Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
CUPRINS
ntreag)
72 uniti de producie n 19 ri
Analiza PEST
Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s
evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i
desfoar activitatea.
-
clienilor instituiei
8
mediu
-
si de protectie a angajatului
P- Factori politici
Impozitele si taxele
S- Factori sociali
T- Factori tehnologici
Analiza SWOT
Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica
manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
interprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei
liste de puncte curente.
S Puncte tari
W Puncte slabe
O Oportunitati
T Amenintari
10
Puncte tari
Brand puternic
Buna reputatie in randul clientilor
Calitatea produselor si serviciilor
Capacitate mare de productie
Tehnologie avansata
Unic producator de anvelope pentru F1
Puncte slabe
Costuri ridicate
Durata mare de recuperare a creantelor
Oportunitati
Cresterea puterii de cumparare
Aparitia de noi tehnologii
Cresterea vanzarilor de autoturisme pe plan international,
implicit si cresterea de anvelope
Alinierea la cerintele iternationale a legislatiei
Amenintari
Concurenta
organizatia sa faca diverse modificari care pot duce la
cresterea costurilor.
11
urmatorul an
Masuri:
- pachete de fidelizare
- consiliere periodica
- participarea la targuri de profil
- instruire permanenta a personalului
- angajarea persoanelor cu studii de specialitate in acest
domeniu
- motivarea permanenta a personalului
- promovarea firmei la nivel national si international
- accesarea fondurilor nationale de dezvoltare
- scaderea impozitelor prin donatii
- reduceri pentru contractele incheiate in anumite perioade
(cum ar fi cele incheiate in timpul unui targ)
- consultarea specialistilor consacrati in domeniu
- preturi mai mici decat cel mediu in zonele geografice in care
concurenta este foarte mare
- utilizarea unor strategii noi de promovare si comunicare
stabilitatea politica a firmei.
14
Metoda DMAIC
Etapa de definire a situatiei si a problematicii propuse
rezolvarii:
-identificare
-stabilirea proiectului de imbunatatire;
-alocarea resurselor;
-stabilirea echipei de lucru;
-stabilirea unui grafic de implementare a proiectului.
15
Testarea
16
Verificare
- testarea eficientei si eficacitatii solutiilor implementate
- odata imbunatatirea configurata cu datele proiectului se
incheie , materialele generate fiind arhivate conform politicii
organizatiei.
1.Scop
Scopul aplicarii metodei DMAIC este imbunatatirea activitatii
de spalare a matritelor in cadrul Michelin.
Prin analiza DMAIC se urmareste imbunatatirea
performantelor de productie a firmei.
2.Obiective
In urma aplicarii metodei DMAIC in cadrul organizatiei
Michelin obiectivul principal este reducerea timpului de spalare a
matritelor si cresterea numarului de matrite spalate pe zi.
3.Masurare
17
Benchmarking
Benchmarking-ul reprezinta procesul de identificare,
ntelegere si adaptare a practicilor remarcabile din interiorul
organizatiei sau din alte organizatii, n vederea mbunatatirii
performantelor. Acest lucru presupune un proces de comparare a
practicilor si procedurilor cu acelea considerate cele mai bune,
pentru a identifica modurile n care o organizatie poate face
progrese. Astfel, se pot stabili noi standarde si obiective, care
conduc la o satisfacere mai buna a cerintelor beneficiarilor, o
calitate superioara a produselor si serviciilor, scaderea costurilor
etc. Benchmarking-ul ajuta organizatiile sa se concentreze asupra
mediului extern si sa mbunatateasca eficienta proceselor.
Numarul mare de modificari ale mediului extern si frecventa
acestora face ca nici o organizatie sa nu le poata tine pasul.
Concurenta crescnda existenta n oricedomeniu erodeaza
18
19
Benchmarking intern.
Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si
compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale
unei organizatii, spre exemplu ntre diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaza un mediu de comunicare bidirectionala n
interiorul organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme
de confidentialitate si ncredere.
Benchmarking competitiv.
Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este
mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate dect pentru
cele mai mici. De asemenea, uneori este dificil de a colecta
informatii despre concurenta, desi studiile si rapoartele
independente ofera informatii intuitive.
Benchmarking non-competitiv.
Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru un
proces prin masurarea si compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din
concurenta;
cu un proces nrudit dintr-o alta ramura industriala;
cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
Cea mai buna practica.
Aceasta abordare a benchmarking-ului implica un proces de
nvatare din cea mai buna practica sau de la organizatii de talie
mondiala liderii procesului care este supus benchmarkingului.
Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient,
acesta a devenit o activitate zilnica, parte integranta a
managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a
cauta continuu sa mbunatateasca operatiile pe care le
controleaza.
