UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DEL DESEMPEO: CALIDAD Y RIESGO.

Hoshin Kanri:
La planificacin estratgica enfocada en
la participacin

Presentado por:
Figuera, Carlos
C.I. 13.525.084
Bastardo, Deborah
C.I 12.574.167

Ciudad Guayana, 02 de Octubre de 2015.

Contenido

Introduccin..........................................................................................................3
Hoshin Kanri: la planificacin estratgica enfocada en la participacin..............5
1. Historia del Hoshin Kanri............................................................................6
2. Metodologa Hoshin Kanri..........................................................................6
2.1. Ejemplo prctico de la aplicacin de la metodologa Hoshin Kanri.....8
3. Fortalezas.................................................................................................14
4. Ventajas....................................................................................................15
5. Desventajas..............................................................................................15
6. Aplicabilidad..............................................................................................16
Conclusin..........................................................................................................17
Bibliografa..........................................................................................................18

Ilustraciones
Ilustracin 1. Matriz GE/McKensey para la empresa Argenta............................12
Ilustracin 2. Objetivos de varios departamentos..............................................14

Introduccin
Las organizaciones a lo largo de los aos han pasado por periodos de evolucin
donde las tendencias en trminos de gerencia y planificacin han cambiado
paulatinamente. Ciertamente, impulsadas por los grandes cambios econmicos,
las empresas experimentaron fases, iniciando por la bsqueda del incremento de
la produccin, pasando por la optimizacin de operaciones y recursos y finalizando
con la evolucin hacia la calidad en las operaciones, cada una de ellas ha
aportado experiencias importantes en el camino hacia la excelencia. Es as como
estas experiencias traen consigo nuevos conceptos administrativos y de gerencia
que buscan garantizar que las empresas se posicionen el mercado de forma nica
y se preserven en el tiempo.
El Hoshin Kanri califica dentro de los modelos gerenciales desarrollados para
mejorar el compromiso de toda la organizacin incrementando la comunicacin,
participacin y la colaboracin entre los niveles de la alta direccin y los niveles
operativos, al involucrar a ambos en la generacin de objetivos compartidos que,
entendidos por todos, que fomentan el compromiso en su cumplimiento.
Dicho de otra manera, el Hoshin Kanri busca integrar a todo el personal de una
organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de
presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Tambin
integra todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos
clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos y finalmente
realinea eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de
entorno.
Para comprender mejor este modelo cclico de planificacin estratgica, se
presenta en este trabajo de investigacin una breve introduccin al tema indicando
que la tcnica flucta entre los niveles estratgicos y operativos as como el
significado literal del trmino Hoshin Kanri. Seguidamente se encuentra muy
concisamente la historia de cmo surgi el modelo en los aos 80 a partir de otros
que se desarrollaron antes.
Luego se trata el tema las metodologas de aplicacin con un ejemplo ilustrativo y
por ltimo se tiene las fortalezas ventajas y desventajas del Hoshin Kanri,
cerrando con las conclusiones sobre el tema.

Hoshin Kanri: la planificacin estratgica enfocada en la participacin.

Uno de los problemas principales que se presentan en las organizaciones es el
escaso conocimiento de los lineamientos estratgicos que se suponen llevan a la
organizacin a alcanzar la visin del negocio. Es ms, en estudios realizados se
ha encontrado con que incluso la misin de las compaas no es conocida por la
mayora del personal.
Al no conocer los faros o guas que rigen los destinos de la organizacin, es lgico
que los trabajadores no se sientan identificados con sta y difcilmente puedan
entender cmo es que su actividad diaria se engrana con los grandes objetivos
estratgicos colectivos de la empresa, en consecuencia, el flujo de informacin en
los diferentes niveles se ve comprometido, no permitiendo que los niveles
directivos se enteren de los dificultades u oportunidades de los niveles ms
operativos y viceversa.
Partiendo de esta realidad, se han generado muchas metodologas que buscan
integrar los niveles de autoridad y de operaciones en la bsqueda de alcanzar el
fin ltimo de las organizaciones: preservarse en el tiempo.
Una de estas metodologas es el Hoshin Kanri, el cual es un modelo
de planificacin cclica basado en un concepto de gerencia de origen japons que
de acuerdo a la bibliografa consultada se aplica en dos niveles bsicos:
a)

b)

A nivel de planificacin estratgica, donde se generan una cantidad de

objetivos corporativos claves de largo alcance y duran tpicamente 2 a 5
aos con pequeos cambios. Se enfocan en la realizacin de mejoras
significativas del desempeo, o a realizar cambios sustantivos en la
forma en que opera una organizacin, un proceso clave del negocio, o
un departamento.
A nivel rutinario, donde se establece que la mayor parte del tiempo de
una organizacin debe ser dedicado a velar por el funcionamiento del
negocio. Estos fundamentos de negocio cotidianos se deben supervisar
sobre una base diaria. De esta forma es cmo los responsables de un
proceso pueden tomar la accin correctiva en tiempo real para la mejora
continua del proceso.

En otras palabras, de acuerdo a Martnez y Fernndez (2010) existen dos

maneras de emitir los objetivos de una organizacin: la primera sucede cuando
estos objetivos son establecidos por la alta direccin y son comunicados al resto

de la organizacin de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de

trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta direccin.
En este punto es conveniente mencionar que no existe una nica forma de aplicar
la metodologa Hoshin Kanri. La manera en como se maneje depende en gran
medida de la naturaleza de la empresa, su estructura organizacional e incluso la
cultura del pas en donde se ubica.
En los siguientes puntos se pretende dar una primera aproximacin de la
metodologa, su historia y su aplicacin como punto de partida en la formacin
relacionada con las herramientas de calidad.

1. Historia del Hoshin Kanri

El proceso Hoshin se desarroll en Japn durante los aos 60 a partir de prcticas
de gerencia de gestin de la calidad en la Compaas Bridgestone Tire, Toyota,
Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el
Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del Ciclo de Deming, la Gerencia por
Objetivos de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors. El
trmino Hoshin Kanri se acept extensamente en Japn en mediados de los aos
setenta. A finales de los aos 70 la experiencia acumulada en la industria haba
sido condensada en una formalizacin de los principios, y aparecieron los
primeros libros en el tema. El primer simposio sobre Hoshin Kanri fue llevado a
cabo en Japn en 1981, y en 1988 la asociacin japonesa de estndares public
una serie de trabajos que se ocupaban de las prcticas del Hoshin Kanri. Durante
los aos 80, el concepto salt a los Estados Unidos donde Hewlett-Packard,
Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox comenzaron a
implementar sus propias versiones de ejecucin del Hoshin Kanri.

2. Metodologa Hoshin Kanri

Toyota (2010), uno de los fervientes creyentes y usuarios de la metodologa
Hoshin Kanri, define sta como las actividades llevadas a cabo con la
cooperacin de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto
plazo, basndose en los fundamentos del Hoshin. Este enunciado plantea la
necesidad por definir los trminos Hoshin y Kanri semnticamente de forma que la
presente investigacin se ubique en contexto en funcin de las acepciones ms
conocidas.

Tabla 1. Acepcin de Hoshin Kanri.

Como se mencion anteriormente, en el Hoshin Kanri la direccin comparte los

objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades aguas debajo de las cadenas de autoridad, que supone que
cada persona de la organizacin participa de una manera responsable del alcance
de los objetivos ya que los considera como propios. De acuerdo al tipo de
organizacin y magnitud de la empresa, es posible que se apliquen diferentes
tipos de prcticas Hoshin, sin embargo, la forma bsica de aplicacin, en un
sentido amplio, es aquella que establece los objetivos de mediano y largo plazo
establecidos por los niveles directivos producto de las experiencias y resultados
del periodo anterior, con lo cual se genera el Hoshin anual preliminar (el cual
pudiera entenderse como un plan estratgico anual preliminar), que se considera
el Hoshin de la empresa. Este documento es distribuido a los distintos
departamentos que conforman la empresa donde es analizado por los gerentes
que los lideran y con base en esto generan sus estrategias departamentales o
Hoshin de la unidad, el cual desciende en la estructura organizativa hasta el ltimo
nivel donde es nuevamente analizado. Una vez terminado el ciclo vuelve a llegar a
la alta direccin, donde el proceso se repite las veces que establezca la
organizacin para lograr el producto final: la estrategia de la compaa para el ao
en estudio. A este proceso se le conoce como Catch-Ball o recoge-bola, trmino
que recoge la percepcin de que se lanza la bola de la informacin hacia delante
y hacia atrs entre los niveles de la organizacin antes de que se tome la decisin
final, se trata de un proceso de discusin, negociacin y acuerdo antes de que la
estrategia, objetivos o polticas sean finalmente decididos. Esto implica que
durante el proceso toda la organizacin va generando un compromiso para la
consecucin de los objetivos.
Esta metodologa est estrechamente ligada a otras que se han desarrollado a lo
largo de los aos. En muchos casos las distintas tcnicas se complementan entre
s, es por ello que ciertos autores consideran que el Hoshin representa lo que se
quiere alcanzar, entendido como una situacin ideal (visin de la compaa y
objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas o Kanri para resolver lo
que impide lograr la visin (crculo Plan-Do-Check-Act, PDCA) donde la Calidad
Total o TQM indica el cmo alcanzarlo apoyndose en tcnicas como seis sigma,
7

mantenimiento productivo total, despliegue de la funcin calidad QFD, crculos de

calidad, entre otras.
En un sentido ms enfocado en negocios, se tiene a Hutchins (2008), quien en su
libro Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement, enumera
los elementos de la metodologa como sigue:
a) Los objetivos, propsitos y estrategias prioritarias derivan de la visin de la
empresa.
b) Se requiere desarrollar la estrategia, polticas y benchmark de los objetivos.
c) El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse
una estrategia para cada nivel de administracin.
d) Debe haber retroalimentacin de los resultados para completar el circulo
Plan-Do-Check-Act (PDCA).
e) No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que
no es parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte Do, del ciclo PDCA.
En forma similar, Kenyon (1998), tambin propone su metodologa identificndola
como una planificacin sistemtica para definir objetivos a largo plazo, estos
objetivos se extienden de dos a cinco aos. Nuevamente, este proceso de
planificacin envuelve a todos los que trabajan en la organizacin, Hoshin es
aplicado bajo una filosofa TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDCA Paan-DoCheck-Act. El proceso de planeacin incluye:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
2.1.

Identificar asuntos crticos que afectan al negocio.

Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos.
Establecer objetivos generales.
Desarrollar estrategias de soporte.
Determinar objetivos para cada estrategia.
Establecer medidas de desempeo de los procesos.
Establecer mtricas fundamentales del negocio.
Ejemplo prctico de la aplicacin de la metodologa Hoshin Kanri
Para ilustrar el proceso prctico de la aplicacin de la metodologa se
acude a un caso de una fbrica y comercializadora de alimentos
procesados de tipo italiano hipottica llamada Argenta, la cual requiere
la aplicacin del Hoshin Kanri con la finalidad de focalizar los asuntos
crticos que afectan su negocio y generar un plan estratgico acorde con
la realidad actual del mercado.
Plantear los objetivos estratgicos que guen los destinos de una
empresa en un perodo determinado para alcanzar la misin y la visin
no es tan obvio como parece, requiere un esfuerzo coordinado entre las
diferentes reas, las cuales requieren de informacin de calidad para su
8

anlisis. Ciertamente, no es tan simple como realizar reuniones a

niveles gerenciales o directivos.
Para esta empresa en particular, y como parte del uso recomendado de
herramientas complementarias de anlisis, se decidi aplicar la matriz
GE/McKinsey la cual es un modelo para realizar un anlisis de la
cartera de negocios de una corporacin, a partir del anlisis de las
unidades estratgicos de negocio que posee, 12manage.com (2015).
Basados en los resultados de la aplicacin de esta matriz, se obtendrn
los elementos necesarios para generar el plan/objetivos estratgicos
preliminares de la alta direccin.
a) Se defini el portafolio de productos de la empresa Argenta.

Tabla 2. Portafolio de productos. Empresa: Argenta.

b) Se definieron los elementos que se medirn para determinar el

atractivo del mercado para cada uno de los productos. Estas
mediciones se hacen con los expertos en el tema, pudiendo contratar
asesores externos para realizar los informes relacionados. Se
establecen los siguientes:

Tabla 3. Elementos para medir el atractivo del mercado.

c) La posicin de cada producto dentro de la gestin de la empresa fue

evaluada con los siguientes parmetros:

Tabla 4. Elementos para medir la posicin de los productos en la empresa.

d) Cada variable fue ponderada y el resultado se dividi en tres grandes

clasificaciones: alto, medio y bajo.
e) Luego de medir la posicin del producto y el atractivo del mercado, la
clasificacin para cada producto qued como sigue:

10

Tabla 5. Clasificacin del producto.

f) Con la informacin anterior, se aplica la matriz GE/McKinsey, a

travs de la cual es posible obtener algunas conclusiones sobre el
estado actual de su portafolio y sobre cmo se engranan las dos
variables principales evaluadas: la posicin del producto y el
atractivo del mercado, pudiendo ahora profundizar en oportunidades
de negocios o en otras estrategias que consideren convenientes.

11

Ilustracin 1. Matriz GE/McKensey para la empresa Argenta.

g) Tal como se muestra en la matriz anterior, cada producto, identificado

con el nmero que le corresponde en el portafolio, fue ubicado en el
cuadrante que le corresponde en la matriz, logrando as una
ponderacin numrica para cada producto. Por ejemplo, para el caso
del segmento pastichos, el cual se ubica en la matriz con una
posicin del producto Alto=3 y un atractivo de mercado tambin
Alto=3, le corresponde una ponderacin de 9 (3x3=9). Esto se realiza
para cada uno de los segmentos, quedando estos resultados:

12

Tabla 6. Resultados de la Matriz GE/McKensey.

h) De estos resultados se desprenden otros anlisis que sirven para

definir las acciones que permitan que Argenta mantenga los
productos que suponen un xito de mercado, expanda aquellos que
sean necesarios, o mejore otros que tienen un potencial de mercado,
en resumen, que tome decisiones acertadas sobre el futuro de la
organizacin. En la tabla siguiente se muestran el anlisis que se
infiere de los resultados de la aplicacin de la matriz.

Tabla 7. Acciones y anlisis segn Matriz GE/McKensey.

13

i) Del anlisis anterior, la alta direccin puede emitir algunos objetivos

estratgicos. A manera de ejemplo se enumeran los ms obvios
partiendo de las acciones de la matriz e iniciativas obvias partiendo
de los resultados:

j) A partir de estos lineamientos/polticas/objetivos estratgicos, cada

unidad organizacional aguas abajo de la cadena de valor se reflejar
en esos objetivos y emitir los suyos propios, verificando de qu
manera sus propios objetivos apuntan a la consecucin de la
estrategia. Por ejemplo, los departamentos de mercadeo, desarrollo
de productos y ventas, basados en los objetivos anteriores pueden
emitir sus propios objetivos como compromisos para agregar su
aporte a la estrategia.

Ilustracin 2. Objetivos de varios departamentos.

k) Al concluir la etapa anterior, se reinicia el ciclo para afinar los

objetivos, logrando as que cada departamento est convencido de la
necesidad de ejecutar estas acciones.
l) Finalmente, de manera peridica se aplicar el TQM para realizar
ajustes en el plan.

3. Fortalezas
Las fortalezas o beneficios del Hoshin Kanri se listan a continuacin:

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Enfoca la organizacin entera en pocos puntos vitales, en lugar de los

muchos puntos triviales.
Comunica claramente la visin estratgica compartida.
Participativo. Crea el alineamiento y la participacin hacia objetivos
estratgicos.
Integra y anima a la cooperacin transfuncional para alcanzar los temas
de avanzada.
El progreso de los planes se supervisa cuidadosamente. Esto permite
una respuesta a omisiones de ejecucin y a la accin correctiva.
El planeamiento estratgico es sistemtico: El formato de los planes se
unifica va estndares.
El proceso de la planificacin es una mejora contnua.
nfasis en el anlisis y cuidadoso entendimiento de los problemas que
ocurrieron durante el ciclo anterior de planeamiento/de desglose.

4. Ventajas
El Hoshin Kanri se fundamenta en las polticas de la organizacin y en eso estriba
su principal caracterstica (Bedoya, 2007).

Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar

las polticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta
direccin y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual tericamente
asegura su cumplimiento.
Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en
las funciones gerenciales de la empresa.
Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
o Cada departamento define su papel y responsabilidad
o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as,
precisa automotivarse para el logro de objetivos ms altos.
o Cada gerencia se da cuenta permanentemente de sus logros.
o Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a
cambios se mejora.

5. Desventajas
Entre las desventajas se cuentan:

Es necesaria una puesta en prctica muy rgida. Difcil de lograr en

algunas culturas.
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Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo,

paciencia, ayuda y una energa permanente.
Es relativamente esttica. Los objetivos de avanzada deben ser
estables durante un perodo de cinco aos.

6. Aplicabilidad
Dado que esta es una metodologa de origen japons cabe la interrogante sobre si
es viable aplicarla en todo tipo de empresa y en cualquier lugar del mundo.
La experiencia de Bridgestone, Xerox e incluso el Bank of America sugiere que es
vlida su aplicacin en empresas un tanto distintas en origen y contexto a las
organizaciones orientales tradicionales.
Si bien es cierto que hay empresas con experiencias exitosas en la prctica de
esta herramienta, tambin es cierto que se deben entender muy bien los
conceptos del Hoshin Kanri y si es necesario, desarrollar nuevas formas de trabajo
que faciliten el proceso de Catchball.

Conclusin
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El enfoque japons de planificacin estratgica Hoshin Kanri, se sustenta en la

participacin de la gente, consigue la ventana de una opcin alternativa al modelo
de gerencia central que es tradicional y muy comn en empresas latinas sin dejar
a Venezuela fuera de este contexto.
Este modelo propone que el progreso de las empresas hacia su visin
organizacional es un trabajo de ndole colectivo. En este punto, considerando el
xito de empresas occidentales en la aplicacin y adaptacin del Hoshin Kanri se
puede afirmar que es viable su aplicacin en el espectro mundial de las
organizaciones.
Como todo modelo, el Hoshin Kanri tambin se sustenta y apoya en otras
herramientas de calidad, siendo estrechamente vinculado al concepto de Calidad
Total o TQM para hacer ajustes en la estrategia de manera peridica y corregir el
rumbo de ser necesario.
Otro punto de inters radica en las desventajas del modelo, donde algunos
autores precisan que su puesta en prctica es muy rgida y relativamente esttica.
Sin embargo, al comparar esto con sus ventajas, entre las que se cuentan la
participacin y compromiso de los empleados para que stos se sientan parte
activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
Para cerrar es conveniente apuntar que esta metodologa no es la nica que
existe para lograr un mayor involucramiento del personal. De esta misma existen
algunas variantes o versiones occidentalizadas con muy buenos resultados
tambin. Lo importante para el xito de cualquier modelo de planificacin o
gerencia es la disposicin positiva de todos los niveles a aportar positivamente en
su aplicacin.

Bibliografa

17

Bedoya, J. H. (08 de Mayo de 2007). degerencia.com. Recuperado el 2 de

Octubre de 2015, de
http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri
Hutchins, D. (2008). The strategic approach to continuous improvement. Aldershot:
Gower.
Ramss Martnez, F. F. (9 de Noviembre de 2010). dinamovp. Recuperado el 01
de Octubre de 2015, de www.dinamovp.com
Toyota. (2010). Toyota. Recuperado el 01 de Octubre de 2015, de
http://www.toyota.com.ar

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