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Gestin de

Procesos

GESTIN DE PROCESOS

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GESTIN DE PROCESOS

ndice
Presentacin
Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: DEFINICIN Y REPRESENTACIN


GRFICA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa
1.1.1 : Definiciones claves
1.1.2 : Procesos definicin

9
11
11
11

1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Produccin


1.2.1 : Produccin de bienes y servicios Definicin
1.2.2 : Funciones de produccin

19
19
23

1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.3

33
33
33
30

:
:
:
:

Diagramas de Flujo de procesos


Diagrama de Flujo de Procesos
Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo
Tipos de Diagrama de Flujo

Unidad de Aprendizaje 2

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIN DE


PROCESOS Y LA PLANIFICACIN DE PROCESOS
2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Informacin como medios para optimizar
procesos
2.1.1 : Conceptos bsicos de un sistema de informacin
2.1.2 : Componentes de un sistema de informacin administrativo
2.2 Tema 5 : Planificacin de Procesos y Proyectos
2.2.1 : El diagrama de GANTT

41
43
43
43
53
53

Unidad de Aprendizaje 3

La Gestin por Procesos


3.1 Tema 6 : La gestin por procesos
3.1.1 : Definicin de proceso
3.1.2 : Elementos y caractersticas de un proceso
3.1.3 : Modelo PEPSC para definir un proceso

61
63
63
63
64

3.2 Tema 7 : Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos


3.2.1 : Identificacin y clasificacin de procesos
3.2.2 : Secuencia de procesos

71
71
73

3.3 Tema 8 : Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de


los procesos presenciales
3.3.1 : Descripcin de los procesos
3.3.2 : Ficha de Procesos
3.3.3 : Diagrama de procesos: Quien Que?

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3.4 Tema 9 : Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de


los procesos

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78
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3.4.1 : Indicador Definicin


3.4.2 : Caractersticas y requisitos de los indicadores
3.4.3 : Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un
proceso
3.4.4 : Indicadores de proceso

87
87
88
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Unidad de Aprendizaje 4

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


4.1 Tema 10 : Control y Mejora de Procesos
4.1.1 : Variacin o dispersin de los procesos
4.1.2 : Fuentes de variacin
4.1.3 : Puntos clave para controlar la variacin
4.1.4 : Control estadstico de procesos CEP

97
99
99
99
101
102

4.2 Tema 11
4.2.1
4.2.2
4.2.3

:
:
:
:

Control y Mejora de Procesos


Kaizen
Kaizen y TQM
Los 14 axiomas de Deming

109
109
112
113

4.3 Tema 12
4.3.1
4.3.2
4.3.3

:
:
:
:

Control y Mejora de Procesos


La Reingeniera de procesos
Etapas del rediseo de procesos
Factores para el xito en el rediseo de procesos

117
117
117
120

Unidad de Aprendizaje 5

EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES


5.1 Tema 13 : El cambio en los procesos organizacionales
5.1.1 : El proceso de Benchmarking
5.1.2 : Tipos de Benchmarking
5.1.3 : Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo
5.2 Tema 14
5.2.1
5.2.2
5.2.3

:
:
:
:

125
127
127
130
131

El Cambio en los procesos organizacionales


Seis Sigma
Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma)
Herramientas del Six Sigma

135
135
136
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5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales


5.3.1 : Introduccin a la Calidad Total

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Presentacin
El curso Gestin de Procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas
a la gestin por procesos, tanto en empresas de produccin como de servicios.
Es eminentemente prctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la
posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallarn los logros que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos que deben desarrollar,
es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrarn las actividades, que debern
desarrollar en cada sesin y que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es terico prctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto
de materias bsicas relacionadas con la gestin por procesos y que se usan
para describirlos, representarlos y brindar caractersticas de los procesos en
estudio. En primer lugar, se empieza con una visin general respecto a los
procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El
control y seguimiento as como la organizacin para la mejora son temas que se
complementan con los modelos de mejora continua, reingeniera y
benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por
separado, el alumno est en posibilidad de tomar contacto con un proceso real
como parte de un proyecto de mejora en la empresa.

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UNIDAD

1
LOS
PROCESOS
DE
LA
EMPRESA:
DEFINICIN
Y
REPRESENTACIN GRFICA DE
LOS
PROCESOS
EN
LA
EMPRESA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos bsicos de una organizacin, as como los subprocesos que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.

TEMARIO
1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa
1.1.1 : Definiciones claves
1.1.2 : Procesos definicin
1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Produccin
1.2.1 : Produccin de bienes y servicios Definicin
1.2.2 : Funciones de produccin
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.2

:
:
:
:

Diagramas de Flujo de procesos


Diagrama de Flujo de Procesos
Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo
Tipos de Diagrama de Flujo

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de


produccin y administrativos.
Los alumnos comparan los conceptos de funcin, procesos y subprocesos
analizando sus diferencias o similitudes.
Los alumnos debaten sobre la pregunta: Por qu centrarse en los procesos
de la empresa?

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Los alumnos analizan el proceso funcional de produccin a partir del mapa


semntico mostrado en la figura 2.1.

Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la


produccin, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.

Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.

Los alumnos describen otros procesos usando la simbologa adecuada para


diferentes tipos de diagramas de flujo.

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1.1 TEMA 1: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA


1.1.1 Definiciones claves
1.1.1.1 Proceso de produccin
Se trata de cualquier proceso que sufra una transformacin y, que luego, se entregar
a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo,
la fabricacin de computadoras, la refinacin de cobre, la preparacin de alimentos
para el consumo masivo y la transformacin de hierro en acero.

1.1.1.2 Procesos administrativos


Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de produccin. Por
ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniera, de planilla, diseo del proceso de
manufactura, etc.
En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser
interno o externo.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas,
que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organizacin.

1.1.1.3 Procesos Organizacionales


Son conjunto de pasos del proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de
artefactos relacionados, recursos humanos y tecnolgicos, estructuras
organizacionales y limitaciones.
1.1.1.4 Definicin de Funcin
Actividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un sistema de
elementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado.

1.1.2. Procesos- Definicin

Figura 1: Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn

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1.1.2.1 Procesos y subprocesos


Muchos procesos son subprocesos de otros procesos ms amplios. Por ejemplo, el
proceso de recepcin en un almacn es un subproceso de todo el proceso de
almacenamiento; el proceso de compras es un subproceso del proceso de logstica; el
proceso de facturacin es un subproceso del proceso de venta, etc.
1.1.2.2 Procesos Interfuncionales
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a travs de varias reas y estn
formados por ms de un subproceso.
Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y
esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.

Figura 1: Procesos interfuncionales


Cuadro extrado y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

1.1.2.3 Importancia de los procesos


Hubo una poca en la que se poda construir una buena reputacin con el suministro
de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente. En la actualidad, el cliente ve al
proveedor potencial como una entidad total. Espera que el vendedor sea amable y
conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y
fciles de abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al telfono de
inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc.
Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente se crea cuando
toda interaccin que se tenga con ellos se realice en las mejores condiciones. Nada
puede dejarse al azar en todas las oportunidades en que los clientes entran en
contacto con la organizacin.
Debe pasarse de una orientacin organizacional a una orientacin de procesos. Es un

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cambio cultural muy difcil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: l
debe cambiar, ella debe cambiar, ellos deben cambiar, pero, rara vez, pensamos
que nosotros debemos cambiar.
La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe
existir una visin que describa el futuro deseado, que todas las personas lo
comprendan. Toda la organizacin debe estar empeada en convertir en realidad la
visin y los lderes deben dar el ejemplo.

Figura 2: Proceso de transicin hacia una orientacin por procesos

1.1.2.4 Impacto de la organizacin funcional en los procesos


La mayora de las empresas se organizan en grupos de operacin vertical con
expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de especialistas
con conocimientos y tcnicas capaces de realizar cualquier tarea dentro de esa
disciplina. Eso da lugar a la creacin de una organizacin vigorosa y deseosa de
respaldar su misin.
Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente.
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organizacin vertical, genera
muchos vacos y yuxtaposiciones, y estimula la subutilizacin, lo que produce un
impacto negativo sobre la eficiencia del proceso.

1.1.2.4.1 Caractersticas de los procesos de la empresa bien administrados


Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caractersticas
comunes:
Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se
cumple el proceso (responsable del proceso).
Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso).

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Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.


Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento.
Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se
ejecuta la actividad.
Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente.
Tienen tiempos del ciclo conocidos.
Han formalizado procedimientos de cambio.
Saben cun buenos pueden llegar a ser.

1.1.2.4.2

Por qu centrarse en los procesos de la empresa?

Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos ser un factor clave para
ser competitivo.
La decisin de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es
de utilidad a la organizacin de varias formas:

Le permite a la organizacin centrarse en el cliente.


Mejorar la coordinacin e integracin del trabajo
Mejores tiempos de respuesta en el mercado
Controles de costos ms simples y eficaces
Mayores niveles de creatividad
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma.
Mayor satisfaccin de las tareas
Mantiene a la organizacin centrada en el proceso
Mayor flexibilidad de la empresa

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Actividades
CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C1
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, as
como revistas, afiches, trpticos en cualquier calidad de papel desde peridico hasta
cuch de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90
empleados.
En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen
ms de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un
proceso agresivo de innovacin y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente
y dueo, el Sr. Juan Prez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues
considera que esta estructura, adecuadamente diseada, puede lograr innovar su
proceso de impresin.
Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean
una calidad especfica de insumos grficos. Adems, el tiempo de impresin por
pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuch y
cuatro en papel peridico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por
color, en el caso de papel cuch, por ser alisado, hay que esperar que est seco
para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel peridico, no, pues como es
poroso absorbe de manera rpida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del
proceso, ya que requiere ms tiempo para imprimir un trabajo, adems, el costo de
mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo
problema.
Al Sr. Prez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora
offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un
precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces
mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta l y la competencia.
Esta rotativa est siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un
diario del sur del pas. El problema es que esta mquina es una rotativa NEWS
KING que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120
gr. no alisado.
En reunin con el jefe de Produccin, este le coment al Sr. Prez que puede realizar
las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la mquina y as
pueda imprimir a todo color, as como instalarle un horno para el secado del papel
para que pueda imprimir en cuch y realizar todas las modificaciones que se
requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas alcalinas y planchas pre sensibilizadas con un costo menor a las otras mquinas, pues el rea de impresin es
mayor.
Ante esta propuesta, pide que se forme un comit en el cual participaran los jefes de
cada rea de la organizacin. Entre ellos, el Jefe de Administracin y Finanzas,
porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son ms
rentables, as como los costos que demandara todo el proceso, incluyendo la
innovacin; tambin se requiere de la participacin del Jefe de Almacn, quien, entre
otros puntos, analizara las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos
1

Extrado de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas


Competitivas de Eduardo Amors http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm

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insumos; adems, ser necesaria la presencia el Jefe de Produccin, quien vera las
innovaciones en la rotativa; y, por ltimo, la participacin del Jefe Comercial para
analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de produccin
podra incrementarse.
Juan Prez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana
mayor participacin en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no
podr tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Identifique cules son las reas funcionales que involucran al proceso de
Planeacin de compra de maquinaria.
2. Para el proceso de planeacin de compra de maquinaria, indique cules seran
las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los
procesos?
3. Indique y explique por qu la empresa debe centrarse en los procesos?

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Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
2. Hoy en da el cliente ve al proveedor como una entidad total.
3. Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clsico), sino horizontalmente
(enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de procesos, cada
persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o servicio le agrega
valor.
4. Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos ser un factor de gran importancia para
ser competitivos en el siglo XXI.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar:
o
o
o
o

H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa


f de Bogot: Mc Graw-Hill
Prez, J. (S.F). Gestin por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL
D AlessioIpinza, F. (S.F.).Administracin y direccin de la produccin,
enfoque estratgico y de calidad. Mxico: Pearson Educacin S.A
Amors, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo
de Ventajas Competitivas. Per: Escuela de Economa USAT

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin


o

Gestin de Procesos:
http://www.aiteco.com/gestproc.htm

Gestin de Procesos:
http://definicion.mx/proceso

Gestin de Procesos:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gall
ery/methodology/tools/GestionProcesos.pdf

Performance de procesos:
http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
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1.2. TEMA 2: PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIN


1.2.1 Produccin de bienes y servicios2 - definicin
En las empresas, el rea de produccin es aquella en la que se procede a transformar
insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto terminado que la
empresa ofrece en el mercado. No solo el rea de produccin es en la que se elabora
un producto, tambin puede ser aquella en la que se produce un servicio. Algunas
empresas suelen denominar a sus reas de produccin con el nombre de
Operaciones, en los casos de empresas de servicios, como por ejemplo los bancos,
tambin se encuentra esta denominacin.
Los conceptos del tema de produccin son aplicables tanto para la produccin de
bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en que
los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas veces,
incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del cliente y, en
consecuencia, un error en la produccin del servicio suele tener repercusiones ms
graves para la empresa.
Los errores en la produccin de bienes pueden subsanarse con la devolucin y el
cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar
consecuencias negativas, por lo menos, al cliente se le podr compensar en parte por
los daos causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta imposible.
Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus dos semanas de
vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al cliente no le podrn
devolver esas dos semanas de su vida. En lo sucesivo, se utilizar la denominacin
produccin, aunque se sugiere al estudiante que tenga en consideracin que los
conceptos que se plantean en los temas referidos a la produccin de bienes y
servicios, son aplicables tambin a las reas de operaciones de las empresas de
produccin o empresas de servicios. En el mapa mostrado en la siguiente figura, se
aprecia las caractersticas relevantes de un proceso de produccin.

Figura 3

Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de
Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens

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Diferencias entre produccin de bienes y de servicios

Figura 4: Mapa semntico del proceso de produccin


Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. Cibertec

1.2.1.1 Objetivos de produccin


Los objetivos en la produccin de bienes y servicios pueden tener alguna de las
siguientes orientaciones:

Mejorar la calidad de los productos y/o servicios


Disminuir los costos
Reducir tiempos
Incrementar la flexibilidad
Reducir desperdicios y mermas
Incrementar la productividad

Es importante tener en cuenta que los objetivos de produccin deben apuntar en la


misma direccin que los objetivos generales de la empresa y su estrategia competitiva.
As, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la empresa se tiene
planteado ofrecer un producto diferenciado por su calidad en algn aspecto valorado
por el segmento del mercado al que se dirige, los objetivos de produccin deben tener
la misma orientacin.
En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y estrategia
competitiva tienen una orientacin de bajo costo; entonces, los objetivos de produccin
deberan tener, por ejemplo, una orientacin hacia la reduccin de desperdicios y
mermas o de mejorar la productividad para reducir los costos.

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Figura 5: Orientacin de los objetivos de produccin


Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.1.2 Estrategias de produccin3


Sobre la base de los objetivos de produccin se pueden priorizar las acciones en
funcin a las estrategias de produccin. En su libro, Planes de Negocios: Una
Metodologa Alternativa, el autor Pedro Franco Concha identifica cuatro tipos de
estrategias de produccin:

Estrategia de costos
Estrategia de calidad
Estrategia de flexibilidad
Estrategias de tiempos de entrega

Es importante tener en consideracin que las estrategias de produccin deben dirigirse


en la misma direccin de los objetivos. Si una empresa tuviera como objetivo
diferenciarse de su competencia por tener un servicio ms rpido, sera adecuado que
siguiera una estrategia de tiempos de entrega en su rea de produccin.
A continuacin, una breve explicacin de cada una de ellas:
1.2.1.2.1 Estrategia de costos
Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos costos o a producir en
menor tiempo. La eficiencia permite ofertar a precios bajos.
Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La productividad puede
manifestarse de las siguientes maneras:
1. Producir la misma cantidad en menor tiempo o ms cantidad en el mismo tiempo

El contenido del tema referente a estrategias de produccin ha sido elaborado sobre la base
del libro Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa del autor Pedro Franco Concha.

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2. Producir la misma cantidad con menores costos totales o ms cantidad con los
mismos costos totales.
Gran atencin al control de costos y gastos.
Productos diseados para facilitar su fabricacin. De esa manera, se reducen el
tiempo de produccin y costos.
Habilidad en la ingeniera del proceso para producir con mayor eficiencia y
productividad.
1.2.1.2.2. Estrategia de calidad
Implica la mxima satisfaccin de las necesidades de los clientes y, por tanto, un
constante monitoreo de sus requerimientos.
Procesos con nfasis en el control preventivo y correctivo de las caractersticas de
bienes o servicios a producir.
1.2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad
Implica adaptarse a entornos muy dinmicos y mercados de alta rivalidad.
Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptacin y de
generar innovaciones.
La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para
entender y analizar los cambios del entorno.

1.2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega


Aprovecha las necesidades que tienen los clientes de aprovisionarse con periodos de
espera muy cortos.
Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de almacenamiento.
La entrega debe ser rpida y confiable. El uso de la tecnologa debe ser muy
importante para optimizar procesos.
Conclusiones sobre las estrategias de produccin
Las cuatro estrategias estn orientadas al mercado y surgen de la identificacin de sus
necesidades.
Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un solo aspecto
y descuidar los otros.
Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas totalmente de lado.

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1.2.2 Funciones de produccin4


Lo que se est considerando como funciones de produccin son las funciones que
debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administracin de la produccin.
En este orden de ideas es que, bsicamente, las funciones de administracin de la
produccin se centran en dos actividades principales:
a) Planeamiento de la produccin
b) Control de la produccin
1.2.3.1 Planeamiento de la produccin
La funcin del planeamiento de la produccin puede dividirse en dos partes:

Planeacin del diseo del sistema de produccin


Planeacin de la organizacin del sistema productivo

Planeamiento del diseo del sistema de produccin


Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.2.1.1 Planeamiento del diseo del sistema de produccin Pronsticos y


predicciones
Mientras que el pronstico es una estimacin del futuro basada en datos del pasado,
la prediccin es una estimacin del futuro basada en consideraciones subjetivas.
Los pronsticos y predicciones son necesarios para iniciar el planeamiento de la
produccin. Cmo podemos saber cunto hay que producir si no sabemos cunto
vamos a vender? En consecuencia, el primer paso para planificar la produccin es
pronosticar y predecir cunto vamos a vender; y, luego, en funcin de ello, podremos
determinar cunto producir.
Los pronsticos y predicciones de venta, al menos en una primera instancia, deben ser
4

El desarrollo de esta sesin est basado del libro Empresas Industriales. Manual de
Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens.

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elaborados por el rea de ventas. Esta rea est en mejores condiciones que las
dems para estimar cunto podr vender.
Diseo de productos
Es el momento en que se planifican las caractersticas del producto o servicio a
elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de produccin en el
momento de disear las caractersticas del producto.
Diseo de procesos
En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricacin de productos del de
produccin de servicios.
El proceso de fabricacin de productos
Puede tener alguna de las siguientes caractersticas:

El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de carpintera, cermica o


mecnica.
El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas.
Las lneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de automviles,
computadoras.
Los procesos continuos. Ejemplos: produccin de gaseosas, cerveza,
golosinas.

