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BELM PAR
2016
This
Integrated
Project
Multidisciplin
ary VI (PIM
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Integrated
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Multidisciplin
ary VI (PIM
BELM PAR
2016
RESUMO
Podemos atravs de este trabalho expor as dificuldades encontradas na empresa ZARA, alta
rotatividade e desmotivao, e mostrar o caminho para uma possvel soluo. Diante da analise em
relao a esse problema encontrado, decidimos alterar a situao no que diz respeito a Cargos e Salrios.
Visando alcanar melhores resultados, observa-se a necessidade de manter nossos talentos e incentiv-los
a partir de novas condies de trabalho. Hoje a preocupao em relao manuteno e investimento nos
colaboradores da empresa crescem, uma vez que necessrio o corpo de funcionrios trabalhando ativa e
motivadamente. Esse investimento visa proporcionar uma melhor viso no ambiente de trabalho e agregar
mais valores em relao ao patrimnio humano e financeiro da empresa.
1-INTRODUO
A ZARA deu incio em suas atividades de maneira tmida, numa cidade ao norte da Espanha. Foi
crescendo e se espalhando, chegou no Brasil e hoje j est entre as melhores no segmento de moda
feminina, masculina, infantil. Inovando sempre e buscando satisfao do cliente.
Demos inicio a esse trabalho verificando a necessidade da empresa. Dando inicio a uma pesquisa
de mercado buscando informaes com pessoas que trabalham na rea de cargos e salrios, buscamos em
sites e bibliotecas informaes, inclumos temas dados em sala de aula e deixamos aqui o melhor que
pudemos para que voc consiga obter uma melhor leitura.
Promoo Interna
Trato Digno e Justo
Respeito aos clientes
Inovao e abertura a mudanas
2.7- Anlise de SWOT: ZARA
Pontos Fortes
* Logstica eficiente e eficaz;
* Produo e distribuio rpida;
* Uso de TI integrada com parceiros;
* Merchandising e layout das lojas;
Pontos Fracos
Para Maximiano (2004), as pessoas merecem serem tratadas como pessoas para que cada dia mais elas se
identifiquem com os propsitos da corporao.
Diante desta deficincia elaboramos um plano estratgico com nfase em plano de cargos e salrios.
2.1 PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAO
Objetivos:
* Poltica de reteno dos melhores talentos;
* Aplicar uma poltica agressiva remuneratria em relao ao mercado, como estratgia para consolidao
da qualidade da mo de obra, e atrair potenciais talentos da concorrncia;
* Regularizar o equilbrio interno x externo, na comparao com outras empresas, sendo fonte motivadora
pela alta diminuio do turnover;
* Servir de instrumento motivacional;
* Servir de base para a implantao do plano de carreiras
Identificados os objetivos que a empresa espera atingir deve ser discutido a estratgia de como
estabeleceremos esse projeto, de forma a fazer um levantamento completo da empresa, olhando de cima
da organizao e observando suas principais caractersticas, tal qual, o universo de variveis, como tipo
de mo de obra, operacionais, vendas, gerenciais, e outras informaes relevantes que podem impactar no
planejamento para a organizao dos pontos a serem estudados. O estudo tambm deve levar em
considerao que cargos operacionais, vendas e gerenciais, tem em suas especificaes diferenas
circunstanciais, portanto, merece um cuidadoso estudo em relao a quantidade de planos de salrios deve
ser realizado, tais como um nico plano para todas as categorias, ou um plano para cada categoria.
Benefcios do Plano de Cargos e Salrios
Dentre os principais benefcios da implantao do Plano de Cargos e Salrios destacam-se:
* Definir a poltica salarial e modelos estratgicos de remunerao varivel e por competncias.
* Desenhar o perfil e competncias dos cargos estratgicos da organizao.
* Manter o equilbrio interno da organizao atravs da lista de cargos, responsabilidades e resultados
esperados.
* Equilibrar os salrios pagos com as prticas salariais compatveis ou maior com o mercado e seu
segmento de atuao.
* Implantar prticas de Recursos Humanos que otimizem os procedimentos administrativos.
* Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e a reteno dos
talentos.
Divulgao:
A divulgao do plano aos empregados uma etapa, que no pode ser desprezada, dever prevalecer a
transparncia dos objetivos do plano, a fim de no gerar expectativas no prevista no plano, e situaes de
desconhecimentos e com isso gerar diversas interpretaes negativas e prejudicial tanto para a empresa
quanto para os empregados, como desconfianas, perspectivas de aumento salarial etc. Deve ser escolhido
o melhor mtodo para a divulgao, tais como palestras, textos explicativos, atravs da superviso do
empregado etc., observando-se sempre o perfeito entendimento.
