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Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Introduction gnrale .

Durant les dernires dcennies, le monde dans le quel nous


vivons sest transform en un environnement ouvert caractris
par la comptitivit accrue, la concurrence farouche ou en
dautres termes un champ de guerre.
Cet environnement en perptuel changement pousser les
multinationales laborer de nouvelles stratgies afin de faire
face cela, de moderniser les structures en vue de rpondre
aux contraintes imposer par lenvironnement et la clientle de
plus en plus ouverte sur le monde et exigeante.
Cette vague dinnovations et de drglementations a pour
rsultat le bouleversement en profondeur de la gographie
conomique

mondiale,

lmergence

dun

concept

dimplantation de filiales lchelle mondial et la naissance


dun vaste et unique march international de capitaux. Ainsi, de
nombreuses

entreprises

multinationales

ont

dcid

de

dvelopper leurs activits un peu partout dans le monde sans


tenir compte des frontires ou bien se limiter au pays dorigine

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en instaurant des filiales ou lachat dentreprises locales qui


existent dj. Elmadani HADJI
Dans ce cadre, Amendis reste lun des meilleurs exemples
qui illustrent parfaitement le concept de gestion dlgues dun
service public une firme multinationale dans le but de
chercher lexcellence et la qualit et aussi afin que le
gouvernement

puisse

financer

dautres

projet

grce

aux

recettes de la privatisation.
Afin de donner une articulation logique ce rapport, une
premire partie sintresse exclusivement la prsentation de
la socit Amendis et de la fonction contrle de gestion au sein
de cette firme, la seconde traite dune prsentation thorique
du concept des tableaux de bord et du pilotage par des
indicateurs de performances et la troisime et dernire partie
traite de la proposition dun TBP pour la direction Tanger
dAmendis.

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Premire partie :
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Le pilotage par les tableaux de


bord, fondements thoriques.

Chapitre I : L'entreprise d'accueil, Amendis,


la socit des eaux et dlectricit du nord
Section I : Historique d'Amendis la socit des
eaux et dlectricit du nord
1. Historique de la distribution de l'Eau et d'Electricit
au Nord
Tingis sous domination carthaginoise puis Tingis la Romaine, occupe
par les Portugais au XVme sicle et par les anglais deux cents ans plus

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tard, Tanger s'est depuis longtemps affirme comme la ville la plus


cosmopolite du Maroc.
Capitale diplomatique du Royaume ds la fin du XIXme sicle, Tanger
bnficie ds cette poque d'une structure assurant la distribution de l'Eau
et de l'Electricit. L'exploitation se limitant encore aux sources, les lieux
de cultes sont alors les premiers desservis.
Dcrts "Zone internationale" par l'Acte d'Algsiras, Tanger et ses
environs sont placs en 1923 sous contrle de la socit des nations et
administrs conjointement par plusieurs puissances jusqu' la fin du
protectorat.
En 1956, l'indpendance marque le transfert des services deux
nouvelles structures se partageant l'approvisionnement de la ville :

La Rgie des Services de l'Eau potable et de l'Electricit (RSEE),


organisme municipal grant le monopole de l'Eau potable et la
vente de l'Electricit destine l'ancienne zone internationale ;

La Compagnie Electras Marroquies (CEM), socit prive assurant


en grance la distribution de l'nergie lectrique de la zone.

La forte croissance dmographique due l'exode rural entrane une


forte augmentation des besoins, et la runion des conseils communaux de
Tanger, Gzenaya, Bahraouyine et Aouama cre en 1967 la Rgie Autonome
Intercommunale de Distribution d'Eau et d'Electricit (RAID).
Officialise par arrt ministriel, elle se substitue ds lors aux
anciennes compagnies. Elle est la troisime Rgie voir le jour aprs
celles de Casablanca en 1962 et de Rabat en 1965.

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L'activit de la RAID n'a cess de se dvelopper depuis. Aux besoins


croissants

des

habitants

s'ajoutant

l'extension

de

la

province

et

l'approvisionnement d'Assilah partir de 1975.


En 1984, les branchements sociaux sont lancs afin de parer aux
risques lis la population des puits domestiques mal entretenus.
L'informatisation des services dbute en 1987 et la RAID se dote deux
ans plus tard d'un nouveau Sige et d'Agence accueillant les services
administratifs dsormais dcentraliss, signant ainsi l'aboutissement du
plan de modernisation initie en 1981.

2. L'histoire du Groupe Veolia : 150 ans au service de


l'environnement :
L'histoire du groupe dmarre le 14 dcembre 1853 par la fondation
de l'entreprise sous forme de socit anonyme, aprs l'obtention de la
premire concession Lyon.
Cent cinquante ans plus tard, Veolia Environnement est le leader
mondial des services l'environnement grce aux 302 000 collaborateurs
qui contribuent chaque jour satisfaire ses clients.

1853 : Cration de la Compagnie Gnrale des Eaux


Cration de la Compagnie Gnrale des Eaux (CGE) le 14 dcembre
1853 par dcret imprial. Ses fondateurs ont 2 objectifs : irriguer les
campagnes et alimenter les villes en eau. Elle obtient Lyon sa premire
concession de service public de distribution des eaux. 7 ans plus tard,
Paris lui confie son service de distribution d'eau pour une priode de 50
ans.
1867 : Cration de Grandjouan et de soulier

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Franois Grandjouan dcroche avec la ville de Nantes un contrat pour


"dbarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en
fumier". A la mme poque (1870) est cre Rouen et Chauny
l'entreprise des Frres Soulier, compagnons, matres chiffonniers (ces 2
entreprises rejoindront la CGE respectivement en 1980 et 1990).

1875 : Cration de la Compagnie Gnrale Franaise de


Tramways
Naissance de la Compagnie Gnrale Franaise de Tramways (CGFT).
La conception des villes initie par le baron Haussmann rvolutionne les
transports urbains et permet l'essor d'un nouveau moyen de locomotion :
le tramway (tract par des chevaux), en rponse l'insuffisance de
l'omnibus.
La CGFT exploite ses premires de tramways au Havre, Nancy et
Marseille (la CGFT rejoindra la CGE en 1980).

1880 : Venise : Premier succs commercial l'tranger


Venise : Premier succs commercial l'tranger. Un trait accorde la
CGE la production et la distribution d'eau Venise.
Suivant Constantinole en 1882 et Porto en 1884, la CGE largit pour la
premire fois ses comptences au traitement des eaux uses Reims.

1900 : Cration de Fomentode Obras y Construcciones


Cration de Fomento de Obras y Contrucciones (FOC), socit
espagnole spcialise dans les travaux publics et de services urbains, le
traitement des eaux uses, la collecte des dchets et le transport. FOC,
devenue FCC, est l'associ espagnol de VE depuis 1998.

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1905 : Une dcouverte technologique majeure : l'Ozone.


Pour complter ou remplacer le Chlore, un procd utilisant l'ozone
pour la filtration et la strilisation des eaux est mis au point. Sa mise en
application dmarre 4 ans plus tard. Les efforts mens en terme de
recherche et dveloppement vont s'intensifier au cours du sicle. Ils
aboutiront la cration d'Anjou Recherche, du CREED et d'Eurolum, 3 des
centres de recherche de VE.

1912 : Cration de la Compagnie Gnrale d'entreprises


Automobiles
Charles Blum cre la Compagnie Gnrale d'entreprises automobiles
(CGEA), dont l'objectif est d'acheter, vendre, entretenir et exploiter un
parc de vhicules industriels quips de l'avant-train automobile invent
par Georges Latil. En 1919, la CGEA se lance sur le march parisien de la
collecte des ordures mnagres (elle rejoint la CGE en 1980).

1935 : Cration de la socit Chauffage Service


Lon Dewailly fonde socit Chauffage Service, spcialise dans
l'exploitation, des installations de chauffage et de climatisation.
Chauffage Service fusionne en 1960 avec la Compagnie Gnrale de
Chauffe (CGC), cre en 1944, qui rejoint la CGC en 1967.

1953 : Centenaire de la Compagnie Gnrale des Eaux


La Compagnie Gnrale des Eaux fte son centenaire : 8 millions de
personnes approvisionnes en eau potable en France, 1000 km de rseau.

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La Compagnie largit son activit dans de nouveaux services comme


la collecte des ordures mnagres.

1958 : Prfiguration des contrats multiservices


La quasi-totalit des marchs d'entretien des bases amricaines
installes en France au sein de l'OTAN est confie la CGC.
Aux activits thermiques s'ajoutent toutes sortes de maintenance
diverses. L'exprience prfigure les contrats multiservices de facilits
management qu'offre aujourd'hui Dalkia.

1967 : Premires usines d'incinration


Le groupe exploite ses premires usines d'incinration de dchets.

1973 : Premier choc ptrolier


Le premier choc ptrolier impose la recherche' de techniques
nouvelles pour conomiser l'nergie.
La CGC rpond par des solutions telles que la gothermie et la
rcupration des nergies perdues.

1975 : Cration de SARP industries


En 1975, la CGC cre SARP Industries pour valoriser les dchets
dangereux. SARP Industries deviendra rapidement le premier centre
europen de traitement des dchets toxiques liquides.

1980 : Le regroupement

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La CGC regroupe l'ensemble de ses filiales spcialises dans la


conception, l'ingnierie et la ralisation d'quipements de traitement des
eaux potables et uses au sein de l'Omnium de Traitement et de
Valorisation (OTV). La CGC prend le contrle de la CGEA (qui deviendra
Connex et Onyx) puis de la Compagnie Gnrale de Chauffe (rebaptise
plus tard Dikia), rassemblant ainsi les 4 mtiers de Veolia Environnement.

1986 : Premires dchetteries


Le Groupe Montenay, cre en 1960, rejoint la Compagnie Gnrale de
Chauffe. En 1986, cration des premires dchetteries.

1989 : Cration de la marque ONYX

1990 : Acquisition du Groupe Soulier et cration d'US


Filter
Acquisition par ONYX du Groupe Soulier (devenu un des plus gros
rcuprateurs europens de papiers et plastiques).
Aux Etats-Unis, cration de la socit US Filier (rachete par le Groupe
en 1999), qui a pour objectif de devenir le leader mondial de la fabrication
d'quipement de traitement des eaux.
1994 : le Groupe devient un leader europen de la
propret.
Cration de l'Institut de l'Environnement Urbain (IEU) Jouy-leMoutier, Centre de formation

et d'apprentissage qui dispense un

enseignement en alternance dans les mtiers de l'environnement.


1995 : Organisation

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Organisation

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:

fusion

Compagnie

Gnrale

de

Chauffe/Groupe

Montenay pour constituer le ple Energie Service de la Compagnie


Gnrale des Eaux. Puis cration en 1996 du ple nettoyage d'ONYX
runissant les socits USP (gares et trains), Comatec (Transports urbains)
et Rnosol.
1998 : CGC devient Vivendi
Le Groupe CGC prend le nom de Vivendi, la filiale franaise spcialise
dans l'eau conservant le nom de Compagnie Gnrale des Eaux.
Acquisition de 49 % de la socit Holding qui contrle FCC, Leader du
march espagnol de la propret urbaine, et n 2 espagnol du traitement
de l'eau et des eaux uses.
Le ple Energie Services prend le nom de DALKIA.

1999 : Cration de Vivendi Environnement


Cration de Vivendi Environnement qui regroupe l'ensemble des
activits de services l'environnement : Vivendi Water (Eau), Onyx
(Propret), Dalkia (Energie) et Connex (Transport).
Acquisition de la Socit US Filter, n 1 amricain des quipements de
traitement des eaux.

2000 : Introduction en bourse


Vivendi Environnement est introduite en bourse Paris le 20 juillet
2000. Vivendi Universel conserve plus de 70 % de son capital. Une
cotation au New York Stock Exchange suit en Octobre 2001.
Signature d'un accord de partenariat sur les services nergtiques
entre VE et EDF.

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Janvier 2002 : Amendis, filiale de Vivendi Environnement,


au Nord du Maroc
Depuis le premier janvier 2002, Amendis a pris en charge la gestion
dlgue

des

services

de

distribution

d'Eau,

d'Electricit

et

d'Assainissement liquide.
Au terme de deux annes de ngociation, les Conseils de la
Communaut Urbaine de Tanger et de Ttouan et les Conseils des
Communes Rurales, ont adopt la dcision de confier la gestion de la
distribution d'eau, d'lectricit ainsi l'assainissement liquide des deux
villes un groupement priv qui est compos de Vivendi Environnement
Hydro Qubec ONA SOMED.
Le choix du groupement s'est appuy sur la qualit de son offre, tant
sur le plan technique que social et financier, ainsi que l'exprience, la
solidit financire et la complmentarit des partenaires qui ont t
galement des arguments dterminants en faveur du groupement, ce qui
garantit l'autorit dlgante la conduite de ce projet dans les meilleures
conditions.
Amendis est donc ne d'une ngociation entre le groupe Vivendi
environnement en tant que chef de file et les Communauts Urbaines de
Tanger et de Ttouan.
Ce nom vocateur d'Amendis, dcoule de l'arabe classique Aman,
signifiant la fois scurit, stabilit, srnit et du terme usit en Berbre
Aman qui dsigne Eau. Le suffixe "dis" y adjoint reprsente la distribution
qui est l'activit majeure d'Amendis.
Le contrat de gestion dlgue sign par les Communauts Urbaines
de Tanger et de Ttouan est le troisime de ce type au Maroc aprs la
LYDEC Casablanca, et la REDAL Rabat.

