PRCTICA ADMINISTRATIVA

5.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO EN McDonalds

Con un crecimiento de las ventas del sistema que alcanz la cifra de
41,500 millones de dlares en 2002, un aumento de 4.3% anual
desde 1998, por qu los ejecutivos iban a perder el sueo por unas
cuantas quejas? Apenas el ao anterior, McDonalds haba lanzado
una iniciativa, con duracin de cinco aos y un costo de 1000
millones de dlares, para reformar sus sistemas de informacin con el
fin de mejorar la atencin a clientes en sus ms de 30,000
restaurantes en todo el mundo.
La nueva estructura de administracin de datos, basada en Internet,
cubrira todo, desde el software para dar seguimiento a los patrones
de compra de los clientes hasta vnculos electrnicos con proveedores
y sensores para monitorear la temperatura o la grasa en las cubas de
papas fritas. La meta era examinar cuidadosamente todos los detalles
de su negocio en tiempo real y garantizar que todos los locales
afinaran sus operaciones para atender a los clientes impecablemente.

En realidad, McDonalds no necesitaba montaas de datos sobre las

ventas cuando los clientes estaban molestos por la comida psima, el
servicio lento y los empleados malhumorados. McDonalds no se dio
cuenta, hasta que era demasiado tarde, de que las quejas de los
clientes se estaban volviendo ms frecuentes y airadas. Peor an,
McDonalds estaba abriendo establecimientos a gran velocidad, y
cada nuevo local le quitaba ventas a los existentes.
McDonalds est volviendo a prestar atencin a los clientes y ha
cambiado sus procesos para reflejar este hecho. El consejo de
administracin design un nuevo director general que haba pasado
20 aos en la parte operativa del negocio. En su afn de medir la
satisfaccin de los clientes y compartir los datos libremente con los
operarios, el nuevo director logr una recuperacin que sorprendi a
todos en la industria por su velocidad y alcance.
Se emprendieron otras iniciativas para recopilar mediciones de
desempeo y modernizar los procesos de McDonalds para satisfacer
las expectativas de los clientes. McDonalds enva compradores
incgnitos a los restaurantes para que realicen revisiones annimas
usando un sistema de puntuacin con cifras concretas. Los
comensales sorpresa, de empresas de encuestas externas, anotan en
una lista de verificacin las calificaciones que otorgan a la velocidad
del servicio; temperatura de la comida; presentacin y sabor; limpieza
del mostrador, mesas y bahas de condimentos; incluso si el

empleado del mostrador sonre a los comensales. Los resultados de

los ltimos 6 meses y del ao a la fecha se publican en un sitio Web
interno de McDonalds para que los propietarios puedan comparar sus
calificaciones con los promedios regionales.
Los operarios ahora pueden identificar con exactitud los problemas de
retraso, y las mediciones del desempeo centran la atencin de los
operarios en los cambios necesarios en los procesos.
Se estn lanzando otras iniciativas por la va rpida de McDonalds.
Cada seis segundos que se quitan al tiempo de espera agregan un
punto porcentual al crecimiento de las ventas. Los tableros exteriores
con el men ahora tienen ms imgenes y menos palabras. Un
exhibidor luminoso confirma lo que los clientes dicen, lo que reduce el
nmero de confusiones posteriormente. Las hamburguesas de lujo se
ponen en cajas en vez de envolverlas con papel, lo que ahorra
algunos segundos, y las cajas estn codificadas por color de acuerdo
con la hamburguesa para mejorar la velocidad y precisin. Cuando se
empiezan a formar filas largas de automviles, un empleado sale, con
una computadora de mano, a tomar los pedidos.
Los pedidos se toman mejor y los empleados del restaurante de
McDonalds pueden centrarse en ofrecer un mejor servicio al cliente.
Cuando los clientes dejaron de ir a McDonalds, ocurri lo mismo con
los inversionistas. Ahora que las ventas estn en aumento, las
acciones han recuperado su atractivo. La medicin del desempeo y
el mejoramiento de los procesos para incrementar el valor para los
clientes tienen sus recompensas.
Person
Calidad de la
Comida