En cambio, los procesos de produccin de servicios pueden tener alguna de las


siguientes modalidades:
Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy estandarizados. Hincapi
en entregas confiables. Ejemplo: servicios de distribucin.
Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con el cliente.
Ejemplos: bancos, transporte pblico.
Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparacin de artefactos.
Servicios profesionales. Ejemplo: asesora, consultora, estudios de abogados.
Capacidad de operaciones
Referida a la capacidad de produccin que se debe tener. Es importante tener la
capacidad adecuada. Tener una excesiva capacidad de produccin implica una mayor
inversin en una planta que no se utilizar en su totalidad. Tener poca capacidad de
produccin puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podra venderse, puesto que
no podra producirse ms cuando el mercado demanda ms.
Para determinar la capacidad, debe considerarse la estimacin de las necesidades en
el corto y largo plazo. Tambin, debe considerarse, a futuro, los mtodos alternativos
para incrementar la capacidad a medida que se requiera producir ms; as como la
evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las alternativas de capacidad.
Ubicacin de planta
Depende fundamentalmente de un anlisis costo beneficio. Cuando el tiempo de
entrega es un factor de xito, la ubicacin es clave. Esto suele ocurrir en el caso de los
servicios.
La ubicacin de la planta depende del producto o servicio a elaborar, la disponibilidad
de mano de obra, el acceso a insumos, licencias de funcionamiento.
Diseo de planta
Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseo de la distribucin de la
planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de espacio fsico, as como los recursos
humanos que trabajarn en ella y los recursos financieros disponibles para la

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inversin.

Planeacin de la organizacin del sistema productivo


Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.2.1.2.

Planeacin de la organizacin del sistema productivo

Comprende las siguientes actividades: diseo de puestos de trabajo para identificar los
requerimientos de cada puesto; estudios de mtodos y estudios de movimientos para
que las actividades operativas se hagan en menor tiempo, y con menor esfuerzo y
cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el que se requiere para
cada actividad; polticas de produccin u operaciones para producir las estrategias en
normas que servirn para guiar las acciones del personal; y, por ltimo, medicin del
desempeo, para evaluar si los resultados del trabajo estn de acuerdo con lo
esperado.

Control de la produccin
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

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1.2.2.2 Control de la produccin


El control de la produccin se hace en tres mbitos: control de calidad, control de los
procesos productivos y control financiero.
Control de calidad
El control de calidad se realiza para determinar si lo producido est de acuerdo con los
estndares de calidad establecidos.
Control de calidad puede hacerse para productos y servicios.
Control de los procesos productivos
Control del cumplimiento de tareas en cada rea dentro de los tiempos establecidos.
Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes.
Control de las fechas de terminacin de los pedidos. Tienen que estar de acuerdo con
los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas de entrega al almacn.
Control del cumplimiento de inicio y trmino de cada fase, incluyendo el cumplimiento
de horarios para cada paso.
Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos en los
estudios de tiempos y movimientos.
Control financiero
El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos de
produccin:
Por medio del presupuesto
El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras todo lo que se
planea hacer en la empresa, es decir, todos los ingresos y gastos.
Comienza con la estimacin de las ventas, porque todos los dems clculos
dependern de la cantidad de productos que podrn ser vendidos. Los presupuestos a
controlar son los siguientes:

Presupuesto de produccin

Presupuesto de adquisiciones

Presupuesto de planta y equipos

Presupuesto de mantenimiento

Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de gastos de fabricacin

Presupuesto de investigaciones

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Control mediante los costos


Finalidades
Valorizar los inventarios
El valor asignado a los inventarios es til para elaborar los estados Financieros.
Los costos son necesarios para determinar el precio de venta. Medir el aporte de los
productos a la rentabilidad.
Permitir tomar medidas adecuadas en las reas en las que se presenten costos
excesivos.

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Actividades
Caso Impresiones Familiares5
La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva
tecnologa, es as como fund Impresiones Familiares. Julio Mayo distribua
calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografas que ellos
mismos traan. Los calendarios podan incluir minuciosos collages, certificados de
nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el
documento final. Tambin se podan personalizar fechas especiales dentro del
contenido del calendario. Mayo ofreca un producto de alta calidad a partir de un
precio de 20 dlares, unos 5 dlares menos que su producto rival, tener en cuenta
que las caractersticas especiales incrementaban dicho precio.
Las tiendas de tarjetas de felicitacin, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las
diferentes tiendas de moda vendan el Kit de calendarios de Impresiones Familiares
que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit inclua instrucciones para
disear el calendario y marcar las fechas sealadas. Los clientes podan completar las
instrucciones, adjuntar fotografas, dibujos o documentos que quisieran incluir en el
calendario y despus enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la
ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnologa no era excesivamente difcil de manejar, al
menos no, en circunstancias normales. El problema fue que el xito alcanzado y su
rapidez, no determinaron la presin favorable del entorno, debieron reunir informacin
previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendi 25,000
calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el seor Julio Mayo haba calculado.
Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que
podan ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorpor
nuevo equipo y presion a los empleados para acelerar la produccin, pero fue un
cambio pequeo y tardo. Ya en Navidad, la produccin diaria de 300 calendarios
quedaba muy por detrs del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles
de encargos quedaron sin atender.
La presin de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos
comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer
errores. La calidad de los calendarios que conseguan hacer, era pobre por el color
diferente y por las fallas de ortografa. Las tiendas que vendan los calendarios no
fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendindolos a un
nmero de clientes no previsto. Esto increment ms los retrasos. No hay que olvidar
la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artculos de regalo claves
de Navidad y Ao Nuevo. Las prdidas de venta en diciembre no suelen recuperarse
en enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En diciembre, estaba claro que Julio Mayo tena serios problemas. La compaa
escribi a los clientes intentando asegurarles que tendran sus calendarios, pero no a
tiempo para la Navidad. A fines de diciembre los cheques de muchos trabajadores de
Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de enero, la
compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de
atender la demanda.
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron
5

Fuente: Mi Empresa. Elaboracin y adaptacin: Lic. Mara del Pilar Vallejos Len

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cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La
mayora de ellos recibieron los reembolsos del cargo bsico de 20 dlares, pero los
encargos ms caros por incorporar caractersticas especiales no se reembolsaron. Los
acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de
valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT tambin est investigando este fracaso.
Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aluda el
hecho de que no era ms que una pequea empresa en el intento de crecer y no
poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Identifique la Estrategia de Produccin seguida por Impresiones Familiares.
Por qu fall? Qu otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir
para evitar el fracaso? Fundamente.
2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la produccin: En
cul o cules de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.
3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin de la
Organizacin del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo
menos 2 de ellos.
4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin del
diseo del sistema productivo, explique brevemente si cada uno signific un
acierto o falla para Impresiones Familiares.

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Resumen
1. Los objetivos en la produccin de bienes y servicios buscan
Mejorar la calidad de los productos y/o servicios
Disminuir los costos
Reducir tiempos
Incrementar la flexibilidad
Reducir desperdicios y mermas
Mayor productividad
2. Tomando como base los objetivos de produccin, se pueden priorizar las acciones
en funcin a las estrategias de produccin. Se presentan cuatro tipos de
estrategias de produccin:
Estrategia de costos,
Estrategia de calidad,
Estrategia de flexibilidad,
Estrategias de tiempos de entrega
3. La orientacin de los objetivos y las estrategias de produccin deben ser
consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa. Para
administrar la produccin, las funciones principales son el Planeamiento y el
control de la produccin. Para planificar la produccin hay que comenzar por
elaborar pronsticos y predicciones de venta. El diseo del producto se hace para
planificar las caractersticas que tendr el producto. El diseo del proceso se hace
para planificar la secuencia de actividades que conformarn el proceso de
produccin. Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de
produccin que se tendr y as estar en condiciones de atender la demanda.
Planear la ubicacin de la planta consiste en determinar la mejor ubicacin posible
para reducir costos, aumentar productividad o mejorar ingresos. El control de la
produccin puede hacerse respecto a la calidad de lo que se produce, a los
procesos que se ejecutan o al desempeo de presupuestos y costos de la
produccin.

Para mayor informacin sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografa:


o

Hopeman, R. (S.F.). Administracin de produccin y operaciones. Mxico:


Ca. editora Continental, S.A

Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Procesos:
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madrefertil/procpro.htm

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Laboratorio

MICROSOFT VISIO

Adaptado y revisado por


Ing. Manuel Javier Reque Angeles
Profesor Tiempo Parcial Cibertec

2015

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DIAGRAMA DE FLUJO BSICO


El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica
de un proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa,
procesos industriales y psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos
con significados definidos que representan los pasos de un proceso, y
representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin de proceso [2].

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO EN MICROSOFT VISIO

1. Abrir la aplicacin Microsoft Visio y seleccionar Diagrama de flujo


bsico y despus la opcin crear, ver Figura 8.

Figura 8. Crear un diagrama de flujo en Microsoft Visio

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1.3. TEMA 3: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA


1.3.1 Diagramas de flujo de procesos6
Mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto,
mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
A continuacin, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos:
Muestran cmo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos.
Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparacin del diagrama de
flujo con las actividades del proceso real har resaltar aquellas reas en las cuales
las normas o polticas no son claras o se estn violando.
Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel
de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.
La asignacin de partes del proceso a determinados miembros del equipo
acelerar lo que, de otra manera, sera una tarea que demandara mucho tiempo.
1.3.2. Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo

Defina el proceso que desea representar y el propsito que persigue.


Rena al equipo necesario (personal involucrado en el proceso).
Establezca los lmites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves.
Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que sern dibujadas.
Ponga los pasos en secuencia cronolgica, ubique el paso por el que sea ms fcil
empezar.
Asigne los smbolos a cada paso.
Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga ttulo al
diagrama de flujo.

1.3.3. Tipos de diagramas de flujo


Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus
propsitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes:
1.3.2.1 Diagrama de bloque.- que proporcionan una visin rpida de un proceso
1.3.2.2 Diagrama de flujo estndar.- que excede en detalle al diagrama de bloque
1.3.2.3 Diagrama de flujo funcional.- que muestra la participacin de ms de una rea
en un proceso
1.3.2.4 Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo.- que muestra los tiempos
que se requieren para la ejecucin de las actividades.
1.3.2.1 Diagramas de bloque
Conocidos tambin como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo ms sencillo y
frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visin rpida y no compleja del
proceso.
Los rectngulos y las flechas son los principales smbolos de un diagrama de bloque.
Los rectngulos representan actividades y las flechas muestran la direccin del flujo de
6

El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de
la Empresa del autor H. James Harrington.

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informacin y/o las relaciones entre las actividades.


Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. Esto es
intencional, la idea es tener una grfica muy simple de todo el proceso.
Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar para documentar
la magnitud del proceso; luego, se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el
proceso en forma detallada.
1.3.3.2 Diagramas de flujo estndar
El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el
diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque, al nivel de detalle deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el
diagrama de flujo estndar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento
de un nuevo trabajador.
Este tipo de detalle se realiza, nicamente, en la etapa de mejora del proceso
Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparacin del vinagre de
manzana visto anteriormente:

Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estndar se utiliza para


ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera

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desarrollar el diagrama de flujo estndar para la preparacin del jugo de manzana.


Diagrama de flujo estndar:
Preparacin de jugo de manzana

1.3.3.3 Diagrama de flujo funcional


Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la
organizacin.
Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un
problema.
Puede utilizar los mismos smbolos que el diagrama de flujo o de bloque.
Identifica cmo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un
proceso que fluye horizontalmente en una organizacin.

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Diagrama de flujo funcional

Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de


distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la produccin de vinagre; y
el segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las reas de la
organizacin responsables de ejecutar las actividades del proceso.

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1.3.3.4 Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo


Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el
tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar.
Este diagrama ofrece informacin valiosa cuando se realiza un anlisis del costo de la
mala calidad, con el fin de determinar cunto dinero se pierde debido a un proceso
ineficiente o inefectivo.
Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las
reas de desperdicio y demora.
Inicio
Comprar insumos
y materias primas
Preparar jugo
de manzana
Colocarlo en recipientes
de fermentacin

DIAGRAMA DE
BLOQUE
Dentro de cada rectngulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Es conveniente que la descripcin
de cada actividad se inicie con un
verbo.

Esperar la fermentacin
Los diagramas pueden fluir
Horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado
Fin

Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo


proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la
produccin de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la lnea de tiempo, en
el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del
proceso.

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Actividades
Qumica Erbiplast Sac7
Su empresa produce qumicos y colorantes de uso especial para plsticos, fibras y
revestimientos. Sus oficinas centrales estn en Huachipa y opera cinco diferentes
plantas de produccin en el norte del Per. La administracin est buscando formas
de hacer ms eficiente el procesamiento de pedidos.
El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer
un pedido por telfono, fax o correo electrnico. Un representante de servicios a
clientes toma nota a mano de la informacin del pedido en una libreta de pedidos.
Esta informacin incluye nombre del cliente, direccin del envo, direccin de la
facturacin, nmero del producto, descripcin del producto, cantidad e instrucciones
de envo (como que el gerente de recepcin hable por telfono para concertar una cita
para la entrega). Despus de obtener toda la informacin relevante, el representante
confirma el total del pedido al cliente.
Mientras toma la informacin del pedido, el representante de servicios al cliente
accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada
producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica
el almacn ms cercano a la direccin de envo del cliente. Si no hay producto
disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacn. Si el pedido
se hace por telfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de
entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco das hbiles despus. Si el cliente
necesita su pedido lo ms pronto posible, el representante de servicio a clientes
solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averige en qu almacn
puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacn ms cercano a
la direccin de envo es el que cubrir el pedido.
Todos los pedidos del da se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de
captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptar el pedido a menos que
contenga el nmero de identificacin del cliente, la direccin del envo y la direccin de
facturacin. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un
nmero de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 das hbiles
futuros, el formulario del pedido se esperar fsicamente durante varios das y luego se
dar de alta en el sistema. Si un pedido es para ms de 10 das a futuro, se le tratar
como un pedido pendiente cuando se le d de alta en el sistema. El sistema generar
un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio
de clientes ese estatus.
Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobacin del
estado del crdito del cliente. A algunos clientes, se les designa un estado de crdito
retenido y no se les entrega sus pedidos, sino hasta que se recibe el pago de la
compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y este paga la compra
despus de recibir el envo y una factura. Se remite un informe de crditos retenidos al
departamento de crditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes
reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crdito retenido.
En su empresa, hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de
identificacin diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas
centrales corporativas: un nmero de producto para Tinte Morado #211 diferente al
nmero de identificacin asignado en la planta en que se produjo.
7

El caso prctico es un aporte del profesor Jos Abel Garca Trigoso

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Se le pide realizar las siguientes actividades:


1. Elabore el diagrama de flujo estndar del proceso actual de pedidos.
2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.

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Resumen
1. El diagrama de flujo del proceso es un mtodo para describir grficamente un
proceso existente o propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y
palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
2. Los diagramas de bloque proporcionan una visin rpida de un proceso.
3. El diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque al nivel de detalle deseado.
4. El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades de
la organizacin. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso
constituye un problema.
5. El diagrama de flujo de la lnea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento de
cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar.
6. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las
reas de desperdicio y demora.
7. El diagrama de flujo estndar excede en detalle al diagrama de bloque.
8. El diagrama de flujo funcional muestra la participacin de ms de un rea en el
proceso.
9. El diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo muestra los tiempos que se
requieren para la ejecucin de las actividades.
10. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La idea
es tener una grfica muy simple de todo el proceso.
11. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para
documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar el proceso en forma detallada.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:
o

Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organizacin en la era de


la informacin. Aprendizaje, innovacin y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill

Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


Recuperado de http://definicion.mx/flujogramas/

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UNIDAD

2
LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACIN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIN DE PROCESOS Y
PLANIFICACIN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y
compara los sistemas de informacin que ayuden a la organizacin a lograr sus
objetivos, aplicando la filosofa proactiva y las estrategias de informacin ms
adecuadas segn la situacin a la que se enfrente.

TEMARIO
2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Informacin como medios para optimizar
procesos
2.1.1 : Conceptos bsicos de un sistema de informacin
2.1.2 : Componentes de un sistema de informacin administrativo
2.2 Tema 5 : Planificacin de Procesos y Proyectos
2.2.1 : El diagrama de GANTT

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de
informacin graficndolos en un modelo de sistema de informacin.
Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.
Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.
Los alumnos describen otros procesos usando la simbologa adecuada
para diferentes tipos de diagramas de flujo.

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2.1. TEMA 4: LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO


MEDIOS PARA OPTIMIZAR PROCESOS PRESENCIALES
2.1.1 Conceptos bsicos de un sistema de informacin
2.1.1.1 Datos8
Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el
usuario. Por ejemplo, los datos podran ser el nmero de horas laboradas por cada
empleado de la compaa. S procesamos estos datos, podramos convertirlos en
informacin. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabaj por el sueldo que
recibe por hora, el producto ser sus ingresos brutos. Si sumamos las cifras
correspondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el
importe total de la nmina de la compaa. Este importe de nmina sera informacin
para el dueo de la empresa.

2.1.1.2 Informacin
La informacin consiste en datos procesados o datos con significado.

Datos e informacin
Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P.
Laudon.

2.1.2 Componentes de un sistema de informacin administrativo


Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y
distribuyen la informacin para apoyar a los gerentes y trabajadores en la toma de
decisiones, el control, el anlisis de problemas, visualizar asuntos complejos y crear
nuevos productos dentro una organizacin.

Sistemas de informacin gerencial, Raymond McLeod, Jr. Pearson Educacin, 1977

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Componentes de un sistema de informacin


Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane
P. Laudon.

2.1.2.1 Entrada de datos


Captura o recoleccin de datos dentro de la organizacin o de su entorno para
procesarlos en un sistema de informacin.
La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos:
Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario.
Automtica: Datos que provienen de otros sistemas o mdulos. Tambin se les
denomina interfaces automticas.
Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en que se produce el
hecho al que est asociado.
2.1.2.2 Almacenamiento de informacin
Es una de las actividades ms importantes de una computadora. Consiste en guardar
la informacin en la memoria del computador para que pueda ser recordada cuando
se le necesite.
Esta informacin suele ser almacenada en estructuras de informacin denominadas
archivos.

2.1.2.3 Procesamiento de datos


Elaboracin de clculos o transformacin, agregacin, comparacin, filtrado,
presentacin de datos de manera que la informacin resultante sea ms comprensible
para las personas y facilite la toma de decisiones.