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Pour la Communaut et les communes, ce choix constitue une garantie de


bnficier :
Des tarifs les plus mieux adapts de l'eau potable, de l'nergie
lectrique et du service d'assainissement liquide.
De l'autofinancement et l'quilibre conomique et financier de la
gestion dlgue.
De la qualit technique des services et leur bonne gestion
administrative et commerciale
De la qualit technique et le maintien en bon tat des quipements
et ouvrages affects aux services dlgus.
De la gestion harmonieuse des ressources humaines.
Des savoir-faire, des transferts technologiques ncessaires et des
fruits des recherches dveloppes par les partenaires d'Amendis
l'international.
De la gestion du service clientle.
De la lutte contre la pollution par la protection de l'environnement.

Le champ de contrat englobe la distribution de l'eau potable,


l'assainissement liquide et l'lectricit sur la totalit de la rgion (Tanger,
Assilah, Ttouan et les communes avoisinantes).
Le contrat prvoit, en outre, un contrle continu exerc par les
communauts urbaines de Tanger et de Ttouan, notamment sur les plans
technique et financier (respect des dispositions techniques, tarifs)

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Il faut signaler que l'lectricit et l'Eau potable sont achetes deux


organismes publics nationaux : l'ONE et l'ONEP qui assurent galement
respectivement le distributeur au Maroc de l'Electricit et de l'Eau dans les
petits centres. Ceci reprsente approximativement 50 %.

2002 / 2003 : Volia Environnement


Vivendi Environnement prend son indpendance en 2002, avec le
dsengagement progressif de Vivendi Universal de son capital jusqu'au
niveau de 20.4 % en dcembre 2002. Le groupe change de nom en 2003
et devient Volia Environnement.

Section II : Prsentation dAmendis Tanger et du


service Contrle de Gestion.
I. Amendis : Socit des Eaux et de l'Electricit du Nord
A fin de relever le dfi le plus important de gestion dlgue de
services publics sur le continent Africain, le groupe Vivendi Environnement
a runi un tour de table constitu d'oprateurs ayant dvelopp les savoirfaire les plus pointus dans leurs domaines d'activit propres.
Leur notorit constitue une garantie institutionnelle de poids auprs
des organismes de financement. Amendis intgre aussi ses actionnaires
dans un rseau international de comptences techniques, managriales,
humaines, et financires.
1. Logo d'Amendis

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Le logo, trs stylis et facilement mmorisable, exprime les mtiers


d'Amendis travers sa forme, inspir de la goutte d'eau et de l'ampoule.
Les branches bleues reprsentent la source, sa circulation et sa
rpartition, ainsi que les rgions du nord du Maroc, tandis que le point
rouge exprime la force, l'nergie, la chaleur ainsi que le point de
rencontre.
Protecteur et ouvert en mme temps, le logo tmoigne galement des
valeurs

d'coute,

de

proximit

et

de

service

qu'Amendis

entend

dvelopper auprs des clients.


Mais durant ces drnires annes, VEOLIA Environnement Maroc a
dcider de mettre en place une nouvelle identit visuelle unifiant les trois
exploitations de la filiale savoir REDAL Rabat, AMENDIS Tanger et
AMENDIS Ttouan en utilisant le logo de VEOLIA Environnement comme
rfrence.
2. La rpartition du capital :
Les actionnaires fondateurs la date de signature du contrat sont :
VIVENDI WATER (51%), HQI (18%), ONA (16%), et SOMED (5%).

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3. Les partenaires d'Amendis :


VIVENDI Environnement : actuellement VEOLIA

WATER
Numro un mondial des services l'environnement avec un chiffre
d'affaires de 26.5 milliards d'Euros en 2000 dont 58% l'international,
Vivendi Environnement a dvelopp son expertise dans 4 activits gres
par des filiales spcialises :

Vivendi Water : l'Eau et l'Assainissement

Dalkia : Les services nergtiques

Onyx : la propret

Connex : le transport de voyageurs.


Expert de la gestion dlgue d'installation de rseaux d'Eau potable

et de rseaux d'assainissement des Eaux uses, Vivendi Water a ralis


elle seule un chiffre d'affaires de 12.9 Milliard d'Euros, dont 72 % auprs
des collectivits locales.
Grce ses 69 000 collaborateurs intervenant dans plus de 100 pays,
Vivendi Water dessert actuellement plus de 110 millions de personnes
travers le monde.

HYDRO QUEBEC :

Premier oprateur public d'lectricit au Canada, Hydro Qubec figure


aujourd'hui parmi les leaders mondiaux de son secteur, avec un effectif de
20 000 salaris permanents gnrant plus de 7.6 milliards de dollars de
revenus annuels.

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Son activit couvre la planification, la conception, la construction,


l'exploitation et l'administration des infrastructures lies la production,
au transport et la distribution de plus de 36 000 mgawatts.
Plus

particulirement

charg

du

volet

lectricit

au

sein

du

groupement :
Hydro Qubec international est la filiale d'Hydro Qubec ayant pour
mission d'exporter son savoir-faire et ses produits et d'investir l'tranger
dans le domaine de l'nergie lectrique.
ONA :

Premier groupe mondial et financier marocain. L'ONA est actif dans


des secteurs cls tels que les mines et matriaux de construction,
l'agroalimentaire, la distribution, le tourisme et l'amnagement et les
activits financires.
Il

dispose

de

comptences

managriales

reconnues

pour

la

rorganisation et la gestion d'entreprises de services.


Leader incontest sur ces marchs, l'ONA a ralis en 2000 un chiffre
d'affaires consolid atteignant prs de 22 Milliards de Dirhams pour un
effectif d'environ 29000 salaris.
SOMED :

La socit Maroc Emirats Arabes Unis de Dveloppement est une


socit

d'investissement

qui

intervient

dans

divers

domaines

de

l'conomie marocaine tel le tourisme, la mtallurgie, la pche, le ngoce


de biens d'quipement et la finance.

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SOMED

se

ENCG-Agadir
spcialise

dans

le

financement

de

grands

projets

d'infrastructure, notamment en ce qui concerne la gestion dlgue des


services d'lectricit, d'eau potable et d'assainissement.
La position et l'exprience de chacun de ses membres, tant au Maroc
qu' l'international, placent le groupement Vivendi Environnement Hydro
Qubec ONA SOMED au cur des dfis majeurs du XXI me sicle que
sont la qualit de vie, la protection de l'environnement et la matrise des
effets de l'urbanisation.
4. La forme juridique :
Amendis, la socit des Eaux et de l'Electricit du Nord (SEEN), est
une socit anonyme au capital de 800.000.000 DH, sise au 23, Rue
Carnot 90000 Tanger Maroc, R.C. Casablanca n 110379 Patente n
50436456 Identification Fiscale n 01087449.
Cette socit est de droit priv marocain conseil d'administration,
choisi comme tutelle d'une socit de gestion dlgue ; dont le nombre
d'employs de diffrents services est de 2200 employs. Amendis Tanger
regroupe 800 est celle de Ttouan regroupe son tour 1400 employs, qui
ont un salaire mensuel en plus parfois des primes qui s'ajoutent ce
paiement.
Les employs bnficient d'un cong annuel de 30 jours payable et ils
sont assurs par la caisse nationale de scurit sociale CNSS. Sa relation
avec l'Etat est soumise la tutelle de deux ministres : celui des finances et
celui de l'intrieur.

5. Les caractristiques principales

Eau potable :
16 rservoirs de 100 30 000 m3

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15 stations de pompage de 50 1800 m3/h


742 km de canalisations, de diamtre 40 mm 500 mm
87 000 compteurs
45 000 branchements
23 500 000 m3 d'eau potable consomme
Assainissement :
8 stations de pompages (relvement ou refoulement) de 90 360
m3/h
525 collecteurs

Electricit :
2 postes de livraison
14 rpartiteurs
452 postes rseau Moyenne Tension puissance installe totale :
141 647 kVa
1 770 km rseau, dont 570 km en M.T
40 000 branchements
238 200 000 kWh basse Tension distribue
26 000 000 kWh Moyenne Tension distribue
Service Clientle :
8 agences commerciales
98 000 abonns "Eau"
117 600 abonns "Electricit", dont 320 en M.T
Effectifs :
Les diffrents services totalisent prs de 850 employs

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6. Le fonctionnement d'Amendis

a) L'objectif :
Amendis

participe

essentiellement

dans

le

dveloppement

conomique et social de la province de Tanger, et conscient de


l'importance que revt la fourniture de l'eau potable, de l'lectricit et de
l'assainissement d'une manire continue.
Cette socit n'a cess d'accrotre son infrastructure et de doter des
moyens techniques et humains de haut niveau. De plus, ses programmes
projets court terme et moyen terme lui permettront d'assurer une
continuit de ses services, garantissant ainsi le dveloppement de la
province.
b) Les investissements ambitieux :
Le but d'Amendis est anim par le souci d'assurer une distribution
efficace aussi sur le plan qualitatif que quantitatif ; Amendis entreprend
diverses ralisations importantes, dont la mise en service aura lieu dans
un futur trs proche. Les principaux investissements planifis ce jour
portent sur :

Assainissement :

Construction d'un missaire en mer de 1500 mm de diamtre


et 2 km de longueur
Construction d'une station de traitement primaire couverte et
dsodorise Tanger et d'un systme de traitement des eaux
uses Assilah
Pose de plus de 230 km de collecteurs d'eaux uses, de
diamtre 400 1800 mm

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Pose plus de 600 km de rseau tertiaire


Renouvellement et renforcement de plus de 250 km de rseau
Ralisation ou renforcement de 12 stations de refoulement
des eaux uses
Pose de 13 km de caniveaux
Construction de 8 bassins de dtention des eaux pluviales,
dune capacit totale de prs de 90 000 m3
Pose de 75 000 branchements

Eau potable :

Construction ou renforcement de 18 rservoirs avec leur


station de pompage.
Construction de prs de 40 km de nouvelles canalisations
dadduction et le transport.
Construction

de

plus

de

800

km

de

canalisations

de

distribution
Renouvellement et renforcement du rseau sur prs de 400
km
Pose de 80 000 branchements

Electricit :

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Renforcement ou cration de 7 postes sources permettant de


passer dune puissance installe de 232 MVA 814 MVA.
Pose de 200 km de Feeder et canalisations lectriques
Extension ou renforcement des rseaux moyenne tension (MT)
sur plus de 85 km et des rseaux basse tension (BT) sur plus
de 80 km.
Pose de plus de 300 compteurs MT et de plus de 180 000
compteurs BT
Renouvellement de 6 postes rpartiteurs et de 175 postes DP,
de 150 km de rseaux MT et de 100 km de rseaux BT, de
10 500 branchements.
Passage de B1 B2 5 110 V 220 V pour 10 000 abonns de
Mdina de Tanger.

7. La structure hirarchique :

a) Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc :

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b) Structure interne dAMENDIS :


En ce qui concerne la structure interne dAmendis, il faut souligner quil
nexiste pas dorganigramme dfinitif de la socit depuis sa cration en
2002. On assiste de;puis lors, lajout et la suppression de services,
dans lobjectif de mieux se rapprocher des clients.
On prsente ci-dessous un organigramme qui englobe :

Le sige

Lexploitation Ttouan

Lexploitation Tanger

Mais avant de prsenter la structure interne dAmendis, il semble


intressant de la situer dans la grande famille laquelle est appartient. Cidessous, on peut donc voir la structure de Volia Environnement Maroc.

Figure 1 : La structure de VEOLIA Environnement Maroc.

