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Management international

! Le simple fait de se lancer dans linternational multiplie la complexit de lorganisation !


Bartlett et Ghoshal , Le management sans frontires, p.106

Thmatiques

La notion de management international


Le processus dinternationalisation
Les structures dentreprises internationales
La notion de culture et le management interculturel

06/04/16

Modles dorganisations
Thorie de Perlmutter

Global / Local

Modle
Modleethnocentrique
ethnocentrique
Modle
Modle polycentrique
polycentrique
Modle
Modlegocentrique
gocentrique
Modle
Modlergiocentrique
rgiocentrique

Typologie dentreprises internationales


de Perlmutter (1979)
Modle Ethnocentrique
Le sige est le centre de lautorit
et la source principale de toutes les informations
Fort contrle du sige sur les filiales
Standards du pays dorigine
Le personnel de la maison-mre occupe les postes cls
Dveloppement dune culture commune, celle de la maison-mre
Expatriation (du sige vers les filiales)

Typologie dentreprises internationales


de Perlmutter (1979)

Modle Polycentrique
Le sige nest ni le centre de lautorit ni de linformation :
filiales trs autonomes
Les cultures organisationnelles et nationales sont respectes
Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux

Typologie dentreprises internationales


de Perlmutter (1979)
Modle Gocentrique
Intgration de plusieurs rgions du monde
dans un systme global de prise de dcision
Interdpendance mondiale
Toute personne comptente peut occuper lemploi qui lui convient
Culture organisationnelle globale
Mobilit gographique internationale tous azimuts

Typologie dentreprises internationales


de Perlmutter (1979)
Modle Rgiocentrique
Division du monde en rgions
Grande interdpendance rgionale
Siges rgionaux
Mobilit gographique entre filiale dune mme rgion
Recherche de synergies entre pays voisins

Modles dorganisations
Thorie de Bartlett et Ghoshal
Structure
Processus administratifs
Mentalits de management

Firme
Firmemultinationale
multinationale
Firme
Firmeinternationale
internationale
Firme
Firmemondiale
mondiale
Firme
Firmetransnationale
transnationale

Modles dorganisations
Firme multinationale
Contrle personnel :
Relations informelles entre sige et filiales
avec des contrles financiers simples

Fdration dcentralise :
De nombreux actifs,
des responsabilits et dcisions cls
sont dcentraliss

Mentalit :
La Direction considre
les oprations trangres
comme un portefeuille daffaires indpendantes

Modles dorganisations
Firme mondiale
Contrle oprationnel :
Contrle serr des dcisions,
des ressources et des informations
Moyeu central :
La plupart des actifs stratgiques,
des ressources, des responsabilits
et dcisions sont centralises

Mentalit :
La Direction considre les oprations ltranger
comme source dapprovisionnement
pour un march mondial unifi

Modles dorganisations
Firme internationale
Contrle administratif :
Des systmes de management formels
de planification et de contrle permettent
des relations plus serrs entre sige et filiales

Fdrations coordonnes :
Bon nombre dactifs, de ressources,
de responsabilits et de dcisions
sont toujours dcentraliss,
mais sont contrles par le sige

Mentalit :
La Direction considre les oprations ltranger
comme lapanage des oprations domestiques du centre

Modles dorganisations
Firme transnationale
Flux importants de composants, de produits,
de ressources, dhommes et dinformations entre units

Rpartition des ressources


et des capacits spcialises

Processus complexe de coordination et de coopration


dans un environnement o la prise de dcision est partage

Modles dorganisations:
caractristiques de la firme transnationale
Capacits
Capacits
stratgiques
stratgiques

Comptitivit
Comptitivit
lchelle
lchellemondiale
mondiale
Flexibilit
Flexibilit
multinationale
multinationale
Apprentissage
Apprentissage
lchelle
lchellemondiale
mondiale

Caractristiques
Caractristiques
organisationnelles
organisationnelles

Tches
Tches
du
du management
management

Actifs
Actifset
etressources
ressources
disperss
dispersset
et
interdpendants
interdpendants

Lgitimer
Lgitimerdes
desperspectives
perspectives
et
etcapacits
capacitsdiverses
diverses

Rles
Rlesdiffrencis
diffrenciset
et
spcialiss
spcialissdes
desfiliales
filiales

Dvelopper
Dvelopperdes
desprocds
procds
de
decoordination
coordination
multiples
multipleset
etflexibles
flexibles

Dveloppement
Dveloppementconjoint
conjoint
et
etpartage
partage
lchelle
lchellemondiale
mondiale
des
desconnaissances
connaissances

Construire
Construire
une
vision
une visioncommune
commune
et
etlengagement
lengagementpersonnel
personnel

Quel processus de changement ?


