sur un point : le fait qu'on n'a pas besoin de valider un besoin pour développer le devoir supérieur. Hertzberg a critiqué cela et il est parti du principe qu'en réalité il y a deux types de facteurs qui expliquent le comportement de l'homme au travail : des facteurs liés à la tâche (facteurs d'hygiènes : le salaire, les conditions de travail, les relations interpersonnelles) et des facteurs liés au contenu de la tâche, ces contenus sont les facteurs de motivation (avoir des responsabilités, des opportunités de carrière, contenu de travail). Selon lui ces facteurs motivent l'homme mais pour pouvoir motiver il faut satisfaire les facteurs d'hygiènes. Plus tard est arrivé d'autres auteurs : Cyert & March qui se sont intéressé au comportement des acteurs et conçoivent l'entreprise comme un ensemble de coalition d'individus (salariés, Page | 12

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dirigeants, actionnaires, fournisseurs) qui ont des objectifs différents parfois contradictoire. Ils sont très largement utiliser dans la théorie de l'agence. Chaque groupe, coalition reçoit une récompense en échange d'une contribution qu'il apporte. Salariés Contribution Entreprise Incitation

Ils introduisent un calcul dans cette relation c'est à dire en réalité l'organisation va exister tant que les incitations sont suffisamment attrayante pour attirer et retenir les participants. Tant qu'un agent continue de contribuer et de performer dans l'entreprise c'est parce qu'il estime que sa récompense est suffisante par rapport à sa contribution. Il y a la notion d'équité. L'équité c'est Adams qui en parle le mieux, il dit qu'il peut y avoir des déséquilibres : sa récompense n'est pas suffisante par rapport à sa contribution. Le calcul est défavorable pour le salarié. En règle général, le salarié demande d'augmenter son salaire ou a des comportements déviants (moins motivé, moins productif, absentéisme...). En règle générale ces coalitions sont en négociation permanente, marchandages perpétuels pour atteindre leurs objectifs respectifs. On est en situation d'armistice. Ces différents objectifs ont été défini. Une entreprise poursuit 5 objectifs pour être efficace mais ne sont pas toujours conciliables entre les différents groupes :  La stabilité de la production pour éviter des fortes fluctuations qui jouent sur les délais et l'envoi, contrôle de coût  Avoir un niveau adéquat de stock : être capable de permettre aux ventes et aux clients d'être approvisionner régulièrement, éviter les ruptures  L'accroissement des ventes : assurer la pérennité de l'entreprise  L'accroissement des parts de marché : objectif alternatif par rapport aux précédents, surtout sur des marchés avec une forte croissance.  Avoir un niveau de profit adéquat : avoir un profit optimal, son objectif est d'assurer des investissements, de distribuer des dividendes aux actionnaires, assurer le développement de l'entreprise. Parmi tous ces objectifs il peut y avoir des conflits avec des conflits des coalitions. Pour éviter les conflits qui sont inévitables il y a 4 manières :  Déterminer les objectifs en termes de niveau de satisfaction optimale et non des objectifs maximum  Avoir une prise de décision séquentielle : aborder les problèmes les uns après les autres. Elle peut varier en fonction des cultures d'un pays.  Existence d'un jeu organisationnel : slack » : ce jeu provient de la différence entre les ressources disponibles et celles utilisées, nécessaires à la réalisation des objectifs. On utilise des ressources inemployées. Ce jeu est intéressant lorsqu'il y a des conflits mais en réalité c'est un dysfonctionnement de l'entreprise.  L'utilisation, l'application de procédures standards : certains nombres de décisions sont standardisé dans l'entreprise. Il y a des règles standards qui existent. Tous montrent que dans l'entreprise les facteurs de performance ne sont pas tous des techniques de production. Ils remplacent l'homme au c ur des modèles et montrent que la performance peut venir de l'homme. Cela met à jour que dans une entreprise il y a un certain nombre de conflits qu'il faut régler. Page | 13

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II-

Les formes d'organisations

Une entreprise doit diviser le travail en différents services, fonctions : principe de différenciation mais en même temps il faut également coordonner les activités. Le but étant de faire converger toutes les actions dans un but commun : principe d'intégration. L'objectif est de trouver une organisation qui permet une efficacité maximale de l'entreprise. 1- La structure horizontale = l'équipe C¶est la structure la plus simple qui existe. C'est une équipe d'une ou plusieurs personnes. Dans ce cadre il s'agit d'une équipe où tous les membres ont les mêmes droits et obligations, il n'y a pas de chef, de subordination dans ce type de structure. Ce qui est mis en avant c'est la coopération mutuelle entre les membres. Il y a plusieurs avantages : on limite tous les risques de comportements opportunistes puisque chaque membre est engagé de manière égale dans l'équipe ; on répartit les risques sur tous les membres ; on fait des économies d'échelles au niveau de l'acquisition d'informations. Dans une structure plate l'accès à l'information est répartit pour l'ensemble des personnes. Seul inconvénient : dès que l'entreprise se développe se complexifie, elle est incompatible avec la croissance de l'entreprise. En réalité plus l'entreprise croit, plus elle a besoin de se hiérarchiser. 2- Les structures verticales On introduit la hiérarchie. a- La structure fonctionnelle C'est une hiérarchie par fonction. La plupart des PME ont cette structure. Le principe est qu'il y a une unité de commandement, il n'y a qu'un supérieur par subordonné. La communication peut se faire soit de manière verticale c'est la voie hiérarchique, elle a deux sens : du sommet vers la base (descendante) ou l'inverse (ascendante). La communication peut également être transversale, on retrouve une partie du principe de coopération. Elle se fait entre les fonctions d'un même niveau hiérarchique (entre collègues). C'est une organisa tion en règle générale centralisée et la division du travail se fait par fonction. Direction générale

Direction commerciale

Direction de production

Direction comptable et financière

Direction ressources humaines

Marketing

vente

Approvisi onnement

Production

Comptabil ité

Finance

Chaque direction est une fonction. Cette structure a quelques inconvénients : c'est une structure rigide, lenteur des communications, le dirigeant est surchargé de tâches routinières au détriment de tâches stratégiques. Elle a des avantages : elle est simple, elle définit très clairement les responsabilités et les rôles des uns et des autres, elle permet de placer au niveau

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intermédiaire des experts, des spécialistes, elle permet au dirigeant de contrôler toutes les opérations. b- La structure hiérarchico-fonctionnelle (« staff and line ») Cette structure pose comme principe central de séparer les tâches de commandement aux tâches de conseil. Il va y avoir des responsables qui vont conseillers les responsables. Le staff va être toute la direction générale qui est aidée d'un comité de conseil, d'experts qui va avoir pour responsabilité de définir la stratégie de l'entreprise, de la planifier ainsi que les investissements et l'allocation des ressources. La line est les dirigeants des unités opérationnels, fonctionnels qui s'occupent de la gestion quotidienne. Comité de conseil Direction générale

Direction commerciale

Direction de production

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Direction ressources humaines

Marketing

vente

Approvisi onnement

Production

Comptabil ité

Finance

L'un des avantages est qu'on peut développer une stratégie en déchargeant la direction générale. Le gros inconvénient est que le coût de fonctionnement est plus important. c- La structure divisionnaire Contrairement aux fonctionnelles, on décentralise les décisions au niveau des responsables de divisions. Ce responsable de division va regrouper toutes les activités de conception, production et commercialisation d'une ligne de produits homogènes c'est à dire soit des techniques similaires ou qui s'adresse aux mêmes marchés. Le responsable va avoir sous ses ordres toutes les personnes qui permettent la production et la commercialisation. Chaque division constitue un centre de profit autonome. Direction générale

Division produits X

Division produits Y

Service production

Service commercial

Recherche et développement

Service production

Service commercial

Recherche et développement

On répète la structure sur toutes les divisions. L'inconvénient est qu'il y a des doublons dans tous les services, les coûts sont élevés. L'autre problème est la difficulté de coordonner les Page | 15

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divisions entre elles. La conséquence est l'absence d'unité de point de vue. Cette structure a un avantage très important : sa forme décentralisée, cela augmente la réactivité et cela va de paire avec des communications de qualité. Très souvent cela va de paire avec une motivation des individus car ils sont responsabilisés. Elle permet de mesurer la performance de chaque division, activité. d- La structure matricielle Elle combine les formes divisionnelles et fonctionnelle. On l'a retrouve très souvent dans les entreprises internationales qui mettent en place une division géographique et par produit. Mais on peut la trouver dans les lycées, collèges... Le principe de la forme matricielle est une dualité de commandement c'est à dire qu'un subordonné va dépendre d'un responsable fonctionnel et d'un responsable de projet. Comme dans les structures divisionnelles il y a une décentralisation des décisions. Europe Amérique Asie Produits du groupe A Responsable commercial, comptable, DRH Produits du groupe B Produits du groupe C L'avantage de ce type de structure est une plus grande réactivité, les responsables sont motivés, autonomes. Cela permet de mettre en commun un certains nombres de ressources. Les gros inconvénients sont le coût, la coordination de toutes les activités et les conflits (lié à la dualité de commandement). 3- L'évolution des structures d'organisation Une structure doit évoluer puisqu'elle doit s'adapter aux évolutions de ses environnements. Le choix d'un modèle d'évolution va dépendre de 5 critères : la taille de l'entreprise, l'activité de l'entreprise, la technologie, l'environnement, la stratégie de l'entreprise. En fonction de ces facteurs l'entreprise va décider d'un type de structure. a- La structure multidivisionnelle de Williamson Cette structure est une sorte de mélange entre divisionnelle et hiérarchico-fonctionnelle. Cette structure est de concilier les avantages de la centralisation et de la décentralisation. Responsable commercial, comptable, DRH Responsable commercial, comptable, DRH

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Direction générale

Staff : comité de conseil

Division A

Division B

Division C

Recherche et développement

Production

Commerce

Administration

Chaque division est autonome et il y a une forme de centralisation avec le staff. Les avantages : structure flexible, on peut ajouter ou supprimer des divisions en fonction des besoins. Les surcoûts est l'un des gros inconvénients. On retrouve les mêmes problèmes que les structures matricielles : problème de coordination et risque de conflits. Il n'est pas rare de mettre en compétition différentes divisions. b- La combinaison des modèles d'organisation Dans la pratique, il n'est pas rare d'avoir des structures d'organisation composites, combinées en particulier dans les structures complexes. Généralement elles vont découper leurs activités en fonction des produits fabriqués, en général selon des critères de fonction exercé, du produit, la géographie, les effectifs, la gestion d'action... On peut avoir des structures très complexes. Quelque soit l'organisation mise en place, l'entreprise est toujours complété par des organes réglementaires comme le comité d'entreprise (à partir de 50 salariés), un comité d'hygiène et sécurité des conditions de travail (CHSCT) (à partir de 50 salariés). Il y a des organes non permanents (réglementés mais pas obligatoires) comme les comités de direction. c- Centralisation et décentralisation des structures En fonction de la manière dont on organise l'entreprise elle est plus ou moins centralisée. La décentralisation est de deux types :  décentralisation stratégique : délègue du pouvoir à des échelons intermédiaires, sur des décisions sur des prix...  décentralisation fonctionnelle : concerne les questions liées à la production, commercialisation, approvisionnement. Ce qui est recherché dans ce type de décentralisation est d'améliorer la réactivité de l'entreprise, à des problèmes locaux, spécifiques. Cela a un impact sur la motivation des salariés. Pour la centralisation, la direction générale prend toutes les décisions.  avantages : contrôle plus facile de la mise en uvre de la stratégie, permet de coordonner plus facilement les activités  inconvénients : c'est difficile de résoudre des problèmes locaux, la centralisation suppose un fort contrôle qui a un coût élevé Page | 17

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Dans la pratique, les entreprises les plus importantes sont celles qui combinent les deux, qui préservent une partie du contrôle (centralisation) et qui maximisent la flexibilité, l'innovation et la participation des échelons inférieurs en même temps (décentralisation). Cela dépend de la culture de l'entreprise et du style du dirigeant.