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2.1.2.4 Salida de informacin - Output


Distribucin de la informacin procesada en una serie de documentos, informes y
grficos a las personas, que en sus actividades, la usarn.
Esta informacin, as como los datos de partida, se almacenan generalmente en un
soporte informtico para poder ser reutilizados en cualquier momento.
La salida de un sistema de informacin puede constituir la entrada a otro sistema.

Sistema de informacin de Ventas


Cuadros extrados de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital-Kenneth C. Laudon.
Jane P. Laudon

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Sistemas de informacin de inventario

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Actividades
Sistema de informacin de Cuentas por cobrar
CASO AMERICAN AIRLINES9
El sistema de informacin de American Airlines se ha convertido en parte integral de
la estrategia general de esta compaa para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inici en la dcada de los
cincuenta en el control de nmina e inventario, de donde se extendi despus al
servicio del cliente. A principios de los aos sesenta, American desarroll el conocido
sistema SABRE (Semi-automated) Business Research Enviroment: entorno de
investigacin empresarial semiautomatizado). Este es uno de los ms sofisticados
sistemas de reservacin de boletos de avin para el uso de agencias de viajes y
clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmente, los clientes
de American Airlines tienen acceso al sistema de reservacin personal llamado
EAASY SABRE.
Poco despus de haberlo instrumentado, American tambin us su sistema SABRE
para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de
vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desregul el sector de las lneas areas, este
sistema de informacin se convirti en un instrumento, an ms importante para
competir con aerolneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los
de American Airlines hasta en un 40% a 50%.
La estrategia de esta ltima fue usar la tecnologa de informacin para competir en
diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupacin posible de
los aviones sin causar rechazos sbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de
boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y
regulares. Se calcul que los ingresos de la empresa aumentaran en 65 millones de
dlares al ao si el 1% de los boletos con descuento podan serlo de pago normal, lo
que, evidentemente, representara una ventaja competitiva en un mercado en el que
todos los das, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios.
Otra aplicacin ms del sistema de informacin fue hallar la manera ms eficiente de
vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto ms importante de
esta compaa. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia
del equipo esencial; la informacin operativa se enva a la estacin de tierra. As,
cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse ms eficazmente y
ejecutarse en forma ms eficiente. Una aplicacin adicional de las computadoras fue
determinar las rutas ms rentables.
La complejidad que supone programar a ms de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo
en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede
significar para la aerolnea una desventaja competitiva.
El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de
informacin son la clave del xito. Declar en una ocasin: Convertimos lo que antes
era un sistema bsico de reservaciones, en un sistema de informacin integrada que
dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a l.
American Airlines ha sido, hasta ahora, lder en el uso de la tecnologa de informacin
en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el
9

El presente artculo es la copia de un artculo publicado en el diario El Comercio.

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horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseado para eliminar


barreras comerciales y muchas barreras polticas. Tambin, el ramo europeo est
siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas lneas areas
integrarn una red para la vinculacin entre s de compaas selectas. Como ejemplo
del nuevo ambiente de cooperacin entre las aerolneas europeas, estn los sistemas
de reservacin por computadora llamados Galileo y Amadeus. As, American Airlines
(que ya cuenta con una estrategia de expansin en el mercado europeo, el mayor
mundo industrializado) enfrenta una dura competencia.
La tecnologa, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva
a una compaa, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le
adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el
arquitecto del sistema SABRE, ha sealado que los antiguos modelos ya resultan
insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y
modificarlos sern quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia
no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos
mtodos de solucin de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un
sistema de reservaciones, sino tambin de control de inventario, elaboracin de planes
de vuelo y programacin de tripulaciones. Se le han aadido, adems, nuevas bases
de datos para el alquiler de automviles, reservaciones en hoteles y espectculos. Se
ha convertido, de este modo, en un supermercado electrnico para todo lo relacionado
con viajes.
Responder
1.-Identifique los subsistemas de informacin del Sistema SABRE.
2.-Seale las ventajas de los subsistemas identificados.
3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de informacin

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Resumen
1. Todo sistema de informacin debe ser consistente. No pueden haber salidas de
informacin si antes, dicha informacin, no ingres al sistema o no se obtuvo
mediante un proceso.
2. Las salidas del sistema de informacin deben ser consistentes con la ventaja
competitiva (beneficios estratgicos) que se espera obtener con el diseo e
implementacin del sistema.
3. Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado
para el usuario. Por ejemplo, los datos podran ser el nmero de horas laboradas
por cada empleado de una compaa. S procesamos estos datos, podramos
convertirlos en informacin.
4. La informacin facilita la integracin y coordinacin de las actividades que
constituyen los distintos procesos de la organizacin.
5. En las empresas con sistemas de informacin, la jerarqua y los niveles de la
organizacin no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan
jerarquas ptimas que equilibran la toma de decisiones a travs de la
organizacin lo que da como resultado organizaciones ms planas.
6. Los sistemas de informacin con tecnologas de las comunicaciones han eliminado
la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas
circunstancias.
7. Los sistemas de informacin han reemplazado paulatinamente a los
procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de
trabajo automatizado.
8. Las compaas pueden utilizar la tecnologa de las comunicaciones para organizar
de manera ms flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los
cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:
o
o

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Effy Oz. (2001). Administracin de sistemas de informacin gerencial.


Mxico: Thomson Learning. Mxico: Pearson Educacin.
Gmez, A & Surez, C. (2007). Sistemas de informacinHerramientas
prcticas para la gestin empresarial. Mxico: AlfaomegaRa-Ma.

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Laboratorio
MICROSOFT VISIO
SIGNIFICADO DE ALGUNOS ELEMENTOS - SIMBOLOS
Inicio o finalizacin: Use esta forma para el primer y ltimo paso de un proceso.

Proceso (Accin): Esta forma representa un paso del proceso.

Subproceso: Use esta forma para un conjunto de pasos que se combinan para crear
un subproceso que est definido en otro lugar, a menudo en otra pgina del mismo
dibujo.

Documento: Esta forma representa un paso que da como resultado un documento.

Datos: Esta forma indica que hay informacin que est entrando desde afuera en el
proceso o saliendo de l. Esta forma tambin se puede usar para representar los
materiales y, a veces, se denomina forma de entrada y salida.

Referencia en pgina (Conector): Este pequeo crculo indica que el paso siguiente
(o anterior) se encuentra en otra parte del dibujo. Resulta particularmente til para
diagramas de flujo grandes en los que, de lo contrario, se debera usar un conector
largo, que puede ser difcil de seguir.

Referencia a otra pgina: cuando se coloca esta forma en la pgina de dibujo, se


abre un cuadro de dilogo en el que se puede crear un conjunto de hipervnculos entre
dos pginas de un diagrama de flujo o entre una forma de subproceso y una pgina de
diagrama de flujo independiente que muestra los pasos en dicho subproceso.

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Para mayor informacin sobre este tema, consulte la pgina oficial de Microsoft
referente a Visio (http://office.microsoft.com/es-hn/visio-help/crear-un-diagrama-deflujo-basico-HA010357088.aspx )

Cuando la estructura del diagrama de flujo est completa, se unen los


elementos a travs de un conector; este conector se encuentra en el
men de inicio, ver Figura 11.

Figura 11. Herramienta conector para unir los elementos.

De igual manera que Microsoft Word en Visio se puede editar el tipo de


letra, el tamao (men inicio), adems se puede editar la apariencia del
diagrama de flujo, tambin se puede asignar un nombre a la hoja
cuadriculada y cambiar su estilo (men Diseo).

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2.2. TEMA 5: PLANIFICACIN DE PROCESOS Y PROYECTOS


2.2.1 El diagrama de GANTT10
Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918. Contina siendo un instrumento til en la
produccin y programacin de proyectos.
Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso til
para los problemas simples de programacin.
2.2.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento
de la progresin en el tiempo de las tareas de un proyecto.
2.2.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos
Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla que
muestre los predecesores inmediatos de cada actividad.
Cada actividad se colocar en un rengln separado y sus predecesores inmediatos se
registrarn en el mismo rengln.
Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben
ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin.
En cada rengln de la columna Descripcin, colocar una breve resea de la
actividad a realizar.
En la primera fila de la columna Actividad, debe colocarse la letra A (mayscula); en
la segunda, la letra B; en la tercera, la letra C; etc. hasta completar todas las
actividades.
En la columna Predecesores Inmediatos, debe indicar la letra que corresponde a las
actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en
cuestin.
Actividad

Descripcin

Predecesor Tiempo Recursos


Inmediato

En la columna denominada Recursos, deben colocarse aquellos recursos que


requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestin.

10

El tema de esta sesin se ha desarrollado sobre la base del libro Investigacin de


Operaciones en la Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P.
Schmidt.

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2.2.1.3 Construccin del Diagrama de Gantt


Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en que se
indica:

En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en trminos


de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, da,
semana, mes, etc.).
En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

2.2.1.3.1

Caractersticas

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular, cuya longitud


indica su duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.

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2.2.1.3.2

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Ejercicio de aplicacin

Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades:


A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.

Leer el peridico (30 minutos)


Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos)
Calentar el agua de la terma (40 minutos)
Desayunar (15 minutos)
Baarse y cambiarse (15 minutos)
Calentar el motor de su carro (10 minutos)
Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos)

Informacin adicional:
1.
2.
3.
4.
5.

7.

Lo primero que realiza esta persona es leer el peridico, porque, en ese


momento, se tiene mejor concentracin.
Antes de baarse, el agua de la terma debe haber calentado.
Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte, as que lo
hace antes de baarse.
Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el
estomago lleno.
Calentar el motor del carro es lo ltimo que realiza antes de salir. La
persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus actividades a las 7:15
a.m. para llegar temprano a su trabajo.
Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podr realizar
otras actividades simultneamente.

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Actividades
1. Elabore la tabla.
Actividad

Descripcin

Predecesor
Inmediato

Tiempo

Recursos

A
B
C
D
E
F
G

2. Elabore el diagrama de Gantt.

3. Cules son las horas programadas de inicio y trmino de cada actividad?


ACTIVIDAD

HORA INICIAL

HORA FINAL

A
B
C
D
E
F
G

4. Cul ser la hora mxima a la que podr levantarse para llegar temprano a su
trabajo?

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2.2.1.3.3

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Diagrama de Gantt con Ms Project

La forma ms fcil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project. Project


es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de
tiempo de los proyectos y la generacin de los grficos correspondientes.
Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama de Gantt
o Cronograma del proyecto, utilizando la mayora de los valores predeterminados del
MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar an ms nuestro proyecto. Por
ejemplo con la inclusin de un calendario especfico de trabajo (das no laborables
como vacaciones, das festivos o adicionar das laborables, como fines de semana) 60

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Actividades
Ejercicio: Organizar una fiesta para una noble causa
Suponga que su grupo est encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos
para una noble causa.
Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:
Planear la organizacin de la actividad y hacer un presupuesto de ingresos y
gastos (dos das)
Buscar y aprobar un local adecuado (cinco das)
Disear y aprobar las tarjetas de entrada (tres das)
Elegir y contratar las orquesta (cinco das)
Encargar la impresin de las tarjetas (tres das)
Contratar el servicio de comida y mozos (cinco das)
Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres das)
Contratar el servicio de seguridad (tres das)
Restricciones a tener en cuenta
1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el
planeamiento y presupuesto.
2. No se puede disear la tarjeta si no se han contratado el local y la orquesta.
3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseado antes.
4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10% de
las entradas.
5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y cerveza si
no se ha vendido otro 10% de las entradas.
6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las
entradas.
7. La primera actividad se realiza el primer da del mes y ese da es lunes.
8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sbados y domingos no son
laborables.
9. La fiesta se va a realizar en la noche del ltimo sbado del mes.
10. Cada da de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas.
Se le pide lo siguiente:
1. Elabore la tabla:
Actividad

Descripcin

Predecesor
Inmediato

Tiempo

Recursos

A
B
C
D
E
F
G

Recuerde que, en la columna denominada Recursos, deben colocarse aquellos


que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestin.

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2. Elabore el diagrama de Gantt.

3. Determine las fechas programadas de inicio y trmino de cada actividad.


ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H

HORA INICIAL

HORA FINAL

4. Cundo podr iniciarse la venta de entradas?


5. Se dispondr de suficientes das para vender todas las entradas?
6. Sobran o faltan das? Cuntos?
7. Si se trata de un caso real, qu alternativas de solucin existen para cumplir con
los objetivos del ejercicio?

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Resumen
1. El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el
seguimiento de la progresin en el tiempo de las tareas de un proyecto.
2. La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada,
necesariamente, antes del inicio de otra.
3. Si se conoce el momento de inicio y no el de trmino de actividades, debe
comenzarse por el principio.
4. Si se conoce el momento de trmino de actividades y se desconoce el momento
de inicio, debe comenzarse por el final.
5. Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta
actividad a la que demorar ms tiempo en ejecutarse.
6. Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las
escalas de tiempo de los proyectos y la generacin de los grficos
correspondientes

Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:


o

Luis YChuen Tao. (1983). Aplicaciones prcticas del PERT y CPM.


Nuevos mtodos de direccin para planificacin, programacin y control de
proyectos. Espaa: Ediciones Deusto S.A
Joe H. Mize y otros. (1982). Planificacin y control de operaciones. Bogot:
PHI Editorial Prentice Hall Internacional.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o Diagrama de Gantt con Ms Project:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.
htm

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UNIDAD

3
LA GESTIN POR PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y
caractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.
Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2008 para implementar
sistemas de calidad.
Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento
de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO
3.1 Tema 6
3.1.1
3.1.2
3.1.3

:
:
:
:

La gestin por procesos


Definicin de proceso
Elementos y caractersticas de un proceso
Modelo PEPSC para definir un proceso

3.2 Tema 7 : Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos


3.2.1 : Identificacin y clasificacin de procesos
3.2.2 : Secuencia de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2008 en las clusulas
relacionadas al enfoque de procesos
Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso.
Describir las actividades del proceso que analizar en su proyecto
utilizando un diagrama de flujo o proceso quin-qu.
Elaborar la ficha del proceso para describir las caractersticas del proceso
en estudio.

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3.1. TEMA 6: LA GESTIN POR PROCESOS


3.1.1 Definicin por procesos
La norma ISO 9000:2005 define un proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
3. 1.1.1 Otras definiciones de proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de
decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado especfico como
consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades que se
llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas,
mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales)
suministrando; luego productos, servicios e informacin a un cliente externo o interno.

3.1.2 Elementos y caractersticas de un proceso


En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y
caractersticas de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT
(entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del proceso
y la voz del cliente11.

Elementos de un proceso

Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, mtodos, mano
de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas tambin como las 5M. Por su
parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o
externo.

11

La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la
ejecucin del proceso, mientras que, la voz del cliente est relacionada con reclamos o quejas
debido a que el producto o servicio final, no est de acuerdo con una especificacin.

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3.1.3 Modelo PEPSC para definir un proceso

Elementos de un proceso

De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura podemos apreciar los


elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una de las
5M.
Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactan para lograr un
objetivo comn. A esta configuracin, se le conoce como SISTEMA, tal como se
muestra en la figura siguiente.

Elementos de un sistema

Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes caractersticas de un


proceso:
Flujo: presenta los mtodos para transformar las entradas en salidas.
Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.
Eficacia: es la utilizacin adecuada de recursos que sean capaces de generar
una salida del proceso.
Tiempo de ciclo: est referido al lapso necesario para transformar las entradas
en salida.
Costo: Es el uso de recursos en que se incurri para la ejecucin total del
proceso.
Harrington12 afirma que comprender estas caractersticas del proceso es esencial por
tres razones:
12

H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128

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En primer lugar, esta comprensin ayuda a identificar las reas problemas, que son
claves dentro del proceso. La informacin obtenida proporcionar la base para
modernizar el proceso.
En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que
podamos tomar decisiones con informacin acerca de las mejoras. Necesitamos ver el
impacto que los cambios generan, no slo en las actividades individuales, sino
tambin, en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados.
En tercer lugar, es necesario comprender las caractersticas indicadas, ya que es el
fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.

3.1.3.1 Identificacin y delimitacin de procesos


3.1.3.1.1

Identificacin de procesos

La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:


Qu es lo que hacemos como empresa?
Cmo lo hacemos?
Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno de ellos
est organizado a lo largo de las lneas funcionales, recibe el material de un solo
departamento y genera su produccin dentro de este. Estos procesos verticalmente
alineados con frecuencia son muy simples.
Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un empleado para
que realice una determinada labor. Estos procesos simples normalmente son
subprocesos de procesos de la empresa mucho ms complejos denominados
procesos interfuncionales.
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a travs de varias funciones o
departamentos. Por lo general, ninguna persona o rea tiene, individualmente, la
responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en el proceso de facturacin
para un proveedor intervienen las reas de logstica, contabilidad y finanzas. Logstica
informa sobre la compra, contabilidad procesa la transaccin y finanzas concluye con
la ejecucin del pago.
3.1.3.1.2

Delimitacin de procesos

La delimitacin de procesos consiste en definir lmites inicial y final del proceso (es
decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y
grandes empresas estn compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o
secuenciales. Definir los lmites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial
del responsable del proceso.
En la mayor parte de procesos, el punto de iniciacin y el de finalizacin no se han
definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que
otra persona puede percibirlos de una forma ms global. La figura 4.1 es un ejemplo
de cmo podemos delimitar un proceso.

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Delimitacin de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a una


empresa real. Por lo tanto, para determinar los lmites de este proceso se ha tomado
en cuenta los siguientes criterios:

El tamao de la empresa
Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para
gestionarla, segn niveles de responsabilidad,
Los lmites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que
entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.

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Actividades
1. Delimitar el proceso de prstamos de libros en Cibertec.

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68

Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
2. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto
con valor para el cliente.
3. Los procesos interactan porque comparten productos. Para ello, los lmites han
de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.
4. La seleccin de los lmites de los procesos de su input y output debe hacerse con
criterios de valor.
5. Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las
5Ms como entradas ste, y tomar en cuenta la voz del proceso y la voz del
cliente.
6. La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:
Qu es lo que hacemos como empresa?
Cmo lo hacemos?