Mala Presentacin en las

Llegan
menos
clientes al

Los tableros exteriores del

men no llaman la
Retraso en los pedidos cuando
hay

Establecimi
ento

Material

EJEMPLO 5.1

Grfico de Pareto para un restaurante

El gerente de un restaurante de barrio est preocupado porque cada vez

llegan menos clientes al local. Las quejas han ido en aumento y a l le
gustara averiguar qu problemas debe atacar y presentar sus
conclusiones de manera que los empleados comprendan.
SOLUCIN
El gerente realiz una encuesta entre sus clientes a lo largo de varias
semanas y recab los siguientes datos:

Queja

Frecuencia

Camarero Descorts

12

Servicio Lento

42

Comida Fra

Mesas Apretujadas

20

Humo en el Ambiente

10

Un grfico de barras y es un grfico de Pareto, ambos. Presentan los

datos de tal modo que muestran qu quejas son ms frecuentes.
Estos grficos se prepararon para una medicin de calidad

Grafico de Barras
42

45
40
35
30
25

20

20
15

Defectos

10
5

12

10
5

Nombre de Defectos

(42+20)
89

x 100% =

Grafico de Pareto

Defecto

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

42
20

12

10

Nombre de Defecto

Punto de decisin Al gerente le qued muy claro (al igual que a todos
los empleados) cules eran las quejas que, si se rectificaban,
resolveran la mayora de los problemas de calidad del restaurante.
Primero, el servicio lento se solucionara capacitando al personal
existente, agregando otro camarero y mejorando el proceso de
preparacin de los alimentos.
Para solucionar el problema de las mesas apretujadas, se quitaran
algunos muebles decorativos del rea del comedor y se espaciaran
ms las mesas. El grfico de Pareto muestra que si se corrigen estos
dos problemas, se acabar con casi 70% de las quejas.
Diagramas de dispersin Algunas veces los gerentes sospechan que
cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. Un
diagrama de dispersin, que es una representacin grfica de dos
variables que muestra si stas se relacionan entre s, puede usarse
para confirmar o descartar esa sospecha. Cada punto del diagrama de
dispersin representa la observacin de datos.
Diagramas de causa y efecto Un aspecto importante del anlisis de
procesos consiste en vincular cada medicin con los insumos,
mtodos y pasos del proceso que incorporan en el servicio o producto
un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de
diseo consiste en crear un diagrama de causa y efecto, que
relaciona un problema clave de desempeo con sus posibles causas.

PRCTICA ADMINISTRATIVA

5.2 REDISEO DE PROCESOS EN EL BAPTIST MEMORIAL HOSPITAL

El Baptist Memorial Hospital-Memphis, es un hospital de cuidados
terciarios que cuenta con 706 camas. Tena un problema de
capacidad, o al menos eso pareca, y la ocupacin superaba
rutinariamente el 90%. Los esfuerzos por mejorar los procesos
durante ms de cinco aos condujeron a la centralizacin de la
asignacin de las camas y a la instalacin de un nuevo sistema de
control de camas que proporciona informacin en tiempo real. Estas
mejoras redujeron el tiempo de rotacin de la asignacin de camas,
pero la demanda continu rebasando la capacidad.
Los servicios de ambulancias se agotaban todos los das y el personal
de stas esperaba hasta 90 minutos en los departamentos de
urgencias (DU) de la localidad.

Council decidieron eliminar las desviaciones y permitieron, en cambio,

que los pacientes fueran al hospital de su preferencia. Este cambio
solucion la crisis de las ambulancias, pero la verdadera crisis se
relacionaba con el flujo de pacientes que acuda a los DU.
La administracin, enfermeras y mdicos adoptaron la filosofa de
tolerancia cero a los cuellos de botella y los obstculos para el libre
flujo. La primera iniciativa fue abrir la unidad de admisin rpida, sin
usar mano de obra adicional para cubrir las necesidades de personal.
La EAU es un rea dedicada de 21 camas que procesa las admisiones
directas y las del departamento de urgencias. Al quitarles el trabajo
que implicaban las admisiones a las ocupadas enfermeras de la
unidad, se les liber tambin de la responsabilidad de realizar una
actividad especialmente intensiva en tiempo. Los nuevos procesos
tenan un flujo ms lineal, con menos complejidad y divergencia. Todo
el papeleo inicial y el diagnstico se efectuaban en la unidad de
admisin rpida con un tiempo de rotacin proyectado de entre slo
60 y 70 minutos. Los mdicos ya no enviaban a los pacientes a que
les practicaran un examen completo de diagnstico en el DU, porque
ste se realizaba gilmente en la EAU. Las horas que los pacientes
admitidos pasaban en el DU se redujeron en 50%.