III-

La croissance de l'entreprise

1- Les facteurs de la croissance a- La mesure de la croissance On parle de la taille de l'entreprise. Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés (physiques ou monétaires) pour présenter la mesure de la croissance d'une firme :  l'augmentation des effectifs, c'est un indicateur très largement utilisé mais il a un certains nombre d'inconvénients notamment avec l'automatisation des productions, du développement des technologies et qui impose de trouver des facteurs complémentaires  l'augmentation de la production : l'entreprise a une croissance grâce au développement de son activité.  Le bénéfice : l'évolution du bénéfice et plus spécifiquement la CAF car elle permet de voir l'importance des ressources dont dispose l'entreprise pour financer son développement.  Le chiffre d'affaire : il est le plus utilisé car très simple à utiliser et facile à comparer. Tous ces indicateurs permettent d'apprécier la croissance de l'entreprise par rapport à sa taille initiale, ce sont des indicateurs absolus. Ce qui est intéressant c'est de comparer la croissance de l'entreprise avec celle de ses concurrents : croissance relative, c'est ce qu'on appelle la part de marché c'est à dire le rapport entre les ventes de l'entreprise du produit par rapport aux ventes totales du produit sur le marché. b- Les facteurs explicatifs de la croissance Il y en a deux principaux : : une taille importante permet à l'entreprise d'être plus efficace car elle réalise des économies d'échelles, sur certains marché il y a une taille minimale exigée : pouvoir tirer des avantages de sa taille par rapport à ses partenaires (banque, fournisseurs) mais aussi par rapport à ses concurrents (avantage concurrentiel), facilité au niveau des ressources humaines (politique de rémunération attractive, possibilité de carrière) 2- Les modalités de la croissance a- La croissance interne Développement endogène, on utilise ses propres ressources pour se développer. La croissance interne permet de créer des actifs dans l'entreprise mais sans intervention externe. Cette croissance interne peut être de l'autoproduction d'immobilisation (construction d'un local, installations techniques), l'achat de moyens à l'extérieur toujours autofinancé, autodéveloppement des ressources humaines (formation des salariés), auto -développement des Page | 18

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techniques. Les avantages de la croissance interne sont : les propriétaires contrôlent le développement de l'entreprise, son rythme ; exploitation d'un domaine connu ; politique de promotion du personnel importante ; les droits de propriétés restent ceux du propriétaire, ils sont indépendants. Elle est très largement privilégiée par les PME mais en règle générale elle ne permet pas un développement rapide et élevé, elles subissent donc un handicap de taille. Les limites de cette croissance : difficulté de maitriser un nouveau domaine de compétence ; les entreprises sont vulnérables car elles sont mono productive (un type de produit) ; les entreprises sont très sensibles à la conjoncture et aux aléas de la conjoncture notamment si il y a des accélérations sur les marchés. b- La croissance externe On utilise des ressources extérieures. C'est un regroupement d'entreprises qui transfèrent leurs actifs. Il y a cession ou acquisition des droits de propriété. Les objectifs d'utiliser cette croissance : atteindre une taille critique (taille nécessaire pour ne pas subir de handicap concurrentiel), réduire la concurrence, accroitre les parts de marchés, bénéficier d'économies d'échelles (diminution des coûts). La plupart des grosses entreprises privilégient cette croissance. Les avantages de cette croissance : on est réactif rapidement, possibilité d'acquérir des compétences nouvelles, réduction de la concurrence, remède si il y a un manque de ressources, permettre des synergies (ressources complémentaires). Les inconvénients : cela suppose des coûts, investissements très importants ; les réorganisations parfois très compliquées ; une difficulté pour intégrer les activités de l'entreprise. 3- Les stratégies de développement de la firme Schémas pages 8 et 9 a- La stratégie de spécialisation Généralement, ce sont les petites entreprises qui ont privilégié une croissance interne qui se spécialisent. En règle général, elles développent une stratégie de créneau ou de niche c'est à dire occuper un petit marché, un marché lié au produit : niche, ou un marché de clientèle : créneau. On peut combiner les deux. En général, ce sont des PME qui les mettent en place car se sont des marchés qui intéressent peu les grandes entreprises. b- La stratégie de diversification C'est une autre possibilité. C'est opposé à la spécialisation. Il y a deux grandes manières de se diversifier : l'intégration ou la diversification conglomérale. L'intégration est lorsqu'on a réuni dans une seule entreprise des activités complémentaires. Cela peut se faire de trois manières : faire une intégration par l'amont (intégrer des entreprises d'approvisionnement), faire une intégration par l'aval (les débouchés, vers la demande, les clients), faire une intégration latérale (on intègre des activités périphériques : financement, prestataire de services). Il y a trois raisons, logiques pour s'intégrer :  Industrielle : on maitrise toutes les étapes du cycle d'exploitation, on ne dépend de personne. Contrôle des fournisseurs, les distributeurs => lié aux asymétries d'informations. Cela permet d'assurer les approvisionnements si on le fait par l'amont.  Financière : cela peut permettre de profiter, d'internaliser les marges intermédiaires c'est à dire de faire les démarches supplémentaires à la place des fournisseurs. Cela peut également permettre de faire des économies technologiques. On optimise la Page | 19

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technologie possédée.  Stratégique : pouvoir augmenter les barrières à l'entrée sur un secteur en maitrisant tout le processus, être plus libre et empêcher les concurrents de rentrer. Cette intégration peut être mesurée en faisant le rapport entre la somme des valeurs ajoutées par rapport à la somme des chiffres d'affaires. Plus le ratio est proche de 1 cela veut dire qu'on est intégré, si égal à 1 totalement intégré. Un autre ratio permet de calculer : la valeur des stocks par rapport au chiffre d'affaire. La diversification conglomérale c¶est des entreprises qui ont des activités distinctes. On va pouvoir distinguer une diversification plus ou moins importante. On va pouvoir parler de diversification pure lorsqu'une entreprise produit deux ou plusieurs produits qui n'ont aucun lien, totalement différent. Il y a deux autres possibilités de se diversifier :  par extension de produits on ne fait pas nécessairement les mêmes produits mais on utilise les mêmes moyens de production  par extension de marché on fait un seul produit mais on le vend sur des marchés distincts, différents. La diversification est plutôt réalisée par les grandes entreprises et par croissance externe. On a une raison financière : réduire les risques financiers. Une logique économique : le fait de pouvoir se diversifier permet de faire une domination par les coûts (diminution des prix plus facile, dominer le marché). Une logique stratégique : les entreprises peuvent plus facilement financer leur entrée sur un marché grâce à des sources de financement diversifiées. L'inconvénient est sur les marchés en matière de concurrence car elle peut empêcher l'entrée d'un concurrent de part leur pouvoir elle peut fausser le jeu concurrentiel. La diversification conglomérale se mesure (cf schéma page 9). En général, les entreprises restent spécialisées dans une activité.

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Chapitre 3 : L'entreprise : outil de production
ILes activités productives
1- Les politiques de production La production son objet est de transformer des entrants en extrants. L'objectif du service de production est de produire de manière efficace. On peut le faire de deux manières : l'impartition ou le faire soi-même, cela engage l'entreprise sur le long terme. a- L'impartition : faire-faire L'impartition est de la même logique que l'externalisation. Cela suppose d'apprécier dans l'entreprise ses forces et ses faiblesses. En fonction de cette analyse on va peut-être décider de faire de l'impartition. Ce qui peut l'expliquer c'est qu'on manque de compétences par exemple, des raisons financières, une aversion au risque, coûte plus cher de faire soi-même plutôt que de le faire faire. Cela peut également être mis en place avec l'idée d'avoir des partenaires, tisser un réseau relationnel pour le développement futur. Au même niveau de la filière, deux entreprises peuvent s'associer. Différentes formes d'impartitions :  Quelque soit l'entreprise qui le fait, la forme la plus connue est la sous-traitance  L'équipementier va réaliser un sous ensemble à partir du cahier des charges. L'équipementier est propriétaire des produits qu'il fabrique et y impose sa marque (responsabilité en cas de défaillance), il peut vendre ses produits en dehors du donneur d'ordre  La concession : lorsqu'un concédant s'engage à approvisionner un concessionnaire en produit de sa marque et lui apporte une assistance technique éventuelle. La concession porte sur la distribution des produits. Le concessionnaire a des obligations en contre partie : respecter un quota de vente, assurer le service après-vente, participer aux actions promotionnelles.  La coproduction : lorsqu'on partage la production entre différents partenaires. Très souvent elle se fait dans un groupement d'intérêt économique (GIE). Cela peut concerner un service de recherche, des services commerciaux, services de transports...  Licence et franchise : ce qui distingue la licence de la franchise est l'étendue de l'échange entre les partenaires. Si on utilise une licence, l'échange est limité. Par contre dans un échange étendue c'est à dire avec une assistance commerciale, industrielle... on parlera de franchise. La franchise est un contrat qui lie un franchiseur (approvisionne le franchisé, fournit la marque, réalise les actions commerciales et procure une assistance, des conseils en matière d'installation, d'informations...) à des franchisés (il paye une redevance). L'impartition diminue les coûts, diminue la complexité organisationnelle et on diminue les risques. Le gros inconvénient est qu'il y a une forte dépendance du partenaire. b- Faire Cela suppose d'avoir une fonction de production dans l'entreprise. Dans la majeure partie des cas des entreprises pour une raison de volonté d'indépendance. Toutefois, cela suppose d'être rationnel et de gérer la production de manière la plus efficace possible. Les objectifs du système de production : Page | 21

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la capacité de production de l'entreprise c'est à dire satisfaire la demande et équilibrer le plan de charge de l'entreprise. Cela demande à l'entreprise d'avoir une maintenance des machines, l'entretien, être capable de renouveler régulièrement les équipements, accroître la capacité productive en cas de besoin (investir)  la qualité des produits mais également la qualité au niveau des procédés de production, des relations, de la vie de travail, la qualité de l'organisation de la production et plus généralement de l'entreprise. On la mesure en terme de régularité, vérifier qu'on a une qualité constante et tendre vers les cinq zéro (0 panne, 0 défaut, 0 délai, 0 stock, 0 papier)  les coûts de production les plus bas possibles. Les minimiser mais également les stabiliser. En pratique on recherche des gains de productivité avec des investissements de productivité (dans des nouvelles machines plus performantes par exemple)  les délais : respect des dates prévues c'est à dire les dates de livraison et les dates en interne (planning de fabrication). L'objectif est de faire en sorte que les délais de fabrication soient les plus bas, faible possible.  La flexibilité du système de production : pouvoir être réactif face aux fluctuations saisonnières ou conjoncturelles. C'est aussi permettre à l'entreprise d'avoir des fabrications variées. On chercher sans cesse à la croître, on joue sur l'emploi, les équipements technologiques. La question qui se pose est la localisation des unités productives. Son implantation peut se faire à proximité de la clientèle pour réduire les coûts de transports, elle peut également être déterminée par des contraintes fiscales, juridiques, il peut y avoir des incitations légales ou fiscales (exemple : un terrain ou des locaux mis à disposition). Souvent, on a des délocalisations. Les raisons qui font que les entreprises se délocalisent sont : le coût de production c'est à dire la main d' uvre ou les matières premières, le marché se fait à l'étranger, freiner le pouvoir des concurrents sur un marché (avantage concurrentiel). 2- La gestion de la production En règle générale, ces différentes missions de gestion sont confiées à différentes personnes ou services. Les personnes qui s'occupent du que produire ? » sont le bureau des études qui s'interroge sur la faisabilité et la mise en place du projet, sa conception (réalisation d'une nomenclature). Comment produire ? » c'est le bureau des méthodes qui s'en occupent qui travail à partir de la nomenclature des produits et va réaliser la gamme de fabrication et va étudier l'organisation des postes de travail. La gamme de fabrication découle de la nomenclature et tient compte de l'équipement productif de l'entreprise. Il va déterminer la cadence de production et s'intéresser à l'enchainement des différentes tâches et donc des postes de travail. Ces postes de travail peuvent être organisés soit à la chaîne, le groupement fonctionnel (des ateliers, des postes de même nature), le point fixe (le produit est immobile et les équipes de travail interviennent successivement). Quand et combien produire ? » c'est le bureau d'ordonnancement qui s'en occupe. Il cherche à coordonner les approvisionnements avec les moyens techniques avec pour objectif de minimiser l'attente et les stocks. Ce bureau va en premier lieu lancer la production et qui va déterminer le système de production choisit (sur stock ou sur commande), il va s'occuper de la gestion des matières (les quantités qu'on a besoin), il gère les moyens humains et matériels (déterminer des plannings de fabrication). a- Les productions sur stock et sur commande Lorsqu'on décide de lancer une production sur stock ça veut dire qu'on décide de faire un stock de produit en fonction des prévisions commerciales. Cela permet de faire des économies Page | 22

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d'échelles car il y a un faible coût de production unitaire, cela permet d'équilibrer de manière régulière le plan de charge, un autre avantage est que le produit est disponible immédiatement pour le client. On peut décider de lancer la production sur commande, ce qui se rapproche des flux tendus, c'est lorsque la production est lancée que lorsqu'une commande est effective. Ne produire que lorsqu'on a vendu a un avantage énorme : on supprime tous les risques d'invendu, on n'a plus de coût de stockage, on a une production flexible. b- Les modes de production : flux poussés et flux tendus Selon la production on a un mode de production. Les flux poussés sont liés à une production de stock, ce sont les prévisions de ventes qui déclenchent la production. C'est ce qui correspond à l'organisation traditionnelle entre le bureau d'études, bureau des méthodes et d'ordonnancement. Les flux tendus ou juste à temps sont liés à une production sur commande. C'est la commande du client qui déclenche le système de production et le système d'approvisionnement. c- Le contrôle de la production Quelque soit la méthode choisit, il faut contrôler la production. Ce contrôle se fait d'un point de vue commercial et d'un point de vue économique. D'un point de vue commercial on contrôle l'avancement des opérations et la qualité. Contrôler l'avancement c'est essentiellement le bureau d'ordonnancement qui s'en occupe, c'est le respect des délais. Contrôler la qualité des produits c'est éliminer tous les articles non conformes. Les opérationnels peuvent contrôler la qualité des produits. On peut avoir des cercles de qualité. D'un point de vue économique on contrôle la productivité et le contrôle de gestion. Contrôler la productivité c'est lié aux rendements, cadence de production. C'est le chef de l'atelier qui s'en occupe. Le contrôle de gestion c'est évaluer, contrôler les coûts de production, faire des analyses d'écart entre les prévisions et le réel et on détermine les marges. Les services comptables et financiers s'en occupent. 3- L'évolution de la gestion de production a- L'automatisation C'est le plus important. Avec l'arrivée des technologies les unités de production se sont beaucoup développée puisqu'on a des unités de production automatisées. L'automatisation c'est qu'on a substitué de la technologie aux organes humains qu'il s'agisse de l'observation, de la mémoire, de l'analyse et même de la décision. L'objectif de l'automatisation est qu'un système de production puisse fonctionner sans intervention humaine. L'homme a comme activité de conception, contrôle et résoudre des anomalies. On a des productions assistées par ordinateur. /!\ En revanche lorsqu'on parle de mécanisation c'est ajouté des organes technologiques aux organes humains. L'objectif de la mécanisation est de diminuer l'effort physique. L'automatisation a certains nombres d'effets :  effets sociaux : suppression d'emplois, qualifications évoluent : déqualification de ceux qui ne maitrisent pas la technologie et la surqualification d'individus, reconversions d'individus, évolution des conditions de travail

