Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
to radimo:
Analiza interesno-utjecajnih skupina (eng. Stakeholder Analysis)
Zato:
Cilj analize interesno-utjecajnih skupina je identificirati i analizirati
vane organizacije, grupe i/ili pojedince koji (1) znaajno utjeu na
djelovanje neke organizacije (na ostvarivanje strategije, ciljeva,
projekata ili inicijativa); i/ili (2) na ije interese organizacija
svojim djelovanjem znatno utjee. Osim toga, cilj je stvoriti okvir za
adekvatan stakeholderski menadment: razvoj i primjena adekvatnih
strategija prema kljunim interesno-utjecajnim skupinama.
Kako:
Odgovorima na etiri pitanja:
1. Koji stakeholderi su vani za ostvarenje organizacijskih ciljeva?
2. Koji su njihovi interesi, potrebe, oekivanja i udjeli?
3. Kakav je utjecaj stakeholdera na organizaciju; kolika je vanost
djelovanja organizacije ili neke njezine inicijative (projekta) na
pojedinog stakeholdera?
4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi
odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesnoutjecajnih skupina?
Sadraj:
1. Identifikacija stakeholdera
2. Kakve interese, potrebe, oekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji?
3. Kakav je utjecaj stakeholdera i koliko im je vano organizacijsko djelovanje?
4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze
od strane interesno-utjecajnih skupina?
Prilozi:
Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina
Prilog 2. Matrica utjecaja i vanosti
Prilog 3. Matrica bitnosti resursa i vjerojatno reagiranja stakeholdera
Prilog 4. Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree novu tvornicu
Prilog 5. Pokretai zadovoljstva najvanijih interesno-utjecajnih skupina
1. Identifikacija stakeholdera
U prvom koraku analize potrebno je identificirati popis stakeholdera relevantnih za organizaciju
koju analiziramo.
Stakeholder je engleska rije za interesno-utjecajnu skupinu u poduzeu (ili nekoj drugoj
organizaciji) i oko njega. Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i
koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzea, koja imaju neka prava,
zahtjeve ili interese od poduzea. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajui manji ili vei
rizik zbog svoje povezanosti s poduzeem.
Freeman i Reed definiraju stakeholdere kao one pojedince i grupe koji mogu utjecati na
ostvarenje organizacijskih ciljeva i - respektirajui simetrinost utjecaja - kao one pojedince i
grupe na koje poduzea mogu utjecati ostvarenjem svojih ciljeva. Stakeholderi u irem smislu, po
njihovom pristupu, su interesne grupe, vladine agencije, trgovinske asocijacije, konkurente,
sindikate, zaposlenike, segmente potroaa i dioniare. Stakeholderi u uem smislu su oni
pojedinci i grupe o kojima ovisi dugoroni opstanak poduzea: zaposlenike, segmente potroaa,
kljune dobavljae i kljune vladine agencije, dioniare i financijske institucije.1
Stakeholderi se meusobno razlikuju, ne samo zbog toga to postoji razlika u njihovim
primarnim interesima i motivima, nego i zbog razlika u razini ukljuenosti u poduzee i razini
rizika koja je s time povezana.
Odluke i akcije menadmenta imaju utjecaja na sve skupine stakeholdera poduzea, pa vrhovni
menadment ne moe biti iskljuivo predstavnik (agent) interesa dioniara, ve mora zastupati
interese svih onih skupina koje doprinose organizacijskoj sposobnosti stvaranja bogatstva
kontribucijom resursa.2
Iako su najranije definicije stakeholdera identificirale menadment poduzea kao posebnu
interesno-utjecajnu skupinu,3 kasnija su odreenja poduzea kao sustava za interakciju
stakeholdera, prepoznavale menadment ili (1) kao posrednika izmeu relevantnih skupina
stakeholdera,4 ili (2) kao povjerenika koji reprezentira interese poduzea kao cjeline balansira i
kompromisira razliite interese, zahtjeve, potrebe i oekivanja stakeholdera; prepoznaje ih,
interpretira i prevodi ih u ciljeve i strategije poduzea, te donosi odluke koje osiguravaju razvoj i
dugorono odriv rast sposobnosti poduzea da stvara bogatstvo.5
Problem upravljanja modernom korporacijom mnogo je iri i kompleksniji od potencijalnog
sukoba interesa koji nastaje u relacijama izmeu vlasnika kapitala i menadmenta. Jensen i
Meckling6 poduzee definiraju kao "ugovornu mreu odnosa" (eng. nexus of contracts), pri emu
Ovi autori takoer objanjavaju kako je pojam stakeholder i uao u uporabu da bi se proirio pojam odgovornosti menadmenta,
koji se tradicionalno vezivao uz dioniare tj. vlasnike kapitala (eng. stockholders). Freeman, R. E. i Reed, D. L. (1983) Stockholders
and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, California Management Review, 25(3), str. 91.