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin sobre Gestin de
procesos:
http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos/
http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm

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LABORATORIO

Manual Bsico de uso


MS PROYECT 2013

Adaptado y revisado por


Ing. Manuel Javier Reque Angeles
Profesor Tiempo Parcial Cibertec

2015

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Enlace para descargar e instalar el Programa


https://mega.co.nz/#!fYQnlJTA!H05CYm6...
Descripcin de Entorno de trabajo
Una vez que tenga instalado el Project, ingrese al Project, y para crear un proyecto, se
debe acceder al project, seleccionar el men de la parte superior izquierda
denominado Archivo; y en las opciones de la parte izquierda, seleccionar Nuevo y,
dentro de este la opcin, Proyecto en blanco presione el botn CREAR
Sub-opciones
Men

Opciones

C
r
e
a
r

Una vez creado, se puede definir para el proyecto algunas propiedades,


seleccionando en el men: Proyecto; y en la parte izquierda de la barra de
herramientas, Informacin del Proyecto

para que se defina, entre otros, la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad

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3.2. TEMA
7:
IDENTIFICACIN,
PRIORIZACIN DE PROCESOS

CLASIFICACIN,

3.2.1. Identificacin y clasificacin de procesos


La dinmica de la Gestin por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas
que determinarn la implantacin de planes estratgicos y operativos que, a su vez,
introduzcan sucesivas mejoras en la organizacin.
Las cinco fases para la implantacin de la Gestin por Procesos son las siguientes:

Identificacin
de Procesos

Inventario
de Procesos

Clasificacin
de Procesos

Mapa de
Procesos

Seleccin de
Procesos

3.2.1.1 Identificacin de procesos


La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una pgina en blanco, todos los procesos
que seamos capaces de identificar en la organizacin (conviene realizar este actividad
en un equipo de trabajo, mediante la tcnica denominada tormenta de ideas). Con
independencia de su importancia, tamao o jerarqua, debemos anotar todos los
procesos mencionados.
3.2.1.2 Inventario de procesos
Segn la definicin anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los
procesos de una determinada empresa u organizacin es su tamao. Por este
motivo, debemos tener claro que el tamao de los procesos ser un concepto que,
arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente
elaborado (fase I) en dos nicas categoras: PROCESOS Y SUBPROCESOS.
De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un listado
estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal y un
conjunto de SUBPROCESOS que dependen de l. Por ejemplo,

PROCESO N.1: Aprovisionamiento


Subprocesos:
1.1 Almacenamiento
1.2 Compras
1.3 Control de inventarios
1.4 Distribucin

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Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados para una


empresa le denominaremos CATLOGO DE PROCESOS. Cada equipo de trabajo
podr elaborar su catlogo especfico de procesos.
3.2.1.3 Clasificacin de procesos
Existen diversas categoras de procesos, pero generalmente se clasifican en tres:
estratgicos, operativos y de apoyo.
Los procesos operativos, tambin conocidos como procesos primarios, crticos o
misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la satisfaccin de los clientes y
estn estrechamente asociados a la razn de ser de la organizacin.
Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los procesos
operativos, de modo que puedan cumplir con la misin que los caracteriza. La gestin
de recursos, de contratos y de viajes, se incluye como procesos de apoyo, pues son
necesarios para el buen funcionamiento de los procesos claves.
La categora de procesos estratgicos hace referencia a aquellos encargados de la
gestin de la organizacin. Estos permiten definir la estrategia, los objetivos y las
polticas, y desplegarlas a los diferentes niveles de la empresa.
3.2.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de Gestin en
empresas medianas y grandes
Procesos operativos
Investigacin de mercados
Diseo de productos y servicios
Plan de ventas
Atencin y servicio al cliente
Procesos de apoyo
Desarrollo y gestin de recursos humanos
Administracin de la informacin
Administracin de contratos
Mantenimiento de las instalaciones
Procesos estratgicos
Gestin de la mejora continua
Gestin de las relaciones con partes interesadas
Desarrollo de la visin estratgica
Gestin de la calidad, seguridad, medio ambiente
3.2.1.4 Mapeo de procesos
Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente
representarlos grficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las
interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.13
3.2.1.5 Seleccin de procesos
Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al mismo
tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos
13

El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organizacin


estructura de Gestin por procesos.

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muestra su

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por la mejora. Para ello, la Seleccin de Procesos pretende identificar, entre todos los
procesos incluidos en el Catlogo, cules son aquellos especialmente crticos para la
organizacin.

3.2.2. Secuencia de los procesos


Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma parte
de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la figura
siguiente.
Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estn en la
secuencia.

Representacin de la secuencia de procesos

Representacin de un Mapeo de Procesos

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Actividades
1. Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en
estudio.
2. Utilizar las dos metodologas para priorizar los procesos claves a estudiar en su
proyecto.
3. Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologas y analizarlos con su
equipo de trabajo.

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Resumen
1. Los procesos se clasifican en tres: estratgicos, operativos y de apoyo.
2. Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio
para la organizacin
3. Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso ms importantes. Con el
uso de las metodologas para priorizar los procesos, se puede llegar al ms crtico
y de inmediato tomar decisiones

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Identificacin de Procesos
http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesosorganizacion.html

Secuencia de los Procesos


http://www.monografias.com/trabajos56/gestion-basada-enprocesos/gestion-basada-en-procesos2.shtml

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3.3. TEMA
8:
REPRESENTACIN,
DESCRIPCIN,
SEGUIMIENTO
Y
MEDICIN
DE
PROCESOS
PRESENCIALES
3.3.1 Descripcin de los procesos
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos
para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as
como en todas aquellas caractersticas relevantes, que permitan el control de las
mismas y la gestin del proceso.
Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama
de proceso. Si se trata de describir caractersticas del proceso, la herramienta utilizada
es la ficha de proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin
grfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripcin, lo
podemos apreciar en la figura siguiente.

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS ESTRATGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

DESCRIPCION ?

ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE
PROCESO

CARACTERSTICAS
FICHA DE
PROCESO

Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las
actividades?

Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cules son sus IN-OUT?

Qu indicadores se han
definido?

Formas de describir un proceso

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3.3.2 Ficha de procesos


Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de informacin que
pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. La
informacin a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser
decidida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la
informacin necesaria que permita una adecuada gestin del proceso.
3.3.2.1 Informacin incluida en la ficha de proceso
Misin u objeto: es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de
ser del proceso? Para qu existe el proceso? La misin u objeto debe inspirar los
indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del
proceso y, en concreto, que ste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es
necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para involucrar
y movilizar a los actores que intervienen.
Lmites del proceso: estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los
proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas).
Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario
asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio
mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas
depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso,
el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la ltima (fin) actividad del proceso,
para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Van a permitir conocer
la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados
para lo mismo.
Variables de control: se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene
capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario a
los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del mismo, y, por tanto, de los indicadores establecidos. Permiten
conocer a priori dnde se puede tocar para controlarlo.
Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito
del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones al final o en el
propio proceso.
Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar la
conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en
describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de
trabajo necesario para ejecutar el proceso.

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En la figura siguiente, se muestra una ficha de proceso, que incluye informacin clave
de un proceso de contratacin de personal.
TYKATEX
Contratacin
FP- 001
PROCESO : Contratacin y Capacitacin
PROPIETARIO Jefe de Personal
DOCUMENTACIN:
PC 001:MOF
MANUAL DE
ORGANIZACIN Y
FUNCIONES

MISIN: Asegurar la idoneidad del personal


teniendo en cuenta sus aptitudes y
habilidades en el puesto

ALCANCE

EMPIEZA: Colocacin de anuncios


INCLUYE: Recepcin de referencias , entrevista , evaluaciones y
capacitaciones
TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo


PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidad


CLIENTES: reas de la planta

INSPECCIONES :
Interna: A cargo de la empresa
Externa: Ministerio de trabajo

REGISTROS :
Contratos
Inspecciones

VARIABLES DE CONTROL :

INDICADORES :
1 = Nmero de personas
capacitadas
2 = % de rotacin de personal
3 = Nmero de contratados

- Capacitacin
- Actualizacin de Curriculum Vitae
- Antecedentes policiales
- Estado de Salud

Ficha de proceso

3.3.2.2 Diagrama de proceso o de flujo


Un diagrama de flujo es una representacin grfica de todas las actividades
involucradas en un proceso o en un sub proceso especfico.

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Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo que implica


el proceso por lo que la diagramacin es muy til en las primeras etapas de resolucin
de problemas.
A travs de un diagrama de flujo, es fcil identificar las actividades de un proceso, que
causan problemas o no agregan valor.
Los pasos bsicos para elaborar estos diagramas son los siguientes:

Definir los lmites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario
determinar dnde empieza y termina el proceso.

Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y grabar (si es


posible) los procesos antes de diagramarlos. La entrevista con el dueo del
proceso ayuda a clarificar alguna duda.

Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.

Colocar las actividades en los smbolos apropiados del diagrama y proceda a


elaborarlo. Para la simbologa, una de las opciones es usar la prevista por las
Norma ANSI, UNE u otra similar.

Revisar que las actividades estn completas, sean eficientes y que estn libres de
actividades que no agregan valor.

3.3.3. Diagrama de proceso Quien-Que


Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a las actividades que se
efectan en l, identificando tambin al Responsable de cada parte del proceso.
Es til porque nos permite identificar:

Los participantes del proceso


El producto final de cada sub proceso
La secuencia a travs de la cual fluye el proceso por los diferentes departamentos
o reas de la organizacin

En la figura se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que describe el proceso


para la ejecucin de una compra.
La correcta utilizacin de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos nos pueden
dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan valor, sino costo para la
empresa, tal como se puede deducir al analizar el caso de estudio detallado en la
figura

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Ejemplo de un diagrama Quien - Que

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Actividades

Elaborar una Ficha de Procesos para el proceso crtico de su proyecto.


Elaborar un Diagrama de Flujo para el proceso crtico de su proyecto.

CASO DE ESTUDIO14
Siempre lo hemos hecho as
Una empresa local decidi estudiar el registro de compras de sus clientes para
asegurarse de que reflejaba con precisin las actividades de sus clientes. El equipo
elabor un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el lder del equipo, una mujer que
desconoca el proceso, pregunt qu era el papel blanco, ya que todos se referan a
l, y para qu serva. Las respuestas que recibi fueron Tenemos que llenarlo,
Contiene informacin importante, Tenemos uno para cada cliente, y Lleva tiempo
llenarlo. Evidentemente, estas respuestas no respondan en realidad a su pregunta.
Como nadie haba respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel
blanco requera mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar
una y otra vezQu es el papel blanco y por qu es importante?. Por fin, una
persona con ms de 35 aos de experiencia en el departamento record que los
papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras.
Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa poca, los
registros tambin se conservaban en papeles blancos. Durante 35 aos, los papeles
blancos fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del
departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado
actual.
LOS PROCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRA HABER
SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ, YA NO LO SEA
AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGA O EN LAS PREFERENCIAS DE
LOS CIENTES.
Cul es su opinin respecto al caso siempre lo hemos hecho as?
En qu medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias
que no agregan valora los procesos?

14

Tomado de Administracin del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,
primera edicin 2006, p.222

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Resumen
1. Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de
flujo o diagrama de proceso.
2. Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la
vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen
en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quin-Qu es un magnfico ejemplo de
esta aplicacin.
3. El nivel de detalle en la descripcin de actividades de un proceso ser el necesario
para asegurar que ste se planifica, controla y ejecuta eficazmente.
4. Por su parte, la informacin incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y
deber ser aprobada por la propia organizacin de tal forma que ayude en la
gestin.
5. La informacin, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la
descripcin de actividades en el diagrama de flujo.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Ficha de Procesos
http://iso9001calidad.com/ejemplos-fichas-procesos-1182.html

Fichas de Proceso, Descripciones:


http://www.femp.es/files/566-269archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(cuarta_parte).pdf

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LABORATORIO

MS PROYECT 2013
El siguiente tabulador contiene la asignacin de recursos

Luego, est el tabulador denominado Avanzado, en el cual se puede delimitar la


tarea, indicando si hay una fecha lmite para hacerla (dead line), el tipo de restriccin y
una fecha de esta, qu calendario se utiliza, un cdigo del EDT (Estructura de
Desglose de Trabajo), el mtodo del valor acumulado, si es hito (0 das, son tareas
referenciales).

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A continuacin, est el de Notas, donde se puede incluir textos relacionados a la tarea.

Por ltimo, est el de Campos Personalizados, en el que se puede ingresar los


datos de campos que se deseen adicionar a las tareas:

Relaciones padre hijo entre tareas


Cuando una o ms tareas son parte de una tarea o actividad mayor, estas deben estar
bajo la tarea padre, se las debe seleccionar (se ponen oscuras); en la barra de
herramientas, se presiona el botn con la flecha verde hacia la derecha (Aplicar
sangra) para que se est hacia la derecha.

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3.4. TEMA
9:
REPRESENTACIN,
DESCRIPCIN,
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
3.4.1 Definicin de indicador
Un indicador es un soporte de informacin, por lo general, expresado en forma
numrica, que representa una magnitud de manera que, a travs del anlisis del
mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y
formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el
proceso y ejercer el control sobre los mismos.

3.4.2 Caractersticas y requisitos de los indicadores


El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluacin de procesos debe
estar enfocado a dimensiones concretas de la calidad.
Adems, es necesario cumplir una serie de requisitos bsicos, entre los que cabe
destacar los siguientes:
Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los procesos diseados.
Agilidad: permite la transmisin rpida de la informacin.
Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la informacin segn el nivel de
usuario.
Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos obtenidos de
mediciones objetivas y fiables.
Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por observadores
diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma informacin.
Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entre organizaciones que
permitan el benchmarking.
Representatividad: debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que
pretende medir.
Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir,
debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de
la magnitud en cuestin.
Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un indicador, el cual
debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera tal, que sea
comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencia. A modo de
ejemplo, es importante considerar la comparacin en el tiempo de un indicador, tal como el nmero de reclamos, que es poco significativo si no se relativiza, por ejemplo,
con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, el total de unidades
producidas al ao, etc.

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Adicionalmente, los indicadores deben demostrar:


Estar basados en evidencias cientficas actualizadas con relacin al problema
evaluado.
Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a la influencia en el
resultado.
Ser capaces de Integrarse con sistemas de informacin existentes en la
empresa.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs
de un consenso entre el propietario del proceso y su superior o jefe. Esto permitira
definir, de manera coherente, los resultados que se desean obtener.
Para la gestin de los procesos, es necesario, la elaboracin de un sistema de
indicadores, que facilite su evaluacin y control.
En este sentido, la evaluacin de la calidad de los procesos es la comparacin entre
situaciones previamente definidas como deseables (estndares) y la realidad
(indicadores).
Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer de patrones de
referencia, tal como se enuncian a continuacin:
Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestin del proceso para ser
considerado de calidad. Permite especificar las condiciones deseables o no deseables
que deben cumplir determinados aspectos. Es lo que se debe hacer (criterios de
calidad de la Norma ISO 9000: 2000 por ejemplo).
Estndar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fija antes de realizar
la evaluacin. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuacin que podra
conseguirse.

3.4.3.
1.
2.
3.
4.
5.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un


proceso

Reflexionar sobre la magnitud del proceso.


Definir los resultados a obtener y qu magnitudes se van a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada indicador.
Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende alcanzar.

3.4.3.1 Construccin de los indicadores


La elaboracin de cada indicador requiere la definicin precisa de todos sus trminos,
tal como se indica a continuacin:
Denominacin: descripcin resumida de la actividad o suceso que valora.
Definicin de trminos: explicacin detallada de los componentes de la frmula y su
proceso de clculo. Debe permitir que cualquier persona que use el indicador recoja y
valore los mismos datos.
Tipo de indicador: asignacin del indicador segn sea de estructura, de proceso o de
resultado.

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Fundamento: explicacin de por qu es til el indicador para valorar el proceso o


resultado.
Poblacin del indicador: descripcin detallada de los criterios de inclusin y
exclusin en el numerador y denominador.
Datos a recoger y fuentes: traduccin de los trminos utilizados en el indicador a los
elementos especficos de datos e identificacin de las fuentes de los datos.
Resea de estndares disponibles: establecen valores de referencia.
Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupacin temporal (mensual, trimestral)
y el plazo de disposicin de los resultados tras el cierre del perodo.
3.4.3.2 Criterios para indicadores de proceso
La evaluacin del proceso es una medida complementaria a la evaluacin de
resultados que nos acerca a la identificacin de posibles medidas correctivas. En
ocasiones, si no es posible medir resultados, la evaluacin del proceso queda como la
nica posibilidad de medicin.
Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso,
haciendo referencia a los puntos crticos, que suelen corresponder a las relaciones con
otras reas. Sin ser limitativo, Informan sobre
Tiempos de ejecucin de los procesos
Calidad de los productos
Tiempos de entrega
Produccin de servicios, entre otros
3.4.3.3 Seguimiento mediante indicadores
Es la medicin sistemtica y planificada mediante indicadores de calidad con el
objetivo de identificar situaciones problemticas sobre las que hubiera que tomar
alguna accin.
Los dos componentes bsicos del seguimiento son los siguientes:
La identificacin, seleccin o construccin de los indicadores que se van a utilizar.
La definicin de un plan de seguimiento, incluyendo como mnimo la periodicidad
de las mediciones y el mtodo con el que se va a realizar.
Las preguntas bsicas ante cualquier tipo de proceso se muestran en la figura
siguiente:

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Dado que la finalidad de los indicadores es brindar informacin sobre la capacidad,


eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocer de qu tratan estos conceptos,
segn ISO 9000, y as tambin, poder dar una respuesta a las preguntas que
acompaan al grfico:

Eficacia: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan


los resultados planificados.
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Capacidad: amplitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un
producto, que cumple los requisitos para producto

Ejemplo
Proceso: distribucin de materiales
Requisito: el proceso de distribucin debe cumplir con el 92% de entregas en 24
horas.
Anlisis:
De capacidad: 100% de cumplimiento.
De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo esperado.
De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% ms sobre el presupuesto.
En funcin de los valores que arroje un indicador, y de la evolucin de los mismos a lo
largo del tiempo, la empresa podr actuar o no para mantener o cambiar el proceso.

3.4.4 Indicadores del proceso


Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporten informacin acerca de los
resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta
informacin sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente
seleccionados a fin de que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores
poco o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva, redunda en un exceso
de indicadores que dificultan la gestin.

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Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo, debera


considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.
Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importante considerar la informacin proveniente de otros indicadores que, an cuando no reflejen la consecucin
de la misin, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen
estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen
bien de otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la misma.
Obviamente, en el mbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden
controlar, sino que vienen dados desde el exterior y adems condicionan las
decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores
puede ser el tipo de cambio del dlar.
Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los
indicadores, es importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo
formaliza los mismos, existen algunas caractersticas que deberan ser tomadas en
cuenta, tal como se analiz anteriormente.