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effets financiers : poids des investissements très lourd, augmentation des coûts de formation, coûts liés à la restructuration  effets sur les coûts : économie de main d' uvre, réduction des stocks, accroissements des amortissements  effets sur la production : élever les cadences de production, qualité plus régulière  effets organisationnels : accroitre la réactivité de l'entreprise en permettant des unités de productions qui s'adaptent aux aléas de l'environnement, intégration technologique : un équipement va permettre de réaliser plusieurs opérations en même temps. L'obsession de nos jours est la panne (substitut des temps morts). b- L'analyse de la valeur L'analyse de la valeur est une méthode d'amélioration et d'optimisation des produits. L'objet de cette méthode étant la stricte satisfaction des besoins recensés ce qui par conséquence va venir diminuer les coûts de production. On cherche à accroître l'utilité du produit. C'est une méthode qui comporte 4 phases : identifications des besoins des utilisateurs définir les fonctions du futur produit définir précisément les caractéristiques du produit définir strictement les moyens nécessaires à accomplir par les fonctions du produit On l'utilise essentiellement pour la conception de produit nouveaux mais on peut également l'utiliser pour améliorer des produits déjà existants. Le but est d'accroître le rapport qualitécoût. En général pour déterminer les caractéristiques on utilise des méthodes de créativité, on étudie la faisabilité de ces solutions (faisabilité technique mais également des coûts) et au final on va retenir les solutions considérées comme optimales. L'analyse de la valeur est mise en place dans une logique plutôt économique. c- La gestion de la qualité L'évolution de la production a évoluer sous l'effet que l'on accorde à la qualité, on parle aujourd'hui de qualité globale. Les dimensions aujourd'hui de la qualité totale sont différentes. On parle d'abord d'un axe commercial (l'analyse de la valeur peut être utilisée) où on cherche à identifier les besoins des utilisateurs en matière de qualité, performance, prestations externes... La qualité totale c'est également vérifier l'axe technique qui est essentiellement lié à la conception et à la fabrication du produit. L'axe financier est également pris en compte. Il cherche à éliminer tous les coûts liés à la non qualité mais également les coûts liés à la surqualité. La qualité totale est aussi un axe social où on s'intéresse aux salariés, on veille à ce qu'il y ait une participation du personnel, on étudie leur motivation, leur satisfaction, la culture de l'entreprise... On étudie également l'axe organisationnel qui se spécialise sur la structure de l'entreprise. L'axe sociétal qui prend en compte l'intérêt général de l'entreprise dans la société (respect de la réglementation). On cherche sans cesse à améliorer cette qualité et cette qualité contribue en grande partie à améliorer la compétitivité de l'entreprise. Elle l'améliore car on améliore la qualité de nos produits et parce qu'elle réduit les coûts. d- Les nouvelles formes d'organisation du travail L'objectif de cette évolution vient remédier aux inconvénients de l'organisation scientifique du travail en mettant en place différente formes d'organisation du travail : rotation des postes : affecté un individu à différents postes de travail, l'objectif est d'accroitre la variété. Mais cela ne modifie pas l'intérêt du travail. Page | 24

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Élargissement des tâches : on allonge le cycle opératoire de travail, on accroît la variété mais on ne touche pas à l'intérêt du travail. L'enrichissement des tâches : lorsqu'on va ajouter des tâches de préparation et/ou de contrôle aux tâches d'exécution. Il a pour objectif de responsabiliser le salarié, on modifie le travail, cela modifie l'intérêt. Toutefois cela suppose très souvent une formation et de supporter les coûts par rapport aux erreurs. Création d'équipes autonomes : on va créer un groupe d'opérateurs qui vont s'autoorganiser pour assurer la production. C'est très positif au niveau de la motivation des salariés. Mais cela suppose de former les individus et de réorganiser l'entreprise. Cela n'a pas toujours était bien perçu par les salariés.

II-

Les coûts de production

La fonction de production est la relation entre une quantité produite d'un bien (Q) et les facteurs dont on a besoin pour la réaliser. Q = f(A ; B ; «). Q est le volume de production maximum qui peut être produit pour un ensemble donné de facteurs. Cette fonction de production est basée sur l'hypothèse des rendements décroissants. 1- La loi des rendements décroissants Selon cette hypothèse, si on utilise un nombre croissant d'unités d'un facteur, les autres facteurs restent constants un point sera atteint au delà duquel l'ajout d'unité du facteur diminuera l'accroissement marginal du bien final. Exemple : Facteur A = 1 machine

Facteur B = salariés La loi des rendements croissant ne peut être qu'à court terme. On raisonne toujours dans le court terme, cela suppose qu'on n¶est pas capable de modifier l'un des facteurs de production. La loi des rendements décroissants donné tous les rendements d'échelles. 2- Les rendements d'échelle On peut avoir des économies d'échelles ou rendements d'échelles croissants, c'est lorsque les coûts moyens diminuent avec l'augmentation du volume de production.
Coût moyen

Coût moyen

Production Q

Economie d¶échelle Rendements croissants Page | 25

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Déséconomies d¶échelles, rendements décroissants L'économie d'échelle permet de répartir les coûts sur des plus grandes quantités de produits. C'est pour cela que l'on parle de taille critique. Lorsqu¶on est sur des rendements constants, changer les coûts n'a pas d'impact sur la fonction de production. Les déséconomies d'échelles ont lieux dans les grandes entreprises et sont liées à la grande complexité de leur organisation. Dans la pratique, la notion d'économies d'échelles est très variable selon les secteurs d'activités. On peut avoir un certain nombre d'économies d'échelles mais s¶il y a une rupture technologique, il peut y avoir une rupture, une remise en cause d'économies d'échelles. Ce qu'on fabrique et la manière de le faire a également un impact sur le sens qu'on accorde à l'économie d'échelle. Si on fabrique en grande série l'économie d'échelles à un sens contrairement à une production en petite série. C'est différent également si on est en flux poussé ou en flux tendu. Les économies d'échelles n'ont de sens qu'à court terme. 3- La détermination des coûts Déterminer le coût dans l'entreprise est indispensable mais la structure des coûts dans une entreprise dépend de différents facteurs : la nature technique de la fonction de production et plus spécifiquement de la combinaison entre le capital et le travail, du prix des facteurs utilisés, de la taille de l'entreprise, du niveau de la demande sur le marché. a- Les coûts à court terme On est sur la loi des rendements, on a un capital qui est fixe. Ce qui va être modifié c'est les facteurs de production, les hommes et le travail. Page 11, Graphique Les coûts fixes sont totalement indépendant de la production (machines, abonnements...), ce qui varie sont les coûts variables qui sont directement liés à l'évolution de la production, certains varient proportionnellement (matières premières), certains ne sont pas strictement proportionnels, ils sont discontinus (salaires). Le coût total est le coût variable + le coût fixe. En règle général, on raisonne en coût moyen c'est à dire en coût unitaire. Le coût fixe moyen va diminuer avec la production. Les coûts variables commencent généralement par décroître puis augmentent notamment du fait qu'une partie des coûts variables qui ne sont pas directement liés à la production. Ce que l'on cherche souvent à déterminer est le coût marginal : coût d'une unité supplémentaire supportée par l'entreprise pour produire une unité supplémentaire. Coût moyen = UCT / UQ On cherche à avoir une combinaison de production de manière à ce que mon coût marginal soit égal à mon coût moyen. Tout cela c'est la comptabilité analytique qui détermine ces coûts.

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b- Les coûts à long terme A long terme, il n'y a plus de coût variable et coût fixe, il y a des coûts moyens à long terme qui enveloppent tous les coûts moyens à court terme. Page 12. A long terme, il n'y a plus de rendement qui peut être fait. c- L'analyse du point mort L'entreprise analyse son point mort ou son seuil de rentabilité. L'objectif est de faire un lien entre les coûts et les profits à réaliser. Le point mort est atteint lorsque le chiffre d'affaire couvre exactement les dépenses. Page 12. Le coût total est légèrement croissant. Cela permet à l'entreprise de déterminer combien d'unités elle est censé vendre pour commencer à faire du bénéfice. SR = CF / prix ± CVM = CF / MCV. Le seuil de rentabilité est très important puisqu'il indique le nombre d'unités minimales que je dois produire et vendre pour faire du bénéfice. d- La courbe d'apprentissage La courbe d'apprentissage permet la détermination des coûts. Page 13. A chaque fois qu'un nouveau produit est lancé, va débuter un processus d'apprentissage. Au début les opérateurs ne sont pas familiarisés donc la production est lente, ils font des erreurs et les coûts unitaires sont élevés puis au fur et à mesure ils vont se familiariser et la production va décoller. On va diminuer nos coûts unitaires. Cela est intéressant en termes de lancement de produit et en arrivant le premier sur le marché. Toutefois il y a différents types de courbes. La plus intéressante est la courbe C qui donne réellement un avantage concurrentiel. Le fait d'être avancé peut permettre d'avoir un avantage concurrentiel sur les marchés.

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Chapitre 4 : L'entreprise : une collectivité d'hommes à gérer
Ce n'est pas que du droit social, ça va bien au delà. C'est en tenant compte de cette législation qu'on cherche la façon dont les hommes vont bien travailler. Dans l'entreprise l'homme est à l'origine d'avantage concurrentiel. S¶il fait la différence, encore faut-il qu'il faut bien gérer.

I-

La fonction R. H.
1- GRH et Stratégie

Aujourd'hui on reconnaît que la fonction Ressource Humaine doit être intégrée dans la stratégie de l'entreprise. La GRH pose un postulat qu'il y ait une interaction entre l'économique et le social qui est fondée sur trois principes : le principe d'interdépendance : principe qui dit qu'il y a des liens bilatéraux entre GRH et stratégie. Le principe de subordination : la GRH certes est stratégique mais n'est pas une finalité en soit, elle est au service de la stratégie. Elle doit aider à faire que l'entreprise gagne de l'argent. Le principe de participation : la fonction RH est impliquée dans l'élaboration de la stratégie et pas seulement dans sa mise en uvre. Ce qui donne lieu à une véritable GRH stratégique est la mise en uvre du dernier principe. La fonction RH part de ces trois principes mais reste quand même une fonction comme les autres c'est à dire une fonction de flux. La seule différence avec la fonction financière est qu'on gère des flux de personnes, d'individus. Cela ne la rend pas supérieure ou inférieure mais différente à d'autres. Très souvent on assimile la GRH aux personnes qui la gère, pourtant elle a différents niveaux dans l'entreprise, il y a différentes manières d'appréhender la GRH. Il y a trois niveaux : assurer le minimum administratif : on va prendre en charge dans l'entreprise les éléments essentiels pour faire fonctionner l'entreprise mais avec un caractère tout à fait défini et essentiellement juridique. On retrouve une gestion du personnel avec essentiellement des tâches d'exécutions liées à l'application des lois sociales. Les politiques sociales : on retrouve cela dans la plupart des PME. Cela correspond à l'ensemble des choix que l'on fait pour acquérir, conserver et mobiliser le personnel. On fait des choix dans certains domaines : emploi, rémunération, évaluation, formation, relations sociales. Le management ou la gestion stratégique des ressources humaines : on applique le principe de participation obligatoirement. La GRH est intégrée au choix stratégiques, de développement de l'entreprise. Cela suppose que ce qui va être géré est tout le potentiel humain de l'entreprise. Le dirigeant en fait partie. Ce sont essentiellement les grandes entreprises qui développent ce type de politique. 2- Les bases d'une démarche cohérente : la GRH vue comme un processus La manière dont on va gérer les hommes est influencé par un certains nombres de facteurs. Il est influencé par l'environnement, par différentes caractéristiques de l'entreprise (taille, Page | 28

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résultats, activité), par l'idéologie du dirigeant. Des politiques sont mise en contrôlées et réajustées en fonction du résultat. 3- Une GRH en mutation

uvre puis

La fonction RH est en mutation de part différents facteurs sociaux... On fait de la GRH différemment aujourd'hui. Page 14. L'entreprise va devoir personnaliser, être capable de s'adapter, de mobiliser les hommes, être capable de partage, être capable d'anticiper. Pour cela il faut mettre en place différentes politiques. Il y a de plus en plus de modification d'emplois avec des emplois services directs, une part croissante de l'immatériel (savoir d'un homme), changement dans le changement lui-même, un besoin de flexibilité de plus en plus important et un besoin de réactivité. Il faut utiliser des outils : l'emploi.

II-

La gestion de l'emploi

On parle de la population employée. La politique de l'emploi repose pour beaucoup sur la connaissance qu'on a de la population employée mais elle va devoir également évaluer les besoins et les ressources en personnel. A terme, une politique d'ajustement doit se faire de manière externe, interne, qualitatif, quantitatif... Ces ajustements peuvent être quantitatif : faire appel à des intérims, CDD => externe ou jouer sur les horaires => interne : soit l'objectif sera de maintenir l'effectif soit on cherche à le modifier. Ce n'est pas parce qu'on maintient l'effectif qu'on ne va pas modifier le travail. 1- L'analyse de l'emploi et de son évolution a- Principes de base L'entreprise recherche la flexibilité et ceci est le principe de base de la politique de l'emploi. On peut rechercher une flexibilité externe. La flexibilité quantitative externe permet de flexibiliser l'emploi soit en externalisant soit avec le CDD et l'intérim. On peut également rechercher de faire une flexibilité quantitative mais en interne : on joue sur tout ce qui est horaire de travail, durée. Une flexibilité qualitative encourage la polyvalence mais chaque changement va s'accompagner d'une politique de formation. L'objectif est d'avoir les ressources dont on a besoin au moment où on en a besoin.