El siguiente esfuerzo de rediseo fue con el mejoramiento rpido de

procesos, una tcnica para probar ideas de cambios en pequea
escala, modificando los procesos para mejorarlos y amplindolos

hacia otras reas cuando son exitosos. La primera prueba consisti en

enviar informes por fax del DU a la unidad receptora, lo que elimin el
tiempo que se dedicaba a mantener y devolver las llamadas. Tres
meses despus, este proceso se extendi a todo el hospital.
Otros cambios incluyeron el traslado de ms enfermeras de las reas
mdicas y de evaluacin para trabajar en los periodos de mayor
movimiento, comenzando con los procedimientos de diagnstico con
pruebas de laboratorio y rayos X en el rea de evaluacin cuando la
EAU estaba al mximo de su capacidad, y llevando a los pacientes
directamente a la habitacin en cuanto se desocupaba alguna y el
registro se efectuaba ah mismo en la cama. Uno de los cambios ms
importantes fue la segmentacin de la poblacin de cuidados de
urgencia dentro del DU con la creacin de un rea de atencin rpida
que, en esencia, constitua una unidad mdica menor dentro del DU.
Los pacientes que tenan necesidades no urgentes anteriormente
tenan que esperar ms que los dems y requeran la menor cantidad
de tiempo para recibir tratamiento, lo que produca una gran
insatisfaccin. Entonces, empezaron a celebrarse reuniones
informales por lo menos tres veces al da. A estas reuniones asisten el
supervisor del hospital, el supervisor de mantenimiento y las
principales enfermeras a cargo con el fin de mejorar la planificacin
del flujo de camas y proporcionar ms informacin a todos los
interesados. El proceso de alta tambin se mejor.
Los procesos rediseados redujeron los retrasos en la asignacin de
pacientes del DU a camas del hospital y en el traslado de pacientes
del hospital a los centros de cuidados a largo plazo. El TAT global del
DU se redujo en 9%, a pesar de que el volumen de DU se estaba
incrementando. La estancia se redujo dos das, el equivalente a
construir 12 camas de la unidad de cuidados intensivos.
El ndice de mortalidad disminuy. Lo que al principio pareca un
problema de capacidad se resolvi sin agregar personal ni aumentar
el nmero de camas; se solucion con el rediseo de los procesos.

Person
Material
es

Falta de Equipo para los

El rendimiento no era el mismo

por la gran cantidad de

Falta de
Capacidad
en el

Falta de salas para atender

ms pacientes
Poca capacidad para los
pacientes que llegaban.
Establecimi
ento

PROBLEMA RESUELTO 1

Cree un diagrama de flujo para el siguiente proceso de pedidos por telfono

de una cadena minorista se especializa en la venta de libros y discos
compactos de msica. El proceso proporciona un sistema de colocacin de
pedidos por telfono a los clientes que disponen de poco tiempo, adems de
las ventas normales en tienda.
Primero, el sistema automatizado saluda a los clientes e identifica si stos
cuentan con un telfono de tonos o de pulsos. Los clientes seleccionan 1 si
tienen un telfono de tonos; si no, esperan a que se desocupe el primer
representante de servicio para procesar su solicitud. Si los clientes llaman
desde un telfono de tonos, completan su solicitud eligiendo opciones por
telfono.
Primero, el sistema comprueba si los clientes ya tienen cuenta. Los clientes
eligen 1 si ya tienen cuenta, o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los
clientes esperan a que el representante de servicio abra la nueva cuenta si
eligen 2.
A continuacin, los clientes eligen entre las opciones de colocar un pedido,
cancelar un pedido o hablar con un representante de atencin a clientes si
tienen alguna duda o queja. Si los clientes optan por levantar un pedido,
especifican el tipo de pedido (por ejemplo, un libro o un disco compacto de
msica) y un representante de atencin especializado en libros o discos
compactos de msica toma el telfono para obtener los detalles del pedido.
Si el cliente decide cancelar un pedido, debe esperar la respuesta
automatizada. Para cancelar el pedido, el cliente tiene que marcar la clave
del pedido en el teclado de su telfono. El sistema automatizado dice el
nombre del artculo pedido y solicita la confirmacin del cliente. Si el cliente
valida la cancelacin del pedido, el sistema procede a cancelar el pedido; de
lo contrario, el sistema pide al cliente que vuelva a introducir la clave del
pedido. Despus de responder a la solicitud, el sistema pregunta si el cliente
tiene alguna solicitud adicional; si no, el proceso termina.

