RICHARD BRANSON DEL VIRGIN GROUP

Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaa a Ted Turner: impetuoso, confiado en s

mismo, poco convencional, promotor de su imagen, audaz tomador de riesgos, hombre de
grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades
empresariales. Ambos son deportistas. Turner construy su reputacin en el veleo. Branson la
hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacifico.
Branson nunca termin la preparatoria. Pero comprendi el gusto de los consumidores de
msica. Fund Virgin Records y la convirti en una megacorporacin. De all brinc a la
produccin de videos musicales, al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una lnea
area. Cuando vendi Virgin Records por casi mil millones de dlares, tuvo los recursos
necesarios para emprender su negocio actual:
Virgin Atlantic Airlines.
Virgin Atlantic tiene slo ocho 747, pero ha redefinido el servicio trasatlntico. Elimin la
primera clase y la sustituy con clase superior, que incluye un servicio gratuito de limosina. La
lnea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros
trasatlnticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnologa y servicio. Por ejemplo, fue
el primero en instalar un receptor de video de seis canales en todos los asientos de sus aviones.
Branson es un luchador. No se dej intimidar por adversarios ms grandes. Como ejemplo,
demand legalmente a British Airways (BA) acusndola de maniobras ilegales como vender
boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En febrero de 1993 gan
la demanda, lo que le vali una compensacin multimillonaria y la presentacin de una excusa
pblica de British Airways.
Branson tiene una filosofa exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas
actuales, l no pone primero al cliente. Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al
personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos, entonces se puede alcanzar
todo lo que se desee. Y demasiadas compaas han puesto primero a los accionistas, despus a
los clientes y al personal bastante atrs. Si uno revierte esto y pone primero al personal, se dar
cuenta con mucha rapidez de que los clientes vienen tambin primero y que los accionistas
tambin vienen primero.
Fuente: Richard Branson, Business Werld (22 de noviembre de 1992).

Preguntas
1.
2.
3.
4.

El estilo de liderazgo de Branson es poco usual. Describa los aspectos de su

estilo que usted crea que logran que funcione su filosofa de administracin.
Llamara usted a Branson un lder carismtico? Por qu si o por qu no?
Le gustara trabajar para Richard Branson? Explquese.
Qu efecto cree usted que tendra en otras lneas areas?

EL ARGUMENTO EN CONTRA DE LA VISIN

Robert J. Eaton haba heredado una enorme responsabilidad. En julio de 1993 asumi el puesto
de presidente de Chrysler Corp., puesto que haba ocupado previamente el seor Carisma, Lee
lacocca. ste ocup el mximo puesto de Chrysler en 1980, cuando la compaa estaba al borde
de la bancarrota. En unos cuantos aos, lacocca convirti a Chrysler en una mquina de hacer
dinero.
El estilo de lacocca era audaz y visionario. Desarroll grandes estrategias para Chrysler. Para
hacer que la compaa fuera rentable de inmediato, cre un modelo 1 compacto bsico el
modelo K y utiliz su plataforma para crear toda una gama de autos nuevos, inclusive la
increiblemente exitosa minivan. Para cubrir la necesidad de subcompactos, comenz a importar
autos de Japn y les puso los letreros de Chrysler.
Pero eso fue entonces, y ahora es ahora. Robert Eaton ha reunido un impresionante equipo de
ejecutivos superiores que ya no compran la nocin de que los lderes necesitan proporcionar una
gran visin o estrategias de largo plazo para sus compaas. Ms bien, enfatizan los resultados
de corto plazo.
En el mbito interno, no utilizamos la palabra visin, dice Eaton. Yo creo en los resultados
cuantificables de corto plazo cosas con las que todos podemos relacionarnos en
oposicin a alguna cosa esotrica que nadie puede cuantificar.
Ese punto de vista tambin lo expresan los DGE de Apple Computer, IBM, Aetna Life &
Casualty, y General Motors. Cuando se le pregunt cul era la frmula para el regreso de IBM,
el presidente recientemente nombrado de la compaa, Louis V. Gerstner, dijo: La ltima cosa
que necesita IBM en este momento es una visin.
Tal parece que, por lo menos entre algunos lderes, las grandes visiones estn fuera de poca.
stos se estn concentrando en el aqu y el ahora del manejo de sus negocios.
Fuente: Basado en D. Lavin. Robert Eaton Thinks sision is Overrated and Hes Not Alone,
WalI Street Jeurnal, (4 de octubre de 1993), pg Al

Preguntas
1.
2.
3.
4.

Podra este enfoque de corto plazo perjudicar a estas compaas en el largo plazo?
Cul es el propsito de una gran visin? Qu toma su lugar si el lder de una
compaa no lo proporciona?
No necesitan las organizaciones nuevas ideas radicales para ganar en el mercado?
Eaton dice que su meta para Chrysler es hacer las cosas un poquito mejor todos los
das. Es sa una meta viable para un verdadero lder?