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Il faut être capable d'équilibrer la couronne et le noyau dur pour pouvoir absorber les aléas. La politique de l'emploi est de jouer sur cette flexibilité. Cela se base sur une connaissance la plus précise possible de la population employée. b- L'analyse des effectifs L'objectif de l'analyse est de fournir un état précis de la démographie des RH et en règle générale on tient compte des coûts liés aux flux d'emplois. Les aspects étudiés sont l'évolution des effectifs et leur structure. c- L'évolution des effectifs L'étude de l'évolution des effectifs c'est utilisé quelques indicateurs : on mesure l'effectif moyen de l'entreprise et plus spécifiquement l'effectif moyen mensuel : somme des effectifs mensuels / 12. On préfère l'effectif moyen mensuel qu'à l'effectif moyen (effectif début période + effectif fin période / 2). On distingue également l'effectif théorique (chaque personne vaut 1 quelque soit le temps de travail) et l'effectif pondéré : effectif en équivalent temps plein. On va pondérer chaque salarié en fonction de son temps de travail. L'objectif est de voir l'évolution de ces effectifs dans le temps. Cela suppose d'étudier comment est détaillé mes effectifs (par statut, par sexe, par service...). d- La structure des effectifs La structure des effectifs est donc de savoir quelles sont les caractéristiques de mes effectifs. Dans une société de plus de 300 salariés on est obligé de mettre en place un bilan social qui donne des indications sur la manière dont est structuré l'effectif, sur leur âge, leur ancienneté, leur sexe, les qualifications et la nationalité. On peut également utiliser le registre du personnel obligatoire dans toutes les entreprises qui donnent des informations sur la date d'entrée et de sortie de mon effectif, sur les travailleurs de moins de 18 ans si il y en a, sur les travailleurs à domicile, sur le statut juridique des salariés, sur l'emploi de travailleurs étrangers. Il est d'usage de faire des pyramides (des âges, d'ancienneté..). Aujourd'hui on a des pyramides en forme de toupies c'est à dire des pyramides âgées, cela crée des conflits de générations. L'objectif est d'avoir le cylindre pour une entreprise c'est à dire des recrutements réguliers, aucunes entreprises n'a cela. On peut également avoir la poire écrasée c'est à dire des structures d'effectifs très jeunes ce qui n'est pas sans poser des soucis, il y a énormément de rotation du personnel. 2- La gestion de l'emploi Cette gestion c'est jouer sur les ajustements d'effectifs. a- La gestion à court terme de l'emploi Parfois, le dirigeant doit mettre en place une gestion en urgence. Page 14. La qualification d'un salarié correspond aux diplômes et à l'expérience d'un employé. L'entreprise peut se trouver en sous qualification, il y a un risque de perte de part de marché, de faire une qualité médiocre et donc être moins compétitif. On peut, au contraire, être en situation de sur qualification. On va supporter des surcoûts alors qu'on n'en a pas besoin et on fait face à l'insatisfaction des salariés. On peut se retrouver en sous effectif, on peut perdre des parts de marché. On peut être en situation de sur effectif mais il y a des problèmes de coûts importants Page | 30

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et peut mettre en péril la survie de l'entreprise. Idéalement, il faut avoir le bon niveau de qualification avec le bon niveau d'effectif. La gestion de l'emploi c'est viser les bonnes personnes avec les bonnes qualifications en quantité suffisante. Lorsqu'on parle de la gestion à court terme de l'emploi il y a des causes qui sont connues, il y en a une qui ne peut être prévue à l'avance. On cherche une adéquation permanente entre les besoins de l'entreprise et ses ressources en place. Ces désajustements ont plusieurs causes : en matière d'emploi ça peut venir des variations saisonnières, avoir des commandes irrégulières, absence de salariés ou de leur départ. Si dans les deux premiers cas, les choses peuvent en partie se prévoir autant on ne peut pas prévoir l'absentéisme. En règle générale, le taux d'absentéisme ne veut rien dire s¶il n'est pas comparer au secteur d'activité. Il faut toujours étudier son évolution. 9 fois sur 10 les gens sont absents par manque de motivation. b- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) C¶est la projection à moyen long terme des ressources du personnel. La GPEC revêt un intérêt stratégique car cela lui permet d¶avoir des hommes dont on a besoin au moment où l¶on a besoin. Il y a 3 étapes essentielles (schémas p15) - Etat des ressources : bilan individuel et collectif, l¶état des ressources c¶est aussi une projection des ressources en matière des effectifs. Généralement, on part des ressources humaines et on va étudier les évolutions naturelle (retraite, démission, décès,«) - Etats des besoins : c¶est identifier les besoins en T+n année. L¶état des besoins est à la fois en matière de compétence (la cible), c¶est également les identifier en matière d¶effectif (fait à partir des plans commerciaux, production, évolution des métiers, marchés) - Les régulations, les ajustements : mené sur un plan quantitatif et qualitatif. Sur un plan quantitatif : faut-il modifier l¶effectif ? l¶emploi ? sur un plan qualitatif : est ce que je vais devoir former des individus ? l¶ajustement est personnalisé, on peut jouer sur la polyvalence de l¶individu par exemple. Aujourd¶hui, en réalité peu d¶entreprises font de la GPEC, seulement les grandes entreprises. Jouer sur la régulation c¶est modifier l¶effectif. 3- Séparation / recrutement a- Séparation Les raisons de la séparation peuvent être très diverses. Elles peuvent être anticipés par la GPEC (la retraite,«), prévisible ou encore subit (maladie, décès, démission).
y

La démission

Pose des problèmes car elle est signe de dysfonctionnement dans l¶entreprise. La rupture du contrat est provoquée par le salarié. Le problème est qu¶il peut être révélateur de dysfonctionnement pour lequel il faut agir. Le salarié n¶a pas à invoquer une raison pour démissionner. Les principaux motifs peuvent être économique et objectif (salaire, condition de travail) ou subjectif, personnel. Il existe 4 grands facteurs : Page | 31

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Personnel : l¶âge, la qualification, la situation familiale  Organisationnel : pratique de l¶encadrement, pratique de valorisation (formation) et de participation du salariés (responsabilités)  Liés au poste de travail ou à l¶emploi : la rémunération, l¶intérêt du poste, les conditions de travail et de sécurité  Les facteurs de marchés : le marché de l¶emploi Les indicateurs sont à prendre en compte pour l¶entreprise.
y

La retraite

La rupture du contrat de travail peut être entraînée par l¶employeur, qui met à la retraite ou c¶est une décision du salarié. La mise en retraite à 65 ans par l¶employeur, si c¶est par le salarié c¶est à 60 ans. Dans les 2 cas c¶est prévisible.
y

Le licenciement 

Le licenciement non économique Le licenciement peut être individuel, du fait de l¶employeur et il va porter sur un individu. L¶employeur doit obligatoirement justifier sa décision avec un motif réel et sérieux. Exemple : faute professionnelle, manque de loyauté, dénigrement de l¶entreprise.  Le licenciement économique (et collectif) Il ne peut être prononcé que par des motifs non liés à la personne mais liés à une suppression ou modification de l¶emploi, modification du contrat de travail lié à des difficultés économique, la réorganisation de l¶entreprise pour sauvegarder sa compétitivité. Dans certains cas, l¶entreprise est obligée de mettre en place un plan social (plan de sauvegarde de l¶emploi) obligatoire si l¶entreprise a plus de 50 salariés et si elle licencie au moins 10 personnes en 30 jours. Il y a plusieurs possibilités pour l¶entreprise : mutation (dans une autre filière), l¶essaimage (salariés qui constitue leur entreprise avec le soutien de l¶entreprise), les reclassements externes (politique de formation), Outplacement (une entreprise tiers constitue un plan social).le licenciement est toujours du fait de l¶employeur.
y

La rupture négociée

L¶entreprise et le salarié se sont mis d¶accord pour mettre fin au contrat. Il n¶existe pas d¶encadrement légal, la seule chose conseillée est de faire un écrit. Si la rupture négociée intervient dans le cadre d¶un licenciement économique, l¶indemnité doit être égale au licenciement.
y

La fin du CDD

C¶est une séparation de plein droit lorsqu¶elle arrive à terme. Elle peut être anticipée s¶il y a faute grave ou cas de force majeure.

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La séparation a toujours un coût pour l¶entreprise. En plus des indemnités ou les primes de départs en retraite, il faut ajouter les coûts de recrutement, de formation, à la réorganisation, on va aussi avoir un effet de Noria (gain ou perte d¶un salaire). Il y a aussi des coûts cachés, directs : perte sur l¶efficacité de l¶individu, à sa démotivation, perte en capital humain (savoir) et très souvent on a des pertes liées aux dégradations du climat social. b- Le recrutement La création d¶un contrat entre 1 ou plusieurs personnes avec l¶entreprise. On cherche à avoir la meilleure correspondance avec les aptitudes et les besoins d¶un poste. Avant de lancer toute opération de recrutement externe, on a vérifié toutes les solutions de réorganisation, de promotion, en interne. Il y a une succession de 7 étapes à respecter pour le recrutement :  Définir le poste : étape primordiale, indispensable, décrire le poste dans tous les détails.  Déterminer le profil de l¶individu : porte sur des caractéristiques physiques (santé, handicap), l¶expérience (sur poste identique, voisin, préparatoire. Chiffrer en années cette expérience), compétence spécifique, les facteurs de motivations (les salaires), les qualités humaine (esprit d¶équipe,«)  Les sources de recrutement : candidature spontané, les candidatures en portefeuille, la cooptation (candidature proposé par les salariés), appel à l¶ANPE, APEC, candidature suscité dans les écoles privées, recrutement après les stages, Internet (le recrutement est incontournable, mais il ne faut pas utiliser qu¶internet)  Les moyens de recrutement : qui va faire le recrutement dans l¶entreprise ? soit on peut le confier sur un cabinet externe (surcoût) soit par le service recrutement (si on est une grande entreprise). Si on est dans une petite entreprise c¶est le dirigeant qui s¶occupe du recrutement. La décision finale revient toujours au dirigeant.  Lancer la campagne : c¶est le temps que l¶on consacre à la rédaction, la diffusion de l¶annonce et au suivi des résultats.  La sélection des candidatures : très souvent il y a une présélection sur CV, il faut répondre au candidat sélectionné ou non. Après on peut faire des entretiens, mettre en place des tests.  L¶intégration : se fait post recrutement car le contrat de travail est déjà signé, 2 phases d¶intégration : l¶accueil (présentation, livret d¶accueil) et l¶adaptation (période d¶apprentissage, de sociabilisassions). L¶adaptation peut être longue, l¶entreprise doit le surveiller, lui faire passer des entretiens. Un recrutement est raté lorsque la personne part ou qu¶elle ne donne pas satisfaction. Très souvent c¶est à cause du recrutement ou de l¶intégration. Un recrutement raté coûte cher (frais d¶annonce, temps perdu, coûts lié à l¶intégration : couts d¶apprentissage, délais d¶apprentissage). Les couts de recrutement peuvent représenter 6 à 12 mois de salaire. L¶évaluation du recrutement se fait sur la sélection, sur la maitrise des couts. Le recrutement n¶est pas une chose anodine c¶est une activité stratégique.

III-

La rémunération

C¶est important dans l¶entreprise car le poste le plus important pour elle. C¶est important pour les travailleurs car c¶est leur revenu principal. Très souvent la rémunération est au c ur de Page | 33

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conflits sociaux puisque d¶un côté l¶entreprise va chercher à minimiser les coûts et le salarié à maximiser son revenu. Il y a 4 grands types de décisions :  La pyramide des salaires  Niveau de la rémunération : par rapport aux marchés  Lié à la structure de la rémunération c'est-à-dire la place du salaire de base et des primes  Lié aux évolutions de la rémunération : comment je la fait évoluer ou augmenter Toutes ces décisions sont importantes dès que l¶on prend de manière cohérente les unes par rapports aux autres. Elle fonde le système de rémunération dans l¶entreprise. Ce système repose sur un équilibre financier, interne, externe.