Ceea ce frecvent i mpiedica de la a ndeplini acest lucru este
lipsa cunostintelor. Benchmarking-ul implica o abordare sistemica,
deoarece cuprinde o serie de activitati care permit managerilor sa
identifice unde sunt dorite mbunatatiri ale performantelor si cum
20
F. Revizuire
A. Identificarea si
intelegerea
procesului
E. Planificarea si
efectuarea
imbunatatirilor
B. Punerea de
accord a ce si cu
cine sa se
compare
C. Colectarea
datelor
D. Analiza datelor
si identificarea
lipsurilor
Meninerea
produselor i
Micheli Pirelli
n
30
30
23
Continenta
l
40
serviciilor actuale
Realizarea i
50
40
20
lansarea unor
produse/servicii
radical noi
Ponderea n timpul total alocat pentru inovare %
Pirelli
40
Produse i
servicii existente
Produse i
35
40
servicii
mbuntite
Produse i
35
20
servicii noi
Ponderea n timpul total alocat pentru inovare %
Continental
45
40
15
Michelin
1
Pirelli
1
Continental
4
24
Ordinea importan
4. Factorii externi care influeneaz inovarea
Strategii de atragere
i meninere a
clienilor
Schimbri dese pe
pia, presiunea la
care sunt
supuse societile
Necesitatea realizrii
unei reele de
furnizori mai
eficiente
Ordinea importanei*
Michelin
1
Pirelli
1
Continental
1
Pirelli
25
Continent
al
X
ANALIZA SIPOC
Departament
vanzari
-contract
-fisa
-desen
-lansare
comanda
-proiect
-estimari
resurse
-departament
proiectare
-aprovizionare
26
Peoductie
-comanda
-proiect
-proiect
aprobat
Proiectare
Depozit
Departament
tehnic
Laboratoare
Departament
prelucrari
mecanice
Departament
calitate
Departament
montaj
Producator
-comanda
tehnologica
materiale.SDVuri
-tehnologiile
-semifabricat
-proprietati
-proiectare
-intocmire
tehnologie
-intocmire
proiect
-intocmire
tehnologie
-director tehnic
-departament
tehnic
-tehnologie
-planificare
-productie
-productie
-piesa
-documentele
calitatii
-director tehnic
-departament
tehnic
-control
-fise
-buletin de
analiza
-produs finit
-director
calitate
-semifabricat
-proprietati
-prelucrari
mecanice-
-reper
caracteristicile
reperului
- personal
calificat
-reper
-ambalaj
-control final
-documentele
calitatii
-ambalare
-produs
ambalat
-director
montaj
-produsul
ambalat
-adresa
clientului
-livrare
-inregistrari
-arhive
- certificarea
calitati
-documente
ambalare
-client
-firma
transport
Plan de imbunatatire
Plan de imbunatatire Michelin
27
-sectia
productie
control final
departamentul
calitatii
Scop:
Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei S.C.
Michelin S.A. este de a creste productia si de a gasi noi
perimeteri.
Obiective:
- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului
- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii
echitabile de piata
- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale
Tinte de atins:
- cresterea performantelor , a profitului si a zonelor
exploatate
Echipa:
Echipa de Management este formata din:
- 1 manager de proiect;
- 1 responsabil financiar;
- 1 responsabil achizitii
Echipa de implementare este formata din 10 experti pe
termen lung si scurt.
Resurse:
Pentru implementarea proiectului S.C. Michelin S.A. pune
la dispozitie resursele umane care vor implementa proiectul si
care vor desfasura activitatile specifice.
Resursele umane alocate pentru implementarea proiectului
sunt de doua tipuri: echipa de management al proiectului si
echipa de implementare.
Pe langa resurse umane competente, solicitantul dispune de
baze de date si surse de informatii referitoare la grupurile tinta,
facilitand contactarea si ocupandu-se de recrutare grupului tinta
format din persoane cu dizabilitati. Resursele materiale necesare
28
29
30
ANVELOPE "MICHELIN"
32
ANALIZA PARETO
Analiza Pareto(G) este o tehnic statistic de clasificare a
sarcinilor reduse ca numr, dar cu efect semnificativ.
Se bazeaz pe principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea
de regula 80/20), care stabilete c 20% din resurse genereaz
80% din ntreaga munc, sau, n termeni de ameliorare a calitii,
majoritatea problemelor (80%) au cteva cauze cheie (20%).
OBIECTIV
Un grafic Pareto are urmtoarele obiective:
33
Etape
Graficul Pareto seamn cu histograma sau graficul sub
form de bare, doar c barele sunt aranjate n ordine
descresctoare, de la stnga la dreapta, de-a lungul axei
absciselor. Fiecare bar reprezint o categorie de erori. Barele
34
35
AVANTAJE
Diagrama Pareto:
- Rezolv eficient o problem prin identificarea i ierarhizarea
principalelor cauze n ordinea importanei acestora.
-Stabilete prioritatea multor aplicaii practice, cum ar fi:
eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienilor, ale
furnizorilor, oportunitile de investiii.
- Arat n ce direcie trebuie ndreptate eforturile.
-Amelioreaz utilizarea resurselor limitate.
36
37
Analiza diagramei.