2 Post, J. E., Preston, L. E. i Sachs, S. (2002) Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View, California Management
Review, 45(1), str. 6.-28.; Hill, C. W. L. i Jones, T. M. (1992) Stakeholder-agency theory, Journal of Management Studies, 29, str. 131.154.; Jones, T. M. (1995) Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics, Academy of Management Review,
20(2), str. 404.-437.
3 Mitroff u mapiranju stakeholdera identificira menadment kao posebnu skupinu. Vidjeti u Abzug, R. i Webb, N. J. (1999)
Relationships between Nonprofit and for-profit Organizations: A Stakeholder Perspective, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,
28(4), str. 421.
4 Donaldson, T. i Preston, L. E. (1995) The Stakeholder Theory of Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of
Management Review, 20(1), str. 65.-91.
5 Letza, S. i Sun, X. (2002) Corporate governance: paradigms, dilemmas and beyond, The Poznn University of Economics Review, 2(1),
str. 51.-52.
6 Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of
Financial Economics, 3(4), str. 305.-360.
1
se ugovor svojevrsna metafora za odnose poduzea i njegovih stakeholdera.7 Poduzee se, dakle,
ne moe promatrati kao (samo) bilateralni ugovor izmeu menadmenta poduzea i vlasnika
kapitala, nego radije kao multilateralni set ugovora izmeu poduzea i onih skupina unutar i
izvan poduzea koje doprinose stvaranju vrijednosti i od ije potpore zavisi uspjenost poduzea
i opstanak u dugom roku.8
Svaka skupina stakeholdera ima svoje interese i ciljeve koji se razlikuju od interesa i ciljeva
drugih skupina.
Primarni stakeholderi dobavljai su kritinih resursa dioniari, zaposlenici, kupci i dobavljai,
esto i veliki kreditori, ali to jo uvijek ne znai da bi organizacije interese svih svojih primarnih
stakeholdera trebala drati jednakima. Njihovi interesi su izravni i opipljivi, a oni su presudni za
postojanje i djelovanje organizacije. U razliitim okolnostima i razliitim konstelacijama snaga
interesno-utjecajnih skupina, menaderi dodjeljuju razliit stupanj prioriteta zahtjevima i
interesima primarnih stakeholdera koji su esto suprotstavljeni.9
Sekundarni stakeholderi su oni na koji neizravno utjeu na organizaciju i njihov status se esto
odreuje samom njezinom aktivnou. Njihovi interesi su neizravni i udaljeni. To su: krajnji
potroai, konkurenti, drava na razliitim razinama, javnost, drutvo kao cjelina, mediji itd.
Naravno, navedeno grupiranje u ovoj podjelo ovisi o svakoj organizaciji posebno.
Interesi
Interesivlasnika
vlasnikai i
ulagaa
ulagaa
Interesi
Interesidrave
dravei i
supranacionalnih
supranacionalnih
institucija
institucija
Interesi
Interesizaposlenih
zaposlenih
Interesi
Interesisindikata
sindikata
Glavni ciljevi
poduzea
Moral
Morali ietika
etika
poslovanja
poslovanja
Interesi
menadmenta
Interesi
Interesidrutva
drutvai i
slobodnog
slobodnogtrita
trita
Interesi
Interesikupaca
kupaca
Interesi
Interesibankara
bankarai i
drugih
drugihkreditora
kreditora
Interesi
Interesidobavljaa
dobavljaa
Interesi
Interesistratekih
stratekih
partnera
partnera
Eisenhardt, K. M. (1989) Agency theory: An assessment and review, Academy of Management Review, 14(1), str. 57.-74.
Aguilera, R. V. i Jackson, G. (2003) The cross-national diversity of corporate governance: Dimensions and determinants, Academy of
Management Review, 28(3), str. 447.-465.
9 Egels, N. (2004): Reframing Instrumental Stakeholder Theory, Institute for Economy and the Environment, Ph.D. summer academy,
University of St. Gallen, str. 5.-6.