Equilibre financier Solvabilité

Equilibre interne Entre la solidarité et l¶individualisation

Equilibre externe Par rapport au marché

1- La rémunération globale  schéma page 16 Il y a des composantes de la rémunération fixe et des composantes de variations (prime, heure supplémentaire). Il y a aussi des composantes collectives et individuelles. Des composantes immédiate et d¶autre différée (cours terme ou long terme). La grosse difficulté est d¶être capable de chiffrer la globalisation du salaire pour le salarié. La rémunération directe est les éléments que l¶on retrouve sur la fiche de paie tout les mois. On a le salaire fixe, et les diverses primes. Dans le salaire de performance on a des primes individuelles ou collectives. Les périphériques légaux de rémunération lié à la participation du salarié (au résultat : intéressement au résultat et au capital de l¶entreprise). Les périphériques rapprochés souvent en nature (voiture de société, logement de fonction), les périphériques éloignés (exemple : médaille du travail, complémentaire retraite ou santé). Cette politique de rémunération doit faire face à une politique de flexibilisation et l¶implication. Ce système de rémunération se pose sur une équité. 2- L¶équité interne C¶est une attente très forte de la part des salariés puisque chaque salarié va évaluer ce qu¶il apporte (contribution) à ce qui reçoit (rétribution). Chaque salarié fait un ratio et il va le comparaitre avec chaque salarié de l¶entreprise interne ou externe. Selon Adams, avec la Page | 34

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comparaison le salarié peut contester une situation inéquitable, il va donc faire valoir sa rétribution ou contribution pour en trouver un équilibre. En situation de sur équité, contribution inférieur à sa rétribution En situation de sous équité, contribution supérieur à sa rétribution Il peut chercher à demander une augmentation. Si sa demande d¶augmentation est refusé, il peut tricher, il va détourner des biens, diminuer sa contribution (en étant absent). Il cherche à être traité de manière équitable. Pour que la ration lui parait équitable, 4 condition doit être remplit :  Savoir comment on évalue sa contribution  Moyen d¶améliorer sa contribution  Le lien entre la contribution et la rétribution doit être explicite  Il doit percevoir la rétribution mérité Pour mettre en place un système d¶équité, il faut un système d¶évaluation transparent. Ce système, on le retrouve à travers 2 composantes :  La pyramide des salaires, juste et équilibrer, conforme à la hiérarchie des postes  Une rémunération individualisée a- Le salaire de qualification C¶est un préalable indispensable, on fait a partir de lui la pyramide des salaires. Il existe plusieurs étapes :  décrire les postes et on les évalue, on les classe  fixer des fourchettes de salaires par postes. On doit respecter des contraintes légales (SMIC, suivant les conventions minimum conventionnelles) par le droit d¶indexé les salaires, interdiction de discriminations, et une obligation de négocier. Il y aussi des contraintes contextuelles comme le marché de l¶emploi ou la culture de l¶entreprise. b- Le salaire de performance La performance du salarié aujourd'hui va se concrétiser par une rémunération aléatoire qui peut prendre deux formes : y sous forme collective : la performance va s'apprécier en fonction des résultats de l'entreprise, l'objectif est de développer le sentiment d'appartenance, de solidarité. y Sous forme individuelle : ce sont les primes, les bonus. Cette récompense se fait en fonction d'un indicateur de performance individuelle. Lorsqu'on met en place un système de salaire de performance il faut toujours veiller à l'équilibre interne entre ce qui va inciter individuellement les gens à travailler et garder l'aspect de solidarité. Il faut veiller à l'importance de cette rémunération aléatoire qui doit rester équilibrée par rapport au salaire global. Chaque salarié va rechercher un traitement équitable c'est à dire connaître les modalités de sa contribution pour qu'il puisse l'améliorer. Ce salaire de performance sous forme collective est lié au principe de participation des salariés au capital. 3- L'intéressement et participation aux résultats et au capital En règle générale, on recherche différents éléments. On peut rechercher à réaliser des objectifs organisationnels ou sociaux. Cela peut être par exemple l'idée de fidéliser des catégories de personnels. Le développement d'un sentiment d'appartenance à l'entreprise en jouant sur le collectif. Sensibiliser le personnel aux enjeux économiques de l'entreprise, c'est Page | 35

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une pédagogie économique. Il y a d'autres objectifs qui sont financiers notamment de protéger le capital des entreprises contre des OPA. Le fait de faire participer les salariés au capital va permettre de créer une source de ressources supplémentaire. Le fait de s'insérer dans des avantages fiscaux parce que la plupart de ces formules permettent une défiscalisation des charges. a- Les diverses formes de participation aux résultats Les accords d'intéressements : rémunération collective qui présente un caractère aléatoire et qui résulte des résultats de l'entreprise. La répartition peut être uniforme, proportionnelle aux salaires, proportionnelle à la durée du travail ou un mélange de tous ces critères. Toute entreprise peut instaurer un système d'intéressement. Dès lors qu'un accord d'intéressement est signé, tous les salariés en bénéficient. La seule condition qui peut être faite est avoir une ancienneté de 3 mois maximum. La participation obligatoire aux bénéfices : elle est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Elle consiste à affecter une partie du bénéfice à la constitution d'une réserve spéciale de participation. Cette réserve est destinée à être répartie entre les salariés mais de manière différée parce que les sommes sont indisponibles pendant 5 ans. RSP = ½ (BN ± 5 % CP) * S/VA BN = bénéfice net CP = capitaux propres S = salaires bruts VA = valeur ajoutée Cela montre qu'une entreprise ne va constituer cette réserve que si elle fait du bénéfice qui fait au moins 5 % des capitaux propres. b- La participation au capital C'est l'actionnariat salarié et ce sont tous les dispositifs qui visent à favoriser la participation des salariés au capital de l'entreprise. Il y a des options de souscription ou stocks options américains. C'est un mécanisme qui consiste à offrir aux membres de l'entreprise la possibilité d'acheter des actions de l'entreprise à un certain prix. Puis après un certain délai de 5 ans minimum le salarié peut revendre ses actions. Dans la pratique, seuls les cadres peuvent en bénéficier. Ce sont les grandes entreprises qui mettent en place ce type de rémunération et notamment les entreprises cotées en bourse. Il y a des incitations fiscales intéressantes. Les plans d'épargne entreprise (PEE) sont ouverts à tous les salariés. Un PEE est un système d'épargne collectif qui donne la possibilité aux salariés de participer à la constitution d'un portefeuille de valeur. L'entreprise participe également à ce portefeuille. Ils peuvent l'alimenter en versant directement les sommes liées à l'aspect, à l'intéressement, des versements volontaires. L'entreprise peut faire des versements complémentaires qu'on appelle les abondements. Les versements constitués sont indisponibles pendant 5 ans. L'avantage est que toute entreprise peut le mettre en place. Toutefois les toutes petites entreprises mettent en place des plans d'épargne interentreprises. Est également mis en place le PERCO (plan d'épargne pour la retraite collectif). C'est un système de retraite par capitalisation, il va permettre aux salariés d'affecter son épargne à un fond de long terme. Il ne peut y avoir de PERCO que si l'entreprise a déjà un PEE.

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Intéressement

Participation aux résultats Distribution

Distribution immédiate

Choix individuel Versement volontaire

PEE Action de l¶entreprise Fonds communs de placements Valeurs boursières

Abonnements de l¶entreprise

Pour une entreprise normalement gérée on peut tripler en 5 ans les revenus qu'un salarié pourrait toucher normalement. c- La participation au pouvoir Normalement, c'est l'ensemble des moyens dont dispose un travailleur pour influencer les décisions prises dans son entreprise. La participation au pouvoir peut passer par une participation financière mais d'une manière plus courante, on la ramène la partic ipation au capital. Schéma page 17. La participation peut aller jusqu'à l'auto gestion. C'est une participation qui peut être limitée car on peut ne pas tenir compte de l'avis des salariés. On a une participation plus importante lorsqu'on fait de la concertation car on consulte, on demande l'avis et tient compte des décisions. Ce qui est très souvent mis en place dans les entreprises est la gestion par objectif car le pouvoir est très partagé. La cosurveillance introduit des instances de surveillance de contrôle. La participation la plus importante et l'autogestion. Dans une entreprise coopérative, les salariés sont les propriétaires de l'entreprise. 4- Projection et contrôle de la masse salariale En fonction des décisions, la masse salariale va évoluer. Il y a différente manière de mesurer la masse salariale. On peut avoir une approche strictement comptable qui dit que la masse salariale est la rémunération du personnel, les charges de sécurité sociale et de prévoyance et les charges patronales. Mais on ne comptabilise pas le personnel intérimaire. On peut utiliser l'approche de la DAS (déclaration annuelle des salaires) où on va considérer que la masse salariale est les éléments directs et imposables de la rémunération sauf les cotisations patronales et les charges accessoires comme les indemnités de licenciement, les accidents de travail. Une partie des éléments de la rémunération n'est pas prise en compte. La masse salariale de référence est une masse salariale structurelle c'est à dire à effectif complet à temps complet. L'objectif est de neutraliser les variations d'activité. On choisi la masse salariale que l'on veut. Cette masse va être modifiée en fonction de décisions liées à l'emploi, liées à des mouvements internes (promotions), liées à des contrats précaires ou temporaires (CDD, intérim). Les décisions liées aux rémunérations sont les augmentations générales dans lesquelles on distingue les augmentations hiérarchisées (en %), les

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augmentations non hiérarchisés (en valeur absolue), les augmentations semi hiérarchisés (en % mais avec un plafond en valeur absolue) ; il y a des augmentations individuelles. Pour les augmentations générales ou collectives on doit veiller aux effets en niveau qui est le pourcentage d'évolution entre deux dates données. Cela se fait à temps cumulatif. Exemple : 31 décembre N et 01 janvier N+1 : évolution de 3 %, puis de 2 %. Effet en niveau au 01 janvier N+1 : (1,03*1,02) ± 1 = + 5,06 % Le deuxième type d'effet est l'effet en masse. C'est le pourcentage d'évolution de la masse salariale entre deux périodes données mais au prorata du temps. Une augmentation en cours d'année n'a pas pour effet d'augmenter la masse salariale de la même façon qu'en début d'année. Exemple: J¶augmente de 6 % au 01 décembre N, l'impact sur N sera de 1/12 * 0,06 = 0;5 %. Le seul souci est qu'on a un effet report sur N+1 qui est l'incidence en masse sur l'année suivante des décisions prise sur l'année en court. 1 + effet report = (1 + niveau) / (1 + masse) = 1,06 / 1,005 = + 5,47 %. Lorsque j'ai des décisions sur les décisions individuelles l'impact est les effets GVT, ce sont des glissements qui sont des augmentations liées sur les performances individuelles, le vieillissement sont des augmentations liées à l'ancienneté, la technicité qui sont les augmentations liées à l'amélioration des qualifications. Les effets NORIA sont dû aux flux d'entrées et de sorties de personnel et correspondent à la différence de rémunération entre les sortants et les entrants mais d'une même CSP, du même emploi. On parle d'effet de NORIA lorsqu'il y a un remplacement d'individu. En règle générale, cet effet est négatif puisque le salaire du sortant est plus élevé que le salaire de l'entrant. C'est une source de revenus pour l'entreprise mais dans quelques cas il y a des NORIA positives si il y a une élévation des compétences par exemple ou si on a une politique de surenchère. L'effet de structure est lié aux modifications structurelles de la main d' uvre et à la politique de promotion mais également politique d'entrée et de sortie du personnel. L'effet d'effectif est lié aux variations d'effectif. En fonction de la politique d'emploi, je fais varier la masse salariale. Niveaux de contrôle : L'audit de conformité est d'apprécier la conformité des pratiques par rapport aux règles applicables de rémunération. On peut également vérifier la qualité de l'information. On vérifie le respect des dispositions légales ou conventionnelles, on garantit la qualité de l'information (historique, prévision, qualitative, quantitative, chiffrée, non chiffrée), on vérifie l'application des instructions de la direction (travail sur les procédures). L'audit d'efficacité. L'efficacité est la capacité d'une procédure à atteindre le résultat désiré, prévu. Il doit permettre d'améliorer la gestion de la rémunération. Est-ce que les résultats obtenus sont conforment à l'objectif fixé ? Est-ce que ces résultats ont été atteints à moindre coût ? Cet audit peut être fait en vérifiant 5 pistes : est-ce que les procédures sont cohérentes ? Est-ce qu'on est cohérent dans les pratiques ? On vérifie la cohérence interne des procédures de gestion, de rémunération. On travaille sur la pertinence des procédures (capacité des procédures à provoquer les résultats attendus). L'efficience de cette procédure. L'audit stratégique : les politiques de rémunérations sont-elles conforment aux objectifs poursuivis à sa stratégie globale et à ses spécificité ? Les choix de la politique de rémunérations sont-ils bien réalisés ? On doit être capable de mesurer l'impact complémentaire et être capable de communiquer aux intéressés l'impact monétaire, tout ce qui est non monétaire et différé. Page | 38

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IV-

L'évaluation et la formation

C'est souvent utilisé dans une politique d'ajustement c'est à dire l'idée de faire coïncider les attentes des individus et les évaluations promotionnelles dans l'entreprise. 1- L'évaluation et le suivi de carrière L'idée de faire carrière dans une seule entreprise est compromise, on parle d'employabilité. a- L'évaluation du personnel L'évaluation du personnel est un jugement multidimensionnel qu'on va porter sur le travail d'un salarié à occuper un poste. Très souvent, c'est le supérieur hiérarchique direct qui mène l'évaluation. En règle générale, faire de l'évaluation peut consister à la recherche des performances, la contribution de chacun à l'effort global. Le système d'évaluation est un élément essentiel du système d'équité dans l'entreprise. On a plusieurs méthodes pour évaluer le personnel. La première méthode est l'évaluation libre, elle est très peu formalisée, simple et qui consiste à recenser les points forts et points faibles d'un individu par rapport aux missions qui lui sont confiées. Il n'y a pas d'échange entre l'évaluateur et l'évalué. La fiabilité de cette méthode dépend de l'évaluateur. La deuxième méthode est l'échelle de notation. C'est un formulaire adapté à chaque catégorie de personnel qui est rempli par un évaluateur et qui va noter sur une échelle son appréciation de l'individu par rapport à des critères prédéterminés. La personne n'est pas informée qu'elle est notée et n'a pas le retour de l'évaluation. Il n'y a pas d'échange. La troisième méthode est l'entretien d'évaluation. La plupart du temps il est annuel. C'est un entretien réalisé avec un support écrit où il y a une description de l'emploi et une discussion va s'engager entre l'évaluateur et l'évalué. Cela permet de recenser les besoins des salariés, évoquer les évolutions (promotions éventuelles). C'est aujourd'hui le plus utilisé dans les entreprises. Le bilan professionnel ou bilan de carrière va chercher à anticiper, décider de l'évolution de carrière d'un individu. Cela permet au salarié de faire le point sur sa carrière et au sens qu'il veut donner à son évolution. L'objectif est de voir les conditions à réunir pour le faire évoluer. Le bilan de compétence est différent car il peut être fait à la demande du salarié. Il est orienté sur le projet professionnel du salarié. L'idée est d'analyser les compétences du salarié, ses aptitudes, ses motivations. Il est plutôt utilisé dans les cas de reconversion. Généralement, ce sont des demandeurs d'emploi qui le font. L'évaluation à 360 degré est très spécifique. On évalue les compétences managériales, il est plutôt réservé aux cadres et l'évaluation est faite par l'entourage du cadre. Il existe un 180 degré qui ne demande pas l'avis des subordonnés. Les centres d'évaluations ou assesment centers met en situation sur le poste de travail. Cela sert pour le recrutement. Cela se fait par un cabinet externe et par des professionnels. Cela coûte très cher. Il ne faut pas négliger la communication. On n'est pas là pour juger la personne mais la manière dont le poste est tenu par la personne. Communiquer suppose un comportement attentif, altruiste. Cela suppose de négocier. Communiquer, négocier suppose que dans la démarche il va y avoir un passage par la formation des évaluateurs qui va être d'informer,