2.2 POLTICA SALARIAL
2.2.1
Conceito
o instrumento pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e
normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional
Nessa poltica so fixas as diretrizes a serem seguidas, com o status e fora da influncia do corpo
diretivo da empresa, tornando-se um documento mestre a ser seguido. Esta poltica ir direcionar, por
exemplo, o percentual de mrito, promoo, o tempo, as faixas salariais, os graus, as pesquisas salariais,
as classificaes etc., todas as informaes pertinentes ao gerenciamento do programa de remunerao e
cargos.
2.2.2 Distribuies de lucros,
um sistema que remunera os empregados de acordo com os lucros obtidos pela empresa, tem como
fundamento e regras por fora de lei (n 10.101 de 19/12/2000),nessa formalidade dimensionada pela
representao dos empregados em comisso, envolvendo registro em sindicato da categoria e no
ministrio do trabalho. Este mtodo, apesar de fora de Lei, no tem punio coercitiva governamental,
caso a empresa no desenvolva o plano. Incorrer sim em multas sindicais, caso assim esteja acordado em
acordo, conveno coletiva ou dissdio coletivo de trabalho.
2.2.3 Proposta salarial
Praticas de remunerao: A filosofia de remunerao da ZARA ser competitiva com outros fornecedores
especializados da regio em que estamos fazendo negcios.
Devemos agora criar os nveis salariais que cada faixa ter, para isso necessitamos saber em quantos
nveis dever ser fracionado cada faixa salarial, tenha em mente o seguinte, a maturidade necessria que o
cargo requer.
Gerente Geral
Gerente (Masculino/Infantil)
Sub Gerente (Feminino/Masculino/Infantil)
Os vendedores tero nveis divididos em trs qualificaes: Vendedor Junior, Pleno e Snior.
Gerente Caixa, Suplente Caixa, Caixeiros, Gerente Estoque, Estoquista.
Todos
os
Cargos
tero
salrio
mensal
fixo
salrio
mensal
varivel.
Assistncia medica: A ZARA ter uma parceria com a SulAmrica para prestao de servios medico
hospitalares para todos os seus funcionrios e dependentes , sem custo algum para seus colaboradores.
Seguro de vida: Garantido pela Sul America sem custo seus colaboradores
Vale transporte: Fornecido de acordo com a lei.
Vale refeio: Fornecido para todos seus funcionrios.
Participao de lucros.
O objetivo de oferecer mais benefcios, a fim de que a rotatividade seja reduzida at chegar a um nvel
muito baixo ou torne-se inexistente. Incentivos precisam ser dados, tanto materiais como sociais. De
acordo com Maximiano (2004), as pessoas precisam de reconhecimento para continuar fazendo o que
fazem e como fazem ou at se melhor. A rotatividade muito alta no setor vendas porque a empresa no
permite o desenvolvimento de carreira. Rotatividade, para Maximiano (2004), implica custos com tempo
e dinheiro; as pessoas so os ativos da organizao, sem elas a organizao no existe. Ento, segundo
Chiavenato (2004), primordial que esta saiba valoriz-las e mant-las para que sejam alcanados tanto
os objetivos individuais de cada um quanto os da organizao como um todo.
3. Treinamento e Desenvolvimento
No existe nenhum tipo de treinamento para vendedores e operadores de caixa, s para cargos de nveis
gerenciais e mesmo assim no h boa influncia no treinamento para gestores porque muitas vezes
interrompido por falta de funcionrios para ocupar o cargo durante o perodo do treinamento e no
duradouro.
Processos de treinamento:
- Treinamento com gerentes de formao
Primeiramente os gerentes recebem toda a semana um cronograma de todas as atividades que devero
praticar
Neste cronograma h cotas do dia, percentual com relao ao ano passado, estoque, caixa, recebimento de
mercadorias, visual merchandising, anlise de produto (melhores produtos), pedido de roupas e calados
que so feitos duas vezes por semana.
importante esse treinamento para gerentes porque eles precisam ser treinados com foco em nmeros e
resultados e porque vo capacitar e orientar a equipe e fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.
O treinamento pr ativo, pois antes dele ser implantado foi feito uma previso para poder atuar de uma
forma planejada.
Nosso Planejamento Estratgico estar focado nesse processo de Treinamento e Desenvolvimento, no
somente para nveis gerenciais, como tambm para os novos colaboradores de todos os cargos, para que
eles conheam a fundo a empresa, observe a misso, os valores, viso, a cultura organizacional e assim
saibam detalhadamente sobre a organizao onde vo prestar servio.
4. Sade e Segurana no Trabalhado / Benefcio e Assistncia Social
A ZARA Ltda. no possui CIPA, tambm no h preveno de acidentes. Como o ramo da empresa de
comrcio, no necessrio o uso de EPIs, mas recomendado o uso de sapatos antiderrapantes,
mulheres semsalto alto e cuidado com as mesas de vidro e escadas. Para evitar danos a sade,
recomendado manter o ar condicionado em temperatura ambiente e a iluminao deve ser controlada.