La prima vedere e uor s tragem concluzii pe baza
principalelor cauze ale plngerilor. Putem observa c aproape
dou treimi dintre ele (68%) au drept cauze ,,timpul de
soluionare a problemei i ,,informaiile oferite. Prima a
acumulat cel mai mare numr de plngeri. Lund n considerare
faptul c e mai uor s reducem o frecven ridicat, dect una
sczut, diagrama arat c ar fi mai util ca ameliorarea s se
concentreze asupra primelor dou cauze (puine i importante)
dect a celor secundare (multe i nesemnificative).
Balanced Scorecard
Definirea si rolul Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) constituie un instrument de
planificare strategic si un sistem de management care
imbunatateste comunicarea externa si interna si, de asemenea,
monitorizeaza performanta unei organizatii plecand de la
obiectivele strategice ale acesteia.
Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite
obiectivarea strategica echilibrata la nivelul unei intregi
organizatii sau a unei unitati componente a acesteia. Caracterul
echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaza pe:
39
40
Ofera recunoasterea meritelor individuale si de
echipa prin facilitarea legaturii dintre invatare, performanta
si recompensa
Client
Sharehold
er
Procese
Interne
- cifra de afaceri
- obiectiv
- politica de pret a privind
companiei
imbunatatirea
calitatii
- obiectiv
privind
crestrea
satisfactiei
- profit
- dezvoltarea
- planificarea si
organizationala
executia
- creare locuri
bugetului
de munca
- investitii
- analiza
- nevoi de
furnizorilor
formare
- reducerea
(reformare)
costurilor calitatii - training
- reducerea
costurilor de
41
- protectia
mediului
- campanie de
curatenie
aprovizionare
- optimizarea
proceselor interne
- imbunatatirea
capabilitatilor de
logistica
Dezvoltare - noi tehnologii
- nevoi de
/ Inovare
formare
- angajare de
noi specialisti
Economic
Social
- reevaluare a
SMM
Mediu
CLIENT
O
cresterea
satisfactiei clientilor
cresterea cotei
de piata (numarul de
clienti/procentul din
numarul total al
consumatorilor actuali sau
potentiali ai unui produs,
care revine firmei)
aprovizionarea
cu materiale de mai buna
calitate
dimensionarea
unor stocuri suplimentare
in caz de avarie
evaluarea
satisfactiei
clientilor(chestionare)
42
livrare la timp
imbunatatirea
permanenta a calitatii
produselor
reducerea
timpului de asteptare
implementarea
metodei Just in time(JIT)
SHAREHOLDER
O
scaderea
costurilor
cresterea
profitabilitatii
procent mic al
rebuturilor
marja de profit
% (raportul dintre
veniturile disponibile
pentru actionari la vanzari
nete)
sedinte lunare
pentru planificarea
bugetului
PROCESE INTERNE
O
sa excelam in
furnizarea de solutii pentru
clienti
livrare eficienta
respectarea
programului de lucru
comunicarea
imbunatatita si colaborare
intre departamente
introducerea
unui sistem de cartele
supravegherea
proceselor interne si a
departamentelor prin
desemnarea unor
supervizori
implementarea
metodei Cercurile Calitatii
si Brainstorming
43
DEZVOLTARE/INOVARE
O
dezvoltare,
invatare continua si
crearea de valoare in
organizatie
promovarea si
implementarea bunelor
practici
imbunatatirea
mediului de lucru
participarea
angajatilor la cursuri de
formare
utilizare
instrumente de
imbunatatire
asigurarea
conditiilor optime pentru
desfasurarea activitatilor
(climat
placut,echipamente
adecvate)
44
Metoda F.M.E.A.
Definitie
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
(FMEA)este o metod de analiz adefectrilor poten iale ale unui
produs sau proces,n vederea elaborrii unui plan de msuri ce
auca scop prevenirea acestora i creterea nivelului calitativ al
produselor, proceselor de munc i a mediilor de producie.Se
pleac de la elemente, pentru a determina triplete Cauz - Mod Efect.
Obiectivele FMEA
Fiind o metod de analiz critic, FMEA are obiective extrem
de clare, orientate spre:
- determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
- cutarea cauzelor iniiatoare ale disfuncionalitii
componentelor;
- analiza consecinelor asupra mediului, siguranei de
funcionare, valorii produsului;
- prevederea unor aciuni corective de nlturare a cauzelor
de apariie a defectelor;
- prevederea unui plan de ameliorare a calitii produselor i
mentenanei;
- determinarea necesitilor de tehnologizare i modernizare
a produciei;
- creterea nivelului de comunicare ntre compartimente de
munc, persoane, nivele ierarhice.
45
Conceptul de defect
Defect = nendeplinirea unei cerin e referitoare la o utilizare
inten ionat sau specific.
Defect = Lips, scdere, imperfeciune material, fizic sau
moral; Deranjament, stricciunecare mpiedic funcionarea unei
maini, a unui aparat. Ceea ce nu este conform anumitor
regulistabilite ntr-un anumit domeniu.
2. Moduri de defectare
46
-funcionare degradat.
3. Cauzele defectrii
48