7
8
ZAPOSLENICI
VLASNICI/DIONIARI
KUPCI
DOBAVLJAI
STAKEHOLDER
kupnjom proizvoda od
konkurenata
bojkotiranjem poduzea iji
proizvodi su nezadovoljavajui ili
ija je poslovna politika
neprihvatljiva
odbijanjem da se izvri narudba
ako su prekreni uvjeti ugovora
nuenjem proizvoda
konkurentima
Budui su interesi razliitih skupina stakeholdera divergentni (kao to ranije naglasili, nerijetko
ni interesi istih skupina nisu homogeni), a strategije koje stakeholderi koriste za maksimizaciju
vlastite funkcije cilja razliite, razlike u utjecaju koji svaka skupina prikuplja i moi koju svaka
skupina iskazuje u odnosu prema organizaciji, tvore kontekst u kojem menaderi upravljanju
organizacijom: postavljaju politike i donose odluke, razvijaju i provode strategiju te operativno
vode organizaciju.
Stakeholderi su strateki vani u osiguranju efikasnosti, konkurentnosti i profitabilnosti
poduzea.15
Tablica prilagoena prema izvornoj tablici u Tipuri, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str.
41.
15 Stvaranje vrijednosti kakvo je za poduzee karakteristino (razliiti akteri pridonose stvaranju vrijednosti kontribucijom resursa)
mogue je jedino djelominom suspenzijom kalkulativnog ponaanja, budui oportunizam naruava samu vezu iz koje se vrijednost
stvara (vidjeti u Lindenberg, S. (2000) It Takes both Trust and Lack of Mistrust: The Working of Cooperation and Relational Signaling
in Contractual Relationships, Journal of Management and Governance, 4, str. 11.-33.). Teorija stakeholdinga, naroito u
instrumentalnoj argumentaciji, akcentira potrebu da se tradicionalni mehanizmi "discipliniranja" menadmenta, oblikovani na
pretpostavkama agencijske teorije, preispitaju i da se utvrdi mjera u kojoj stakeholderske relacije mogu predstavljati ogranienja u
djelovanju menadmenta.
14
Ovaj dio analize je kljuan jer pomae menaderima u odreivanju razine potrebne pozornosti i
potrebnih organizacijskih resursa prema pojedinim interesno-utjecajnim skupinama. Matrica
dijeli interesno-utjecajne skupine na devet grupa. Evo primjera interpretacije etiri polja ovisno
o poloaju stakeholdera na matrici:
A) Mali utjecaj i visoka vanost. Stakeholderi pozicionirani u ovom polju e trebati posebne
napore i inicijative kako osigurali svoje interese i zahtjeve od organizacije. Njihova vanost, s
druge strane, stavlja ih fokus organizacijskog djelovanja, ali je potreba za stakeholderskim
menadmentom mala.
B) Visok utjecaj i visoka vanost. Za uspjeh organizacijskog djelovanja, projekta ili inicijative je
od kljune vanosti da interesno-utjecajne skupine iz ovog kvadranta vide svoj interes u
Prof.dr.sc. Darko Tipuri
Rowley, T. i Berman, S. (2000) A brand new brand of corporate social performance, Business and Society, 39(4), str. 397.-418.
Baron, D. P. (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy, Journal of Economics and Management
Strategy, 10, str. 7.-45.; Feddersen, T. i Gillian, T. (2001) Saints and markets: Activists and the supply of credence goods, Journal of
Economics and Management Strategy, 10, str. 149.-171.; John, A. i Klein, J. (2003) The boycott puzzle: Consumer motivations for
purchase sacrifice, Management Science, 49(9), str. 1196.-1209.
18 Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str. 309.
16
17
Freeman, R. E., McVea, J. (2001): A Stakeholder Approach to Strategic Management, u Handbook of Strategic Management, Blackwell
Publishing, Oxford, Hitt, M., Freeman, R. E., Harrison, J. (ur.), str. 194.
20 Coff, R. W. (1999) When Competitive Advantage Doesn't Lead to Performance: The Resource-Based View and Stakeholder
Bargaining Power, Organization Science, 10, str. 119.-133.
19
Naposljetku, postoji cijeli niz pristupa koje moemo upotrijebiti za pojedine grupe, ovisno o
njihovom poloaju na matrici utjecaja i vanosti. Neka od pitanja koja se mogu postaviti pri
odreivanju strategije pristupa pojedinim interesno-utjecajnim skupinama su: (1) pristupiti im
direktno ili indirektno, (2) zauzeti defanzivnu ili ofenzivnu poziciju, (3) prilagoditi se,
pregovarati ili manipulirati s pojedinim interesno-utjecajnim skupinama, a moda i odbiti
njihove trabine i zahtjeve, (4) trebamo li koristiti kombinaciju gore navedenih strategija ili
izabrati jednoobrazno djelovanje prema stakeholderima?