3.4.4.1 Seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores


Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta de harina de pescado.
Paso 1: Definir misin y objetivo del proceso
Misin del proceso:
Garantizar que la planta de produccin de harina de pescado se mantiene operativa a
su capacidad y caractersticas de calidad, permitiendo la produccin y la conformidad
del producto elaborado.
Objetivo:
Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no se interrumpir la
produccin de harina.
Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar
Los tipos de resultados, que orientan de qu manera el proceso se dirige hacia su
propsito, podran estar referidos a cantidad de averas, prdida de capacidad
productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, disponibilidad de los
equipos, confiabilidad de los motores.
Paso 3: Formular indicadores
Una vez que estn claros los tipos de resultados a alcanzar, se determinan y formulan
los indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser
INDICADOR
1. Fallas de motores al mes
2. Horas de paradas de planta por
falla de motores
3. % Disponibilidad de equipos
principales

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CLCULO
N de fallas al mes/Total de
equipos
Horas de parada de planta/ Horas
producidas sin interrupciones
(N de equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%

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Paso 4: Fijar los resultados u objetivos a alcanzar


Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resultados se
desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador, si no se
compara con alguna referencia que brinde indicios de cmo va el proceso.
INDICADOR
4. Fallas de motores al mes
5. Horas de parada de planta
por falla de motores
6. % Disponibilidad de equipos
principales

CLCULO
N de fallas al mes/Total de
equipos
Horas de parada de planta/ Horas
producidas sin interrupciones
(N de equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%

OBJETIVO
5
2
98

Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica, adems, determinar


el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, as como la manera de
llevar a cabo el seguimiento y medicin del indicador.
Para establecer un objetivo, es necesario saber cmo ha evolucionado el indicador
hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas. Este aspecto lo
veremos cuando se estudie, ms adelante, el proceso de benchmarking.
Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador
La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte documental, informtico,
entre otros., al indicador y al resultado alcanzado. Cada empresa deber adoptar el
soporte que estime ms conveniente, considerando el tratamiento de la informacin y
la posterior toma de decisiones. Como mnimo, los indicadores deben estar descritos
en una ficha para el indicador, tal como la que se muestra a continuacin.

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MODELO DE FICHA PARA INDICADORES


EMPRESA:
LIMAFISH SAC

REA:
UNIDAD:
MANT. ELCTRICO
UO-15
REFERENCIA: PROCESO PR-001

FICHA DE
INDICADOR
CDIGO DE FICHA: FI-0025
RESULTADO
No bajar del 98% la disponibilidad de equipos operativos
PLANIFICADO
INDICADOR % de disponibilidad de equipos
FORMA DE CLCULO (N de equipos disponibles/total de equipos
instalados)*100
FUENTE DE INFORMACIN Historial de mantenimiento-Registros diarios
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN Grfica anual

RESP. DE META
ACC

CIBERTEC

RESP.SEGUIMIENTO
JMJ

FECHA
Set-08

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Actividades
1. Construir indicadores para un proceso real o inventado
2. Tomando en cuenta los criterios expuestos disear una ficha para los indicadores
elaborados. S ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la
ficha diseada
3. Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio

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Resumen
1. La evaluacin del proceso es una medida complementaria a la evaluacin de
resultados, que nos acerca a la identificacin de posibles medidas correctivas.
2. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso,
haciendo referencia a los puntos crticos.
3. Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporten informacin acerca
de los resultados que se estn consiguiendo.
4. Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo, debera
considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.
5. Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importante considerar la
informacin proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la
consecucin de la misin, son necesarios para la toma de decisiones. Estos suelen
estar vinculados, de alguna forma, con las entradas al proceso, las cuales
provienen bien de otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la
misma.
6. Es clave establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus resultados,
y, dentro de este contexto, seleccionar adecuadamente los indicadores.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Ficha de Indicadores, ejemplos prcticos:


http://amco.gov.co/amco/UserFiles/File/Indicadores/ADMINISTRATIVA.pdf

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UNIDAD

4
CONTROL
PROCESOS

MEJORA

DE

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE


Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las
causas de la variacin o dispersin de los procesos.
Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilizacin de
la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniera de procesos

TEMARIO
4.1 Tema 10
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4

:
:
:
:
:

Control y Mejora de Procesos


Variacin o dispersin de los procesos
Fuentes de variacin
Puntos clave para controlar la variacin
Control estadstico de procesos CEP

4.2 Tema 11
4.2.1
4.2.2
4.2.3

:
:
:
:

Control y Mejora de Procesos


Kaizen
Kaizen y TQM
Los 14 axiomas de Deming

4.3 Tema 12
4.3.1
4.3.2
4.3.3

:
:
:
:

Control y Mejora de Procesos


La Reingeniera de procesos
Etapas del rediseo de procesos
Factores para el xito en el rediseo de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS

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Analizar las causas especiales y comunes de variacin de los procesos

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4.1. TEMA 10: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


4.1.1 Variacin o dispersin de los procesos
Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricar productos de
calidad. Sin embargo, siempre habr variacin o dispersin en la calidad de los
productos, an cuando la misma persona ejecute el proceso, el mismo proceso
entregue el producto realizado bajo los mismos estndares de trabajo y utilizando los
mismos materiales y equipo necesarios.
Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, la dimensin de las
partes, el tiempo que toma contestar el telfono, las cifras diarias de ventas, el
contenido neto de un producto, entre otros., siempre habr dispersin en los datos
obtenidos. Esto se debe a que no podemos controlar perfectamente los procesos y
que stos son afectados por cambios en el entorno y por otras condiciones.
Estamos forzados a aceptar que cualquier informacin est condenada a contener
cierto grado de dispersin.
El reto consiste en mantener esta dispersin dentro de lmites aceptables.
Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante
comprender el concepto de variacin. No hay dos productos con caractersticas
exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de
variabilidad. Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden ser
pequeas, pero siempre estn presentes. El dimetro de un eje, por ejemplo, con una
variacin +/- 0.5 mm respecto al valor de diseo, puede ser causa de variacin
potencial de una mquina respecto a otra. Lo son tambin, el tiempo requerido para
procesar una cotizacin que puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta
diversos pasos, la confiabilidad en el equipo que estn usando, la exactitud y
legibilidad de la cotizacin misma, los procedimientos seguidos y el volumen de trabajo
en la oficina.

4.1.2 Fuentes de variacin


Algunas fuentes de variacin, en el proceso, causan diferencias en el resultado
alcanzado en un trabajo o en las caractersticas de una pieza fabricada, por ejemplo
Precisin en el trabajo de un tcnico respecto a un trabajo estndar.
Tolerancias admisibles en la colocacin de partes en una mquina, que pueden hacer
variar sus caractersticas.
Otras fuentes de variacin tienden a causar cambios en las salidas slo durante cierto
periodo de tiempo:
Gradualmente, como el desgaste de una herramienta, equipo o mquina.
En etapas, como en cambios en los procedimientos.
Irregularmente, como en los cambios ambientales, tales como cortes de energa
elctrica. Por lo tanto, el perodo de tiempo y las condiciones sobre las que se
efectan las mediciones afectarn la magnitud total de las causas de variacin.
Desde el punto de vista de los requerimientos mnimos, el aspecto de la variacin se
simplifica siempre que:

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Partes dentro de la tolerancia de la especificacin son aceptables y partes fuera de


esta tolerancia son rechazadas.
Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientras que los reportes
atrasados son observados o rechazados.

Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variacin, esta debe ser
rastreada hasta sus fuentes15. El primer paso es distinguir entre causas especiales y
comunes de variacin.
4.1.2.1 Causas comunes
Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variacin dentro de un proceso que tiene una distribucin estable y
repetible en el tiempo. Esto es llamado en estado de control. Las causas comunes se
comportan como un sistema estable de causas al azar. Si slo las causas comunes de
variacin estuvieran presentes y no cambiaran, el producto final del proceso sera
predecible. La variabilidad est originada por factores aleatorios, como desgaste de
piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de medida, entre otros. En
tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadstico, es predecible y se puede
establecer un control estadstico sobre el proceso, tal como se aprecia en la figura a
continuacin.

Ejemplo de histograma con causas


comunes

8,
17
8,
52
9,
07
9,
51
9,
96
10
,4
0
10
,8
5
11
,3
0
11
,7
4
12
,1
9

40
35
30
25
20
15
10
5
0

4.1.2.2 Causas especiales


Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a
factores causantes de la variacin que no estn actuando siempre en el proceso. Esto
es, cuando stas pueden hacer que cambie toda la distribucin del mismo. La
variabilidad est originada por factores que son identificables. Esta no presenta un
comportamiento estadstico y, por tanto, no se puede predecir su salida. La
organizacin debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el
proceso bajo control.

15

7.5.3 Identificacin y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el


producto por medios adecuados, a travs de toda la realizacin del producto, NORMA ISO
9001:2000 p.11

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Ejemplo de Histograma con causas


especiales

9,
07
9,
51
9,
96
10
,4
0
10
,8
5
11
,3
0
11
,7
4
12
,1
9

8,
17
8,
52

40
35
30
25
20
15
10
5
0

4.1.3. Puntos claves para controlar la variacin


4.1.3.1 Eliminar la desviacin respecto a los estndares
Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes, los valores
agrupados tienden a formar un patrn, que puede ser descrito como una distribucin.
Esta distribucin presenta las siguientes caractersticas:
Centrado (valor tpico)
Dispersin (rango de los valores, del ms pequeo al ms grande)
Forma de la distribucin (el patrn de variacin si es simtrico sesgado, entre
otros.)
Si existe alguna desviacin respecto al estndar, debemos investigar las causas y
tomar contramedidas. Una herramienta que podemos usar para comparar los
resultados con los estndares es el histograma.
4.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (bajo control)
Todos los procesos tienen un gran nmero de factores que producen dispersin en la
calidad del producto. Estos factores o causas pueden ser clasificados en causas
comunes y causas especiales definidas anteriormente.
A menos que las causas especiales de variacin del proceso sean identificadas y se
acte sobre ellas, continuarn las salidas del proceso en formas impredecibles. Si est
presente una causa de variacin, la salida del proceso no es estable en el tiempo.
Los cambios en la distribucin del proceso, debido a causas especiales, pueden ser
perjudiciales o beneficiosos. Con relacin al primero, sus causas necesitan ser
identificadas y eliminadas. Con relacin al segundo, deben ser identificadas y hacer
que formen parte del proceso. Con algunos procesos maduros (es decir, que han sido
sometidos a varios ciclos de mejoramiento continuo), el cliente puede permitir que
opere un proceso en el que se presente una causa asignable de forma consistente y
constante. Tal concesin, usualmente, requerir que los planes de control puedan
asegurar conformidad.

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4.1.3.3 Control del proceso


Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos (CEP) ms
una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar estas
dos fuentes de variacin. Permiten a una persona identificar, en tiempo real, cuando
una causa especial es introducida en el sistema. De esta manera, la persona tiene
oportunidad para identificar la causa y eliminar el problema o ajustar el proceso antes
de que empiece a producir un resultado no conforme.
Si esto se produce por la fluctuacin natural del proceso o porque el mismo ya no
est funcionando bien?, cmo podemos distinguir?
Esta es la respuesta que provee el control estadstico de procesos, que veremos
continuacin.

4.1.4 Control estadstico de procesos CEP


El control estadstico de los procesos es una metodologa para vigilar un proceso,
identificar las causas especiales de variacin y para sealar la necesidad de tomar
alguna accin correctiva cuando sea apropiado.
El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas especiales.
Si la variacin en el proceso slo se debe a causas comunes, se dice que el proceso
est bajo control estadstico. Una definicin prctica del control estadstico es que, a
travs del tiempo, tanto los promedios del proceso como las varianzas, son
constantes.
El control estadstico de los procesos CEP se apoya en las grficas de control, las
cuales son una de las herramientas bsicas de mejora de la calidad y, adems, son
tcnicas probadas para mejorar, tanto la calidad como la productividad. Muchos
clientes requieren que sus proveedores presenten evidencia de un control estadstico
de los procesos, por lo que CEP proporciona la manera en la que una empresa puede
demostrar la capacidad de sus procesos bajo estndares de calidad, una actividad
necesaria para la supervivencia en los actuales mercados competitivos.

4.1.4.1 Capacidad y control del proceso


Tiene poco sentido efectuar el clculo sobre la capacidad de los procesos si no estn
bajo control estadstico, porque los datos estn alterados por causas especiales que
no representan la capacidad inherente del proceso.
4.1.4.2 Definicin de la capacidad del proceso
La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para
cumplir las especificaciones dadas.
Es el rango 6 sigma (6 veces la desviacin estndar) de la variacin inherente de un
proceso, que se utiliza solamente para aquellos estadsticamente estables.

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4.1.4.3 Determinacin grfica de la capacidad de los procesos


En las grficas siguientes, podemos observar la distribucin de los datos respecto a
los llamados lmites de especificacin, es decir, aquellas cifras o magnitudes entre las
cuales deben darse los valores de las mediciones efectuadas. Al lmite de
especificacin inferior, se le simboliza por LEI, mientras que al lmite de especificacin
superior se le simboliza por LES.
4.1.4.3.1 Estado ideal. Proceso bajo control estadstico y produccin conforme al
100%.

Si solamente estn presentes causas comunes de variacin, la salida de un proceso


forma una distribucin que es estable en el tiempo y es predecible. La lnea central es
la lnea objetivo y las lneas paralelas representan los lmites inferior y superior de la
especificacin.
4.1.4.3.2 Estado de caos. Proceso fuera de control estadstico

4.1.4.3.3 Prximo al estado de caos. Proceso fuera de control estadstico

4.1.4.3.4 Prximo al estado Ideal. Proceso bajo control estadstico

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En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se encuentran dentro de los
lmites de especificacin establecidas para el proceso caracterizan a los procesos
capaces de cumplir las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las
especificaciones, con niveles diferentes de variacin).
En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que exceden los lmites de
especificacin establecidos. Esta es una caracterstica de los denominados procesos
incapaces de cumplir las especificaciones (la salida es producida fuera de una o
ambas especificaciones).

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Resumen
1. Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es
importante comprender el concepto de variacin. No hay dos productos con
caractersticas exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene
muchas fuentes de variabilidad.
2. Para administrar cualquier proceso y reducir la variacin, sta debe ser rastreada
hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas especiales y causas
comunes de variacin.
3. Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variacin dentro de un proceso que tiene una distribucin
estable y repetible en el tiempo.
4. Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a
factores causantes de la variacin que no estn actuando siempre en el proceso.
5. El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas
especiales.
6. Todos los procesos tienen un gran nmero de factores que producen dispersin en
la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en causas comunes y
causas especiales.
7. Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos (CEP)
ms una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para
separar las dos fuentes de variacin. Permiten a una persona identificar cuando
una causa especial es introducida al sistema.
8. La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para
cumplir las especificaciones dadas.
9. Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser
capaz o no, estar bajo control o fuera de l, independientemente uno del otro.
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor Informacin:
o

Variabilidad del proceso:


http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/

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LABORATORIO

BIZAGI MODELER
BPMN 2.0

Adaptado y revisado por


Ing. Manuel Javier Reque Angeles
Profesor Tiempo Parcial Cibertec

2015

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MODELAR PROCESOS
Enlace para descargar e instalar el Programa

http://www.bizagi.com/es/bpm-suitees/productos/modeler

Crear un proceso
Para explicar cmo puede diagramar sus procesos fcilmente con Bizagi Modeler,
utilizaremos el proceso de: Solicitud de Compras.
Los siguientes son los pasos que se llevan a cabo en el proceso:
Se crea una Solicitud de Compra.
El jefe del solicitante de la compra aprueba, rechaza o solicita cambios a la
solicitud.
Se solicitan cotizaciones para seleccionar al proveedor.
Se crea una Orden de Compra.
El gerente administrativo aprueba, rechaza o modifica la orden.
Se enva la orden de compra al proveedor.
La orden de compra se crea en el ERP.
Tan pronto usted abre el Modelador, se crea un Pool para que pueda iniciar la
diagramacin.
D un nombre al Pool. Este usualmente es el nombre del proceso que usted va a
diagramar.
Para cambiar el nombre del Pool d doble clic sobre l, presione F2 o de clic derecho
sobre l y seleccione Editar texto.

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4.2. TEMA 11: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


4.2.1. Kaizen
Tras la implementacin de los primeros programas de calidad, en Japn, se form la
cultura de mejorar en todo sentido, realizar cambios para bien y no temer a la calidad.
Los japoneses llamaron a esta nueva cultura organizacional-filosfica kaizen.
Esta palabra se traduce de la siguiente manera:
KAI: Cambio
ZEN: Bondad
Esta filosofa denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la
cultura filosfica ZEN (meditacin practicada, originariamente, por budistas para
limpiar mente y espritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una
metodologa. La intencin es mejorar poco a poco, pero a diario. Es buscar,
constantemente, el cambio dentro de la vida del individuo. Posee un alto enfoque
humanista y se basa en la creencia de que todo trabajador puede ayudar a mejorar su
lugar de trabajo.
Kaizen es una actividad diaria cuyo objetivo es mejorar el desempeo personal (de
manera voluntaria) para que la persona pueda mejorar los procesos en los cuales est
involucrado. Se desarroll como una mxima organizacional de bajo costo que
ocasion que todos los trabajadores tomaran iniciativas para mejorar su trabajo.
4.2.1.1 Las cinco S
Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr
mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos pasos, se les conoce
tambin como las cinco S.
Seiri (Tamizado o Simplificacin). Examinar todos los detalles del rea de trabajo y
evaluar qu se puede prescindir para realizar correctamente el trabajo.
Seiton (Clasificacin o Ajuste). Catalogar todo aquello que el tamizado demostr como
til y ordenarlo para un mejor acceso y disminuir el tiempo de bsqueda.
Seiso (Limpieza u Optimizacin). Mantener limpia el rea de trabajo. Indica,
adicionalmente, que se debe evitar excesos y pulir procesos.
Seiketsu (Estandarizacin o Estabilizacin). Adoptar el concepto de limpieza de
manera personal, convertir y practicar los pasos de manera continua.
Shitsuke (Autodisciplina o Mantenimiento). Formar el hbito de responsabilidad con los
cinco pasos y establecer estndares que soporten el compromiso.
Una de las empresas ms reconocidas por la implementacin de la filosofa Kaizen,
dentro de su proceso productivo, es Toyota16. La visin de pequeas mejoras
graduales, en el desempeo personal, proyect grandes resultados hacia la mejora
gradual de los procesos productivos. Este consista en que el empleado mejoraba su
trabajo al mejorarse a s mismo. Al traer esta filosofa a occidente, se la llam mejora
16

Para mayor informacin sobre el proceso productivo de Toyota, su visin y filosofa visite su
sitio Web en www.toyota-forklifts.es/Es/company/Toyota-Production-System/Pages/default.aspx

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continua. A diferencia de su significado original, se utiliz la palabra continua para


destacar las mejoras graduales que esta cultura filosfica originaba.
Metodologa
El uso de la filosofa de los cinco pasos, de una manera aplicada, sistematizada y con
el soporte de herramientas de medicin, se convirti en la metodologa Kaizen de
mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.
4.2.1.2 KAIZEN y la Mejora Continua
El objetivo Kaizen consiste en incrementar la productividad de la empresa, a travs del
control de los procesos de manufactura. Se requiere la reduccin de tiempos de ciclo
(tiempo que se necesita para finalizar un proceso), la estandarizacin de criterios de
calidad e, igualmente, la estandarizacin de los mtodos de trabajo por tarea. Kaizen
tambin enfoca su esfuerzo en la eliminacin de desperdicios.
Se pueden encontrar distintos tipos de muda o desperdicios, aquellas cosas que no
agregan valor a la empresa. A continuacin, se mencionarn:

Sobreproduccin. Es llamado, de esta manera, debido a la inseguridad acerca


del sistema de produccin y las piezas defectuosas o de rechazo. La preocupacin
sin fundamentos acerca de las variaciones en el producto descuida la produccin.