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VEOLIA ENVIRONNEMENT
MAROC

REDAL

ONYX

AMENDIS

AMANOR

Rapport annuel 2006

Figure 2 : Structure dAMENDIS :

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DIRECTION GENERALE

DIRECTION GENERALE ADJOINT

CELLULE MOYENS
GENERAUX

ASSISTANTE

DIRECTION EXPLOITATION TANGER

DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES

DIRECTION
COMMUNICATI
ON ET
MARKETING

DIRECTION EXPLOITATION TETOUAN

DIRECTION
JURIDIQUE ET
ASSURANCES

DIRECTION
QUALITE ET
SECURITE

DIRECTION
ADMINISTRATIV
E ET
FINANCIERE

DIRECTION
CLIENTELE ET
INFORMATIQUE

DIRECTION
PROJET
ASSAINISSEMENT

DIRECTION
ACHATS

DIRECTION
DES
INVESTISSEME
NTS

Rapport annuel 2006

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Figure 2 : Structure de lExploitation Tanger

DIRECTION
EXPLOITATION

SECRETARIAT

CONTROLE DE GESTION

ANIMATEUR QSE

DIRECTION EAU
ET
ASSAINISSEMENT

DIRECTION
ELECTRIQUE

DIRECTION
CLIENTELE

DIRECTION DES
MOYENS
GENERAUX

SERVICES
ATTACHES LA
DIRECTION
EXPLOITATION

Rapport annuel 2006

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II. Prsentation du service contrle de gestion :

1. La fonction contrle de gestion

Le contrle de gestion est une fonction qui, par lexploitation du


systme dinformation, vise contrler, mesurer et analyser lactivit
dune organisation (entreprise but lucratif ou association). Cette fonction
doit apporter des lments dinformation dcisifs au management quant
latteinte des objectifs (oprationnels et/ou stratgiques).
Il sagit dun contrle non seulement au sens de vrification, mais au
sens de pilotage. Le credo de contrle de gestion est quon ne pilote que
ce quon mesure, et le contrle de gestion dtermine les indicateurs qui
seront suivis (mesures) ainsi que lcart de la situation (relle) avec le
but vis (budget).
Le systme dinformation est de plus en plus souvent constitu par un
ERP (Entreprise ressources planning) ou en franais, progiciel de gestion
intgr (pour les plus connus, SAP, Oracle, JDE etc.) sur le systme
dinformation de gestion, le contrleur de gestion puisse selon ses besoins
en matire de comptabilit analytique, e GPAO (Gestion de Production
Assiste par Ordinateur), en administration des ventes, etc.
La comptabilit analytique (qui complte la comptabilit gnrale) est
un des outils du contrle de gestion. Elle permet dobtenir une imputation
par axe danalyse des flux financiers et daboutir des comptes de
rsultat par marque, par division, par pays
La GPAO permet de dterminer des cots de production dans le cas
dune entreprise industrielle, de suivre les stocks, matire et produits finis,
et de mesurer la performance industrielle.

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Ladministration des ventes permet de suivre des informations


commerciales telles que les volumes vendus, le chiffre daffaire, les
remises accordes

2.

Missions du contrle de gestion :

Le contrle de gestion a pour mission de sassurer de la cohrence


entre la stratgie adopte (o veut on aller ?) et les moyens mis en uvre
sur le terrain (que fait on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :
En termes de positionnement, le contrle de gestion est un des
organes de la direction, mme sil a des liens forts avec le systme
comptable ou financier. Et mme, les managers oprationnels font du
contrle de gestion ce qui est une des difficults de dfinition des missions
spcifiques au contrleur de gestion.
Le contrle de gestion nest pas un organe oprationnel, mais un
organe dchange dinformation. Une liaison troite avec les units
oprationnelles est indispensables pour tre certain du bien fond des
indicateurs et des outils de mesure. Bien que li la direction gnrale, le
contrle de gestion doit tout autant partir du bas que du haut et
veiller tre utile aux units de travail autant qu la direction de
lentreprise.
Le contrle de gestion ne peut se contenter de cueillir linformation
qui passe, il lui faut la matriser compltement et sassurer de sa qualit
(fiabilit, ponctualit ). Il aura besoin dinformation spcifique, sans
autre usage que celui quil en fera, et il peut avoir besoin de la construire
lui-mme.

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Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer


des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et
ladapte e permanence aux objectifs. Il aide dterminer les indicateurs
pertinents en collaboration avec le management.
Si dans le future une entreprise souhaite amliorer ses performances
financires, elle devra en effet sassurer rgulirement quelle se
rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses tats financiers ;
toute fois elle devra toujours pouvoir relier ses performances financires
avec ses actions oprationnelles.
Ainsi le contrleur de gestion :

Vrifie que les objectifs qui sous-tendent la stratgie choisie sont


bien suivis. Cela se fait grce aux tableaux dindicateurs qui
englobent et des donnes financires (la comptabilit analytique)
et des donnes statistiques issues de lexploitation ;

Conseil pour les oprationnels partir de lanalyse de ses


tableaux dindicateurs ;

Donne son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous
entendent la stratgie.

Il est noter que le suivi est important pour sassurer que les actions
mises en uvre permettront lentreprise datteindre ses objectifs.

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Chapitre II : Le pilotage par les tableaux de


bord, fondements thoriques :
Section I : Place des tableaux de bord en Contrle
de Gestion ;

I. Dfinition et objectifs du systme de contrle de


gestion

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants


sassurent que les ressources sont obtenues et utilises, avec efficience,

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efficacit et pertinence, pour raliser les objectifs de lorganisation. Cette


dfinition appelle plusieurs commentaires.
Processus : un systme de contrle de gestion englobe la fois un
processus et une structure.
Dirigeants :

une

procdure

de

contrle

de

gestion

demande

lintervention de deux types de dirigeants aux rles diffrents : les


dirigeants oprationnels incorporent leur jugement dans le systme,
adoptent des plans daction permettant datteindre les objectifs ; et les
dirigeants fonctionnels collectent, rsument et prsentent linformation
utile au processus.
Objectifs : les objectifs de lorganisation ont t fixs loccasion de
la formulation de la stratgie ; dans le processus de contrle de gestion, ils
sont pris comme des donnes.
Efficience, efficacit et pertinence : le mot efficience est utilis
dans son sens technique, c--d la somme doutputs obtenus par unit
dinputs engags.
Lefficacit, au contraire, sapprcie par rapport aux objectifs de
lorganisation
Ressources : par ressources, il faut entendre les quipements, les
matires, les ressources financires, linformation mais galement les
ressources humaines.

1. Fonctions de contrle de gestion


Le systme de contrle de gestion assure des fonctions multiples et
complmentaires faisant rfrence :

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La matrise de la gestion et la coordination des actions. Le contrle de


gestion conduit chaque responsable dvelopper une rflexion sur les
objectifs atteindre et les moyens mettre en uvre. Cette rflexion
conduit une meilleure matrise de la gestion du moment quelle offre,
dune part, loccasion de structurer un raisonnement quant aux moyens
daction et leurs consquences, et dautre part, elle constitue une
rfrence par le biais du plan qui en dcoule.
Lallocation des objectifs et des moyens : travers un systme de
contrle de gestion, chaque responsable est conduit ventiler ses
objectifs entre les centres de responsabilits qui dpendent de lui pour
leur allouer les moyens ncessaires estims pour les raliser ;
La dlgation et le contrle : le systme de contrle de gestion est un
vritable outil de dcentralisation, car il facilite la planification des actions
au niveau de lentreprise dans son ensemble et au niveau de chaque
centre de responsabilit. Il permet aussi dallouer chaque entit des
objectifs atteindre et des moyens grer, dinstaurer un mcanisme de
contrle travers le suivi des ralisations permettant chaque centre
denvisager les actions correctrices ncessaires et de donner enfin, aux
niveaux hirarchiques suprieurs, lassurance dune efficacit et dune
efficience incontestable.
L o la dcentralisation est possible et voulue, le systme de contrle
de gestion va modifier la nature de la supervision exerce. Le suprieur
na plus besoin dexaminer en dtail les actions de son collaborateur, mais
il se contente de sassurer seulement du bien fond de celle-ci au travers
les rsultats obtenus.
Le contrle de gestion constitue donc un puissant mcanisme de
rgulation assurant la responsabilisation des diffrents acteurs et la
coordination de leurs acteurs.

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2. Les outils de contrle de gestion

a.

Budgets et contrle budgtaire:

Cest une technique qui consiste rapprocher priodiquement les


prvisions budgtaires et les ralisations. (Consommation de crdits /
crdits ouverts)
Ceci permet de constater, danalyser et de rechercher les motifs des
carts et si ncessaire, de mettre en uvre des actions correctrices
portant sur les moyens attribus ou les objectifs fixs. En fait, le contrle
de gestion nchappe pas ces principes.
Nul ne change en contester lutilit, puisquil fournit une information
financire essentielle, mais elle nest utile que si elle est complte par le
suivi des plans daction, ce qui permet de confirmer que loutil budgtaire,
sil est indispensable, ne peut tre utilis par un systme de contrle.

b. La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est la premire source dinformation de
lentreprise. Elle permet en effet :

De constater les produits et les charges que la firme gnre au


cours dun exercice et de dterminer le rsultat qui en dcoule ;

De dresser, la fin de chaque exercice, un tat de sa situation


patrimoniale (bilan) et ventuellement den tudier lvolution
(tableau de financement).

Par ces diffrents aspects, elle forme donc un outil danalyse non
ngligeable pour le contrle de gestion.

c. La comptabilit analytique
Le plan comptable gnral dfinit ainsi ses objectifs par rapport la
comptabilit gnrale:

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connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par


l'entreprise ;

dterminer les bases d'valuation de certains lments de


l'entreprise ;

expliquer les rsultats en calculant les cots des produits ;

tablir des prvisions ;

constater les ralisations et expliquer les carts.

d. Les tableaux de bord


Le tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu
permettant au gestionnaire de ragir en temps rel par rapport un
objectif clairement fix.
Son laboration repose sur quelques principes simples:

Il faut un destinataire qui exprime son besoin ;

Cest un ensemble de donnes organises ;

Il est compos dindicateurs pertinents, cest--dire relis un


objectif ;

Sa prsentation doit tre simple et conviviale (nimporte qui


doit le comprendre) ;

Il doit tre priodique date fixe ;

Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres ;

Cest un outil danticipation et de management participatif (car


il faut tre daccord sur un objectif).

e. Le reporting
Le reporting constitue un outil plus complet que le budget. Le reporting
dsigne

gnralement

un

ensemble

dinformations

financires,

comptables ou de gestion.
Un systme de reporting nest pas fait pour matriser laction en
permanence, mais plutt pour rendre compte priodique la hirarchie du

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degr de ralisation des objectifs, dutilisation des moyens et les actions


accomplies par les collaborateurs. Il sert remonter les informations
ncessaires

lvaluation

des

performances

des

centres

de

responsabilit : cest un outil de contrle priori des responsabilits


dlgus, qui utilise pour lessentiel des indicateurs de rsultat ayant
comme recours principal aux lments financiers plutt que comptable.

f. Planification stratgique et planification oprationnelle


La planification stratgique ou long terme est nat dans la littrature
amricaine pendant la priode 50-60. Le terme sapplique aux mthodes
de dtermination des stratgies qui permettent de mettre en uvre des
objectifs fixs antrieurement. Quant la planification oprationnelle, elle
traduit les orientations stratgiques en programmes applicables par tous
les services et dpartements, et units de lentreprise dans le cadre de
leurs activits courantes.
Daprs ces deux dfinitions, il apparat que la planification stratgique
ainsi que celle oprationnelle sont deux outils indispensables utiliser par
le contrleur de gestion pour pouvoir aider les responsables dans la prise
des dcisions et tre au courant de la stratgie gnrale trace par la
socit, afin de pouvoir proposer les amliorations ncessaires pour bien
mener les objectifs prdfinis.

Section II : Notion de la performance et notion dun


indicateur, quelle dfinition ?
I. Notion de la performance

Ds ses origines, le contrle de gestion sest principalement intress


au calcul des

cots

induits

par les

processus

de production.

Ainsi,

pendant longtemps, la performance de lorganisation a t assimile la

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minimisation des cots, et nombreux sont encore ceux qui considrent


quelle constitue lobjectif principal du contrle de gestion. Si cette
conception tait cohrente dans le contexte des grandes entreprises du
dbut du XXe

sicle qui initirent les premiers systmes de contrle de

gestion, elle est aujourdhui insuffisante pour apprhender la performance


de lorganisation.

1.

La performance et rduction des cots

Lune des dfinitions traditionnelles du contrle de gestion, au dbut


des annes 60, le prsente comme un dispositif permettant de sassurer
que les ressources

sont utilises

de manire efficace et efficiente

pour atteindre les objectifs de lentreprise (Anthony, Dearden, 1984).


Historiquement,

lattention

surtout

porte

sur

lobjectif

defficience, cest--dire sur la productivit, dfinie comme le rapport


entre les ressources consommes dans lentreprise et les objectifs de
rsultat poursuivis. Les ressources recouvrent les moyens affects une
organisation ou une entit: ressources financires, mais aussi ressources
humaines et matrielles comme les loyers, les quipements ou les
consommations et, le cas chant, les ressources immatrielles comme
les savoir-faire et les brevets.
Cette proccupation a conduit la mise au point de comptabilits
analytiques aujourdhui rebaptises comptabilits de gestion et de
procdures budgtaires labores, permettant une planification et un
suivi

dtaills

de la consommation

des

ressources.

Initialement

dveloppes dans le contexte de lOrganisation Scientifique du Travail,


les comptabilits en cots standard ont permis de piloter la productivit
des processus industriels. Les cots standard ont pu ainsi tenir lieu
dobjectifs

conomiques

pour

les

managers

intermdiaires,

leur

permettant dchapper la logique administrative de la dpense


budgtaire.

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2.

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La performance et production de valeur

La performance des organisations a t pendant longtemps assimile


la rduction de leurs cots.