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présenter les critères d'évaluation. Il faut former les évaluateurs. Écou quelqu'un suppose ter d'être capable de faire des synthèses, de provoquer le discours, de les analyser. b- La gestion de carrière C'est une notion qui évolue. La gestion de la carrière se fait dans l'entreprise en fonction de sa GPEC l'objectif étant de développer le potentiel humain. Ces plans de carrière sont là pour organiser la mobilité interne en fonction de l'entreprise et des attentes des salariés. L'efficacité de ces plan de carrière suppose un service qui lui est dédié dans la ressource humaine pour avoir le plus d'objectivité possible. 2- La gestion de la formation La formation apparaît comme essentiel. a- Définition de la formation La gestion de la formation est très largement encadrée par un dispositif légal. D'une manière générale, la formation est le facteur principal de la valorisation de la ressource humaine dans l'entreprise. On distingue la formation initiale (avant l'entrée sur le marché du travail) de la formation professionnelle ou continue (pendant le travail).la formation est utilisée par l'entreprise car elle permet d'atteindre des objectifs de productivité avec une main d' uvre adaptée, c'est également un moyen de répondre aux aspirations des salariés. Elle contribue au développement de la performance globale de l'entreprise. Depuis 1971, obligation est faite à l'entreprise de financer la formation de ses salariés. L'entreprise est obligée de former 1,6 % de sa masse salariale. Il y a de très fortes disparités dans la pratique. L'entreprise ne peut pas faire toutes les formations. Elles doivent être liées à des actions d'adaptation aux postes de travail, l'évolution de l'emploi, maintient de l'emploi, développement aux compétences. Cela peut être fait hors du temps de travail. b- Mécanisme et typologie des actions de formation Il y a 4 mécanismes. Ils se font à l'initiative des salariés. Cela peut se faire au travers du CIF (congé individuel à la formation) : tout salarié peut faire une formation de son choix. Le salarié sort de son entreprise. C'est pour les formations longues, c'est géré par des OPACIF (organisme paritaire agréé au titre du congé individuel à la formation). Le CIF (congé individuel à la formation) donne droit à tout salarié de suivre des actions de formation de son choix. Ce sont des formations indépendamment de celles misent en place des entreprises. Les OPACIF prennent en charge la rémunération et les formations. Les CIF sont utilisés pour les formations longues. Le droit individuel à la formation, DIF, est assez récent, il date de 2005. Il dit que tout salarié en CDI et qui a au moins un an d'ancienneté peut capitaliser 20 heures de formation annuelle. Ces heures peuvent être cumulées sur 6 ans. Il y a la possibilité pour les CDD ou à temps partiel de faire un DIF mais cela se fait au prorata du temps passé d ans l'entreprise. La spécificité du DIF est que la formation se fait en dehors du temps de travail. Le bilan de compétences peut soit émaner du salarié qui demande un congé pour faire un bilan de compétence, soit par l'entreprise qui l'intègre dans le plan de formation de l'entreprise.

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La validation des acquis d'expérience, VAE, qui permet à un salarié d'obtenir tout ou partie d'un diplôme en faisant valider par un jury l'expérience acquise par le salarié pendant au moins 3 ans.

3- Le plan de formation Il y a une typologie de la formation dans l'entreprise et il y a 5 stades majeurs.  le stade fiscal : la gestion de la formation se limite au traitement de l'imprimé fiscal et payer la taxe. Il n'y a aucune formation dans l'entreprise. Cela est très rare.  Le stade légal : il y a une gestion administrative de la formation c'est à dire qu'on applique la législation en matière de formation.  Le stade catalogue : l'entreprise propose un catalogue de formation à la disposition des salariés. L'objectif est de satisfaire les attentes des salariés.  Le stade recensement : on recense les besoins en matière de formation dans l'entreprise dans les différents services. Puis on établi un plan de formation. Cela se retrouve dans beaucoup d'entreprises.  Le stade investissement : la formation est un investissement sur le long terme, le plan de formation est intégré à la stratégie de l'entreprise. Cela se retrouve dans les grandes entreprises. Quand on parle de plan de formation on parle des actions de l'entreprise elle-même. Le plan de formation permet de planifier et organiser les actions de formation. Il peut être annuel voire pluriannuel. Ce plan, pour être mis en place, doit passer par deux étapes : analyser les besoins, prendre les décisions, faire des choix. Lorsqu'on parle des besoins de formation cela veut dire qu'on va s'arrêter sur les attentes du personnel. Il faut analyser l'évolution économique et technologique à venir. L'objectif est d'identifier la cible des métiers et leurs évolutions, ce qui va permettre d'identifier les compétences nécessaires à court ou moyen - long terme. Il faut ensuite déterminer l'évolution des compétences, les ressources actuelles. Les principaux choix sont le type de formation qui va être mis en uvre. On choisi le budget alloué au plan de formation. Autre choix : les bénéficiaires de la formation. Autre décision : les modalités c'est à dire la durée de la formation, formation externe ou interne. La dernière décision à prendre concerne le contenu de la formation. Le plan de formation reprend tous ces choix et est obligatoirement soumis au comité d'entreprise pour appréciation. Aujourd'hui, ce qui se développe est l'implication de ses propres salariés dans les formations et l¶iformation (coaching, tutorat) et la VAE. Il y a des disparités : les très grandes entreprises font plus de formation, moins de femmes accèdent à la formation, les cadres accèdent bien plus à la formation qu'aux ouvriers. 4- Le contrôle de la formation a- Le coût de la formation S¶il s'agit d'une formation externe, on parle de la facture à un organisme. Si une entreprise décide de faire la formation elle-même, on tient compte du salaire des formateurs, des frais de conception des programmes et de tout le matériel pédagogique. En formation interne ou externe sera pris en charge le coût de déplacement et d'hébergement. On tient compte également des salaires des stagiaires.

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b- L'efficacité de la formation C'est une démarche qui doit être menée quand on contrôle la formation. Il y a d'abord un suivi individualisé sur les types de formations suivies par chaque salarié. L'objectif est d'éviter de faire des formations redondantes. Cela permet aussi et surtout de faire un suivi collectif au niveau des programmes, des effectifs et si on est en cohérence avec le plan de formation d'origine. Sur l'efficacité, il n'est pas possible de faire un taux de retour car les conséquences sont très variables et très variées. Il faut vérifier l'efficacité pédagogique qui a pour objectif de vérifier que la formation a permis au stagiaire d'acquérir les compétences définis dans les objectifs pédagogiques. Cela se fait souvent à partir d'un questionnaire. On peut le faire dès le retour du stagiaire ou 6 mois après. Elle est nécessaire mais largement insuffisante. L'efficacité professionnelle individuelle. On mesure l'efficacité en transfert en situation de travail. Elle va consister à mesurer les changements constatés chez le salarié après la formation. Il y a plusieurs manières de le faire : le supérieur hiérarchique qui va observer les changements, un questionnaire avant et après la formation, utiliser des indicateurs avant / après. L'efficacité organisationnelle et collective. On utilise plusieurs indicateurs qui sont susceptibles d'être amélioré par la formation, cela peut être des indicateurs de turnover, d'absentéisme, des accidents de travail... Il faut veiller à utiliser ces indicateurs dans le temps, la durée. Si on veille à ces trois types de vérification, on mesure réellement les efforts de formation. De plus en plus d'entreprises font attention.

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Chapitre 5 : La stratégie de l'entreprise
C'est une combinaison d'objectifs et de moyens mis en place pour les atteindre à partir d'une analyse environnementale. Ce sont des objectifs à long terme. Déterminer cette stratégie montre qu'elle relève toujours de la direction générale. Ce qui pose problème est que la stratégie pose beaucoup d'incertitude. L'objectif de l'entreprise est de pouvoir obtenir de façon durable des résultats satisfaisants. Ils doivent être satisfaisants pour les dirigeants mais aussi pour les partenaires de l'entreprise. La stratégie est un compromis entre ce que l'entreprise veut faire, devrait faire, est autorisée à faire, peut faire. page 18 La stratégie engage toujours l'entreprise sur du long terme. La stratégie positionne l'entreprise par rapport à son environnement économique mais aussi social. La stratégie engage l'entreprise toute entière. Pour qu'une stratégie soit juste il faut qu'elle soit cohérente à un niveau sociétale, au niveau de son portefeuille d'activités (faire des choix sur les activités pour assurer un développement durable et solide), au niveau fonctionnel (allouer les ressources pour réaliser efficacement les choix).

I-

Structure de marché et comportement des entreprises
1- Le triptyque structure ± comportement ± performance

La performance : une entreprise est performante quand elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés sur une période donnée. L'objectif fondamental c'est de pouvoir affecter de manière optimale les ressources c'est à dire de manière à atteindre les objectifs à moindre coût. Cela repose sur des méthodes de production efficaces (économiser sur les facteurs de production et tirer profit de la technologie), la pleine utilisation des ressources disponibles, une répartition équitable des résultats (proportionnellement à la contribution de chaque agent). La performance dépend du comportement des acteurs sur les marchés. Elle dépend notamment des formes de coopération entre les firmes sur le marché, des politiques d'investissements, de la recherche et développement du marché, les stratégies de publicité de production, les prix. Le comportement dépend de la structure du marché. La structure correspond à la densité concurrentielle (nombre et poids des acheteurs et vendeurs), degré de différenciation des produits, degré d'intégration dans la filière, niveau de syndicalisation des salariés, la technologie disponible et son poids sur le marché, la structure de la demande (présence ou non de substitue)... Selon la structure du marché, les comportements des agents sont plus ou moins différents. Tout ce qui est législation ou fiscalité peut modifier la structure du marché. 2- Les barrières à l'entrée et à la sortie La structure de marché peut faire naître des avantages liés aux barrières à l'entrée et à la sortie. Les origines sont diverses. Il y a des origines techniques (par exemple une taille initiale pour entrer sur un marché), une origine réglementaire (droit de douane, fiscalité), des origines propres aux stratégies des entreprises (asymétries d'informations), avantages compétitifs (l'avantage du coût absolu, économies d'échelles, la différenciation des produits). L'avantage du coût absolu est un avantage qui existe lorsque l'entreprise à la possibilité de produire Page | 43

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n'importe quel volume de production à un coût unitaire inférieur à une entreprise entrante. C'est une barrière à l'entrée importante. Le second avantage est l'économie d'échelle qui est le lien entre la taille de la structure et celle du marché. Une entreprise qui entre sur le marché doit atteindre une taille critique pour atteindre les économies d'échelles et donc atteindre les prix du marché. Page 19 Les économies d'échelles ne fonctionnent pas lorsqu'il y a rupture avec les nouveautés technologiques. Le dernier avantage qui peut être une barrière à l'entrée est la différenciation des produits. Ce sont les mêmes produits avec une différence soit technique, commerciale ou qualitative. Très souvent on a une demande très inélastique. La différenciation peut constituer une barrière à l'entrée importante car elle permet une fidélisation de la clientèle très forte qui est très forte, dure à contourner. La seule manière de contourner un avantage par un produit particulier est l'investissement. L'entreprise peut se retrouver dans une structure de marché contraignante, c'est ce qu'on appelle les barrières à la sortie. Ce sont les difficultés plus ou moins grandes pour une entreprise pour sortir d'un marché. Il y a 5 grands types de barrières à la sortie, identifiés par Porter.  les coûts fixes de sortie : liés aux engagements de l'entreprise pris envers sa clientèle ou ses fournisseurs. Cela suppose de rompre tous ces contrats et peut accroitre les coûts de sortie.  Les investissements et la spécificité des investissements : cela concerne des investissements réalisés à l'unité ou pour un usage unique, précis.  La réputation de l'entreprise et son degré d'intégration : remettre en cause ou l'abandonné peut avoir un impact auprès des consommateurs et des financiers. Si on est multi produit on risque de voir baisser les autres marchés. Si une entreprise est intégrée par l'amont ou par l'aval, se retirer d'une activité peut avoir des conséquences sur les autres activités.  Les réticences du management : effets de résistance aux changements liés aux routines managériales des salariés qui peuvent avoir du mal à se reconvertir. C'est un obstacle à ne pas sous-estimé.  Les obstacles sociaux ou politiques : le fait des gouvernements qui peuvent intervenir pour maintenir une activité de certaines entreprises pour différentes raisons en versant des subventions. Tout cela structure le marché sur lequel se trouve une entreprise.