Inventario. Es originado, mayoritariamente, por la sobreproduccin, el inventario


en proceso, en bodega no genera ingresos sino ms bien gastos de almacenaje,
transporte y deterioro.

Defectos. Consiste en generar el malgasto de los recursos al descartar los


productos defectuosos o rechazados. Esto provoca la prdida de los mismos.

Movimiento. El movimiento extra del personal que no agregue valor al proceso se


convierte en improductivo. Se requiere identificar y observar, cuidadosamente,
todos aquellos movimientos que pueden estar retrasando o causando mudas a la
produccin. Se necesita evaluar la ubicacin de las herramientas y todos aquellos
necesarios para el empleado con motivo de disminuir el tiempo perdido por
movimiento innecesario.

Procesamiento. Es todo aquello que retrasa la produccin al no tener


sincronizado el proceso junto con la tecnologa o maquinaria.

Espera. Esto sucede cuando un operador est a la espera de la finalizacin del


trabajo de otro para proceder con su aporte. Sucede, tambin, cuando el operador
est a la espera de piezas para continuar con el trabajo, falta de balance en la
lnea de produccin, entre otros.

Transporte. Es de vital importancia para las operaciones, pero el tiempo de


montaje o desmontaje no genera valor.

Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero desperdicios en la
empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a travs de grupos de trabajo donde de
capacite al trabajador, control y registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de

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111

herramientas para deteccin de la causa raz del problema (causantes de mudas),


gestin, anlisis y medicin.
El ncleo del concepto de la metodologa es el dividir un todo (sistema, organizacin)
en sus partes y luego volverlas a unir de una mejor manera. La metodologa
usualmente descompone en los siguientes elementos:
Sistemas
Procesos
Productos
Servicios
Al igual que TQM, la metodologa kaizen est basada en el ciclo PDCA de Deming. El
control de calidad empleando herramientas estadsticas de Juran y la espina de
pescado de Ishikawa. Para poner en marcha Kaizen, a ms de determinacin y
constancia, se requiere la implementacin de seis sistemas fundamentales, las cuales
se detallan, a continuacin:
TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la gerencia y as
alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para todos los aspectos del negocio.
Sistema de produccin justo a tiempo Es conocido como sistema de produccin
Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro de un sistema de
produccin eficiente, gil y flexible que se ajuste a las fluctuaciones de los pedidos de
los clientes. Una de las ms importantes metas es la integracin del proveedor como
una extensin de la organizacin.
Mantenimiento productivo total. Est orientado a la maximizacin de la efectividad
del equipo de trabajo durante toda la vida de este. Este concepto involucra a todas las
personas que laboran en un departamento, incluyendo a todos los niveles. Se enfoca
en motivar a las personas para el mantenimiento de la planta, ofreciendo
capacitaciones bsicas de mantenimiento y la promocin de planes de mantenimiento
bsico para evitar interrupciones en la produccin.
Despliegue de polticas. Se debe introducir desde el nivel ms alto al ms bajo
(productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo y mediano plazo, sin
olvidar los objetivos anuales de la empresa y Kaizen. Para alcanzar la estrategia, es
necesario incluir y cumplir planes de accin para cada uno de ellos.
Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un mayor
compromiso con la empresa por parte de todos los empleados. El sistema anima al
personal a suministrar sugerencias sin importar su impacto.
Actividades de grupos pequeos. El ms comn de los grupos pequeos son los
crculos de calidad. Estos son constituidos por personas pertenecientes a una misma
rama y cuyo objetivo es el anlisis de problemas que afectan al rea y la bsqueda de
soluciones. Los problemas pueden ser tanto de productividad como calidad. Se busca
aprovechar la capacidad de los individuos involucrados al igual que potenciarlos.
La filosofa kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos productivos, da como
resultado un conjunto de buenas prcticas aplicadas al puesto de trabajo, lo que se
conoce como Gemba Kaizen. Esta opera con tres principios paralelos:
Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del proceso y no
solo en el resultado del mismo. Quizs el proceso arroje un producto de calidad, pero
costoso por la cantidad de mudas o desperdicios que se encuentran en el proceso.

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112

Pensamiento sistmico. La empresa debe verse como un sistema, en el que si una


pieza falla, todo se ver afectada.
No juzgar o culpar. El buscar culpables genera desperdicio, ya que es tiempo
perdido, el cual se puede invertir en buscar soluciones al problema.

4.2.2. Kaizen Y TQM


El 'kaizen' viene inmediatamente despus de la innovacin, y la innovacin surge
cuando se agot la mejora continua.17
La metodologa kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y luego
ajustar si es necesario. La planificacin previa a gran escala de proyectos grandes es
reemplazada por experimentos pequeos que se encuentran siempre en mejora, los
cuales pueden ser rpidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los
mismos.
Kaizen fue creado dentro de la lnea de la metodologa de TQC, a finales de la dcada
de 1950, como una cultura filosfica complementaria a los mtodos de control
estadsticos de Desmitificacin de la Mejora Continua.
A pesar de que muchos consideran a Kaizen una metodologa, no es ms que la visin
cultural japonesa de TQC. Para inicios de la dcada de 1980, cuando Deming introdujo
el aprendizaje organizacional como pilar fundamental de la nueva administracin para
la era de informacin, TQC se convirti en TQM y trajo la cultura Kaizen consigo. Bajo
la estructura de mejora continua de TQM enfocada en la mejora de procesos, se
encuentra la cultura japonesa de Kaizen enfocada en la mejora del trabajador.
Deming fue un gran defensor de la visin humanista de la organizacin. Evidencia de
ello es que siete de sus catorce axiomas para la gestin se enfocan en el trabajador.
Kaizen es mejora continua desde un enfoque humanista; es el ncleo del xito de
TQM en Japn, una cultura orientada al proceso, a que el trabajador mejore su trabajo
y, por ende, a la organizacin. Es tambin la razn del fracaso de TQM en occidente,
durante la primera mitad del siglo XX, ya que fue aplicada con una orientacin hacia el
resultado sin tomar en cuenta el cambio cultural necesario.
TQM y Kaizen estn estrechamente relacionadas y, comnmente, se consideran
metodolgicamente diferentes a pesar de ser complementarias.

4.2.2.1 Herramientas de Kaizen


A manera de referencia, se puede decir que las herramientas ms utilizadas en Kaizen
son las siguientes:
Ciclo PDCA
Justo a Tiempo (Just In Time)
Crculos de Calidad
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Sistema de Sugerencias
17

Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen

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4.2.3. Los catorce axiomas de Deming


1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicio
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".
2.- Adoptar la nueva filosofa
"Hoy da, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos una nueva forma de ver las
cosas, en la cual los errores y mediocridad sean inaceptables".

3.- No depender ms de la inspeccin masiva


"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En
realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del
proceso".
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente, conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
Programas de mejora continua deben estar implementados en todas las empresas.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros similares, que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, con sus
propios procedimientos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos, tanto
incremental como radicalmente.
7.- Instituir el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Esto consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos.
8.- Desterrar el temor
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprenden cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o, sencillamente, no las harn. Las prdidas econmicas, a causa del

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114

temor, no deben permitirse. Para garantizar mejor calidad y ms productividad, es


necesario que la gente se sienta segura y libre de expresar sus ideas".
9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos
"Muchas veces, los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral
"Estas polticas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propias iniciativas".
11.- Eliminar el establecimiento de estndares y cuotas numricas
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente, son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso desechar esas barreras".
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y auto mejora
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos. Entre ellos, destacan el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", ya que
involucra, visin, misin, objetivos de la empresa y el logro de una nueva cultura.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos y los
administradores tampoco.

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Actividades
1. Disear un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa en
estudio.
2. Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos.

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Resumen
1. Kaizen, como filosofa, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es
originario de la cultura filosfica ZEN (meditacin practicada originariamente por
budistas para limpiar mente y espritu) y, como tal, se considera un dogma de vida
y no una metodologa.
2. Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para
lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos, se les conoce
tambin como las cinco S.
3. El uso de la filosofa de los cinco pasos, de una manera aplicada sistematizada y
con el soporte de herramientas de medicin, se convirti en la metodologa Kaizen
de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.
4. La metodologa kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y, luego,
ajustar si es necesario. La planificacin previa, a gran escala de proyectos
grandes, es reemplazada por experimentos pequeos que se encuentran siempre
en mejora, los cuales pueden ser rpidamente adaptados a medida que se
descubran mejoras a los mismos.
5. Para Kaizen, la sistemtica deteccin de mudas constituye un objetivo central y
prioritario en el mejoramiento de los procesos.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Sociedad Americana para la Calidad:


www.asq.org

Organizacin Internacional de Normalizacin ISO 9000 e ISO 14000:


www.nist.gov

Informacin sobre calidad:


www.qualitydigest.com

Juran:
www.juran.com

Fundacin Europea para Administracin de la Calidad:


www.efqm.org

Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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117

4.3. TEMA 12: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


4.3.1 La reingeniera de procesos
La reingeniera o rediseo de procesos es una metodologa de mejora que se
distingue de la metodologa PDCA por la nocin de rediseo, es decir, por cuestionar
todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnologa,
recursos e, incluso, sus propsitos. Por consiguiente, el nuevo proceso y, por
supuesto, el rendimiento que obtengamos con l, sern, radicalmente, diferentes.
Por tanto, nos plantearemos el rediseo parcial o total de un proceso cuando por la
necesidad de cumplir nuevos requerimientos de los clientes, ya sean internos o
externos, o por otros motivos estratgicos, tengamos que conseguir un rendimiento,
radicalmente, diferente en un determinado proceso crtico. En consecuencia, la
reingeniera de los procesos se aplicar de forma preferente en aquellos que hayan
sido definidos como crticos.

4.3.2 Etapas del rediseo de procesos


Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniera, la decisin de iniciar un
proyecto de este tipo habr de tomarse en el primer nivel de direccin de una
organizacin. Asimismo, es fundamental que uno de los miembros del equipo de
direccin de la organizacin se encargue de velar, de forma especial, por el xito del
proyecto de reingeniera convirtindose en su patrocinador. Una vez que el equipo de
direccin, el patrocinador y el propietario del proceso hayan decidido la conveniencia
de llevarlo a cabo y hayan establecido las metas que se proponen alcanzar, se
considera que comienza, propiamente, el proyecto de reingeniera. A continuacin,
analizaremos cada una de las etapas.

4.3.2.1 Etapa 0: Equipo de trabajo


Un factor clave, a la hora de decidir sobre las personas que integrarn el equipo de
trabajo que llevar a cabo el proyecto, es que sus miembros tengan un nivel jerrquico
alto en la estructura de la empresa. Hemos de tener en cuenta que la reingeniera de
un proceso implica cambios profundos en la estructura y funcionamiento de una
organizacin, por lo que, si no queremos que el equipo de reingeniera fracase, sus
miembros habrn de gozar del suficiente poder como para poder vencer las ms que
posibles resistencias con las que habrn de enfrentarse en el transcurso de su labor.
Tambin, es muy importante que todas las reas afectadas por el proyecto de
reingeniera estn representadas en el equipo y que las posibles necesidades de
formacin y entrenamiento de sus miembros sean satisfechos. Por ltimo, habr de
estudiar la conveniencia de incluir entre sus miembros a expertos externos, ya sea
durante la totalidad del proyecto o en alguna de sus fases.
Asimismo, los miembros del equipo de trabajo designado por la direccin para realizar
el proyecto de reingeniera habrn de tener unas aptitudes y actitudes determinadas
que dependern del tipo concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que
tengan las siguientes caractersticas:

Participativos. Estar dispuestos a colaborar, de manera activa y con entusiasmo,


en el desarrollo del proyecto, y a prestar su ayuda a sus compaeros
Creativos. Ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe

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118

Responsables. Responsabilizarse de las tareas que tengan que llevar a cabo


Organizados. Documentar, de manera clara y concisa, cada una de sus funciones

Adems del patrocinador, tres integrantes, siempre presentes en este tipo de


proyectos, son el lder, el secretario y el encargado del denominado Project story. A
continuacin, enumeramos sus funciones y responsabilidades.

Patrocinador. Normalmente, miembro del equipo de direccin de la organizacin


o Representar las necesidades del equipo en el comit de direccin de la
compaa
o Asignar todo tipo de recursos (personas que han de estar involucradas en el
proyecto, recursos materiales, entre otros)
o Solucionar las situaciones problemticas con las que se puede encontrar el
equipo a la hora de desarrollar el proyecto
o Revisar, de forma peridica (normalmente cada tres meses), la marcha del
proyecto
o Gestionar el cambio organizativo que el proyecto de reingeniera conlleve

Lder. Formalmente, el propietario del proceso


o Promover un clima de participacin y creatividad
o Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que el nuevo
proceso vaya alcanzando el estado deseado
o Convocar las reuniones y facilitar la conduccin de las mismas
o Mantener los contactos externos
o Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores
o Aportar toda la informacin necesaria
o Comunicar los resultados
o Proponer los cambios a la direccin y facilitar su implantacin
o Guiar, pero no dirigir
o Realizar seguimiento al plan de trabajo

Secretario
o Preparar las agendas
o Confeccionar las minutas o actas de las reuniones
o Consolidar la evaluacin de las reuniones

Encargado del Project story18


o Realizar y documentar la sntesis de cada una de las cinco etapas del proyecto
o Comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto

4.3.2.2 Etapa 1: Anlisis de los requerimientos de los clientes y del negocio


A la hora de definir las grandes lneas del nuevo proceso y de identificar sus factores
crticos de rendimiento, habremos de tener en cuenta el punto de vista de nuestros
clientes, de la direccin, y la informacin de benchmarking competitivo y no
competitivo referente a dicho proceso.
El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso: no en
vano dicho proceso habr de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero, para
satisfacerlas habremos de tener en cuenta cmo estn gestionando el proceso en
cuestin nuestros competidores y las organizaciones excelentes de otros sectores.
Procuraremos aprender de ellos, y tendremos que imitar y superar cuando sea
18

Al Proyect story, se le llama tambin memoria descriptiva del proyecto

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119

posible- el diseo de sus procesos. Asimismo, el equipo a cargo del proyecto de


reingeniera habr de prestar especial atencin al punto de vista de la direccin de la
empresa, que es quien, en definitiva, les ha encargado la tarea y habr de aprobar la
puesta en marcha del nuevo proceso.
En resumen, el objetivo bsico de esta etapa es identificar cul es el estado deseado
del proceso, para lo que habr que profundizar en los requerimientos de los clientes y
en los de negocio.
4.3.2.3 Etapa 2: Comprensin del funcionamiento del proceso actual
Como hemos visto, la reingeniera de un proceso significa replantearse de forma
radical su funcionamiento y diseo. Sin embargo, la reingeniera de los procesos no
supone partir de cero. Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniera es la
comprensin del proceso tal y cmo est funcionando en la actualidad.
La comprensin del proceso actual implica, en primer lugar, su definicin, es decir, la
delimitacin clara de sus fases y objetivos. Asimismo, en el caso de que no se haya
hecho, habremos de medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus
distintos subprocesos nos estn reportando, y habremos de establecer el valor
aadido de cada una de las fases del proceso. Por ltimo, la comprensin del proceso
actual supondr tambin que hagamos el anlisis de las posibles causas ltimas de
los problemas con que nos estamos encontrando en la gestin de dicho proceso.
4.3.2.4.

Etapa 3: Anlisis y generacin de ideas creativas e innovadoras para


el rediseo del proceso

Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la reingeniera de un proceso


es comenzarlo con la solucin ideal en mente. Actuar de este modo empobrece,
enormemente, las miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su
impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos en algo tan complejo
y arriesgado como la reingeniera de un proceso era la necesidad de conseguir un
salto cuntico en sus resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han
de comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes de posibles
ideas a la hora de redisear el proceso, adems de los conocimientos y experiencias
de los miembros del equipo, sern el benchmarking competitivo y no competitivo, y la
opinin de expertos en el campo.
0tro de los peligros es creer que la tecnologa de la informacin puede ser la
respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos automatizando ineficiencias, no
eliminndolas. Por supuesto, que la tecnologa de la informacin es de gran ayuda, de
capital importancia diramos, en cualquier proyecto de reingeniera. Sin embargo, ha
de usarse siempre como facilitador y nunca como motor de dicho proyecto.
4.3.2.5 Etapa 4: Diseo del nuevo proceso
Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el nuevo proceso, lo
que incluir ponerlo bajo control. Los pasos a seguir sern los siguientes:

Redefinir, si es necesario, la misin del nuevo proceso


Nombrar propietario del proceso
Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los requerimientos del nuevo
proceso en cuanto a recursos humanos, sistemas de informacin, tecnologa,

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120

equipamiento y proveedores. Para ello, tambin puede seguirse la metodologa del


despliegue de la funcin de calidad (QFD)19, relacionando las especificaciones del
proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas
1. Establecer, a diferentes niveles jerrquicos, los indicadores de rendimiento, tanto
las que midan la eficacia y eficiencia del proceso como las que midan el
rendimiento de los puestos de trabajo claves del proceso
4.3.2.6. Etapa 5: Implantacin del nuevo proceso y seguimiento de los resultados
Una vez la direccin haya aprobado la puesta en marcha del nuevo proceso, habr de
procederse a su ejecucin. Dada la envergadura de los proyectos de reingeniera,
suele ser necesario y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar
y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.