En effet, au dbut du XXe

sicle, les

stratgies des grandes entreprises mettaient laccent sur les volumes


vendus,

si bien que laxe central de la performance rsidait dans la

matrise des prix des

produits,

exigeant

de ce fait une matrise

importante des cots en interne.


Avec lavnement progressif du marketing et le dveloppement des
stratgies de diffrenciation, les conditions de succs sur les marchs
ont volu, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme
cest le cas par exemple pour lindustrie des produits de luxe. Dans ce type
de contexte,

les

entreprises,

dsormais comprendre
doivent

crer pour

matrielle

en quels

leurs

(produits)

pour devenir performantes,


termes

clients : il

caractrise

sexprime

peut
par

sagir
un

doivent

la valeur quelles
dune

certain

production
nombre

de

fonctionnalits (niveau de qualit, exigence de scurit, etc.) ou dune


production immatrielle (service, image, etc.).
Cette volution vers la prise en compte de la valeur a t
particulirement marque dans les annes 80, avec le dveloppement des
dmarches qualit plaant le client au cur de lentreprise, et forant
donc les entreprises envisager la performance du point de vue de ce
tiers.
Cette dimension production de valeur ne sintresse

pas

lefficience des processus de production, mais leur efficacit, cest--dire


au fait de bien faire ce qui est attendu par le destinataire du bien ou de la
prestation. Nous verrons dans les paragraphes suivants comment la
production de valeur peut se traduire concrtement dans les systmes de
mesure.

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3. La performance comme un couple valeur-cots

La conception

de la per- formance

sest

largie,

afin

de

tenir

compte dune plus grande varit des pratiques. Aujourdhui, certaines


entreprises optent pour des stratgies de rduction de cot et dautres
pour des stratgies
conceptions

de diffrenciation, donnant ainsi, travers deux

radicalement

diffrentes

de

la

performance,

des

orientations elles-mmes contrastes aux systmes de pilotage.

Mais surtout, malgr leurs diffrences fondamentales, ces deux axes


que sont la minimisation des cots et la production de valeur sont en
ralit indissociables.

En effet, se proccuper de maximiser la valeur

cre pour les clients sans tenir compte de la faon dont celle-ci a t
produite, cest--dire en oubliant les cots, peut savrer trs dangereux
en termes de rentabilit. loppos, vouloir rduire les cots tout prix,
cest--dire au dtriment ventuel de la qualit des produits ou de leur
adaptation

aux besoins spcifiques

des clients, serait tout aussi

dsastreux.
La performance doit donc sapprhender, de faon gnrale, comme
un couple valeur/cot,
dimensions que
dimensions

cest

sapprcie

dans la comparaison
la

performance

sont complmentaires,

de ces

nette .

Les

deux
deux

la production de valeur pour les

clients tant la condition de la ralisation du chiffre daffaires, la matrise


des cots celle de la marge. Pour piloter la performance, le systme
de contrle doit donc intgrer sa dualit intrinsque.

Figure 4 : Les deux versants de la performance : cots et valeur

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PERFORMANCE

COUTS
Consommation de)
(ressources

VALEUR
Qualit, dlais,)
(.fonctionnalit, etc

Matrise

Production

PILOTAGE

Kaplan et Norton, 2001

II. Notion dun indicateur

1. Dfinition dun indicateur


Daprs Morin, Guidon et Boulianne (1996)

un indicateur de

performance est dfini par un ensemble doprations portant sur des


donnes concrtes, tangibles et intangibles, qui produit une information
pertinente sur un critre . Lorino (2001) dfinit une mesure (indicateur)
de performance comme tant une information devant aider un acteur,
individuel ou plus gnralement un groupe, conduire le cours dune
action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le
rsultat .
A partir de ces deux dfinitions, nous retiendrons les deux lments
principaux pour donner une dfinition au terme indicateur :

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Un indicateur est un ensemble doprations portant sur des


donnes : il sagit de traduire les informations tangibles ou
intangibles une donne de synthse (par exemple : un ratio) qui a
un sens.

Un indicateur est une information de synthse : un indicateur est


une information qui est traduite en donnes quantitatives et
qualitatives. Celle-ci permet dexpliquer une situation volutive, une
action ou les consquences dune action, de faon les valuer et
les comparer leur tat dans le temps.

Section III : Les indicateurs de performance


comme outil du pilotage.
I.

Types dindicateurs : financiers vs non financiers

Gnralement en contrle de gestion, la plus part des tudes regroupe


les indicateurs en indicateurs financiers et non financiers.
La mesure de la performance a t traditionnellement faite par les
indicateurs financiers issus du systme comptable, tel que le rsultat, le
chiffre daffaire et la marge, depuis quelques annes, elle faisait lobjet de
critiques croissantes. La principale critique concerne la nature historique
de linformation comptable, qui fournit une ide pertinente sur les actions
passes de lentreprise, mais rien sur les possibilits futures.
1. Les indicateurs financiers

Les mesures comptables

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La mesure la plus facilement disponible est sans doute le rsultat


comptable de lentreprise, tel quil apparat dans les tats financiers
lgaux.
Sur cette base, la structuration du compte de rsultat en soldes
intermdiaires

de

supplmentaires.

gestion

offre

des

possibilits

danalyse

Elle permet par exemple de neutraliser les lments

financiers et exceptionnels pour apprcier le rsultat dexploitation de


lentreprise, plus cohrent avec lactivit rcurrente et le mtier propre de
lentreprise que le rsultat net.
Cette

mme

structuration

permet

galement

de

dgager

des

indicateurs tels que :

Les indicateurs dactivit (par exemple le chiffre daffaires, la marge


commerciale et la production de lexercice)

Les indicateurs de marge (par exemple les rsultats dexploitation,


financier et exceptionnel, lexcdent brut dexploitation, le rsultat
courant avant impt).
Un des inconvnients des chiffres comptables pour apprhender la

performance de lentreprise est li au fait quils sont exprims en valeur


absolue. Ainsi, comparer le rsultat dexploitation de deux entreprises na
pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas ncessairement
comparables. Ceci a amen privilgier les grandeurs relatives, sous
forme de ratios, comme par exemple le taux de profitabilit, qui se dfinit
comme le rap- port entre le rsultat dexploitation et le chiffre daffaires.

Les indicateurs traditionnels de rentabilit

Il est aussi

utile de rapprocher les indicateurs de rsultat dautres

types de donnes, et notamment des sommes investies. On ne cherche


alors plus mesurer la profitabilit de lentreprise, mais apprcier si elle
est rentable.
De faon gnrale, on dsigne par ROI (Return on investment) cette
ide de rapprochement entre les rsultats et les sommes investies.

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Toutefois, il sagit moins dun indicateur prcis que dune catgorie


dindicateurs, au sein de laquelle plusieurs types de ratios existent.
(Return on Equity, ROE) ou ratio de rentabilit financire, a inspir
les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les
grandes entreprises. Il permet de comparer les performances de
lentreprise

la rentabilit

attendue par les

actionnaires,

et donc

dapprcier son attractivit financire.


ROE = rsultat net / capitaux propres de lentreprise
on peut chercher complter le ROE par une mesure de la rentabilit
conomique,

cest--dire

par

un

ratio

indpendant

du

mode

de

financement de lentreprise.
(Return on Capital employed, ROCE) ou ration de la rentabilit
conomique, il sapprcie par rapport aux capitaux utiliss.
ROCE = EBE/ Capitaux utiliss

Les limites des indicateurs financiers

Biais court terme :


Si on considre toutes les dcisions prises dans le courant dune anne
n, lindicateur financier mesur la fin de lanne va capter certains effets
de ces dcisions, ceux qui se font sentir court terme.
Les entreprises ont donc besoin dindicateurs plus prdictifs de la
performance future.
Signal tardif :
Une seconde limite est que le dlai entre les dcisions managriales
et leur traduction dans les indicateurs financiers peut tre important.
Prise de dcision corrective :
Une autre limite des indicateurs financiers est lie leur caractre
synth- tique les indicateurs financiers ninforment en rien sur les raisons
qui ont per- mis dobtenir tel ou tel niveau de rsultat. Il sont la synthse

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de dcisions dorigines

multiples

(commerciales,

de production,

financires, etc.). ). En cas dcart, lventail des causes possibles est


trs important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.
Lisibilit :
Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugs comme peu lisibles
par les managers. Reposant sur des conventions de calcul parfois
complexes et discutables,

ils supposent

un niveau de connaissances

comptables et financires que ne possdent pas tous les managers.


2. Les indicateurs non financiers
Par contraste avec les limites invoques lencontre des indicateurs
financiers, se dessinent les objectifs assigns aux nouveaux systmes
de mesure. On peut les rsumer de la faon suivante :
capter la performance de lensemble

des dcisions

prises par

les managers, et de faon plus gnrale, apprhender la performance


de faon plus pertinente ;
construire des indicateurs plus prdictifs de la performance ;
faciliter la prise de dcisions correctives en enrichissant lanalyse de
la performance ;
amliorer la lisibilit des indicateurs.
Les diffrents outils rpondent ces objectifs avec des principes
affichs communs :
dvelopper les indicateurs portant sur les leviers daction ;
retenir la fois des indicateurs financiers et non financiers ;

slectionner

des

indicateurs

cohrents

avec

la

stratgie

de

lentreprise ;
choisir un nombre limit dindicateur.

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II.

ENCG-Agadir

Le tableau de bord la franaise ou dmarche


OVAR

La France a connu un renouveau de loutil tableau de bord vers la fin


des annes 80, tmoignant la fois dun besoin dlargissement

de la

mesure de performance, de la recherche dune modlisation plus pousse


et plus pertinente, de la ncessit enfin de repenser la dcentralisation du
processus de pilotage.
Il sagit bien dun renouveau, car il semble que lon puisse identifier
des pratiques du tableau de bord au sein des entreprises ds le dbut
du XXe sicle, de mme que des tentatives de rationalisation thorique
ds les annes 30. Cependant :
les pratiques de loutil taient, et sont encore, souvent disparates ;
les rationalisations des pratiques sont longtemps restes peu
nombreuses et imprcises.
1. Concept de la dmarche :
La dmarche dite 'OVAR' : Objectifs, Variables d'action, Responsabilits
a pour objectif la rconciliation des deux approches possibles.
L'approche "Top-Down" (dclinaison verticale et hirarchique des
objectifs

stratgiques).

Ou l'approche "Bottom-Up" (intgration ascendante des objectifs


oprationnels contribuant aux objectifs stratgiques).
Cette demarche permet :
a) De traduire une stratgie en objectifs oprationnels:
Avoir une stratgie est inutile, si elle n'est pas traduite en objectifs
oprationnels concrets.
La dmarche OVAR a t cre pour permettre le dploiement de la
stratgie avec les oprationnels en s'assurant de la cohrence des
objectifs et de leur cohrence transversale.

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OVAR permet d'tablir des plans d'actions clefs et d'en dduire des
indicateurs de performance pertinents (KPI : Key Performance Indicators)
pour valuer et apprcier l'atteinte des objectifs. Elle permet en outre de
mieux apprhender les relations de causes effets entre les diffrents
objectifs et plans d'action.
b) De renforcer la cohrence des quipes :
Dans leur livre "Renforcer la cohrence d'une quipe" Hugues Jordan,
Michel Fiol et Emili Sulla insistent sur le rle de la dmarche OVAR comme
facteur de rconciliation entre la direction par objectifs et la ncessaire
autonomie

d'action

des

oprationnels.

Elle permet de mieux comprendre les situations complexes en quipe, de


crer des situations qui soient porteuses de sens pour l'ensemble des
collaborateurs.
OVAR se propose de crer un climat de responsabilits individuelles et de
solidarit collective.
c) Daugmenter la convergence des actions :
Par nature, les actions humaines sont difficilement convergentes.
La dmarche OVAR pousse les diffrents acteurs de l'entreprise faire
converger leurs objectifs et leurs plans d'action vers les mmes buts
(Goals

Congruence).

La mise en place d'OVAR accrot donc l'efficience des Entreprises.


d) Daccrotre

la

qualit

de

communication

interne

et

externe sur la stratgie et les objectifs de lentreprise.


2. Mthodologie de la mthode :
La mthodologie OVAR (Objectifs - Variables dAction - Responsabilits)
met en oeuvre une dmarche structure qui peut rpondre trois types de
besoins :

Piloter la performance en assurant le dploiement des axes,


cibles et objectifs stratgiques dans toute lorganisation ; il sagit

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dun processus de management visant relier la stratgie aux


plans oprationnels concrets conduits par les responsables.

Mettre

en

oeuvre

un

processus

favorisant

le

dialogue

interhirarchique et/ou fonctionnel dans lorganisation : elle


suscite de manire construite la discussion sur "o allons- nous ?"
et "comment y allons-nous ?".

Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les


tableaux de bord de lentreprise partir des besoins cls
dinformation pour les dcisions concrtes oprationnelles aux
diffrents niveaux de responsabilits.

