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Ethique et Marketing Achat

Par Hugues Poissonnier1 et Murielle Francillette2

Introduction
A une poque o le dveloppement durable et la soutenabilit apparaissent comme de
plus en plus prgnants dans les discours managriaux, le dploiement de la RSE touche
toutes les fonctions de lentreprise. Longtemps focaliss sur leur contribution la
performance financire de lentreprise, souvent dans une optique relativement courttermiste, les achats apparaissent aujourdhui clairement comme un levier essentiel de la
prise en compte dune conception sociale et environnementale de la performance. Le
Livre Vert de la Commission Europenne intgre dailleurs clairement les achats dans les
activits relevant de la RSE en dfinissant cette dernire comme l intgration
volontaire de proccupations sociales tout au long de la chane de production et
dapprovisionnement, conjugue un dialogue avec lensemble des parties prenantes .
Lintroduction des proccupations thiques dans les pratiques achats se traduit par un
intrt croissant des chercheurs ainsi que par la mise en place de codes de bonnes
conduites achat en entreprise. Lobjectif tant ici de prvenir les risques lis une
fonction achat trs souvent sollicite et en prise directe avec des enjeux importants pour
lentreprise qui sont lquit dans la slection des fournisseurs et la passation de marchs.
La volont largement partage de dvelopper des achats responsables se dveloppe au
moment mme o, pour toute une srie de raisons, le rle de lacheteur volue. Les
raisons sont essentiellement lies limportance de la fonction (reprsentation accrue du
CA achat dans le CA vendu), la prsence de la fonction dans des secteurs dactivit trs
divers, les diffrents types dachats (achats de production, achats de prestations
intellectuelles, dachat projet, achat dinvestissements..), et le rapprochement de la
fonction avec les centres dcisionnaires de lentreprise (rattachement la Direction
Gnrale notamment..). Dornavant, lacheteur doit contribuer la mise en uvre, mais
aussi parfois la dfinition mme de la stratgie de lentreprise. Et cela non plus dans
une dynamique de court terme mais galement moyen et long terme. On nachte de
plus en plus pour se diffrencier, afin damener un avantage concurrentiel durable
reposant sur linnovation. La raret, la difficult imiter et enfin lapport de valeur au
client final sont les lments cls de cet avantage concurrentiel durable que les achats
doivent permettre dobtenir. Aujourdhui lacheteur en est parti prenante, car il contribue
au marketing intgr de son entreprise en comprenant et /ou anticipant le besoin client au
plus juste et rpondant au besoin travers le cahier des charges. Cest ainsi que lacheteur
va intgrer la demande des clients finaux, ou clients internes notamment en termes

Hugues Poissonnier est enseignant-chercheur Grenoble Ecole de Management et Directeur de la


Recherche de lIRIMA (Institut de Recherche et dInnovation en Management des Achats)
2

Murielle Francillette est Responsable Marketing Partenaires Stratgiques chez HP et Charge du


dveloppement du marketing achat lIRIMA

dachats thiques, dachat responsable, dachats solidaires ou plus largement de


dveloppement durable.
La dmarche marketing achat est bien celle qui permet lacheteur plus que dadapter
ses besoins au march fournisseurs, dinfluencer le march fournisseurs afin quil
sadapte aux besoins de son entreprise (Sostne 1994).
Dans ce chapitre, nous proposons de montrer en quoi le marketing achat peut constituer
un lment central de la politique dachats responsables. Nous revenons, pour cela, sur la
politique achat en tant que levier de la RSE. Nous abordons ensuite le marketing achat et
ses principales modalits avant de montrer en quoi ces dernires, en sappuyant sur des
relations partenariales, peuvent participer du dveloppement des achats responsables.

I. La politique achat : un levier essentiel de la RSE


La RSE est aujourdhui partie intgrante de la stratgie de nombreuses entreprises. Ces
dernires apparaissent de plus en plus conscientes du rle crucial que les achats ont
jouer en la matire.
1.1. Lentre du dveloppement durable dans lentreprise et les pratiques achats
Dans ce premier point, nous proposons, par le biais dune perspective historique, de
revenir sur les modalits de lentre du dveloppement durable dans lentreprise, puis
dans les pratiques achat.
1.1.1. Le dveloppement durable, des grands discours aux pratiques
Lexpression Dveloppement Durable apparat en 1980 comme une traduction
franaise de lexpression anglaise sustainable development . La dfinition de rfrence
du Dveloppement Durable demeure celle qui fut donne en 1987 dans le rapport
Brundtland : un dveloppement qui rponde aux besoins du prsent sans compromettre
la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . Au-del de la notion de
solidarit intergnrationnelle laquelle cette dfinition fait clairement rfrence, trois
grandes dimensions apparaissent rapidement constitutives du concept. A ct de la
dimension conomique (contrairement aux ides prnes depuis les travaux du Club de
Rome, dfendant lide dune croissance zro , voire pour certains dune dcroissance,
le Dveloppement Durable saccommode trs bien dune croissance, cette dernire ne
devant simplement par tre poursuivies au dtriment dautres objectifs et pouvant mme
servir financer ceux-ci), laccent est mis sur une dimension sociale et une dimension
environnementale. Ces trois dimensions sont bien entendu lies. Le prix Nobel de la paix
reu rcemment par Al Gore et le GIEC pour leurs travaux sur le rchauffement
climatique atteste par exemple des liens trs forts entre les considrations
environnementales (qui constituent lessentiel du discours) et les considrations sociales
lies puisquun des messages forts consiste dire que la paix au XXIme sicle va