(cf. Bartlett et Ghoshal)

Changement
Changementdes
desstructures
structureset
et
des
desresponsabilits
responsabilitsformelles
formelles

Changement
Changementdes
desrelations
relationset
et
des
desprocessus
processusinterpersonnels
interpersonnels

Changement
Changementdes
desattitudes
attitudeset
et
des
desmentalits
mentalitsindividuelles
individuelles

Quelques dfinitions du concept de culture

Ensemble plus ou moins fortement li des significations acquises


les plus persistantes et les plus partages [des] membres dun groupe []
induisant des attitudes, des reprsentations et des comportements communs
valoriss, dont ils tendent assurer la reproduction
Camilleri et Cohen-Emerique, 1989

Programmation mentale collective, intgrant ce qui est beau ou laid,


logique ou irrationnel, bien ou mal, propre ou sale, mprisable ou admirable
Hofstede, Cultures consequences, 1980

Quelque chose au sein duquel les comportements peuvent tre


dcrits de manire intelligible
Geertz, The interpretation of cultures

Problmatique Global / Local

Universalisme / Convergence

Culturalisme / Divergence

Deux grandes orientations

Centralisation (globalisation ?)

Transnationalisation
(Globalisation ?)

Dcentralisation

Dimensions de la typologie
des cultures nationales de Hofstede

La
Ladistance
distancedans
dansles
lesrapports
rapportsau
aupouvoir
pouvoir

4 dimensions
essentielles

Lindividualisme
Lindividualisme//lelecollectivisme
collectivisme
La
Lamasculinit
masculinit//lalafminit
fminit
La
Lapropension
propensioncarter
carterlincertitude
lincertitude

5 dimension

Orientation
Orientationlong
longterme
terme//court
courtterme
terme

Individualisme versus collectivisme


1

120
France
Allemagne

Guatmala

Collectivisme

Etats-Unis

Individualisme

Dcrit le degr dintgration des individus dans les


groupes :
Dans les socits individualistes, les liens entre
individus sont relchs
Dans les socits collectivistes, lindividu est intgr
ds sa naissance dans un groupe forte cohsion

Masculinit versus fminit


1

120
France

Sude

Fminit

Etats-Unis
Allemagne

Japon

Masculinit

La masculinit dsigne le ple revendicatif et comptitif.


La fminit dsigne le ple modeste et altruiste.
Dans les pays fminins, les femmes ont les mmes valeurs
modestes et altruistes que les hommes.
Dans les pays masculins, les femmes sont assez
revendicatives et comptitives, mais moins que les hommes.

Distance dans les rapports de pouvoir


1

120
Autriche

Faible

Etats-Unis
Allemagne

France

Malaisie

Forte

Mesure comment les membres


dune organisation ou dune institution
supposent ou acceptent les ingalits
de la distribution du pouvoir

Propension carter lincertitude


1

120
Inde

Etats-Unis

Faible

France
Allemagne

Grce

Forte
(plus grande peur de linconnu)

Montre dans quelle mesure, les membres dune socit


sont programms pour se sentir laise ou non
dans des situations non structures
(nouvelles, inconnues, surprenantes, inhabituelles).

Typologie de cultures nationales (Hofstede)


1

120
France
Allemagne

Guatmala

Collectivisme

Individualisme
France

Sude

Fminit

Autriche

Faible

Inde

Etats-Unis
Allemagne

Japon

Masculinit

Etats-Unis
Allemagne

France

Distance dans les rapports de pouvoir

Etats-Unis

Faible

Etats-Unis

Malaisie

Forte

France
Allemagne

Propension carter lincertitude

Forte

Grce

Quelques dimensions culturelles selon Hall


Relation au temps
Orientation vers le pass ou vers lavenir
Monochronisme ou polychronisme
Un langage
Le temps organisateur
Exactitude

Relation lespace
Territoire

Bibliographie
Adler, N. J., International dimensions of organizational behavior, Cincinatti (Ohio), SouthWestern College Publishing, 1997.
Barltett, C. A. et Ghoshal, S., Le management sans frontires, Trad. de Managing across
boarders. The transnational solution, 1989, Paris, Les ditions dorganisation, 1991.
Garland, J., Farmer, R., N., Taylor, M., International dimensions of business policy and
strategy, Boston, Pws-Kent publishing company, 1990.
Hermel, Ph. (sous la direction de), Management europen et international, Paris, Economiaca,
1993.
Hofstede, G., Cultures and organisations. Software of the mind, New York, Mac Graw-Hill,
1991.
Iribarne (d), Ph., La logique de lhonneur, Paris, Seuil, 1989.
Phatak, A. V., International dimensions of management, Boston, Pws-Kent publishing company,
1992.
Prahalad, C. K. et Doz, Y. L., The multinational mission, New York, The Free Press, 1999.
Hall, E., T. et Hall M. R, Guide du comportement dans les affaires internationales, Paris, Seuil,
1990.
Huault, I., Le management international, Paris, La dcouverte, 1998.