4.3.3 Factores para el xito en el rediseo de procesos


Compromiso y patrocinio de la direccin. En primer lugar, la direccin ha de ser
plenamente consciente de que el proyecto de reingeniera tendr diversas y profundas
consecuencias. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, est claro que el objetivo
que se pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra forma
es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carcter
ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de embarcarse en el
proceso, sus implicaciones y consecuencias concretas slo se vislumbrarn durante el
propio proceso de reingeniera. Por ello, la direccin ha de estar preparada para
ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se har cargo del proyecto ya que,
en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrar haran
probablemente fracasar el proyecto.
Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de reingeniera solo puede
llevarse a cabo cuando la situacin de crisis lo haga inevitable. Sin embargo, dadas las
dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no
embarcarse en una reingeniera a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros
objetivos actuales o para avanzar hacia la visin de la organizacin.
Equipo adecuado. Hay muchas cosas ms difciles en el mundo de la empresa que
un proyecto de reingeniera? Parece obvio que no. Por tanto, las personas que formen
el equipo han de tener, como comentbamos anteriormente, las capacidades y el
poder, as como la visin de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo
con xito.
0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de reingeniera han
de ser transparentes para la direccin, como promotora, y para el equipo del proyecto,
como ejecutor. Por tanto, han de tener tambin muy claros, desde el comienzo, los
objetivos que pretenden conseguir con l.
Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniera o rediseo de procesos no
significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o empresa ha de ser
cambiado radicalmente. Por tanto, la direccin ha de indicar, de forma precisa, al
equipo encargado cules son los lmites del proyecto.

19

En esta metodologa conocida tambin con las siglas QFD, el cliente est involucrado antes,
durante y despus del proyecto.

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Actividades
1. Investigar casos de empresas que hayan aplicado con xito la Reingeniera de
procesos.

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Resumen
1. La reingeniera o rediseo de procesos es una metodologa de mejora que se
distingue de la metodologa PDCA por la nocin de rediseo, es decir, por
cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas,
tecnologa, recursos e, incluso, sus propsitos.
2. Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las
compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias.
3. La reingeniera de los procesos se aplicar, de forma preferente, en aquellos que
hayan sido definidos como crticos.
4. Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniera, la decisin de iniciar
un proyecto de este tipo habr de tomarse en el primer nivel de direccin de una
organizacin.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Reingeniera de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones:


http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181422295004

Reingeniera:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584

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LABORATORIO

BIZAGI MODELER 2.0


Editar un proceso
Una vez que usted ha diagramado su proceso, podra realizar cambios a las figuras,
establecer conexiones adicionales o aadir ms elementos para mejorarlo y
completarlo.
Continuaremos utilizando el proceso de Solicitud de Compras, mencionado en la
seccin previa, para mostrarle cmo hacer stos cambios fcilmente.
Mover elementos
Si usted necesita mover un elemento de un lugar a otro, d clic sobre l y arrstrelo
hacia el nuevo lugar.
Borrar elementos
Si usted necesita borrar un elemento, d clic sobre l y presione la tecla Borrar.
Cambiar/ Transformar elementos
Las siguientes imgenes muestran el proceso inicial de Solicitud de Compras que
diseamos. Sin embargo, necesitamos realizar algunos ajustes.

Cambiar las tareas de notificacin a tareas de script, debido a que son correos
electrnicos que se envan automticamente de acuerdo a la decisin del jefe.
La tarea de Cotizaciones es actualmente un sub-proceso donde algunas
actividades se llevan a cabo para poder seleccionar un proveedor.
La tarea de Orden de Compra tambin es un sub-proceso donde la Orden de
Compra se enva al proveedor y se crea en el ERP.

Bizagi Modeler le permite cambiar elementos dentro de la misma categora. Usted no


tiene que borrar y arrastrar una nueva figura al proceso; solo cmbiela.

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1. Para cambiar una Tarea de Notificacin a una Tarea de Script, d clic derecho sobre
el elemento y seleccione Tipo de Tarea. Luego, seleccione el tipo de tarea deseado.

2. Haga lo mismo para las otras dos notificaciones. La siguiente imagen muestra su
proceso hasta este punto.

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125

UNIDAD

5
EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANZACIONALES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar
por comparacin, valorando la importancia de las mejores prcticas en organizaciones
lderes.
Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofa de Seis
Sigma y la Calidad Total.
TEMARIO
5.1 Tema 13
5.1.1
5.1.2
5.1.3

:
:
:
:

El cambio en los procesos organizacionales


El proceso de Benchmarking
Tipos de Benchmarking
Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo

5.2 Tema 14
5.2.1
5.2.2
5.2.3

:
:
:
:

El Cambio en los procesos organizacionales


Seis Sigma
Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma)
Herramientas del Six Sigma

5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales


5.3.1 : Introduccin a la Calidad Total
5.3 Tema 16 : Exposiciones de Proyectos de Investigacin
5.3 Tema 17 : Exposiciones de Proyectos de Investigacin

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126

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos establecen un plan para iniciar un proceso de Benchmarking


interno o externo aplicable a una empresa de produccin o de servicios que
sea parte de su trabajo final.

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5.1 TEMA 13: EL


ORGANIZACIONALES

127

CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.1.1 El proceso de Benchmarking (PB)


El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es til para conocerse a s
mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su
empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de aplicarlo al concepto de
Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a fin de desarrollar las metas de clase
mundial para su proceso. El PB tambin define las actividades que necesitan cambio
con el objeto de mejorar su proceso de manera que este alcance estndares de clase
mundial.

5.1.1.1 Visin general del PB


David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el benchmarking
como el proceso continuo de medir productos servicios y prcticas contra la ms
dinmica competencia o aquellas empresas reconocidas como lderes industriales. El
benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que
identifica y evala los mejores procesos y desempeos con el propsito de integrarlos
al proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad. El PB proporciona una forma sistemtica de identificar productos,
servicios, procesos y prcticas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su
ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y
proporcionar una mayor satisfaccin a sus clientes, tanto internos como externos.
El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de comprar productos
competitivos para compararlos con aquellos producidos por la organizacin. Este es
slo un tipo de benchmarking, pero no el que estudiaremos en esta unidad. El
conocimiento de los productos competitivos slo es una pequea parte de un PB ms
amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores prcticas y
procesos de la empresa que permitan a la organizacin ofrecer productos y servicios
superiores a un costo reducido.
Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que realiza el
benchmarking hace en gran parte la labor de un detective. Esta persona debe
escudriar pblicamente para adquirir contactos entre los muchos indicios disponibles
y hacer un seguimiento de estos a fin de identificar y comprender los verdaderos
procesos de clase mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y
esclarecedora.
5.1.1.2 Por qu utilizar el Benchmarking?
Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijacin de metas y el desarrollo
del proceso.
Toda persona, proceso y organizacin necesita metas por las cuales luchar. Sin estas,
la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de confusin. Todos deseamos
mejorar. A nadie le gusta ser como el promedio. En el pasado, las metas,
generalmente, estaban basadas en el desempeo previo de la empresa o del proceso.
Exista mnima correlacin entre nuestras metas y el estndar final de excelencia.

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128

0casionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero, comnmente, estaban


por debajo de lo que se haba logrado o de aquello que se podra lograr. Como
resultado de fijarnos unas metas limitadas, disfrutbamos de un falso sentimiento de
logro. Nos detenamos al tratar de mejorar porque nos era muy fcil satisfacer los
bajos estndares que nos fijbamos. Esta situacin impeda que muchos individuos,
procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta la totalidad de su potencial. Por
cuanto, nos proporciona un medio para fijar objetivos de desafo y metas alcanzables.
El benchmarking es el antdoto para esta mediocridad autoimpuesta.
Pero lo ms importante es que el PB nos proporciona una forma de descubrir y
comprender los mtodos que pueden aplicarse a su proceso para realizar
mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo del PB, que no slo le indica
lo bueno que necesita y puede llegar a ser, sino que tambin le muestra cmo cambiar
su proceso para llegar hasta all.
El PB consta de dos partes: medicin (el qu) y conocimiento del proceso y/o producto
(el cmo). Necesita ambas funciones. De qu sirve saber qu tan buena es la
categora mundial si no se conoce cmo mejorar su proceso para obtenerla? El saber
que uno es mediocre y sin posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De
igual manera, qu tan buena es una nueva idea acerca del proceso, si no se sabe si
esta tendr un impacto positivo sobre l? Usted requiere disear su PB de manera que
este le indique, tanto el qu como el cmo.

5.1.1.3. El qu
Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podr
controlar. Si no puede controlar, no podr dirigir. Esto es as de sencillo. Los datos
cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categora
mundial y permanecer en esta.
Siendo tan importantes las mediciones, parecera que todos deberamos saber,
exactamente, qu cosas necesitan medicin. Infortunadamente, este no es el caso. En
efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto es,
particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe
evaluar los siguientes aspectos:
Cunto
Qu tan rpidamente
Cun bueno
Cundo
Dnde
Cunto tiempo
Tamao, configuracin, forma y ajuste.
Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza fsica,
algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y
tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de
porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos
unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes
permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de produccin y
favorece el libre intercambio de informacin entre las organizaciones.

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129

5.1.1.4 El cmo
0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la
manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se
centra en descubrir cmo las organizaciones de categora mundial han desarrollado
sus procesos y sistemas para asegurar un desempeo superior. En esta coyuntura,
buscamos y analizamos el cmo, el conocimiento, las formas, los procesos y los
mtodos responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la
mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso,
adaptndolo para que satisfaga los requerimientos nicos de los productos, personal,
clientes y caractersticas de la organizacin.
5.1.1.5 Qu har el Benchmarking por usted?
El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se
convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado.
Por qu, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del
benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.
Los beneficios del benchmarking son los siguientes:

Ofrece una forma de mejorar la satisfaccin del cliente.


Define los mejores procesos aplicables.
Mejora su proceso.
Contribuye a eliminar el sndrome no inventado aqu.
Identifica su posicin competitiva.
Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos.
Transforma la satisfaccin personal en un urgente deseo de mejoramiento.
Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinmicos.
Incrementa el deseo de cambio.
Permite proyectar tendencias futuras en su industria.
Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
Proporciona a su organizacin una ventaja competitiva.
Crea una cultura de mejoramiento continuo.
Mejora las relaciones y la comprensin entre los socios del benchmarking.

5.1.2 Tipos de Benchmarking


Existen cuatro tipos genricos de benchmarking:
Interno
Competitivo
En operaciones de categora mundial
Por actividad-tipo
5.1.2.1 Benchmarking interno
El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organizacin para
determinar si en otras reas se estn realizando actividades similares y para definir las
mejores prcticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de ms fcil
realizacin, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban
superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que
debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y s proporciona datos

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130

detallados. Y, lo que es an mejor, con frecuencia podr tomar personal


experimentado de otras reas para ayudar a mejorar su proceso.
5.1.2.2 Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo, conocido tambin como ingeniera en reversa, requiere
la investigacin de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera ms
comn de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia
y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas.
Originalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la tica involucrada
en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder
competir sin una comprensin total de los productos y servicios de la competencia.
Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso
efectivo de este mtodo. En efecto, Ford Motor Company desensambla,
cuidadosamente, automviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza,
para comparar sus diseos y sistemas de ensamblaje.
Adems, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para
identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeo. El PB
competitivo minucioso revisa, tambin, la informacin bsica no relacionada
directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y
manuales pueden suministrar una gran cantidad de informacin valiosa.
5.1.2.3 Benchmarking en operaciones de categora mundial
El benchmarking referente a operaciones de categora mundial ampla el PB fuera de
la organizacin especfica y de su competencia directa, para involucrar industrias
dismiles. Muchos procesos de la empresa son genricos por naturaleza y aplicacin
(por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logstica para servicio de
partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratacin), y pueden proporcionarnos
percepciones significativas a pesar de estar utilizndose en una industrial no
relacionada. El benchmarking de industrias dismiles permite descubrir procesos
innovadores no utilizados comnmente en sus tipos de productos, pero que le
ayudarn a que su proceso se convierta en uno de clase mundial.
No obstante, la fijacin de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser
objeto de benchmarking arrojarn resultados significativos a un menor costo. Algunas
restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes:

Necesidades del cliente


Alta calidad y confiabilidad o baja calidad
Uso por una sola vez
Caractersticas del producto: Tamao, forma, peso, ambiente, entre otros
Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categoras
industriales, no los productos especficos (Industria alimentaria, industria de
productos para oficina, industria electrnica, industria del transporte, entre
otras).

5.1.2.4 Benchmarking por actividad-tipo


El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las
actividades especficas del mismo como el control del cambio de ingeniera, ingreso de

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131

pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende


el rea de las industrias.
Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:

Decidir qu cosas sern objeto de benchmarking


Definir los procesos por comparar
Desarrollar medidas de comparacin
Definir reas internas y empresas externas que sern objeto de
benchmarking
Reunir y analizar los datos
Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
Desarrollar planes de accin, objetivos y procesos de medicin
Actualizar el esfuerzo de benchmarking

5.1.3 Actividades del PB interno y externo


A continuacin, se muestran las actividades sugeridas para la ejecucin de los
procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente:
PB INTERNO
Etapa de planeacin
1. Identifique qu debe hacer para el benchmarking.
2. 0btenga el respaldo de la gerencia.
3. Elabore medidas de benchmarking.
4. Determine cmo reunir los datos.
5. Revise los planes con expertos en locacin.
6. Seleccione la locacin.
Etapa de anlisis y recoleccin de datos
1. Intercambie datos.
2. Realice entrevistas telefnicas y encuestas.
3. Integre un comit corporativo de benchmarking.
4. Haga visitas a las locaciones.
5. Analice los datos.
Etapa de mejoramiento del proceso
1. Establezca un plan para el cambio.
2. Realice un cambio cada vez.
3. Presente informes progresivos.

PB EXTERNO
Etapa de planeacin
1. En qu debe hacerse benchmarking
2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas
3. Plan de recoleccin de datos

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132

Etapa de anlisis y recoleccin de datos


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Bsqueda de la bibliografa
Asociaciones de profesionales
Consultores
0tras fuentes expertas
Seleccin final de la organizacin para el benchmarking
Encuestas
Grupos foco
Visitas a locaciones
Actualizacin de la base de datos

Etapa de mejoramiento del proceso


1.
2.
3.
4.

Cambios del proceso


Anlisis
Ejecucin y medicin del cambio
Actualizacin de la base de datos

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133

Actividades
1. Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo
aplicable a una empresa de produccin o de servicios que sea parte de su
proyecto.

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134

Resumen
1. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prcticas en las diferentes organizaciones
Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras y obtener
informacin que conduzca a mejorar
2. El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es til para conocerse a
s mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su
empresa.
3. Existen cuatro tipos genricos de benchmarking:
Interno
Competitivo
En operaciones de categora mundial
Por actividad-tipo.
4. Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijacin de metas y el
desarrollo del proceso.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Centro Americano para la Productividad y la Calidad, estudios de


Benchmarking:
www.apqc.org

Red de benchmarking:
www.benchnet.com

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5.2 TEMA 14: EL


ORGANIZACIONALES

135

CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.2.1 Seis SIGMA


Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Como
mtrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeo de un proceso.
Como filosofa de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como
meta, Seis Sigma busca estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no
producir servicios o productos defectuosos.
Seis Sigma fue concebida de una manera tal en que exiga que decisiones de
cualquier tipo sean tomadas de manera muy metodolgica y fundamentada. A pesar
de que la experiencia en el rea de decisin puede ser un punto de partida, no es,
necesariamente, toda la sustentacin que se requiere. La metodologa Seis Sigma
pretende que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variacin en el
resultado de los procesos o el producto final.
Por los alcances del curso, Seis Sigma se estudiar como filosofa y como meta.
5.2.1.1 La metodologa
Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:
Mejora de los procesos de negocio
Diseo y creacin de productos y procesos con el objetivo cero
defectos desde su inicio
5.2.1.2 DMAIC
Esta orientacin es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Utilizada, principalmente, para
mejorar productos y servicios ya existentes, fue la orientacin inicial con la cual cre
en 1986 a pesar de que la etapa Definir fue agregada dos aos despus. A
continuacin, se presentar la especificacin de los componentes de DMAIC.
o

Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves, establecer


metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales

Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes para


comparaciones futuras

Analizar. Determinar el origen y relacin de la causa de problemas;


comprobar que todas las causas fueron tomadas en consideracin; evaluar
si el proceso se puede mejorar o necesita ser rediseado

Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas


identificadas

Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar los beneficios


obtenidos y asegurar que cualquier variacin ha sido corregida antes de
que se convierta en defecto

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136

Una de las primeras recomendaciones de Seis Sigma es la implementacin de


mtricas. Estas son unidades de medicin basadas en el resultado que arroja un
proceso en anlisis; ayudan a identificar aumentos o bajas de rendimiento de las
metas impuestas. Las mtricas deben ser distintas para cada organizacin ya que los
procesos y estrategias internas varan entre una organizacin y otra. Todo lo que
agregue valor a la organizacin debe ser medido, para que, cuando una cada en una
mtrica ocurra, pueda ser, rpidamente, identificada y corregida.

5.2.1.3 Metodologa de solucin de problemas


Hay dos metodologas de solucin de problemas en Seis Sigma y son
DMAIC.

la PDCA y la

El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones anteriores, es


un mtodo mundialmente conocido para mantenimiento, mejora e innovacin de
productos, servicios o procesos.
Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es una
metodologa de solucin de problemas utilizada por la mayora de las empresas
americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo como objetivo realizar
mejoras en productos, servicios y procesos.
Se puede afirmar tambin que, si una empresa trabaja basada en PDCA, fcilmente,
puede migrar al mtodo DMAIC e implementar un programa de Seis Sigma.

5.2.2 Seis Sigma Esbelto (Lean Seis Sigma)


Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se
realice, inclusive, los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfeccin.
Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado.
Desperdicio, dentro de la metodologa Seis Sigma, implica todo aquello que demore o
perjudique el resultado del proceso y que est afectando negativamente en su
resultado, convirtindolo en ineficiente.
Aunque la eliminacin de desperdicios no es una parte integral de Seis Sigma, esta
visin de gestin fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de Lean Six
Sigma (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementacin de la filosofa Kaizen
sobre la metodologa Seis Sigma.
Los conceptos de Lean sigma estn inspirados en tcnicas y formas habituales de
trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participacin y
empowerment del personal, la cercana en la relacin con proveedores, la conciencia
colectiva de mejora continua y la constante( continua ) bsqueda de la reduccin de
tiempo.
En suma, Lean Sigma supone la eliminacin de defectos incidiendo sobre las causas
de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de
botella que al final beneficie al cliente.

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137

5.2.3 Herramientas de Seis SIGMA


A manera de referencia, las herramientas ms bsicas utilizadas en Seis Sigma son
las siguientes:
Principio de Pareto
Crculos de Calidad
Justo a Tiempo (Just in Time)
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Histogramas
Listas de Chequeo
Hojas de Chequeo
Diseo de experimentos
Anlisis Costo-Beneficio
.
5.2.3.1.