dpendre de laccs des ressources rares (leau) menac par les volutions climatiques
dcrites.
Le Dveloppement Durable est avant tout abord lors de grands sommets internationaux,
comme les sommets de la Terre de Rio en 1992 et de Johannesburg en 2002. Ces grands
sommets constituent souvent loccasion de prendre des engagements, mais ne sont pas
forcment suivis de mise en uvre de pratiques concrtes. Ceci nous rappelle que le seul
vritable niveau de laction demeure le niveau local. Les prises dengagement nen sont
pas pour autant inutiles. Elles permettent doucement de doter les collectivits locales de
nouveaux pouvoirs3 leur permettant progressivement de mettre en place au niveau local
des agendas 21 locaux (la dmarche agenda 21, pour XXIme sicle, prend naissance
Rio en 1992 et repose sur la prise dengagement des Etats participants uvrer en faveur
du respect de lenvironnement).
Le niveau local est aussi celui des entreprises qui peu peu intgre la RSE 4
(Responsabilit Socitale de lEntreprise) dans leurs pratiques.
1.1.2. La RSE : une traduction au niveau de lentreprise du concept de DD
Pour simplifier, nous proposons de prsenter la RSE comme une traduction au niveau de
lentreprise du concept plus macroconomique de dveloppement durable. En effet, les
trois grandes dimensions constitutives du dveloppement durable se retrouvent dans la
RSE :
une dimension conomique, puisque pour tre prenne, une entreprise
doit tre rentable ;
une dimension sociale ;
une dimension environnementale.
Deux types de reprsentation de la RSE coexistent aujourdhui. La premire fait des
objectifs sociaux ou environnementaux des objectifs hors business , dconnects de la
stratgie de lentreprise. La seconde reprsentation intgre ces objectifs la stratgie de
lentreprise. Le dveloppement actuel de la RSA saccompagne dune volution vers la
domination de la seconde reprsentation sur la premire, comme lexpliquent bien
Quairel et Auberger (2005).
1.1.3. Un clairage par les volutions de la gouvernance
Indissociables du concept dentreprise (Prez, 2003), les pratiques de gouvernance
dentreprise dcoulent de la dissociation entre des parties prenantes et des mandataires
sociaux auxquels la gestion de lentreprise est confie. Si cette dissociation nest pas
nouvelle, la gouvernance dentreprise a connu de profondes mutations au cours du XXe
3

Nous pouvons citer en France la loi Voynet de 1999, la loi sur la coopration intercommunale de 1999 ou
encore la loi solidarit et dveloppement urbain de 2000.
4
Par RSE, nous entendons Responsabilit Socitale de lEntreprise. Cette dernire intgre trois grandes
dimensions : conomique puisquune entreprise se doit dtre rentable en vue dassurer sa prennit, sociale
et environnementale. Il est noter que le sigle RSE est souvent utilis pour voquer la responsabilit
sociale de lentreprise. La plupart des auteurs prcisent alors que cette dernire intgre les mmes trois
dimensions, ce qui constitue un abus de langage.