II-

L'analyse stratégique de l'entreprise
1- Le diagnostic externe : l'analyse concurrentielle de l'entreprise

Il s'agit d'étudier les conditions de l'environnement pour repérer les capacités de l'entreprise pour se positionner sur cet environnement concurrentiel. L'objectif est de pouvoir opter entre différentes stratégies concurrentielles. a- L'analyse des forces concurrentielles : M. E. Porter Le modèle de Porter met l'accent sur la façon dont l'entreprise applique une stratégie concurrentielle en identifiant les forces du marché. Porter repère 5 forces : Page | 44

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la concurrence directe : c'est la rivalité entre les firmes. Sur un marché les entreprises sont mutuellement dépendantes les unes des autres et l'intensité concurrentielle s'accroît si l'une d'entre elles cherche à renforcer sa position. Cela se traduit par une guerre des prix, une élévation des coûts de production... L'intensité dépend du nombre de concurrents sur le marché, du taux de croissance du secteur (intensité plus forte sur des faibles croissances), des coûts fixes des entreprises (coûts de structure), du degré de différenciation des produits (lorsqu'elle est faible il y a une compétition par les prix), les barrières à la sortie.  Le risque des nouveaux entrants : ils génèrent une pression supplémentaire parce qu'ils peuvent créer des ruptures technologiques et imposer des nouvelles règles du jeu. On cherche à élevé les barrières à l'entré ou tout du moins les évalués pour éviter l'entrée de nouveaux concurrents sur le marché. Pour cela on tient compte des investissements, des économies d'échelles, l'accès aux canaux de distribution.  Les produits de substitution : menaces aux entreprises présentes sur les secteurs. C'est un produit qui propose de meilleurs rapports performances, coûts, prix. En conséquence, le risque pour les entreprises est qu'il y a une diminution de la demande dans le secteur. Il peut y avoir une diminution des marges. On analyse le rapport performance -prix et son évolution mais il faut identifier les produits susceptibles de remplir les mêmes fonctions mais provenant de technologie différente.  Le pouvoir de négociation des clients joue sur l'intensité concurrentielle car ils négocient des prix et peuvent être exigeants en matière de qualités ou de services. La concentration des achats entraîne une pression plus forte. Ce pouvoir est fort si on est sur des produits standardisés, si on peut changer de fournisseur facilement, si le client à une information complète, le risque d'intégration en amont.  Le pouvoir de négociation des fournisseurs qui peuvent imposer des prix, des délais, la qualité, la quantité des produits... Les fournisseurs sont d'autant plus puissants que l'offre est concentrée, si il n'y a plus de substitut performant à leurs produits, si ils ont des produits différenciés, si il y a un risque d'intégration par l'aval. b- Le cycle de vie du produit Cela permet d'apprécier la durée de vie d'une activité en étudiant les phases de son cycle. Cela permet d'avoir des informations sur l'état de la concurrence, sur l'avantage que procure l'entrée sur le marché, sur le coût d'accès au marché. Traditionnellement, on distingue 4 phases de vie d'un produit ou d'un marché : phase d'introduction ou de lancement, phase de croissance, la maturité, le déclin ou vieillissement.  phase de lancement : produit nouveau et des ventes peu importantes, la croissance du marché commence à augmenter mais on est sur des croissances faibles, cela est caractérisé par le fait que l'entreprise à besoin de liquidité. Le coût de revient est très important. La demande est très inélastique. Il y a très peu de concurrence. Les profits sont peu importants car le volume de vente est limité. Au niveau de la concurrence soit on va très vite rentrer sur le marché soit on attend pour bénéficier de limitations.  La croissance : accroissement important des profits, on bénéficie des économies d'échelles ce qui permet de diminuer le coût de revient. On a un accroissement de la concurrence. Les parts de marché sont instables. Il y a des stratégies de différenciation.  La maturité : cela marque le ralentissement de la croissance, les ventes ralentissent, le bénéfice est maximum. Le marché se structure, les sociétés fusionnent souvent et quittent le marché. On est en situation oligopolistique. On utilise les profits pour penser, financer les futurs produits. Page | 45

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Le déclin : la demande décroît qui se tourne vers des produits de substitution ou de nouveaux produits. L'offre est supérieure à la demande. Il y a une décroissance. La durée de ce cycle de vie est très variable. Cela dépend du type de produit. La nature du produit joue sur sa durée de vie. Cela dépend du degré de concurrence.
Démarrage, lancement Relativement rapide Étroite Monopole Instable Facile Évolution rapide technologie méconnue Croissance Rapide Large : prolifération Maximum Instable à stable Plus difficile Changeante Maturité Croissance ralentie Large : rationalisation Oligopole Assez stable Très difficile Connue Déclin, vieillissement Croissance très faible Étroite Minimum Très stable Peu tendant Connue

Taux de croissance Gamme de produits Nombre de concurrents Stabilité des parts de marché Facilité d'accès au secteur Technologie

c- Les modèles de portefeuille d'activités Ce sont les produits complémentaires de l'entreprise c'est à dire des produits qui peuvent s'adresser à des clientèles différentes et des produits qui peuvent correspondre à des phases différentes du cycle de vie. L'activité est le couple produit ± marché.  La matrice BCG (Boston Consulting Group) La matrice BCG propose une grille de lecture qui met en relation le taux de croissance des activités et la part de marché relative des différents produits. L'objectif est que l'entreprise puisse gérer l'ensemble de ses activités à la fois du point de vue de leur croissance et de leur rentabilité pour atteindre la situation optimale. Page 21 La croissance de la demande est l'accroissement du marché en volume et en valeur. Les parts de marchés sont relatives. On cherche à évoluer le potentiel de rentabilité des produits, des activités. On est sur du court terme qui a pour objectif de donner des objectifs pour le long terme. La matrice BCG se propose de classer les produits selon qu'ils sont des dilemmes, des vedettes, des vaches à lait ou des poids morts.  Les dilemmes se caractérisent par une part du marché faible, le marché à une croissance importante. Se sont des marchés où il y a beaucoup de croissance qui demandent beaucoup d'investissements mais l'entreprise étant mal positionnée, elle génère peu de liquidité. Ce sont des marchés risqués pour l'entreprise bien qu'ils peuvent potentiellement représenter des opportunités importantes. Soit il faut les abandonner, soit les chercher à les transformer en vedettes.  Les vedettes sont les activités où la part du marché et la croissance sont élevés. Ce qui suppose que l'entreprise a un avantage concurrentiel. Les activités vedettes participent au potentiel à long terme de l'entreprise. Ce ne sont pas forcément des activités Page | 46

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rentables, elles s¶autofinancent. Elles peuvent devenir des vaches à lait lorsque la croissance ralentie.  Les vaches à lait sont les activités par des parts de marché élevées mais sur une croissance plutôt faible. Les activités génèrent beaucoup de liquidités. Au niveau du potentiel d'évolution, c'est très limité. Petit à petit, ce sont des activités qui deviennent des poids morts  Les poids morts ont une croissance faible et une part de marché faible. L'entreprise peut dégager un bénéfice mais en général c'est réinjecter dans la publicité pour maintenir le produit sur le marché. Ce sont des produits qui n'apportent rien à l'entreprise, elle doit s'en désinvestir. Cette matrice BCG va permettre à l'entreprise d'orienter ses décisions stratégiques en s'appuyant sur l'idée que chaque produit est destiné à devenir une vache à lait ou un poids mort. Les règles en matière de décision sont financières. Il faut maintenir les vaches à lait. Cela ne veut pas dire qu'on va chercher à gagner des parts de marchés mais à les maintenir. On va utiliser les liquidités dégagées pour soutenir les vedettes. Les liquidités des vaches à lait doivent également servir à financer les charges de l'entreprise mais également les dividendes. On pourrait les utiliser pour financer les dilemmes pour lesquels on est en mesure de devenir leader. Cela suppose de bien connaître la concurrence. Sinon, on peut utiliser la trésorerie des vaches à lait pour lancer les nouveaux produits. Il faut abandonner progressivement ou immédiatement des poids morts. L'une des limites sont les indicateurs utilisés.  La matrice ADL (Arthur D. Little) Page 21 C'est une matrice qui croise deux critères : le degré de maturité de l'activité et la position concurrentielle de l'entreprise. Cette position concurrentielle est évaluée à partir de plusieurs critères, en fonction du niveau de sa recherche, de son système d'approvisionnement, de production, de distribution... On a 4 choix stratégiques qui peuvent être mise en uvre : développement naturel, développement sélectif, réorientation, abandon. Sur un développement naturel, l'entreprise suit son cours normal. Lorsque l'on fait un développement sélectif c'est lorsque l'entreprise choisi de privilégié l'activité sur laquelle elle est en position favorable. La réorientation des activités est une réorientation vers le métier d'origine. L'abandon : position concurrentielle très faible et des marchés en déclin. Plus on est rentable moins on prend de risque.  L'analyse de portefeuille McKinsey, analyse multicritères Page 22 Elle permet dévaluer la position concurrentielle en mettant en évidence la valeur du secteur. La position concurrentielle permet d'évaluer la profitabilité de l'entreprise. En fonction de l'attractivité et de la position concurrentielle il y a les perdants, les gagnants, les profitables, les acceptables et les dilemmes. Parmi les gagnants, trois possibilités : cf poly. On peut chercher, chez les gagnants, à investir pour contrer les concurrents. Soit on peut chercher à améliorer la rentabilité en investissant notamment sur des sources de productivité, soit on peut chercher à investir sur les secteurs les plus attractifs. Lorsqu'on est dilemme, il faut rentabiliser la position. Il faut chercher à investir pour améliorer la productivité de l'entreprise. Il faut accroitre l'effort car il y a un risque de marginalisation quand on maintient la position. L'objectif est d'éviter d'être mal positionner au niveau concurrentiel. Il faut rentabiliser en position acceptable de manière sélective. Cela veut dire qu'on va chercher le Page | 47

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maximum de rentabilité en investissant sur les segments les plus rentables et les moins risqués. Sur un secteur peut attractif, il faut progressivement se retirer mais de manière sélective. Il faut penser à très court terme. Si on est position faible, si on est profitable, il faut soit doubler la mise soit abandonner. Cela veut dire de faire un investissement massif et uniquement si on a des chances de progresser.
BCG Instrumentalité Réductrice ADL Respecte la diversité concurrentielle Instrumentalité faible, subjectivité Mc Kinsey Met en avant la différenciation Très subjectif, non instrumental

Points forts Points faibles

2- Le diagnostic interne : l'analyse organisationnelle Cela suppose d'analyser les activités réelles (commercial, approvisionnement, logistique), les activités financières de la firme (comptabilité), l'analyse des ressources humaines. a- La chaîne de valeur de Porter Porter propose une approche globale de l'analyse interne. La chaîne de valeur est un diagnostic qui repose sur l'analyse et la décomposition des différents éléments participants à la valeur ajoutée de l'entreprise. Une entreprise peut être analysée comme un ensemble d'activités qui se complète autour du produit. L'objectif de la chaîne de valeur est de classer et d'apprécier ces activités à partir de la valeur qu'elle crée et des coûts qu'elle engendre. C'est l'interdépendance de ces activités qui crée la valeur et la marge. Page 23 Il distingue les activités principales. Dans les activités de soutien, il y met l'infrastructure (DG et administrative). L'approvisionnement est l'achat dans l'entreprise. Dans une entreprise il y a les activités d'interdépendance et chaque maillon de la chaîne de valeur correspond à une fonction qui nécessite la mise en place de compétences qui correspondent ou proviennent du patrimoine de ressource de l'entreprise. L'objectif est de déterminer qu'elle fonction pour être à l'origine d'un avantage concurrentiel. On cherche à identifier les sources de danger, de perte de compétitivité. L'avantage concurrentiel ne peut pas être copié par le concurrent. La chaîne de valeur d'une entreprise n'est pas isolée, elle dépend d'un contexte et est reliée en amont à la chaîne de valeur des fournisseurs et en aval à celle des distributeurs. Les objectifs et les enjeux de l'outil : être capable d'identifier les facteurs d'évolution de coût dans l'entreprise qui pèsent sur chaque activité (économies d'échelles, gains de synergie, apprentissage, liaison avec d'autres activités, l'intégration, mesures pour diminuer les coûts) ; pouvoir comparer la chaîne de valeur de l'entreprise avec celle de ses concurrents, cela suppose de disposer des informations sur la concurrence (recours à une société de renseignements) mais permet de repérer les points forts et faibles de l'entreprise ; distinguer les activités qui créent le plus de valeur, permet de distinguer où se situe l'avantage compétitif de l'entreprise grâce à la possibilité d'avoir des compétences particulières ; la possibilité de déboucher sur un remodelage de la chaîne de valeur. b- Le modèle des ressources et des compétences Une ressource peut être à l'origine d'un avantage concurrentiel si elle remplit certaines conditions. Une ressource est tout ce qui peut être conçu comme une force ou une faiblesse dans l'entreprise de manière plus pratique, ce sont les actifs tangibles et intangibles de la firme Page | 48