Accin del
sistema/compaa

SISTEMA DE
SALUDO
AUTOMATIZADO

Accin del cliente

Fin de la llamada
Decisin del cliente

Telfono de tonos?

NO

SI
Nueva Cuenta?
Fin de la
llamada

Esperar elSI
representa
nte de
servicio

NO

Representa
nte de
servicio
completa la
solicitud

Tipo de solicitud?
QUEJA

Cancelar Pedido
Colocar Pedido
Marcar clave del
pedido

Sistema repite la
informacin
recibida

Especificar tipo
de pedido

Hablar con
representante
especializado

Cliente confirma?
Representante
levanta el
pedido
Cancelar pedido

Otras Solicitudes?
Fin de la
llamada

PROBLEMA RESUELTO 2

Un taller de servicio para automviles ha tenido dificultades para realizar

cambios de aceite en los 29 minutos o menos que ofrece en su publicidad.
Ahora usted est a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite del
motor de un automvil. El sujeto de estudio ser el mecnico del servicio.
El proceso comienza cuando el mecnico dirige al cliente, a su llegada, y
termina cuando el cliente paga la cuenta por los servicios realizados.

SOLUCIN
Se muestra el grfico completo del proceso. El proceso se ha dividido en 21
pasos. Se muestra un resumen de los tiempos y las distancias recorridas.
Los tiempos totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si
se quiere cumplir la garanta de los 29 minutos; por otra parte, el mecnico
recorre 420 pies en total.
Proceso
Sujeto
Principio
Final

Cambio de aceite del

motor
El mecnico
Dirigir al cliente a su
llegada
Calcular el total de
cargos y recibir el pago

RESUMEN
ACTIVIDAD

NUMERO DE
PASOS

Operacin

TIEMPO(min) DISTANCIA(pies)
16.50

Transporte

5.5

Inspeccin

5.0

Retraso

0.7

Almacenamiento

1
1

420

0.3

N de
Pasos

Tiempo
(min)

Distanci
a
(pies)

Descripcin del Paso

0.8

50.0

1.8

2.3

0.8

0.6

0.7

0.9

1.9

0.4

10

0.6

11

4.2

12

0.7

13

2.7

14

1.3

15

0.5

Dirigir al cliente al rea de

servicio.
Tomar nota del nombre del
cliente y el servicio
solicitado.
Levantar cap, verificar tipo
de motor, inspeccionar
mangueras, revisar niveles
de lquidos.
Caminar hasta el cliente en
el rea de espera.
Recomendar servicios
adicionales.
Esperar la decisin del
cliente.
Caminar hasta el almacn.
Buscar el o los nmeros de
filtros, localizar el o los
filtros.
Verificar el o los nmeros
de los filtros.
Llevar el o los filtros al foso
de servicio.
Realizar los servicios en la
parte inferior del automvil.
Salir del foso, caminar hacia
el automvil.
Llenar el depsito de aceite
del motor, poner en marcha
el motor
Inspeccionar para ver si no
hay fugas.
Caminar hasta el foso.

30.0

70.0

50.0

40.0

40.0

16

1.0

17

3.0

18

0.7

19

0.3

20

0.5

21

2.3

80.0

60.0

Inspeccionar para ver si no

hay fugas.
Limpiar y organizar el rea
de trabajo.
Regresar al vehculo y
sacarlo del rea de servicio.
Estacionar el automvil.
Caminar hasta el cliente en
el rea de espera.
Calcular el total de cargos y
recibir el pago.