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Se

debe entender bien el


concepto de negociar:

Es sencillamente el acto de buscar


resolver entre dos o mas personas
(bipartistas, tripartitas,
multipartitas) un conflicto de
intereses mediante un acuerdo

Para

que haya negociacin debe


existir un conflicto de intereses.
Qu es un conflicto de intereses

tipos
Conflictos

personales

Ejemplos..?

Conflictos empresariales

video

LAS POSICIONES DE LOS NEGOCIADORES


Es la parte visible que manifiestan las
personas (en la negociacin no se llega a acuerdos
a partir de las posiciones)

LA PARTE OCULTA DE LA NEGOCIACION


LOS INTERESES

Se debe indagar en los intereses pues all


pueden estar los verdaderos acuerdos

QU ES UN ACUERDO?
UN ACUERDO ES LA SOLUCIN
DERIVADA DE LA NEGOCIACION
DONDE AMBAS PARTES ACCEDEN A
UNA SERIE DE DECISIONES

La

solucin al conflicto de
intereses que ambas partes
VIDEO
aceptan.

Cuando

se esta negociando se tiene


la posibilidad de ceder y conceder

ENTONCES.
CUALES SON LOS
ELEMENTOS CLAVES
DE UNA
NEGOCIACIN?

CONFLICTO
EL

DE INTERESES

ACUERDO

CEDER

Y CONCEDER (dar y
recibir) para que ambos se
sientan beneficiados

NEGOCIADORES
Negociador

blando
Negociador duro donde este ltimo siempre ganaba.
(este era un sofisma

NEGOCIADOR BLANDO:
Inexperto, no tienen la
suficiente experiencia, tiene
un perfil amistoso, busca una
amistad, es evitativo del
conflicto (error), busca quedar
bien y ser aceptado por ello
cede y no concede. No tiene
una posicin clara, no da a
conocer sus intereses

NEGOCIADOR DURO:
Persona de mucha
experiencia. Frente a la
contraparte se muestra frio
distante impersonal es
inconmovible, le gusta la
confrontacin, busca el
conflicto, tiende a ser
dominante. Busca dominar y
ganar

MODELO HARVARD DE
NEGOCIACION
CREADO POR LOS ACADEMICOS DE LA UNIVERSIDAD DE
HARVARD HACE 30 AOS
(1979 -1981)
Hicieron una investigacin entre 2000 empresas del
mundo para definir el las competencias o habilidades
que deban tener los gerentes generales del maana

Descubrimientos de la investigacin

Los

mejores gerentes del mundo son


aquellos que son excelentes negociadores(
logran acuerdos que produce satisfaccin
a las partes y superaban las expectativas)
de all se deriv este mtodo.

Precursor: William Ury

Ganar Ganar

Modelo de Harvard principios.


1. Negociacin Colaborativa NO
competitiva (colaborar con la
contraparte, no puedo mirar a mi
proveedor o mi cliente) .
Se debe superar las barreras de
ser adversarios

II. Negociacin de Guante Blanco


( Antes, durante y despus de la
negociacin:
DURO CON EL PROBLEMA
SUAVE CON LA PERSONA

NADA
PERSONAL

III.

Busca Acuerdos GANAR


GANAR

En una negociacin siempre


siempre es posible obtener
soluciones, acuerdos y
ganancias, resultados. Busca
expandir las ganancias

El

xito de la negociacin se
mide por la calidad de los
acuerdos.
Segn el Modelo Harvard

Lo interesante es que esta basado en las


experiencias prcticas y medibles no en la
teora

CMO SON LOS


ACUERDOS DE
CALIDAD?
TIENE QUE CUMPLIR CUATRO
ASPECTOS..

1. Un acuerdo tiene que ser


favorable para ambos

2. Ambas partes tiene que sentirse


satisfecho

3. El Acuerdo debe ser justo y


equitativo

4. El acuerdo debe ser continuo para


que las relaciones queden fortalecidas

Caractersticas del negociador HARVARD


Preparado

(estudiar el negocio,
condiciones, historias y la contraparte.
Nunca se llega a improvisar)

No es ni duro ni Blando
(Su frase es lo corts no quita lo
valiente)

Actitud Colaborativa(Siempre est


buscando como ayudar a la contraparte
con innovacin para tambin ganar)

Firmeza y Objetividad(mantiene su
objetividad y alerta a las jugadas de la
contraparte y poder neutralizar la
contraparte)

Operacionalizacin del modelo


Su

aplicacin cuenta con 4 reglas de oro

1. SEPARAR A LA PERSONA DEL


PROBLEMA

SEPARAR

A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:

El problema debe resolverse en conjunto, no agrandar el


conflicto creando una discusin personal.
No se puede ver el conflicto como algo personal, no se
puede mezclar con el conflicto de intereses
El negociador Harvard invita a la contraparte a resolver el
conflicto de intereses para obtener un buen resultadoVer a la contraparte como socio estratgico de negocios

CENTRESE

EN LOS INTERESES NO
EN LAS POSICIONES