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et qui lui sont associés de manière permanente ou semi-permanente. L'équipement de production peut être une ressource tout comme le brevet, les marques, le savoir faire des employés. Les ressources intangibles sont potentiellement les ressources les plus importantes de la firme. La valeur de l'entreprise est plus simplement les actifs tangibles mais elle est plutôt attachée aux aptitudes, aux ressources que renferme l'entreprise. Cette approche va plus loin puisqu'elle dit que la performance des différentes entreprises provient des ressources qu'elles renferment. L'avantage également est qu'on va étudier l'entreprise à partir de caractéristiques internes. Barney a distingué trois grands types de ressources : en capital physique (équipement, installations, technologies utilisées, localisation géographique, accès aux matières premières), en capital humain (formation et qualification, expérience, relationnel, manager, salariés) et organisationnel (contrôle et coordination, relations informelles dans le groupe mais aussi entre l'entreprise et son environnement, structure de l'entreprise, système de reporting). Une ressource peut devenir une compétence dès lors qu'elle est mobilisée et combinée avec d'autres ressources. La compétence est la capacité d'un ensemble de ressources à réaliser une tâche, une activité. La source de compétence est interne à l'entreprise, la compétence est produite lorsqu'une firme utilise ses savoirs faire et ses ressources par rapport à la concurrence. Pour qu'une ressource puisse être à l'origine d'un avantage concurrentiel il lui faut six attributs :  la valeur : la ressource doit exploiter des opportunités et/ou neutraliser des menaces concurrentielles  la rareté : un petit nombre d'entreprises peuvent posséder la ressource mais il ne faut pas que tout le monde l'ait.  Non imitable ou imparfaitement imitable : cela dépend des conditions historiques uniques, une ambiguïté causale, une complexité sociale.  La substitution : il ne faut pas qu'il existe de substitut à la ressource ou sinon il doit être rare et inimitable lui-même  la longévité : il doit être soutenable dans le temps  l'appropriation de la ressource : l'entreprise est capable de s'approprier les profits générés par la ressource. Il y a avantage concurrentiel dès lors que les concurrents sont incapables de copier la stratégie de l'entreprise. Toutefois, un avantage concurrentiel ne dure pas éternellement notamment si il y a des changements technologiques. L'entreprise doit estimer le caractère évolutif de ses ressources en s'assurant qu'elles ne pourront pas être copiées, substitué par la concurrence. Dans la réalité peu d'entreprises réussissent à maintenir de tels avantages car ils sont très complexes et souvent fragile à maintenir. 3- L'analyse technologique Elle consiste à analyser la technologie et se concentre sur le développement de l'entreprise. La technologie d'une entreprise parle de toutes les connaissances et des techniques utilisées pour concevoir et fabriquer les produits. C'est le savoir faire technique de l'entreprise. Son évolution est très rapide et a des impacts sur les entreprises et les conséquences ont eu plusieurs impacts. Il y a eu des impacts plus ou moins positifs : réduction des coûts de production, améliorer la qualité des produits, elle a permis de différencier les produits, elle a relancé l'activité de certains secteurs (la télévision), créer de nouvelles activités (opportunité de développement pour les entreprises), influence sur la structure concurrentielle, restructuration des entreprises liée à des automatisations, évolution des métiers. D'une manière générale, la technologie a un impact sur le secteur concurrentiel. Quand elle est à son maximum elle est menacée par les nouvelles technologies. Ce qui va demander de faire une veille technologique. Page | 49

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a- Les outils d'aide à l'analyse technologique L'analyse technologique va consister à déterminer les technologies à développer et les moyens utilisables pour y parvenir. Tout d'abord, on détermine l'espace de compétence. C'est l'ensemble des marchés et des technologies maitrisées par l'entreprise et son potentiel de progrès. Potentiel Produit / de Marché progrès Espace de produit Technologies Elle peut exploiter les technologies en espaçant les marchés, on exploite de nouvelles technologies sur de nouveaux marchés ou on fait les deux. Les grappes technologiques : sous forme d'arbre
Valorisation technologique sur des secteurs visés Intégration des savoirs faire technologiques dans les couples produits-marchés

Potentiel technologique et industriel Applications des technologies génériques à l¶activité de l¶entreprise

Technologies génériques Recherche fondamentale

On peut repérer si on développe des liens, des collaborations, comment on applique... Cela suppose en plus d'analyser le patrimoine technologique de l'entreprise. On ajoute une analyse plus qualitative sur le patrimoine technologique qui rajoute deux dimensions. Cela suppose de s'interroger sur la maturité de la technologie et le degré de différenciation des technologies utilisées. Est-ce qu'il s'agit de technologie de base ou est-ce qu'on est dans une entreprise qui utilise des technologies de différenciation c'est à dire peu connue par les autres entreprises du marché. Le dernier outil utilisé est l'étude du processus de production. Il y a un lien entre processus de production et technologie. On considère qu'une entreprise qui est plutôt organisée au niveau de sa production en atelier c'est plutôt des produits plutôt différencié fabriqué en petite série ou à l'unité. Au contraire si on a le choix d'une production de masse on est sur des produits uniques, fabriqué en grande série qui peut faire l'objet d'une approche plus basique de la technologie. En outre, le cycle de vie du produit donne des indications sur l'analyse technologique et donc le patrimoine du produit. Page | 50

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b- Les moyens d'obtenir les technologies nouvelles : la production et l'acquisition On parle d'une implication économique d'une invention, d'une innovation nouvelle. L'innovation dans une entreprise est dans un système interactif. L'idée peut venir du marché. Nouveaux besoins Besoins de la société et des marchés

Idées, conceptions

Développement

Fabrication

Marketingventes

Marché

Nouvelles aptitudes technologiques

Savoir faire dans les domaines technologiques et techniques de production

Le fait de mettre un nouveau produit sur le marché peut faire modifier les besoins des consommateurs. Cette innovation est au c ur de la stratégie car c'est pour l'entreprise un moyen de conserver ou d'accroitre les parts de marché, de développer des avantages concurrentiels, de développer de nouveaux secteurs. L'innovation peut jouer sur les techniques de production et peut être aussi de nouveaux procédés de production. L'innovation demande à mettre à place un effort de veille technologique, de prévisions technologiques qui vont faciliter le choix d'une stratégie. L'idée est d'anticiper. En règle générale, lorsque l'on fait de la veille technologique on a recours à des entreprises spécialisées. Le rythme des innovations a un impact sur les marchés, sur le comportement des entreprises, sur ses relations et sur les alliances entre les entreprises. Pourtant, les innovations sont inégales. La véritable innovation existe mais dans la majorité des cas on n¶a pas une véritable innovation on a surtout une modification. Les avantages de l'innovation sont le monopole qu'elle procure à une entreprise au moins au départ (avant d'être copiée par le concurrent), elle permet de faire évoluer les métiers et les produits de l'entreprise en les adaptant à la demande du marché (c'est notamment vrai lorsqu'on a des produits à maturité parce qu'elle permet de les relancer). Les conséquences de l'innovation sont qu'on part dans une spirale qui raccourci la durée de vie des produits, la multiplication des produits, la complexification des processus de production (par ricoché), il y a une réduction des effets d'expérience ou d'apprentissage, et la politique demande plus de flexibilité technique dans l'entreprise. Mais il y a un certain nombre d'obstacles, le gros problème est son coût qui est très élevé, c'est pour cela que ce n'est pas rare que les entreprises coopèrent, font des partenariats. L'agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche (l'ANVAR) qui peut participer au financement de l'entreprise. L'autre obstacle est le risque élevé d'échec car il n'y a qu'un quart des nouveaux produits qui sont source de succès. Pratiquement un produit sur deux disparaît du marché. Il y a également des phénomènes de résistances au changement. En général on parle beaucoup du personnel de l'entreprise. Le changement des procédés de production peut entrainer des résistances du personnel mais également de la clientèle. Cela suppose beaucoup d'investissement et de communication. Page | 51

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L'autre manière de faire de l'innovation est de l'acquérir. On peut acheter des brevets ou des licences (transfert de technologie). Cela va permettre de disposer rapidement d'un procédé ou d'un produit. La seconde possibilité est la croissance externe c'est à dire en achetant ou en prenant le contrôle d'une entreprise possédant la technologie. L'idée est également de pénétrer un marché difficile d'accès. Il y a 3 types d'entreprises : les entreprises dominées par les fournisseurs qui n'ont pas tellement d'innovation, elles achètent les technologies auprès de fournisseurs, les entreprises qui ont une production d'innovation intensive, elles ont un budget d'investissement de recherche et de production important, ce sont essentiellement de grandes entreprises qui font des produits ou des biens d'équipements. Et les entreprises qui ont un fort contenu scientifique qui les rendent à la fois producteur et offreur de technologie ou d'innovation. Ce sont des entreprises très spécialisées qui collaborent avec des laboratoires de recherche.

III-

Typologie des stratégies

1- Un choix stratégique fondamental : spécialisation ou diversification La spécialisation : lorsque l'entreprise concentre son activité sur un unique métier. Quand on parle de métier on parle des compétences nécessaires pour exercer une activité. Lorsqu'on choisit de se spécialiser c'est pour rechercher un avantage concurrentiel, l'exploitation d'un avantage concurrentiel que l'entreprise détient. Elle peut se faire sur un critère géographique, selon un marché ou selon une gamme de produit. Le gros avantage est qu'on connait bien l'environnement concurrentiel. C'est aussi l'avantage d'avoir une image unique, il y a un avantage lié à l'expérience. L'un des inconvénients est les risques liés à la maitrise d'un seul métier. Si ce métier est modifié l'entreprise sera en difficulté pour s'adapter. On peut avoir une organisation rigide. Pourtant la plupart des grandes entreprises sont spécialisées. La diversification : il y a plusieurs degrés de diversification. Pour l'entreprise cela consiste à se développer à travers plusieurs produits, ou plusieurs marchés voire métiers. On recherche l'étalement du risque. Cf page 23 'Stratégies de diversification'. La diversification horizontale, l'entreprise propose sur un marché qu'elle exploite déjà des produits d'abord proches puis de plus en plus éloignés. La diversification verticale, on étend son marché de manière géographique, sur les canaux de distribution sans toucher les produits. On peut la rapprocher à l'intégration verticale. Si on décide de développer différents produits sur différents marchés on est sur une diversification concentrique en gardant un lien de complémentarité technologique et/ou commerciale entre les marchés et les produits. Elle permet d'avoir des gains de synergie. La diversification conglomérale, on développe des nouveaux métiers, on a des activités différentes séparées. On recherche des objectifs financiers. Le premier avantage est la répartition des risques sur plusieurs activités, la possibilité d'avoir des gains de synergie, avoir un portefeuille d'activité équilibré. Les inconvénients sont liés à l'image, il peut y avoir un problème de cohésion, la gestion est beaucoup plus complexe, il y a un risque de dispersion au niveau des investissements. Quelque soit l'entreprise, elle fait le choix soit entre la spécialisation soit la diversification. C'est lié à l'idéologie, à l'histoire de son dirigeant. 2- Les stratégies liées au produit Porter propose trois types de stratégies : domination par les coûts, différenciation ou la focalisation. La première c'est lorsque l'entreprise cherche à réduire ses coûts au plus bas pour proposer des prix bas par rapport aux concurrents ou alors lorsqu'avec les même prix on a une Page | 52

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marge plus importante. Cette domination s'obtient par une innovation du produit ou par une innovation de procédé ce qui permet d'économiser des matières premières ou autres. On peut également l'obtenir grâce à un effet d'expérience. Le risque est que les concurrents copient et qu'ils se lancent dans une guerre de prix qui souvent n'a pas de fin. La stratégie de différenciation c'est lorsqu'une entreprise propose un produit qui assure les mêmes fonctions que celui de ses concurrents mais avec une différence technique, qualitative, commerciale ou autre. L'idée est d'attirer et de fidéliser les clients avec des éléments ou des services non proposé par la concurrence. Cette différence permet de proposer les produits à un prix supérieur. Logiquement la différence de prix est sensé couvrir le surcoût à la recherche de différenciation. Il y a plusieurs critères de différenciation : la sophistication, l'épuration du produit, spécialisation sur un segment très restreint. L'objectif est que la différenciation accroit la valeur du produit aux yeux du client. Il y a toujours un risque d'imitation par la concurrence qui pourrait se traduire par une stratégie de domination par les coûts. La stratégie de focalisation ou de concentration, l'objectif est de s'installer sur un segment étroit mais très différent des autres ou mal exploité par la concurrence. On peut soit s'adresser à une cible de clientèle particulière (stratégie de créneau), soit on peut s'orienter sur un segment de marché (stratégie de niche). L'avantage est que ce sont en général des segments très rentables. C'est également un risque parce que comme c'est rentable la concurrence peut vous imiter. 3- Les stratégies liées au développement de la firme La stratégie de maintient c'est lorsque l'entreprise décide de ne pas modifier sa stratégie. La concurrence reste identique et les objectifs aussi. Se sont les petites entreprises qui s¶orientent vers ce type de stratégie. La stratégie de croissance : l'entreprise cherche à se développer c'est à dire augmenter ses parts de marché, sa profitabilité, sa rentabilité. La stratégie de retrait c'est lorsqu'on décide de se retirer d'une activité parce qu'on a perdu un avantage concurrentiel par exemple. L'entreprise peut le faire progressivement en réduisant petit à petit sa gamme de produit ou elle peut se retirer d'un coup (liquidation des actifs). L'abandon d'une activité à des conséquences sociales, des désinvestissements parfois difficiles quand on a des équipements très spécifiques. D'une manière générale les grandes entreprises vont opter pour des stratégies de diversification souvent conglomérale et très souvent elles ont finalement opté pour des stratégies de recentrage sur leur métier d'origine. 4- La stratégie d'internationalisation On est sur une stratégie de croissance. Il y a quand même des conditions pour s'internationaliser : l'entreprise bénéficie de la propriété de certains avantages comme la technologie, il est plus intéressant pour l'entreprise d'internationaliser cet avantage plutôt que de passer des contrats par des tiers, la rentabilité de cette internationalisation pour être rentable doit utiliser des facteurs de production étranger. Les facteurs de l'internationalisation : avantages concurrentiels, main d' uvre peu coûteuse et souvent peu protégé, rechercher des collaborations avec des foyers d'innovation et de recherche, avantages fiscaux et financiers accordés par les états. Cf page 24. Il faut commencer par faire de l'exportation des produits vers d'autres entreprises. Il y a ensuite des phases de coopération avec des partenaires locaux. Puis, on installe un bureau commercial. Arrive ensuite l'étape où on va installer la production, on arrive au marché multinational (on a un groupe de sociétés répartis dans différents pays). Page | 53

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On a délocalisé. Pour la mondialisée, les entreprises se situent à l'échelle planétaire. On détermine des stratégies au niveau mondial, direction cosmopolite.

IV-

La planification stratégique

On planifie sur plusieurs années. On formalise la stratégie à travers un programme, des plans établis sur plusieurs années. C'est un guide général qui défini les objectifs de l'entreprise et les politiques à adopter pour les atteindre. L'avantage est que ça permet d'avoir une cohésion dans la politique, une référence commune. Ça permet un contrôle plus efficace. Le problème est que ça suppose d'avoir des plans revus en fonction des aléas. Cf page 24.

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