La dmarche "OVAR" se situe parmi les dmarches novatrices daide au


management permettant une meilleure comprhension des relations de
cause effet et peut tre couple avec la dmarche anglosaxonne dite de
la "carte stratgique" (Balanced Scorecard).
Son originalit est de permettre de manire organise la dclinaison
des Objectifs dans lorganisation en identifiant pour chacun deux les
Variables dAction physiques cls ayant un impact fort sur lobjectif pour
en dduire les Plans daction primordiaux mis en uvre par des
responsables clairement identifis, ceux-ci formant des quipes travaillant
selon le mode projet.
3. Les tapes de la dmarche OVAR :
a) Premire tape :

Dfinir des responsabilits et la hirarchie sur lesquelles


on applique la dmarche.

La premire tape est relativement simple, car il est rapide et facile de


dterminer le groupe hirarchique sur lequel la mthode sera applique.

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b) Deuxime tape :
Renseigner les grilles de chaque membre du groupe :

Dfinition des objectifs et de leur affectation Balanced


Scorecard.

Dfinition des Variables d'action associes aux objectifs


et de leur catgorie BSC.

Dfinition

des

responsables

impliqus

pour

chaque

Variable d'action.

Dfinition des plans d'action mener et des tches


associes.

Dfinition des indicateurs de chaque objectif.

Dfinition des indicateurs de chaque Variable d'action.

Remarques :
Cette deuxime tape exigera un temps plus long.
Il est essentiel (pour la convergence des buts) de bien choisir les objectifs
de la grille majeure (DG par exemple).

En accord avec la stratgie.

Dans le domaine de comptence du rdacteur de la grille.

Ralisable moyen terme.

Diffrencier un objectif d'une variable d'action n'est pas toujours ais


et mrite rflexion.
Nommer le responsable d'une variable d'action parmi ceux qui sont
concerns par celle ci doit tenir compte des comptences de chaque
responsable et de son potentiel d'apport aux plans d'action qui en
dcoulent.
L'intgration permet d'aboutir la convergence des objectifs et des
plans d'action des diffrents niveaux des responsables.
c) Troisime tape :

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Intgrer les grilles deux deux selon la hirarchie dfinie


en 1.

d) Quatrime tape :

Gnrer

automatiquement

l'organisation

partir

de

les
sa

tableaux
stratgie

de
et

bord
de

de
son

dploiement.

III.

Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Balanced


Scorecard (BSC) : Une mthodologie anglo-saxonne.

Aux tats-Unis, le Balanced Scorecard (BSC) a t promu au dbut des


annes 90 par Robert Kaplan et David Norton. Sappuyant sur une critique
des outils de pilotage traditionnels, trop centrs sur les seuls indicateurs
financiers,

ils

cherchent

promouvoir

un choix

cohrents avec la stratgie de lentreprise.


essentiellement

construire

un outil

dindicateurs

plus

Cette mthodologie vise

de pilotage

pour la direction

gnrale des entreprises, et nest pas dveloppe pour les chelons de


responsabilit infrieurs. La mthodologie est assez structurante dans le
choix des indicateurs.
Llaboration dun Tableau de bord prospectif doit seffectuer dans un
cadre bien dfini. Lobjectif de ce chapitre sera de dfinir ce cadre.
De prime abord, le Balanced Seorecard est un nouvel outil de gestion
stratgique. Ainsi nous tenterons dans la section qui suit de le prsenter
dans ses concepts et pratiques avant de prparer son cadre conceptuel
dimplmentation en ce qui concerne Amendis Tanger, partie qui sera
traite dans le dernier chapitre. Il sagira de dcrire la stratgie de celle-ci
travers une carte stratgique. Ensuite de prsenter les indicateurs
choisis pour mesurer les performances au sein de lentreprise.

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Amendis Tanger

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Section IV : Le Tableau de Bord Prospectif (TBP).

I.

TBP comme outil de pilotage stratgique :

La mise en uvre de la stratgie peut tre plus importante que la


stratgie elle-mme : dans ces conditions il convient de traduire la
stratgie

en

termes

oprationnels,

en

la

dcrivant

et

en

la

communiquant.
Cest partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont dvelopp
lide de tableau de bord prospectif au dbut des annes 90.
Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable
pour toute organisation davoir des indications sur son environnement et
sa performance afin dacqurir un avantage concurrentiel et dassurer sa
survie.
Les paramtres financiers sont de loin les indicateurs utiliss par les
entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est reproch aux
informations financires de ne concerner que la performance passe.
Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des
indicateurs stratgiques : en

plus

des

indicateurs financiers

de

la

performance passe, il propose des dterminants de la performance


financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus
internes et lapprentissage organisationnel, sappuient sur une
traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs et en
indicateurs concrets .
Cet outil de pilotage de la stratgie associe donc des mesures
financires des mesures non financires pour :
- Clarifier le projet et la stratgie, et les traduire en objectifs :

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- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques et les


articuler :
- Planifier, fixer des objectifs et

harmoniser

les

initiatives

stratgiques :
- Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique.
La figure ci-dessous donne une modlisation du TBP faite par ses
premiers concepteurs.

Figure 5 : le tableau de bord prospectif

Axe financier

Axe client

Vision et
Stratgie

Axe processus
interne

Axe
apprentissage
organisationnel

Llaboration du BSC ncessite un cadre appel carte stratgique.

Kaplan et Norton, 2001

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II.

ENCG-Agadir

Carte stratgique : De la stratgie llaboration du


TBP

La carte stratgique est

une structure logique et dtaille pour

dcrire la stratgie. Selon les auteurs du TBP, la stratgie est un ensemble


dhypothses. Par des relations de cause effet, la carte stratgique
explicite ces hypothses travers les quatre axes financier, client,
processus interne et apprentissage organisationnel.
La carte stratgique permet :
Davoir une

vue cohrente, intgre et systmique de la

stratgie,
Dexpliciter la stratgie
Daccompagner la mise en uvre du BSC
Sa construction est un processus qui commence par la fixation des
objectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de rpondre aux
questions suivantes :

Quels sont les clients cibles qui gnreront une croissance du


chiffre daffaires ? Et quels sont leurs objectifs et comment mesure
t-on leur satisfaction ? (Axe client)

Comment atteindre

les

rsultats souhaits ? (Axe processus

internes)

Comment atteindre les performances dans latteinte des objectifs ?


(Axe apprentissage et dveloppement)
Reste que limplmentation dun tableau de bord prospectif ne se

limite pas llaboration de la carte stratgique.

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III.

ENCG-Agadir

TBP : Dmarche dimplmentation

La ralisation du projet dlaboration est guide par un architecte


qui organise les runions et les entretiens, dfinit les principes directeurs
et coordonne les activits de lquipe de projet.
De part

leur

exprience,Kaplan et Norton ont tabli un plan

dlaboration dun tableau de

bord prospectif en quatre (4) tapes

prcdes dune tape dadhsion de lquipe dirigeante.

1. Dfinition de larchitecture de mesure


A ce niveau, il sagit didentifier lunit oprationnelle qui convient
pour le TBP. Si lunit concerne appartient une structure globale
(entreprise ou groupe), il faut dterminer les liens entre les diffrentes
units de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de lunit
initiatrice et de dtecter les contraintes et les opportunits qui dcoulent
de ces liens. Ensuite commence la deuxime tape.

2. Gnration

dun

consensus

sur

les

objectifs

stratgiques
Dans cette phase, larchitecte organise une srie dentretiens pour
exposer le projet. Cet expos est accompagn dun dossier dinformation
sur le secteur dactivit, lenvironnement concurrentiel et la situation
interne de lentreprise. Au cours de ces entretiens, larchitecte

tentera

davoir les propositions des dirigeants sur les objectifs stratgiques, et


les mesures pour les quatre axes.

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Amendis Tanger

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3. Slection et conception des mesures


Parmi les mesures, lquipe de projet choisira celles qui expriment
mieux les intentions stratgiques. La spcificit des entreprises apparait
ce stade. Pour chaque axe il est ncessaire davoir :

Une liste dobjectifs avec une description dtaille ;

Une description des mesures pour chaque objectif ;

Une illustration de la mthode de quantification et de


prsentation de chaque mesure ;

Une reprsentation graphique des liens entre les mesures


des diffrents axes.

Mise en uvre :

Au cours de cette dernire tape, il sagit de dvelopper un plan de


mise en uvre du tableau de bord prospectif. Ce plan prcisera de quelle
manire les mesures seront intgres aux bases de donnes et aux
systmes dinformation pour faire connaitre le TBP dans toute lentreprise.
Une identification des premires initiatives lancer et un programme de
communication du TBP aux salaris seront galement dtermins.
Dans le cadre de notre mission au sein de Amendis, nous avons
essay dadopter et dadapter cette dmarche pour coneevoir son TBP.
Nous commenons cela par la construction de la carte stratgique.

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Deuxime partie :

Proposition dun TBP la


Direction Tanger dAmendis :

Chapitre I : Diagnostique des pratiques en


matire des tableaux de bord au sein
d'Amendis Tanger;
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Amendis Tanger

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Il est claire quune entreprise de grande taille, comme cest le cas


pour Amendis Tanger, aura besoin dutiliser plusieurs tableaux de bords et
indicateurs afin de pouvoir mesurer la performance de ses diffrentes
directions et services.
Ainsi, et pour pouvoir consulter et prendre connaissance de la
plupart de ces tableaux de bord, le meilleur moyen se manifeste en fait en
une tude documentaire. Cette tude ma permis de prendre connaissance
du projet SMQS (Systme de Management Qualit Scurit) et qui sera
mieux expliqu ultrieurement, ainsi quelle ma amen consultation du
Reporting du groupe VEOLIA Environnement qui rassemble touts les
indicateurs de performance essentiels lapprciation du rendement des
directions et services dAmendis Tanger.
Dans un premier lieu, ces indicateurs seront prsents aprs avoir
donn une petite dfinition du rle, des objectifs et des missions de lunit
Reporting, et dans un second lieu, le service Qualit, Scurit et
Environnement ainsi que le tableau de bord du Systme de Management
Qualit et Scurit (SMQS) seront mieux introduits.

I.

Fiche didentit de l'unit Reporting


1. Activits :

Prparation

du reporting

groupe VEOLIA Environnement,

plus

gnralement de tous les actionnaires, et Autorit Dlgante


(reporting rgulier), en coordination avec la structure Comptabilit,
et les diffrentes directions,

Prparation du reporting annuel Autorit Dlgante, en coordination


avec les diffrentes directions,

Suivi, analyse et respect des dlais dans ltablissement des


reporting

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Amendis Tanger

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Elaboration du tableau de bord Gnral (indicateurs, statistiques, )

Contrle de cohrence des lments de la base de donnes pour


exploitation pour les reporting et informations diffuser

Suivi et consolidation du reporting contractuel (annuel) pour


lAutorit Dlgante

Fiabiliser et structurer la remonte de linformation en collaboration


avec la Comptabilit et le Contrle de Gestion

Appui aux Exploitations par rapports aux lments transmettre


lAutorit Dlgante.
2. Objectifs :

Prparer et diffuser le reporting vis--vis de lAutorit Dlgante au


format et selon les dlais demands

Prparer le reporting groupe (mthode et outil Carat) et mettre en


place ce reporting en respectant les dates prvues

Prparer et diffuser le Reporting vis--vis des actionnaires au format


et selon les dlais demands

Prparer et diffuser le Reporting interne AMENDIS selon le format


arrt et les dlais demands

Disposer dun rfrentiel pour la communication et la diffusion des


informations de la socit

Positionnement organisationnel

Suprieur hirarchique : Responsable consolidation, contrle de


gestion et reporting
3. Missions :

Prparation du reporting Autorit dlgante en coordination avec les


diffrentes directions dans le respect des obligations contractuelles

Elmadani HADJI

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Amendis Tanger

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Analyse des rsultats et laboration des commentaires sur les


comptes mensuels en collaboration avec la comptabilit et le
contrle de la gestion

Sassurer de la fiabilit, la traabilit et la cohrence des donnes


entre les diffrents reporting (groupe, AD, Actionnaires)

Amlioration et mise jour des outils de reporting

Suivi et consolidation des donnes pour le reporting contractuel


annuel AD

Prparation

du

reporting

groupe

et

actionnaires

en

troite

collaboration avec la comptabilit et le contrle de gestion

Ralisation dtudes et analyse ponctuelles.

4. Principaux indicateurs que comporte un Reporting :

Population raccorde en milliers :

A renseigner sur la base des derniers lments connus ou disponibles.

Nombre dabonns :

Pour leau et llectricit, ce nombre doit tre quivalent au nombre de


compteurs clients en place sur les rseaux. Pour lassainissement, il doit
tre cohrent avec le nombre de clients raccords.

Volumes mis en distribution :

Il sagit des volumes distribus dans les rseaux partir des units de
production, diminus des ventuels volumes exports et augments des
volumes achets des tiers.

Volumes consomms :

Ils correspondent aux consommations releves sur les compteurs clients


plus les volumes techniques utiliss dans le cadre du fonctionnement des
services lorsque ceux-ci sont connus et calculables de manire fiable.