Ovisno o tomu ima li stakeholder veliki ili mali potencijal za kooperaciju ili prijetnju organizaciji,
odredit e se strategija organizacije prema njemu.21
Zadatak 4.: Utvrditi koje su snage i slabosti svake od vanih interesnoutjecajnih skupina organizacije i oblikovati matricu bitnosti resursa i
vjerojatnosti reakcije stakeholdera
Savage, G. i dr. (1991), prema Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New
Jersey, 2002., str. 311.
21
10
Prilog 1.
Tablica interesno-utjecajnih skupina
Stakeholder
Interesi i ciljevi
stakeholdera
(to stakeholder eli, oekuje i
zahtijeva od organizacije)
Utjecaj
Vanost
Snage
Slabosti
(mo stakeholdera
prema organizaciji)
stakeholdera
stakeholdera
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
11
Prilog 1.
Tablica interesno-utjecajnih skupina (nastavak)
Stakeholder
Interesi i ciljevi
stakeholdera
(to stakeholder eli, oekuje i
zahtijeva od organizacije)
Utjecaj
Vanost
Snage
Slabosti
(mo stakeholdera
prema organizaciji)
stakeholdera
stakeholdera
8.
9.
10.
11.
12
13.
14.
12
Prilog 2.
13
Prilog 3.
14
Prilog 4.
PRIMJER - Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree
novu tvornicu
Stakeholder
Interesi i
zahtjevi
Lokalni
potroai
Mogunosti i
izvedba
proizvoda i
usluga u skladu s
oglaavanjem,
platiti
minimalno za
maximalan
proizvod
Bolji uvjeti rada,
zadovoljstvo
poslom, via
nadnica,
poveanje
odgovornosti,
napredovanje i
priznanje
Primaju poreze,
poveavaju
zaposlenost,
poboljavaju
lokalnu
infrastrukturu
Srednje visoka
Stvaranje
profita, ele
postrojenje s
pozitivnim ROI i
s izgledima za
budui napredak
Srednja
Zaposlenici
Lokalna i
dravna uprava
Investitori
Vanost
investicije za
stakeholdera
Vjerojatnost
ukljuenja tj.
reagiranja
stakeholdera
Niska, osim kad
su potroai
materijalno
pogoeni
Snage
stakeholdera
Slabosti
stakeholdera
Moe utjecati na
javno mijenje i
privui
pozornost
medija
Heterogenost,
individualno nisu
toliko jaki
Visoka
Ovisi o utjecaju
na postojee i
budue
zaposlenike
Potrebni su
organizaciji za
opstanak i
napredak
U velikoj mjeri
ovise o poduzeu
Visoka
Ovisi o stanju
gospodarstva i
pogledu na
ulogu novih
proizvodnih
pogona u
drutvu
Niska, osim ako
se novo
postrojenje
(proizvodni
pogon) smatra
visoko rizinim
Utjecaj na
ponaanje
poduzea preko
regulativnih
mehanizama
Jedan od ciljeva
lokalne uprave je
i gospodarski
razvoj regije, a
bez ulaganja toga
nema
Mogu osigurati
ili uskratiti
financijska
sredstva
potrebna za rast
Nedovoljno
opcija za
alternativna
ulaganja sa
zadovoljavajuim
prinosima na
ulaganjima
15
POKRETAI ZADOVOLJSTVA
Prinos na zaposleni kapital
Dodana ekonomska vrijednost koja se odnosi na
razliku izmeu operativnog profita kompanije
nakon oporezivanja i trokova investiranog kapitala
Povrat (prinos) novanog tijeka na investicije koji
usporeuje novani tijek usklaen s inflacijom i
bruto investicija usklaenih za inflaciju
Ukupan prinos investitora koji povezuje ono to
investitor stvarno dobiva kroz promjene u
vrijednosti kapitala, dividendi i kamata
Realni jedinini troak, inverznost ukupne
proizvodnosti, koji moe biti koriten za javne
investitore i neprofitne organizacije
Oekivanja vezana uz kvalitetu, cijenu, isporuku i
uoenu vrijednost proizvoda i usluga
Akcije koje su posljedica povratnih informacija od
strane klijenata
Zadravanje (uvanje) klijenata
Lojalnost klijenata
Pouzdanost proizvoda i usluga
Motivacija
Mogunosti osposobljavanja i razvoja
Ukljuenost, ovlaivanje i odgovornost
Zdravlje i sigurnost
Fluktuacija zaposlenika i izostajanje s posla
Razina otpada i zagaivanja
Utjecaj na okoli
Jednake mogunosti
Posljedice na zajednicu
Izvor: Stainer, Alan i Stainer Lorice: Business Performance a Stakeholder Approach, International Journal of
Business Performance Management, No 1/1998. str. 5-9
16