Pautas generales para implementar un programa Seis SIGMA

5.2.3.1.1 Caractersticas de un programa Seis Sigma


Un programa Seis Sigma promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a
partir de su implementacin, se modifica la forma de identificar y tratar la solucin de
un problema. Algunos de los cambios se mencionan a continuacin:

Las metas de la empresa se enfocan, principalmente, en la atencin de las


necesidades del cliente. Las encuestas son la herramienta con la cual se obtiene la
informacin para el programa.
Todo proyecto que se ponga en marcha debe buscar un retorno monetario mnimo
para la empresa.
Bsqueda permanente de actividades que no agregan valor para la empresa. Esta
labor no solo debe ser realizada por los mandos inferiores, sino que tambin, jefes
y gerentes deben hacer lo mismo.
Concebir la idea de que los problemas de la empresa son problema de todo a
parte de los jefes o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia ante la
necesidad de integrar esfuerzo de todo el conjunto buscando la participacin y
ayuda mutua.
La manera de conseguir la solucin de un problema, en cualquier sector de la
empresa, es a travs del diseo e implementacin de procedimientos.
La forma de solucin de un problema definido o aprobado por la empresa debe ser
seguido por todos los trabajadores.

Uno de los factores claves para el xito de un programa Seis Sigma es la estructura
implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar lo
siguiente:

Mtodo de solucin de problemas y pautas para implementar la solucin


Estructura de responsabilidades y funciones
Plan de capacitacin y entrenamiento
Polticas de personal

5.2.3.2 Funciones y estructura de responsabilidades de un Programa Seis Sigma

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Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas
y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisin de apoyar el
programa, difcilmente, los buenos resultados se lograrn.
Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser
implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega
hasta el ltimo nivel operativo.
Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el programa Seis
Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est siempre en busca de lograr los
resultados esperados.
Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel
para ser el lder del programa y dar confianza a la implementacin del mismo.
Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementacin y
conduccin del programa.
El lder no slo debe trabajar para dentro de la empresa sino tambin para los clientes
y el mercado debiendo centrar su atencin en la visin de la empresa.
El lder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la
aprobacin de la gerencia de la empresa.
La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirn, se aprobarn y pasarn
a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las
facilidades y los recursos necesarios.
El lder establecer tambin las estrategias del programa, as como definir
responsables en otras reas de la empresa.
La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseada de
acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el
plan piloto que se debe implementar validar la mejor forma de implementar el
programa en cada caso en particular.

5.2.3.3 Estructura del programa de formacin y entrenamiento


Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La primera es la
referida al entrenamiento para el programa Seis Sigma de mejora de productos,
servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovacin.
Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la
empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus
funciones.
Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel est en funcin a
las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas.
Es comn la realizacin de los siguientes tipos de entrenamiento:

Workshop o presentacin para la alta gerencia


Workshop para la gerencia media
Masterblackbelt
Blackbelt
Greenbelt

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139

Whitebelt

Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados


a las reas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseados para dos
tipos de reas: operativa y administrativa (ventas logsticas y otros). Por su lado, la
formacin de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una
formacin ms amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las reas
anteriormente citadas.
5.2.3.4 Detalles bsicos del entrenamiento
El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la estructura del
programa y promover la comprensin del mtodo, mostrando la integracin de las
diferentes herramientas a utilizar. Adicionalmente, y tal como se explic ms adelante,
en este evento son definidas las metas y se aprovecha para escoger a los
participantes del programa a lo largo de la implementacin.
La duracin de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de 1 2 das y en
l participan, usualmente, los ms altos niveles en la jerarqua de la organizacin.
Un workshop, para la gerencia media, tiene una duracin mxima de 5 das y en este
se muestra la estructura del programa y se da el mtodo de solucin de problemas de
una forma ms avanzada.
El objetivo es mostrar cmo se integran las herramientas de calidad y los mtodos de
mejora para su comprensin y uso.
En este workshop son hechas las presentaciones ldicas del mtodo y se ensean
la integracin de las herramientas de calidad a este. Los gerentes exponen situaciones
de solucin de problemas encontradas en sus unidades de trabajo.
En esta reunin se presentan los parmetros que sern utilizados para definir las
metas o para escoger los participantes del programa a lo largo de su implementacin.
Los cursos de formacin son para los responsables de los proyectos (master blackbelt
o asesor) y para los miembros del equipo.
Un entrenamiento para blackbelt que equivale al lder de los equipos debe incluir un
conocimiento adecuado del mtodo de integracin de las herramientas de calidad
como una forma de mejorar su eficiencia en la solucin de problemas.
En este entrenamiento y con la finalidad de que los conocimientos impartidos sean
fijados y asimilados convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos
apoyados por un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto
plazo, con un tiempo de conclusin de 6 meses, otro de medio plazo con tiempo
mximo para la conclusin de 12 meses y, finalmente, uno de largo plazo con un
tiempo de conclusin de 18 meses. Las dificultades que los participantes encontrarn
para la conclusin de sus proyectos son proporcionales a los plazos.
Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento son evaluados
en relacin a su desempeo para verificar si estn capacitados para obtener su
certificacin como blackbelt.

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Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en meses


consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la orientacin en la
conclusin de los proyectos.
Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el entrenamiento para
master blackbelt.
Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a ayudar a los
blackbelts en su desenvolvimiento y tambin a mantener los buenos resultados
obtenidos con estos proyectos, realizando actividades con esos proyectos, as como
con su participacin efectiva en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo
descubrir causa o establecer medidas de solucin de problemas, realizar actividades
para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar pruebas entre
otras.
Ellos tambin pueden desarrollar proyectos ms simples, que no exigen grandes
conocimientos de integracin de herramientas o metodologa de solucin de
problemas, como es el caso de los denominados greenbelts.
Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un entrenamiento
para greeenbelt y para whitebelt.
Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duracin de una semana. A los
participantes se les ensea el mtodo de integracin de las herramientas de manera
bsica en relacin con lo previsto para los blackbelts. Se les ensea lo mnimo
necesario para que el participante pueda estar en condiciones de entender o ayudar al
lder del equipo en el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estn en
condiciones de desarrollar un proyecto simple que no exija una integracin mayor de
herramientas al mtodo.
Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duracin de 6 meses, durante
este entrenamiento son orientados por un consultor, al trmino del plazo el participante
presenta su proyecto concluido y su desempeo es evaluado. Los participantes con
buen desempeo son certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los
futuros candidatos al entrenamiento para blackbelts.
Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel ms bajo en la estructura de
la empresa. Se les ensea el mtodo de la manera ms ldica posible, integrando
apenas herramientas que utilizarn en la realizacin de sus labores. Un curso de
whitebelt tiene, usualmente, una duracin de 2 das y, dependiendo de su desempeo,
los participantes podrn ser calificados como whitebelts. Los mejores whitebelts son
candidatos naturales a un entrenamiento para greenbelts.
Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor conocimiento del mtodo.
La integracin de herramientas sumada a una gran experiencia en el desenvolvimiento
de proyectos debe ser su fortaleza.
Ser capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender situaciones
diferentes a las que est acostumbrado en su trabajo de origen. De esta forma el pre
requisitos para que un miembro de equipo pueda tener entrenamiento para master
blackbelt deben incluir:

Ser certificado como blackbelt


Tener desempeo destacado como lder de proyectos
Tener facilidad de integracin a equipos de proyectos

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Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a situaciones


que son ajenas a su campo de trabajo habitual
Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento adquirido por
medio de lectura de artculos tcnicos a la solucin de problemas

Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duracin de una semana y el


participante debe desarrollar un proyecto que exija desafos tcnicos con una
integracin avanzada de las herramientas de calidad como mtodo de solucin de
problemas.
Al trmino del proyecto, el participante podr ser certificado como master blackbelt si
su desempeo fue adecuado.
Al final de un cierto tiempo de implementacin del programa, todo el personal de la
empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura tradicional de la empresa
deber cambiar a una cultura Seis Sigma.
La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado para que el
paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea hecho de la forma ms
adecuada con un mnimo de tiempo posible.
5.2.3.5 Polticas de personal
El establecimiento de una poltica de personal basada en la sensibilizacin para el
cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma ser la que caracterice a la
empresa.
Una de estas polticas ser proveer el entrenamiento necesario a todos los
funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el nivel de asimilacin de la
cultura seis sigma.
Es clave que todo el personal de la empresa est dispuesto al cambio y toda la
gerencia, principalmente la gerencia ms alta, apoye y facilite recursos para lograrlo.
Es importante tambin, que la empresa que va a implementar Seis Sigma busque el
apoyo o asesora de una empresa consultora especializada.
El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mnimo:

Tener experiencia en la conduccin de programas Seis Sigma.


Estar especializada en mtodos de solucin de problemas, sean estos los
enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro mtodo reconocido.
Conocer las herramientas bsicas y avanzadas para tratar los problemas de
calidad, slo de esta manera ser posible integrarlas.
Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeo de la empresa con la
integracin prevista.
Contar con un equipo tcnico de consultora y dentro de ello tener instructores
experimentados en trabajos de implantacin y conduccin de programas Seis
Sigma.
Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la empresa.

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Actividades
1. Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodologa de Seis Sigma.
2. Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa.

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143

Resumen
1. Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Como
mtrica, Seis sigma representa una manera de medir el desempeo de un
proceso. Como filosofa de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de
procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadsticamente tener un nivel de clase
mundial al no producir servicios o productos defectuosos.
2. La metodologa Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Utilizada
principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes.
3. Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una empresa,
pues a partir de su implementacin, se modifica la forma de identificar y tratar la
solucin de un problema.
4. Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el programa
Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est siempre en busca de
lograr los resultados esperados.
5. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto
nivel para ser el lder del programa y dar confianza a la implementacin del mismo.
6. El establecimiento de una poltica de personal basada en la sensibilizacin para el
cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma ser la que caracterice a la
empresa.
7. Una de estas polticas ser proveer el entrenamiento necesario a todos los
funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de asimilacin de la
cultura Seis Sigma.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Informacin sobre Seis Sigma:


www.sixsigma.com

Manufactura esbelta:
www.nwlean.net

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5.3. TEMA 15: EL


ORGANIZACIONALES

145

CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.3.1 Introduccin a la calidad total20


El control total de calidad es un concepto administrativo que busca de manera
sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o
de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante,
con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La definicin anterior puede ser descompuesta en varias partes con la finalidad de
reflexionar sobre sus principios fundamentales
El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera
sistemtica
La bsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodologa que tenga
un fundamento tcnico que, en el caso particular de la Calidad Total, se vincula de
manera directa con los mtodos estadsticos.
Y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de
una organizacin.
En una empresa, la calidad es trabajo de todos, pero sin una organizacin adecuada
se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que
se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por el comit de calidad
formado por el gerente general de la empresa, el responsable de la calidad y por
gerentes y jefes de las reas claves de la empresa; ponen de relieve el papel que en el
esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo.
Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de
aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza.
Elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y
servicios
Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que estn
interrelacionados y que no necesariamente abarca una sola rea de trabajo, pues se
vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial,
abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la calidad final de un producto o un
servicio ser la resultante del control de todos los procesos. De esta manera, al buscar
minimizar las variaciones de cada proceso se podrn reducir al mnimo las variaciones
en la calidad del producto o servicio final. As, una vez concluida la etapa de control,
se estar en posibilidad de pasar a la de mejora.
previendo el error
La prevencin del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre ms
lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, ms costosa ser
su eliminacin o reparacin e incluso, en muchos casos, no tendrn ms solucin que
20

Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed.
Grijalbo, S.A, Mxico 1994 p. 49

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146

el desperdicio. Es menester sealar que en muchos casos el costo de la mala calidad


llega a la prdida de vidas humanas; por ende, este es un aspecto cuya reflexin debe
ir mucho ms lejos que una cuestin contable, para visualizar su contenido social.
Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organizacin y, finalmente,
a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaern los costos que genera.
y haciendo un hbito de la mejora constante
La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la Calidad
Total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ah en adelante
una especie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organizacin.
Por ende, de lo que se trata es de hacer cada da las cosas mejor.
con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente.
Por ltimo, quien determinar la calidad de lo que hacemos ser el cliente o
consumidor, pues la evaluar en la medida que satisfaga sus expectativas y
necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues
puede ser interno o externo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los
procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que
vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y
terminando con el cliente al final.
Ms an, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto ms de fondo, pues todos y no
slo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de
ser de manera simultnea clientes y proveedores. En palabras ms simples: nadie
hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de
alguien y, a su vez, el nuestro tiene un destinatario.

5.3.1.1 Qu no es la Calidad Total


Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin
otros elementos que apoyen y contextualicen su implantacin es muy factible que su
trascendencia en la organizacin o empresa sea mnima. Es decir, no es una panacea
que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan
estratgico, la ausencia de liderazgo en la alta direccin y menos an solucionar
automticamente los problemas de clima organizacional, si es que estos existen.
Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar claramente inserto en
un plan estratgico, es decir que su adopcin debe justificarse racionalmente y no,
simplemente, actuar ante el impulso de una moda. La implantacin de dicha filosofa,
sin duda, apoyar el logro de varios objetivos y adems permitir jerarquizar y ordenar,
en el tiempo, los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros problemas.
5.3.1.2. Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
Cmo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la
Calidad Total?

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147

En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo en la prctica es posible
que esta filosofa administrativa pueda convertirse en realidad.
Para responder a lo anterior, podemos sealar cuatro elementos claves:

Un mtodo de control
Procesos estadsticos
Trabajo en equipo
Capacitacin

5.3.1.3 Un mtodo de control


Los cuatro elementos anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el
Crculo de Deming.
.
En estos crculos, la secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin
embargo, en la prctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues
somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a
perder el tiempo en planear, porque tendemos a ser ms reactivos que proactivos.
Resulta por dems curioso que siendo la planeacin uno de los elementos clave de la
Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado,
procediendo con base en la intuicin, sin ningn plan que norme las acciones. De
hecho, a nuestro modo de ver esta es una de las causas ms importantes que explica
muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantacin.
5.3.1.4 Procesos estadsticos
Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se puede
medir.
El Control Total de Calidad vincula una metodologa estadstica con acciones
administrativas, lo que representa una base para el proceso de toma de decisiones
partiendo desde el diagnstico de un problema especfico hasta el seguimiento y
evaluacin de las acciones realizadas para resolverlo.
Ante la ausencia de datos que procesados nos d informacin- los procesos de toma
de decisin suelen basarse en la intuicin. As, en las mesas de reunin, cuando los
problemas afloran o cuando se viven las crisis o cuando, simplemente, se trata de
delinear un futuro, surgen frases como: me late, yo creo, parece, etc., lo cual nos
recuerda lo que un director de empresa sola decir en momentos que sus
subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores.
Seores, yo solo creo en Dios, los dems traigan datos
En esencia, los mtodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y
no los sntomas. A partir de esto, se pueden aplicar y dar seguimiento a soluciones
permanentes y llevar una historia estadstica del proceso de mejora continua.
Simplemente, para efectos ilustrativos, mencionamos algunas de las herramientas
estadsticas de la Calidad Total

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Herramienta
Hoja de chequeo
Principio de Pareto
Diagrama causa y efecto
Grficas de control
Histograma
Estratificacin
Diagrama de dispersin

148

Funcin desarrollada
Identificacin
Identificacin y anlisis
Identificacin y anlisis
Identificacin y anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis

5.3.1.5 Trabajo en equipo


Toda organizacin, sin importar cul es su carcter, est conformada por seres
humanos. Son estos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicacin y
entusiasmo sern las razones fundamentales de su xito.
Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una importancia singular,
ya sea en lo individual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de
satisfacer sus necesidades de autorrealizacin, reconocimiento y pertenencia.
De ah que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual, considerando su
experiencia y conocimientos en las tareas que desempea, que tiene, como valor
agregado, la energa creativa que este enfoque logra liberar.
Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media direccin
cuya misin es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a travs de los
crculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya
misin es realizar proyectos de control o mejora relativos a su rea de trabajo, las
organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de
su personal al ser este capaz de trabajar en equipo.

5.3.1.6 Capacitacin
Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el
humano. Pero sin capacitacin, este tiene la misma utilidad que una campana sin
badajo.
El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantacin de
Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su
programacin debe abarcar a la organizacin a todo lo largo y ancho y estructurarse
de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro.
La necesidad de recibir capacitacin y la obligacin de impartirla son imperativos que
no reconocen jerarquas, sobre todo si tomamos en cuenta que entre ms alto se
asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras
decisiones tienen por lgica consecuencia una mayor trascendencia no slo en el
funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la
integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son
diseados por la alta direccin y que la mayor parte de los problemas estn
precisamente en los procesos. Adems de que son los altos directivos quienes
tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y sealar el destino.

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149

La aclaracin anterior es relevante porque existe la idea de que entre ms alto se est
en el organigrama, menos capacitacin se requiere y de hecho hay algunos que
consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo.
5.3.1.7 La transformacin de una cultura: El cambio ms complejo
Cul es el principal obstculo cuando se implanta Calidad Total y cmo puede
superarse?
Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organizacin es un conjunto de
seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un
servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios,
principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido
conformando a lo largo de su historia y en los que adems han influido factores tales
como su ubicacin geogrfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad
promedio prevaleciente, antigedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos
estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional.
Transformar dicha cultura hacia nuevos valores entre los que se encuentran la
calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de
la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante
mtodos estadsticos es el principal reto por realizar al momento de pretender
implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantnea.
Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener
presente que se requiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos bien
definidos y consistencia a travs del tiempo en las acciones que se emprendan para
alcanzarlos.

15.1.8 Factores crticos para transformar la cultura de calidad


Es claro que lo ms difcil de cambiar es lo que est en las personas, pues su modo de
pensar se expresa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a nuestro criterio
existen tres elementos claves que deben estar juntos para favorecer ese cambio:

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Un liderazgo efectivo
Disponer de un plan estratgico y de un plan maestro
Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio

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Actividades
1. Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad
Total a sus procesos focalizando su atencin en el cambio de cultura en la
empresa.

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Resumen
1. El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de manera
sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una
empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de
sus procesos, productos y servicios.
2. Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin
otros elementos que apoyen y contextualicen su implantacin es muy factible que
su trascendencia en la organizacin o empresa sea mnima.
3. En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo en la prctica es
posible que esta filosofa administrativa pueda convertirse en realidad.
4. Para responder a lo anterior, podemos sealar que se requieren cuatro elementos
claves: Un mtodo de control, procesos estadsticos, trabajo en equipo y
capacitacin.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:


o

Sociedad Americana para la Calidad:


www.asq.org

Organizacin Internacional de Normalizacin ISO 9000 e ISO 14000:


www.nist.gov

Informacin sobre calidad:


www.qualitydigest.com

Juran:
www.juran.com

Fundacin Europea para Administracin de la Calidad:


www.efqm.org

Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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