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Amendis Tanger

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Effectifs :

Il sagit dune part, du personnel possdant un contrat de travail dlivr


par nos socits, parmi lequel il convient de distinguer deux catgories :
Administratif & Clientle : toutes les personnes intervenant dans les
domaines de la clientle, du commercial et de la gestion administrative de
lentreprise (comptabilit, gestion, finances, informatique, secrtariat,
RH).
Technique & Terrain : toutes les personnes affectes des postes de
terrain caractre technique ou non (rseaux, production, relve, clientle
de terrain, gestion et manutention des stocks).
Et dautre part, du personnel expatri dont le cot est support par nos
socits, quil soit salari ou non par une des entreprises du groupe
(exemple des agents EDF au Gabon).

Gros consommateurs :

La fixation du seuil de qualification en gros consommateur est laisse la


libre apprciation des exploitants. Le suivi de cette donne peut aider
comprendre une variation brutale et significative des consommations.

Tarifs moyens :

A actualiser si possible en se fondant a minima sur les perspectives de


rvision automatique prvue dans les contrats (coefficients dindexation).

Chiffre daffaires :

Les CA dtaills doivent comprendre les factures tablies et les factures


estimes, y compris celles de lanne en cours.

Impays :

Elmadani HADJI

2009-2010

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Amendis Tanger

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Par impays, il faut comprendre les crances chues restant dues.


En se servant de la balance ge des crances impayes, bien sparer les
impays de lanne en cours des impays plus anciens pour permettre un
suivi rgulier du taux de liquidation des vieilles crances.
Les calculs de taux dimpays se font tous sur la base dun CA de
rfrence correspondant celui de l'anne N-1

Stocks :

Le renseignement des donnes de stocks a pour but de permettre le suivi


du taux de rotation dont lamlioration contribue optimiser le besoin en
fonds de roulement.
Lvolution du niveau des stocks est par ailleurs reprsentative de la
bonne organisation des flux au sein de lentreprise

Investissements :

Bien faire ressortir les investissements qui relvent de nos obligations de


renouvellement des biens de retour sur la dure du contrat.

Provisions :

Indiquer la nature des provisions > 1 M et, pour chacune des rubriques,
les dotations et les reprises de lanne en cours.

Compte rendu de gestion et financier :

Le compte rendu de gestion et financier se compose gnralement de


plusieurs donnes comptables et financires qui peuvent se rsumer en
les lments suivants:

Evolution des principaux indicateurs de performance : (CA, Produit


dexploitation, Charges dexploitation, EBE, EBE/CA, CAF, Cash Flow,
BFR)

Comptes dexploitation analytique

Comptes de produits et de charges

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Etat de soldes de gestion

Bilan

Tableau de financement consolid

Ralisation de trsorerie

Analyse Financire : Ratios, Polices dassurances en vigueur, taux de


recouvrement des crances par catgorie dabonns etc

II.

Systme de Management Qualit Scurit (SMQS)


1. Prsentation du projet SMQS :

En consultant ainsi les Reporting dAmendis Tanger, je me suis


avr du projet du service Qualit, Scurit et Environnement qui consiste
en ladoption dun Systme de Management Qualit et Scurit (SMQS).
Ce systme a pour objectif de permettre Amendis Tanger de formaliser
et de capitaliser ses processus et procdures de contrle de ses activits,
damliorer la traabilit de ses oprations et de mette en uvre une
dmarche de progrs continu. Pour ce, le service Qualit, Scurit et
Environnement, en collaboration avec les diffrentes directions et services,
a mis en place un tableau de bord SMQS rassemblant plusieurs
dindicateurs refltant la performance ainsi que le degr du respect des
normes Qualit et Scurit des diffrentes directions.
Dans ce cadre de la Qualit et la Scurit, Amendis Tanger sest
engage dans un chantier damlioration et de modernisation des ses
processus, qui touche lensemble des fonctions et procdures de
lentreprise. Et cette dmarche rpond 11 objectifs stratgiques,
savoir :
1. Respecter les engagements de la convention de gestion
dlgue qui lie lentreprise la Wilaya de Tanger ;

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Amendis Tanger

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2. Satisfaire lensemble des clients donneurs dordre, particuliers,


administrations, industriels, lotisseurs et amnageurs ;
3. Amliorer en continu les processus oprationnels, supports et
externaliss, les technologies et savoir-faire, afin de renforcer
lefficacit et la performance de lentreprise et favoriser sa
croissance ;
4. Dvelopper les comptences et lengagement des hommes et
des femmes dAmendis, dans un cadre de travail moderne,
performant e scuris ;
5. Etre une entreprise de rfrence et dexcellence dans le
domaine de la gestion des services publics locaux, tant au
niveau national quinternational ;
6. Promouvoir un milieu de travail sain, ax sur la prvention des
accidents, des blessures ainsi que des risques la sant ;
7. Veiller la recherche constante de la conformit rglementaire
au

minimum

des

exigences

lgales,

rglementaires

et

normatives marocaines ;
8. Communiquer linformation requise aux collaborateurs pour
mener leur travail en toute scurit ;
9. Offrir de la formation, de laide et de lencadrement aux
collaborateurs

afin de sassurer que chacun possde les

connaissances et les comptences ncessaires pour accomplir le


travail en toute scurit ;
10.

Valoriser

limplication

et

la

responsabilisation

des

collaborateurs en matire de sant et scurit au travail ;


11.

Faire appel des sous traitants respectueux des procdures et

des directives dAmendis Tanger.


Lobjectif final dun tel Systme de Management de la Qualit
Scurit est de garantir lamlioration continue des processus et par le
mme de la satisfaction des clients, afin quAmendis Tanger soit reconnue
pour lexcellence et la qualit de ses services et la prservation de la sant

Elmadani HADJI

2009-2010

63

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

et de la scurit de ses collaborateurs et des tiers concerns par ses


activits.
2. Tableau de bord SMQS :
Le tableau de bord SMQS dAmendis Tanger contient un ensemble
de 170 dindicateurs, de performances (RERF) et de Qualit Scurit (QS),
dfinis et calcul par chaque direction et communiqu la responsable
Qualit afin quelle effectue la consolidation du tableau de bord globale qui
sera par la suite communiqu au directeur dAmendis Tanger ainsi qu
lensembles des employs par vois des Tableau daffichage.
Exemples dindicateurs de performance (RERF) :

Taux de traitement des carts des audits externes

Ventes totales en milliers DH

Taux de Frquence des accidents de travail

Exemples dindicateurs de Qualit Scurit (QS) :

Taux de satisfaction global

Taux de rponse aux rclamations Clientle en Agences

Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h


Le tableau de bord est organis selon les processus et objectifs

suivis. Il peut aussi tre organis selon la direction charge du calcul de


lindicateur. Il faut noter aussi que cest indicateurs utilises sont dans
leurs plupart des indicateurs non financiers, et qui rpondent directement
aux diffrents 11 objectifs cits ci-dessus. En effet, pour chaque indicateur
est associe une colonne intitule Politique et qui indique lobjectif
auquel rpond lindicateur.
Ce tableau de bord permet une visibilit sur la performance et le
degr du respect des normes de Qualit Scurit par les diffrentes

Elmadani HADJI

2009-2010

64

Amendis Tanger

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directions, et cela travers les indicateurs calculs mensuellement ou


semestriellement. Une rfrence qui permet didentifier les carts existant
se manifeste par lobjectif raliser durant lanne (n) et une comparaison
avec ce qui est ralis et la moyenne de lanne prcdente (n-1).
Ci-dessous se prsente un exemple simplifi du tableau de bord
SMQS dAmendis Tanger. (Pour plus d'informations voir Annexe)

Figure 6 : Exemple simplifi du tableau de bord SMQS dAmendis


Tanger.
Process
us

Acte Typ
ur
e

Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DCL
on clients

QS

Satisfacti
DCL
on clients

QS

Satisfacti
DCL
on clients

QS

INDICATEURS DE
PERFORMANCES

Un

Pri

200

it

od.

200

<

Obj. Politi

9
> 2009
q.
63,5
>
Taux de satisfaction
% Sem 67%
70% 2
global
%
=
3
2
<
Nombre
global
de
Qt Mens
3100 2
rclamations crites
564 941 =
Taux
global
de
<
dpassement
des
% Mens 41% 40%
25% 2
dlais de rponse aux
=
rclamations crites
Taux
global
des
1,08 <
rclamations
crites % Mens 14%
0%
%
=
non traites> 3 mois
Nombre
de
1
1
<
rclamations Clientle Qt Mens
1200 2
509
032
=
crites
Nombre
de
26
31
< 26
rclamations Clientle Qt Mens
2
822 426 = 000
en Agences
Taux de rponse aux
100 >
rclamations Clientle % Mens 99%
98% 2
%
=
en Agences

Elmadani HADJI

2009-2010

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Amendis Tanger
Satisfacti
DCL
on clients

QS

Satisfacti
DCL
on clients

QS

Satisfacti
DCL
on clients

QS

Satisfacti
DEA
on clients

QS

Satisfacti
DEA
on clients

QS

Satisfacti
DEA
on clients

QS

Satisfacti
DMG QS
on clients
Satisfacti
DMG QS
on clients

ENCG-Agadir
Taux de rponse aux
rclamations Clientle
tlphoniques
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites de 8j
Taux des rclamations
crites clientle non
traites> 3 mois
Nombre
de
rclamations
crites
DEA
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites DEA( rpondu)
Taux des rclamations
crites
Eau
et
Assainissement
non
traites> 3 mois
Nombre
de
sinistres/dommages
causs aux tiers
Taux de dpassement
de dlais de traitement
des sinistres causs au
tiers de 15j (21 jours
en 2007)

Mens 90% 95%

Mens 48% 51%

Mens 13% 0%

Qt Mens 753

748

Mens 69% 71%

Mens 27%

Qt Mens 730

Mens 8%

>
=
<
=
<
=
<
=
<
=

0,40 <
%

610

<
=

0,35 <
%

90%

20%

0%
700

30%

0%

500

10%

Tableau de bord SMQS d'Amendis Tanger.

III.

Critiques

de

lapproche

dAmendis

Tanger

en

lutilisation des Tableaux de bord :


Il est vident tout intress au pilotage de la performance au sein
de la direction dAmendis Tanger que cette dernire essaye de dpasser
les limites des indicateurs financiers de performance en proposant un
systme de management qualit scurit, dont la performance est
value et suivie laide dune centaine dindicateurs non financiers, et
qui relvent des diffrentes directions dAmendis Tanger. Incitant par le
mme une dcentralisation du processus de pilotage accompagn dun
largissement de la mesure de performance.

Elmadani HADJI

2009-2010

66

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Mais bien que toutes ces actions doivent tre not la faveur
dune amlioration relative du management au sein dAmendis Tanger, il
faut aussi mettre laccent sur labsence dune modlisation plus pousse
et plus pertinente permettant de reflter linteractivit et les liens de
causalit entre les diffrentes directions et services.
Il

faut

aussi

ajouter

la

multitude

dindicateurs

calculs

et

communiqus (170 indicateurs dans le cadre du SMQS en plus des


indicateurs financiers) et qui, bien videmment, compliquent lanalyse du
rendement et de la performance dAmendis Tanger, et rendent plus difficile
llaboration et le pilotage de la stratgie de lentreprise.
Ainsi, vient le thme de mon stage savoir LA PROPOSITION DU
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMME OUTIL DU PILOTAGE DE LA
STRATEGIE , comme une tentative de dpasser les limites cites cidessus, et permettre la Direction Amendi Tanger de disposer dun outil
de mesure de la performance plus pertinente, permettant de reflter
linteractivit et les liens de causalit entre les diffrentes directions et
services, et facilitant llaboration et le pilotage de la stratgie.

Chapitre II : Proposition dune nouvelle


dmarche, le Tableau de Bord Prospectif.

Elmadani HADJI

2009-2010

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Amendis Tanger
I.

ENCG-Agadir

Construction de la Carte stratgique dAmendis

Le diagnostic des indicateurs de performance utilis au sein de la


direction

Tanger

dAmendis

nous

permis

dlaborer

une

carte

stratgique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif.


Cette carte stratgique dcoule des relations de cause effet entre
les diffrents axes.
a) Axe financier
Lamlioration de la performance financire est un objectif
permanent des entreprises. Laxe financier sert alors de fil conducteur aux
objectifs et aux indicateurs des autres axes. Lobjectif est de choisir des
indicateurs pertinents intgrs dans une relation de cause effet dont le
but ultime est damliorer la performance financire.
La cration de valeur pour lactionnaire de Amendis devra tre
atteinte par les thmes stratgiques suivants :

Augmenter la rentabilit financire

Amliorer la productivit

Amliorer lutilisation des actifs

Puisque Amendis est le seul acteur de son domaine sur la rgion de


Tanger Assilah, elle a le monopole du march. Par consquent, une
stratgie de croissance du chiffre daffaire savre inutile vu labsence de
quelconque concurrence, et que cet objectif se ralise automatiquement,
suivant la croissance de la demande. Mais lenjeux et de bien prvenir
cette augmentation constante de la demande dans lobjectif de la
satisfaire. Ce qui nous mne au constat de la ncessit ladoption de
quelques indicateurs communiquant sur lvolution du chiffre daffaire,

Elmadani HADJI

2009-2010

68

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

malgr linexistante de liens directs entre ce dernier et les autres lments


des axes du TBP.