Deve ser levado em conta que o esforo repetitivo est vinculado tambm presso psicolgica dos
colaboradores.
A ZARA pede exames peridicos.
O RH tem um controle de planilhas para seu interesse e tambm para verificar se realmente os
colaboradores esto realizando esses exames peridicos.
5. Desenvolvimento Sustentvel
Um servio de sade e segurana de trabalho existe para que seus parceiros mais valiosos e
representativos sejam preservados e forneam o melhor de si. Em outras palavras, Dionsio, 2010 p 1,
assim descreve tais finalidades.
Cuida e proteger o colaborador contra qualquer risco sade que se origina do trabalho ou das condies
fsicas e psicolgicas em que o trabalho executado. buscando o equilbrio e o ajustamento mental e
fsico dos colaboradores, primordialmente voltados para o trabalho e seu direcionamento para empregos
por meio dos quais encontrem adequao e sintonia. Estabelecer e manter um alto grau de bem-estar
fsico e mental dos colaboradores.
O trabalho e to importante que uma organizao internacional existe para regular conceitos, sugerir
medidas, proporcionar condies mnimas, dentre outras finalidades. Chamada OIT (Organizao
Internacional do Trabalho), ela descreve as finalidades de formamais simplificada, preveno,
ajustamento ao trabalho e tratamento. O ajustamento aio trabalho consiste em colocar a pessoa certa no
lugar certo, ou seja: destacar um colaborador para a execuo das tarefas em que ele melhor.
A preveno de doenas ocupacionalmente induzidas cardinal para o trabalho de um servio de sade
ocupacional e envolve no somente a proteo contra riscos bem conhecidos, mas tambm a identificao
e a avaliao de novos riscos para sade, Waldron 2003 p 173.
Muitas vezes o ajustamento ao trabalho comea j na contratao ao obter-se informaes de sade do
novo colaborador e este procedimento o mais recomendado.
O tratamento aquele servio de sade que vai alm do atendimento das emergncias que ocorrem mais
por exigncia da lei do que por cultura da organizao.
7.3 Tcnicas de Negociao
Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar relacionamentos, sempre que deliberam
sobre um acordo, esto negociando, de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of
Negotiating.
7.3.1 Conceito de Negociao
A palavra negociao que significa a ao de realizar negcios, vem do latim negotio, a negao do cio.
Significa uma atividade deliberadamente produtiva, o cio fecundo, e que deve produzir, alm de bons
resultados, tambm satisfao. Como conceito de negociao, e segundo David Berlew
Adotamos que: Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e
antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um
acordo. Negociao um processo , pois ocorre no tempo , estando associado ao passado
(planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo que se origina de uma situao
anterior de divergncia e espera posicionar-se no futuro em uma situao de convergncia, representando,
portanto,movimento . O processo de negociao comea com o reconhecimento das partes, de uma
situao futura da qual elas podero se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhado
evitando/minimizando perdas). A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para fazer e implementar
acordos.
Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em antagonismo por terem interesses
divergentes em seus objetivos e suas prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de
afastamento ou a exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de
interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de
aproximao, tentando chagar a um acordo. A frase se rene para confrontar e discutir propostas
explcitas caracteriza a negociao como um processo de comunicao, onde as partes estaro interligadas
face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que atravs desse processo estaro fazendo e
recebendo propostas que sero discutidas. Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a
idia de movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies origina
CONCLUSO
Atravs deste projeto, podemos observar que, existe um grande ndice de tunover na empresa. E para
isso buscamos focar nesta deficincia, verificando a necessidade de possivelmente minimizar esta
situao. possvel perceber que devido a salrios baixos e uma grande desmotivao de seus
colaboradores a empresa vem tendo um alto nvel de rotatividade. Dado que aps denuncia de
trabalho escravo, trouxe ainda mais desmotivao, da a idia de entrar com o departamento que visa
reter e motivar esses colaboradores que o planejamento estratgico de Cargos e Salrios.
Um plano de cargos e salrios um mtodo de organizar de forma ordenada, baseado em estudos
tcnicos e matemticos, com o objetivo de remunerar pessoas sob um nico critrio, conhecidas e
aceitas pelos membros da empresa como um sistema justo de remunerar e compensar, resultando
como um dos fatores mais importante e estratgico de uma empresa.
O empenho nesse setor ainda maior a fim de mostrar a soluo e o interesse em melhorar e ajudar
todos os seus colaboradores e a empresa em geral.
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CHIAVENATO, Idalberto. GESTO DE PESSOAS. 7 edio. So Paulo. Editora: Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio C.A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas,