“ Cuida a tus empleados que ellos cuidaran a
tus clientes” J.P.Morgan
La inconsistencia entre la teoría expuesta ( lo que
se dice) con la teoría en uso ( lo que se hace) tiene
por consecuencia un menor rendimiento de los
empleados. “Capacitaremos de modo continuo a
nuestro personal” “Mantendremos el nivel de
competencia necesario de cada uno de los
integrantes de la empresa” “Los empleados son el
activo mas importante de la empresa”. Esta y otras
frases las hemos visto en numerosas empresas,
incluso algunas con certificados de calidad. Ahora
¿ porque si las personas son importantes no
figuran en los balances de la empresa? ¿Es lo
mismo que haya personal con experiencia , que
otros que recién se inician? ¿Porque si figuran
máquinas poco importantes en la producción y sin
embargo no figura el encargado de mantenimiento
que hace a esas máquinas confiables y útiles?
Como se evalúa y capacita al personal en las
empresas? W.E.Deming en sus 14 puntos detecto
las inconsistencias entre lo que se dice y lo que se
hace con el personal. Propuso poner al empleado
en su lugar. Erradicar el temor. Eliminar las
barreras organizacionales. Fomentar el orgullo por
el trabajo. Educar y recapacitar siempre.
¿ cuantos de estos aspectos se aplican en las
empresas argentinas? Hay diferentes criterios a la
hora de gerenciar a los empleados. Desde aquellos
que los culpan por problemas que no son de su
incumbencia - como productos con errores por
materias primas de segunda que no fue comprada
por los empleados de línea- hasta represalias por
defectos en el sistema, como retos por estar fuera
del lugar de trabajo. He visto buscar herramientas
- de la cual solo había sola una de ese tipo ,
compartida entre varios sectores no contiguos, sin
la cual no se podía hacer el trabajo -. “ Hay que
preveer, che!!!” “No se puede estar en todo” dicho
de un gerente. Esto no es nuevo, Deming
observaba que debía ponerse cuidado con los
criterios a emplear a la hora de supervisar . A los
supervisores a menudo se les adjudica el rol de:
promover la capacitación, mostrar a los
trabajadores que papel les toca, hacer hincapié en
la calidad, colaborar en el mejoramiento del
trabajador. Lo real es que los supervisores
capacitan poco o nada ( solo tienen tiempo para
mostrar una sola vez lo que hay que hacer porque
trabajan a la par). Se suele
presionar solo por la
cantidad, a cualquier costo.
Los supervisores ¿ son los
culpables de estas
conductas? La experiencia
me indica que no.
ing. daniel maestro sabino
www.cig21.com
mitre1020@gmail.com
El supervisor es a menudo el “ jamón del medio”
que se ve presionado por el dueño o el gerente y
por otro lado es presionado por sus dirigidos.
Un empleado que
participa en una
organización donde reina el temor, presenta
desanimo, mala productividad, represión de la
creatividad, renuencia a asumir riesgos,
comunicación ineficaz y escasa. El temor del
empleado es importante para el individuo y para la
organización. El temor emana de una sensación de
impotencia ante cosas sobre las cuales no se tiene
control. Hay temor a perder el empleo, los premios,
a ser cambiado de sector. Se precisa que los
dueños o máximos gerentes participen y digan
explicitamente que no se tolerará el temor como
método de manejo diario de las relaciones con los
empleados. No se agota en esto las relaciones con
empleados. En las empresas, aún en las más
cuidadosas, hay barreras organizacionales. “Los de
la administración no se imaginan las cosas que
tenemos que hacer aca en producción con los
pocos recursos que tenemos”. “Los dueños nos
piden que motivemos al personal. No entienden
que con empleados no inscriptos y con sueldos
bajos no se puede lograr nada”. Las barreras
impiden la buena marcha de un proceso y todos se
ven perjudicados, sobre todo el cliente. La
competencia, los rencores personales, las
diferentes maneras de enfocar un problema y las
diferentes prioridades , constituyen barreras
frecuentes que obstaculizan la comunicación entre
las diferentes sectores de la empresa. Los
diferentes aumentos de sueldo y los diferentes
privilegios, traen más problemas que tener malos
proveedores. Las personas de los niveles inferiores
sienten que los “ de arriba” no los entienden y los
gerentes piensan que los niveles inferiores no ven
el panorama total. Los resentimientos basados en
la naturaleza de estas relaciones se multiplican por
la cantidad de veces en que se denigra o se rebaja
al subalterno. Derribar las barreras es tarea de la
dirección , pero es responsabilidad de todos
aportar para que se logre. Podemos tomar como
ejemplo a Honda que tiene como filosofía :
“ respeto por el individuo” dando lugar a las “
iniciativas”, en un marco de “ igualdad”, y
brindando “confianza”. Estas creencias que Honda
nutre y promueve , otorga características únicas
por el respeto a las diferencias individuales y
confíaa en la relación entre compañeros. "
Nuestra meta es proporcionar alegría a través de
nuestro negocio; para aquéllos que compran
nuestros productos, para los que los venden y para
los que los hacen”. “ Nuestra preocupación
principal es para con las personas”.
LO DICEN. Y LO HACEN!!!
En estos últimos años los argentinos hemos
empleado muchos recursos en adquirir
equipamiento y remodelar oficinas y plantas. Ha
llegado la hora de prestarle atención al desarrollo
del personal y de brindarles los recursos
necesarios. El primer paso puede ser capacitar en
redacción de instrucciones, técnicas de mejora
continua en calidad y motivación. Y darles a los
empleados su lugar. Los clientes - desde ya -
agradecidos. Debe hacerse. Ya. Es posible.