La ralisation de ces objectifs sera mesure par des indicateurs


spcifiques chaque thme :
Augmenter la rentabilit financire :
o Taux de croissance du C.A
o Rentabilit financire
o VA
-Taux de la VA
-Taux de variation de la VA
Amliorer la productivit :
o Productivit du personnel
o Taux de rduction des cots
Amliorer lutilisation des actifs
o BFR
o B.F.R.E (nj CA)
o Rsultat financier

Figure7: Elaboration de la carte stratgique: axe financier

Cration de la valeur pour


lactionnaire

Augmenter la
rentabilit
financire

Elmadani HADJI

Amliorer la

Amliorer

productivit

lutilisation des

2009-2010

actifs

69

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Ces objectifs financiers sont raliss grce laxe client et encore


plus aux autres axes qui suivent.

b) Axe Client:
Comme signal prcdemment, Amendis se caractrise par un
cadre spciale, puisquelle est une entreprise qui opre dans le secteur de
la gestion dlgus, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la
rgion Tanger-Assilah.
Ainsi, en plus des indicateurs qui reflteront lvolution du chiffre
daffaire et du porte feuille clients des lments dont Amendis ne
dispose pas dune grande marge de manuvre -, il est pertinent dajouter
des indicateurs refltant la performance du dpartement commercial, qui
opre non dans le sens dassurer une croissance du chiffre daffaire, mais
plutt dans le but damliorer limage de marque de lentreprise au niveau
de son environnement.
Et dans une rflexion plus pouss, le lien entre la satisfaction de la
clientle et le taux des impays, malgr son caractre indirect, parais
pertinent. Chose qui a motiv le choix dindicateurs refltant le taux des
impays dans laxe Client du TBP.
Les thmes stratgiques de lAxe Client peuvent tre rsum dans
les points suivants:

Augmentation du nombre de clients

Situation du Portefeuille Client

Amliorer la satisfaction des clients

Rduire le taux des impays clients

Elmadani HADJI

2009-2010

70

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Ces thmes stratgiques seront mesurs par des indicateurs


spcifiques chaquun dentre eux :
Augmentation du nombre de clients :
o Nombre des nouveaux clients (EL, EP, EU)
Situation du Portefeuille Client :
o Part de chaque segment de la clientle du CA
Amliorer la satisfaction des clients :
o Taux de satisfaction global
o Nombre global de rclamations crites
o Nombre de rclamations crites DEA
o Nombre de rclamations crites DEL
Rduire le taux des impays clients :
o Nombre de clients actifs avec impays antrieurs
l'anne courante
o Montant total des provisions pour risque d'impays
Figure 8 : Elaboration de la carte stratgique: axe clientle

Satisfaction de la clientle

Augmentation

Situation du

Amliorer la

Rduire le

du nombre de

Portefeuille

satisfaction des

taux des

clients

Client

clients

impays

Ces objectifs seront atteint grce aux deux axes qui suivent,
savoir

axe

processus

interne

et

laxe

apprentissage

et

dveloppement .

Elmadani HADJI

2009-2010

71

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

c) Axe Processus Internes :


Lobjectif de cet axe est damliorer lensemble des processus,
depuis lamlioration des rendements des rseaux jusqu la gestion des
rclamations clients. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui
auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la ralisation
des objectifs financiers de lentreprise.
Dans la chane de valeur dAmendis, il convient dexceller dans le
processus oprationnel pour assurer la proposition de valeur faite au
client. Cela se fera en maintenant lefficacit dans les autres processus
notamment celui de la gestion des rclamations client.
Les thmes stratgiques de cet axe sont les suivants:

Amliorer

le

SMQS

(Systme

Management

Qualit

et

Scurit)

Amliorer les dlais clients

Amliorer le rendement du rseau EP

Amliorer le rendement du rseau Assainissement

Amliorer le rendement du rseau Electricit

Amliorer la gestion de la direction Achats et Logistique

Respect des dlais de ralisation des Investissements

Amliorer les aspects de Sant et Scurit

Le choix des indicateurs de mesure spcifiques chacun de ces thmes


stratgiques est comme suit :
Amliorer le SMQS (Systme Management Qualit et Scurit) :
o Taux de ralisation des programmes d'audit interne
o Taux de traitement des AC et AP dans les dlais
o Taux de traitement des NC dans les dlais

Elmadani HADJI

2009-2010

72

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Amliorer les dlais clients :


o Taux global de dpassement des dlais de rponse aux
rclamations crites
o Nombre de sinistres/dommages causs aux tiers
o Taux de dpassement de dlais de traitement des sinistres
causs au tiers de 15
Amliorer le rendement du rseau EP :
o Nombre de coupures totales non programmes
o Nombre d'incidents EP (toute intervention non planifi)
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EP de 4h
Amliorer le rendement du rseau Assainissement :
o Nombre d'incidents EU (toute intervention non planifi)
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h
Amliorer le rendement du rseau Electricit :
o Nombre d'incidents BT
o Nombre d'incidents MT
o Taux de dpassement des dlais d'intervention EL de 4h
Amliorer la gestion de la direction Achats et Logistique :
o Taux

de

dpassement

de

dlais

de

passation

de

commande d'approvisionnement
o Taux de rotation
o % des marchs passs sous un dlai dpassant les 120J
Respect des dlais de ralisation des Investissements :
o Taux

de

ralisation

des

Investissements

tous

les

financements confondus.
Amliorer les aspects de Sant et Scurit:

Elmadani HADJI

2009-2010

73

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

o Nombre d'accidents de travail


o Nombre de jour d'arrt
o Nombre d'accidents de circulation fautifs
o Taux de sinistralit global

Figure 9 : Elaboration de la carte stratgique: axe Processus


Internes
Amlioration des processus oprationnels

Amliorer les
aspects de

Amliorer les
dlais
dinterventions

qualit et de

Amliorer le

Amliorer la

rendement

gestion de la

des rseaux

chane
logistique

scurit

Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit

Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements

Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL

Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique

Ces objectifs seront bien videmment atteints grce laxe qui


suit, savoir laxe apprentissage et dveloppement .
d)

Axe apprentissage et dveloppement :

Ce quatrime axe reprsente les ressources, les moyens et les


facteurs permettant datteindre les objectifs fixs dans les axes financier
, clients et processus interne . Il vise combler lcart entre les

Elmadani HADJI

2009-2010

74

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

capacits actuelles des hommes, des systmes et des procdures de


lentreprise et celles ncessaires pour amliorer sa performance.
Pour mettre sa stratgie en uvre Amendis devra disposer dun
personnel motiv et prpar. Pour cela il est indispensable :
De dvelopper des comptences stratgiques : il sagit davoir un
soutien de la stratgie de la part du personnel en amliorant leurs
capacits et connaissances stratgiques ;
De

promouvoir

lapprentissage

organisationnel

partage

connaissances pour assurer lexcellence fonctionnelle

des
du

personnel ;
De mettre en place un systme dinformation pour divulguer la
stratgie ;
De crer une ambiance favorable a laction :

motivation

et

responsabilisation du personnel.
Ces objectifs peuvent tre traduits en cinq thmes stratgiques,
qui sont les suivants:

Satisfaction des salaris

Fidlisation des salaris

Motivation et responsabilisation du personnel

Actualisation des comptences

Capacit du systme dinformation

Le choix des indicateurs de mesure spcifiques chacun de ces thmes


stratgiques est comme suit :
Satisfaction des salaris :
o Indice de satisfaction
o Fidlisation des salaris :
o Nombre de dmission des cadres / Nombre des cadres

Elmadani HADJI

2009-2010

75

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Motivation et responsabilisation du personnel :


o Nombre de suggestions par salari
o Taux des jours d'absence maladie / jours travaills
o Taux des jours d'absence injustifies / jours travaills
Actualisation des comptences :
o Nombre de JH de formation
o Taux d'avancement du programme de formation (budget
ralis / allou)
o Taux de sensibilisation sur diffrents thmes sur l'aspect
scurit (un thme/agent/anne)
Capacit du systme dinformation :
o Information du personnel (Feed back)
Figure 10 : Elaboration de la carte stratgique: axe Apprentissage
et Dveloppement

Un personnel motiv et prpar

Comptences
stratgiques

Ambiance favorable
a laction

Systme
dinformation

Actualisation des
comptences

Satisfaction des
salaris

Capacit du
systme
: dinformation

Motivation et
responsabilisation
du personnel

Feed back

Elmadani HADJI

2009-2010

76

Amendis Tanger

II.

ENCG-Agadir

La carte stratgique de la Direction Amendis Tanger


Cration de la valeur pour lactionnaire

Amliorer

Amliorer la

Augmenter la

lutilisation des

productivit

rentabilit

actifs
financire
--------------------------------------------------------------------------------------------Satisfaction de la clientle

Augmentation

Situation du

Amliorer la

Rduire le

du nombre de

Portefeuille

satisfaction des

taux des

clients
impays
clients
Client
----------------------------------------------------------------------------------------------Amlioration des processus oprationnels

Amliorer les

Amliorer les

Amliorer le

Amliorer la

aspects de

dlais

rendement

gestion de la

qualit et de

dinterventions

des rseaux

chane
logistique

scurit
Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit

Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements

Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL

Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique

--------------------------------------------------------------------------------------------Un personnel motiv et prpar

Comptences
Elmadani stratgiques
HADJI
Actualisation des
comptences

Ambiance favorable
a laction
2009-2010

Systme
dinformation

Motivation et
Satisfaction des
responsabilisation
du salaris
personnel

Capacit du
systme
: dinformation

77

Amendis Tanger

III.

Le

ENCG-Agadir

Tableau

de

Bord

Prospectif

de

la

Direction

Amendis-Tanger :

Objectifs
Augmenter la
rentabilit
financire
Amliorer la
productivit
Amliorer
lutilisation des
actifs
Augmentation
du
nombre de clients
Portefeuille
client
Satisfaction des
clients
Rduire le taux
des impays
clients
Amliorer le
SMQS

Indicateurs

Valeurs

taux de croissance du C.A-1

Initiatives stratgiques

cibles

Rentabilit financire-2

VA -3
Taux de la VA Produetivit du personnel-4

taux de rduction des cots-5

FI

BFR-6

B.F.R.E (nj CA)-7

A
A

rsultat financier-8
.Nombre des nouveaux clients -

EL
EP
EU
Part de chaque segment de la -

clientle du CA
Taux de satisfaction global -

Enqute au prs des

Nombre global de rclamations -

clients

crites

Nombre de rclamations crites DEA Nombre de clients actifs avec impays antrieurs l'anne courante
Montant total des provisions pour risqueded'impays
Taux
ralisation des programmes -

L
Recensement des
rclamations

dlais clients

Taux de traitement des AC et AP dans -

PR

Taux de traitement des NC dans les Taux global de dpassement - DEL


des dlais de rponse aux
rclamations crites

OC

DEA

ES

DMG
Global

Elmadani HADJI

2009-2010

I
EAX

d'audit interne
les dlais

Amliorer les

78

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Nombre de sinistres/dommages -

SU

causs aux tiers

Taux de dpassement de dlais de traitement des sinistres causs au

Amliorer le
rendement du
rseau EP

INT

tiers de 15j
Nombre de coupures totales non programmes
Nombre d'incidents EP(toute intervention non planifi)

ER
Gestion des

NE

approvisionnements

Taux de dpassement des dlais -

Amliorer le
rendement du
rseau
Amliorer le
rendement du
rseau Electricit
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Respect des
dlais de
ralisation des
Amliorer les
Investissements
aspects de Sant
et Scurit
Satisfaction des
salaris
Fidlisation des
salaris
Capacit du
systme
dinformation
Motivation et
responsabilisatio
n du personnel
Actualisation des
comptences

d'intervention
EP deEU
4h(toute Nombre d'incidents
intervention non planifi)
Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h
Nombre d'incidents BT Nombre d'incidents MT Taux de dpassement des dlais d'intervention
EL de de
4h dlais de Taux
de dpassement
passation de commande
d'approvisionnement
Taux de rotation des marchs passs sous un dlai %dpassant les 120J
Taux de ralisation des Investissements tous les
.financements confondus

EP
EU
EL

Nombre d'accidents de travail Nombre de jour d'arrt Nombre d'accidents de circulation fautifs
Taux de sinistralit globalIndice de satisfaction

AX
E

Nombre de dmission des cadres /


Nombre des cadres
Information du personnel (Feed

back)

Nombre de suggestions par salari Taux des jours d'absence maladie / jours travaills
Taux des jours d'absence injustifies / -

P
Enqute au prs du

personnel

Nombre
de JH de formation jours travaills
Taux d'avancement du programme de -

formation (budget ralis / allou)

Mise en place dune

Taux de sensibilisation sur diffrents -

boite de suggestion

thmes sur l'aspect scurit (un

Elmadani HADJI

2009-2010

79

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Chapitre III : Recommandations pour le


dploiement du TBP : les facteurs cls du
succs.

Nous avons a prsent construit un tableau de bord prospectif pour


la mise en uvre de la stratgie dAmendis. Toutefois la construction du
TBP nest pas une fin en soi. Celui-ci doit tre utilis et intgr dans le
systme de gestion de lentreprise. De mme sa communication est
indispensable, et les initiatives stratgiques identifies doivent tre
lances afin que les performances souhaites puissent tre atteintes.
Lobjectif de ce chapitre est daccompagner Amendis dans le
dploiement de son tableau de bord prospectif. Cet accompagnement
concerne lalignement stratgique par la communication du BSC au sein
de lentreprise et le pilotage des initiatives stratgiques.

Elmadani HADJI

2009-2010

80

Amendis Tanger
I.

ENCG-Agadir

TBP et Alignement stratgique

Linformation des salaris est trs importante pour atteindre les


performances prvues dans laxe apprentissage et dveloppement en
particulier et dans le tableau de bord prospectif en gnral.
Pour tre une organisation oriente stratgie comme le sous entend le
TBP, tous les salaris doivent tre en adquation avec la stratgie. De ce
fait Amendis doit communiquer son tableau de bord prospectif de faon
ce que le personnel comprennent la stratgie et trouve de nouvelles et
meilleures manires de faire leur travail et de participer efficacement la
ralisation des objectifs stratgiques.
Pour viter que le tableau de bord ne soit considr comme
la dernire fantaisie a la mode , la campagne de communication devra
bnficier dune promotion constante des responsables jusqua ce
quelle soit enracine dans les programmes de gestion continue.
Les cadres (les directeurs de fonctions) devront comprendre le TBP
et y apporter des modifications le cas chant.
Pour les chefs dquipes et les employs, outre la comprhension,
ils doivent compltement y adhrer et se sentir impliqus dans ce
processus.
Les supports de communication en se sens sont nombreux. Nous
en proposons deux pour Amendis : les runions et la brochure.

II.

Les runions : pour ladhsion des salaris

Les runions restent un moyen de communication efficace qui


permet de mobiliser le personnel. Elles sont utiles non seulement pendant
le lancement du TBP mais aussi tout au long de la mise en uvre de la
stratgie.

Elmadani HADJI

2009-2010

81

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Pour le lancement, chaque

directeur se chargera au cours des

runions organises lattention des collaborateurs de son dpartement


:
De cre une comprhension de la stratgie,
De dvelopper ladhsion pour soutenir la stratgie,
Dexpliquer les indicateurs relevant de son dpartement et qui
permettront datteindre les objectifs fixs par Amendis,
De dfinir

des objectifs

individuels

ou par quipe lis aux

objectifs globaux.
Aprs le lancement les runions doivent assurer un retour
dinformation pour suivre lvolution des indicateurs et de prendre des
dcisions

qui

simposent. Ces

runions

peuvent avoir lieu chaque

trimestre ou a chaque fois quun responsable jugera ncessaire de les


tenir.
Des runions entre les membres du comit de direction doivent se
tenir pour faire le point et coordonner les activits.

III.

La brochure : moyen de diffusion du TBP

La brochure de la communication de la stratgie et du tableau de


bord prospectif est un document dcrivant les objectifs stratgiques et la
faon dont ils seront mesurs.

CONCLUSION GENERALE

Elmadani HADJI

2009-2010

82

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Si la formulation de la stratgie a longtemps t les proccupations


majeures des chercheurs et professionnels, sa mise en uvre suscite de
nos jours une attention particulire. Cet intrt pour lapplication de la
stratgie sest concrtis par la conception des tableaux de bord
stratgiques. Le tableau de bord prospectif dvelopp par Kaplan et
Norton sinscrit dans ce cadre.
Afin que Amendis puisse appliquer sa stratgie pour faire face a
son environnement devenu trs exigeant, notre projet de construction
dun tableau de bord prospectif vient a point nomm.
Il a dcrit la stratgie de lentreprise en des objectifs oprationnels
impliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC
(financier, client, processus internes, apprentissage et dveloppement),
jai choisis des indicateurs pertinents lui permettant de mesurer ses
performances et de piloter la mise en uvre de sa stratgie au niveau
global et au niveau des diffrentes directions fonctionnelles.
Et conscients du caractre nouveau de cet outil de gestion et des
changements que son utilisation exige, jai formul des recommandations
qui accompagneront Amendis dans lutilisation de son TBP.
Par ailleurs, ce stage a t loccasion pour moi dapprofondir et de
mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de
formation a lENCG dAgadir. Aussi, il ma permis de confirmer les
comptences personnelles et professionnelles acquises lors de mes
prcdents stages.
Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveau
dans le management stratgique. De ce faite, son implmentation reste
un exercice dlicat du fait de sa dimension stratgique et des rsistances
face au changement dans les pratiques managriales quil implique.
Dans ce cadre, un professionnel expriment saurait surmonter

Elmadani HADJI

2009-2010

83

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

plus efficacement les embches quil rencontrerait au cours de sa mission


dlaboration dun TBP.
En outre, la priode dun mois est insuffisante pour mener une
mission dune telle envergure dans une entreprise au fonctionnement
complexe et aux ralits multiples.
Enfin le tableau de bord prospectif est un outil parmi dautres
permettant de piloter la stratgie. Lintgration des systmes de gestion
tels Total Quality Management (TQM), Supply Chain Management,
reegineering dans la conception et le dploiement du BSC augmenterait
sa valeur ajoute.
Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui
me seront confies ou que jinitierai tout au long de ma carrire
professionnelle dont les jalons ont t plants par ce sjour au sein
dAmendis et ma formation a lEcole Nationale de Commerce et de Gestion
dAgadir.

Elmadani HADJI

2009-2010

84

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Bibliographie

Le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, dition


dorganisation 2003
Appliquer le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, dition
dorganisation 2001
Les nouveaux tableaux de bord , Alain fernandiz, dition 2003
Limportance accorde aux indicateurs de performance dans la
prise de decision : Cas des entreprises Marocaines These pour
lobtention du doctorat en sciences de gestion du Dr Moncef RHARMILY, au
prs de lEcole Doctorale de Toulon, Laboratoire ERMMES, Universit du
SUD TOULON VAR.

Elmadani HADJI

2009-2010

85

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Webographie

www.balancedsrorecard.org

www.piloter.com

www.tableaudebord.nodesway.com

Table des matires

Introduction
1

gnrale...

Premire partie : Le pilotage par les tableaux


de
bord,
fondements
thoriques.3
Elmadani HADJI

2009-2010

86

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Chapitre I : L'entreprise d'accueil, Amendis, la


socit des eaux et dlectricit du nord
..4
Section I : Historique d'Amendis la socit des eaux et
dlectricit
du
nord
...4
I. Historique de la distribution de l'Eau et d'Electricit
au Nord..4
II. L'histoire du Groupe Veolia : 150 ans au service de
l'environnement
...5
Section II : Prsentation dAmendis Tanger et
du
service
Contrle
de
Gestion..
12
I. Amendis : Socit des Eaux et de l'Electricit du
Nord ...12
1. Logo
d'Amendis
..12
2. La
rpartition
du
capital
.13
3. Les
partenaires
d'Amendis
13
4. La
forme
juridique
15
5. Les
caractristiques
principales
15
6. Le
fonctionnement
d'Amendis
..16
a) L'objectif
.16
b) Les
investissements
ambitieux
.16
7. La
structure
hirarchique 18
a) Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc
18
b) Structure
interne
dAMENDIS 20

Elmadani HADJI

2009-2010

87

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

II. Prsentation
du
service
gestion ....23
1. La
fonction
contrle
..23
2. Missions
du
contrle
.24

contrle

de

de

gestion

de

gestion :

Chapitre II : Le pilotage par les tableaux de bord,


fondements
thoriques
...26
Section I : Place des tableaux de bord en Contrle de
Gestion .26
I. Dfinition et objectifs du systme de contrle de
gestion .26
1. Fonctions
de
contrle
de
gestion
..26
2. Les
outils
de
contrle
de
gestion
26
a) Budgets et contrle budgtaire ..
.27
b) La
comptabilit
gnrale
.28
c) La
comptabilit
analytique
..28
d) Les
tableaux
de
bord
....28
e) Le
reporting
.....29
f) Planification stratgique et planification oprationnelle
..29

Section II : Notion de la performance et notion dun


indicateur,
quelle
dfinition ?
30
I. Notion
de
la
performance
...30
1. La performance
et rduction des cots
.30
2. La performance et production de valeur
31
3. La performance comme un couple valeur-cots
..31
4. Dfinition
dun
indicateur
32

Elmadani HADJI

2009-2010

88

Amendis Tanger
II.

ENCG-Agadir
Notion
dun
33

indicateur.

Section III : Les indicateurs de performance comme outil


du pilotage33
I. Types
dindicateurs :
financiers
vs
non
financiers33
1. Les
indicateurs
.34
2. Les
indicateurs
non
.35

financiers

financiers

II. Le tableau de bord la franaise ou dmarche


OVAR 36

1. Concept
de
la
dmarche 36
a) De traduire une stratgie en objectifs
oprationnels 37
b) De
renforcer
la
cohrence
des
quipes ..37
c) Daugmenter la convergence des actions
..37
d) Daccrotre la qualit de communication
interne et externe sur la stratgie et les
objectifs de lentreprise .37
2. Mthodologie
de
la
mthode .37
3. Les
tapes
de
la
dmarche
OVAR .38
a) Premire
tape .38
b) Deuxime
tape .38
c) Troisime tape
39
d) Quatrime
tape ..39

III.Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Balanced


Scorecard (BSC) : Une mthodologie anglosaxonne ....40
Section IV : le Tableau de Bord Prospectif (TBP)
..40

Elmadani HADJI

2009-2010

89

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

I. TBP
comme
outil
de
pilotage
stratgique .40
II. Carte stratgique : De la stratgie llaboration
du TBP.42
III. TBP
:
Dmarche
dimplmentation
...42
1. Dfinition
de
larchitecture
de
43
2. Gnration dun consensus sur les
stratgiques .43
3. Slection
et
conception
des
...43

mesure

objectifs
mesures

Deuxime partie : Proposition dun TBP la


Direction
Tanger
dAmendis
.45
Chapitre I : Diagnostique des paratiques en
matire des tableaux de bord au sein
d'Amendis Tanger ..46
I. Fiche
didentit
.46

de

l'unit

Reporting

1. Activits
.46
2. Objectifs
47
3. Missions
48
4. Principaux indicateurs que comporte un Reporting
..50

II. Systme de Management Qualit Scurit (SMQS)


...50
1. Prsentation
du
projet
..50
2. Tableau
de
bord
..51

SMQS

SMQS

III.Critiques de lapproche dAmendis Tanger


lutilisation
des
Tableaux
bord ..54

Elmadani HADJI

2009-2010

en
de

90

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Chapitre
II :
Proposition
dune
dmarche, le Tableau de Bord
...55
I.

II.
III.

nouvelle
Prospectif

Construction de la Carte stratgique dAmendis


.55
a) Axe financier
55
b) Axe
Client
..57
c) Axe
Processus
Internes
58
d) Axe
apprentissage
et
dveloppement
..61

La carte stratgique de la Direction Amendis Tanger


.63
Le Tableau de Bord Prospectif de la Direction
Amendis-Tanger...64

Chapitre III : Recommandations pour le


dploiement du TBP : les facteurs cls du succs.
....66
I.
II.
III.

TBP
et
Alignement
stratgique
.70
Les runions : pour ladhsion des salaris
...71
La brochure et le tableau daffichage : moyens de
diffusion
du
TBP

74

Conclusion gnrale
..68
Bibliographie et Webographie
..70
Table
de
..71

Elmadani HADJI

2009-2010

matires

91

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Liste des figures


.74
Annexe
75

...

Liste des fi gures

Organigramme de VEOLIA Environnement Maroc


19
Figure 1 : La structure de VEOLIA Environnement Maroc
..20
Figure 2 : Structure dAMENDISFigure 2 : Structure de
lExploitation Tanger ..21
Figure 4 : Les deux versants de la performance : cots et valeur
...23
Figure 5 : le tableau de bord prospectif
...32
Figure 6 : Exemple simplifi du tableau de bord SMQS dAmendis
Tanger....41
Figure7: Elaboration de la carte stratgique: axe financier
...56
Figure 8 : Elaboration de la carte stratgique: axe clientle
..58

Elmadani HADJI

2009-2010

92

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Figure 9 : Elaboration de la carte stratgique: axe Processus


Internes ..60
Figure 10 : Elaboration de la carte stratgique: axe
Apprentissage et Dveloppement .62
La carte stratgique de la Direction Amendis Tanger
.63
Le Tableau de Bord Prospectif de la Direction Amendis-Tanger
....64

Elmadani HADJI

2009-2010

93

Amendis Tanger

ENCG-Agadir

Annexes

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2009-2010

94