sicle. Plus prcisment, nous proposons de retenir trois grandes priodes marques par
des volutions dterminantes et conjointes de la gouvernance de lentreprise et des outils
de pilotage des performances. La premire est marque par lmergence des grandes
thories de la gouvernance de lentreprise, de la Thorie Managriale la Thorie de
lAgence et stend des annes 1930 aux annes 1970. En posant le client au centre des
proccupations des entreprises, la crise des annes 1970 suscite des volutions
importantes de la gouvernance qui se traduisent par lmergence dune nouvelle
conception dominante de la performance et de nouveaux outils de gestion associs cette
dernire. Enfin, les annes 1990 marquent la reconqute de leur pouvoir par les
actionnaires, tandis que la priode actuelle se caractrise par lentre de la socit dans
lentreprise et lmergence de la notion de performance globale .
De la Thorie Managriale la Thorie de lAgence (1930-1970)
Au dbut du XXe sicle, laugmentation de la taille des entreprises et leur
internationalisation (tant en ce qui concerne leurs dbouchs que leurs
approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces volutions
contribuent au dclin de lentreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et
appellent un management de plus en plus dcentralis et dlgataire. Deux questions vont
alors se poser : qui dlguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui
vont les composer ? Comment vrifier que la confiance ainsi place dans des personnes
non propritaires de lentreprise soit bien utilise par ces dernires ?
Les propritaires vont rpondre la premire question en faisant appel des managers
salaris, considrs lorigine comme de vritables ingnieurs de la gestion . Ils
rpondront ensuite trs rapidement la seconde question en dveloppant un systme de
vrification du bon usage des dlgations qui sera lorigine du contrle de gestion. Le
fameux modle Sloan-Browm se dveloppent en effet dans les annes 1920 avec les
premiers outils du contrle de gestion : le consolidated cash control system , dont la
vocation tait de centraliser les trsoreries des divisions, le reporting prvisionnel, les
cots standards et bien sur le Return On Investment (ROI) qui est rest loutil
emblmatique de ce contrle de gestion originel, doptique rsolument financire
(Dearden, 1969).
Forts dune lgitimit de plus en plus consensuelle et dune dilution de lactionnariat
allant de pair avec le dveloppement et le succs populaire des marchs financiers
(essentiellement outre-Atlantique), les managers salaris voient leur pouvoir augmenter
jusquaux annes 1970. Ils bnficient en effet de lasymtrie informationnelle que leur
offre leur statut dinsider et sont en mesure de dvelopper leurs entreprises
essentiellement en termes de taille (stratgies centres sur les gains de parts de march et
la diversification conglomrale), ce qui leur assure la fois prestige et rmunrations
leves. De telles dcisions savrent souvent contraires aux intrts des actionnaires. La
Thorie de lAgence, dveloppe par Jensen et Meckling (1976) va alors sattacher
dfinir le cadre dans lequel les dlgations doivent fonctionner.
Bien que les actionnaires prennent conscience des drives associes au capitalisme
managrial et tentent de remettre en cause la discrtionnarit des managers, ils

demeurent peu capables dimposer leur conception de la performance aux managers,


dautant que la fin des trente glorieuses va confrer une lgitimit nouvelle la recherche
par ces derniers de la cration de valeur pour les clients.
Quand la valeur tait cre pour le client
Dans ce contexte, le passage dune conomie de production une conomie de march,
un renouvellement de la pense stratgique sopre. Le dveloppement de nouveaux
concepts destins attirer lattention sur la cration de valeur pour le client, comme la
chane de valeur (Porter, 1986) vont participer de la reconnaissance de lexpertise des
managers. Dans le mme temps, de nouveaux outils de contrle de gestion fonds sur la
matrise de la relation valeur-cot apparaissent. Le Target Costing et la mthode ABC
(Activity Based Costing), vritable reprsentation comptable du concept de chane de
valeur (Chauvey et Naro, 2004), trouvent alors un terrain fertile pour leur dveloppement.
Le retour de lactionnaire : vers le capitalisme actionnarial
Depuis le dbut des annes 1980, on assiste un vritable retour de lactionnaire qui
rside dabord dans la simple augmentation de la taille de quelques actionnaires,
dsormais capables de faire davantage entendre leur voix (LHlias, 1997). Plus
prcisment, les investisseurs institutionnels deviennent des actionnaires particulirement
influents. Le dveloppement de ce capitalisme zinzin (Izraelewicz, 1999), auquel
dautres font rfrence en voquant un capitalisme actionnarial (Plihon, 2004), un
capitalisme financier (Batsch, 2002) ou encore un capitalisme dinvestisseurs
(Useem, 1996 ; Ryan et Schneider, 2002), implique une redfinition de la performance au
sein des organisations. Cette dernire va saccompagner de lmergence dinstruments de
gestion nouveaux, mme sils sont issus doutils prexistants. La reconqute du pouvoir
par les actionnaires saccompagne, dans les annes 1990, de lapparition de nouveaux
outils de gestion centrs sur une conception financire de la performance. Le contrle de
gestion retrouve alors certaines de ses caractristiques originelles, essentiellement dans
les grands groupes cots dans lesquels simpose notamment lEVA ou Economic Value
Added comme critre de mesure de la cration de valeur actionnariale.
Lentre de la socit dans lentreprise : modalits et impacts
La relative perte de contrle des gouvernements face au dveloppement du commerce
mondial (Brender, 2002) et laffaiblissement des syndicats en tant quinstruments de
rgulation sont souvent prsents comme tant lorigine de drives concernant les
conditions de travail des ouvriers. Dans un tel contexte, la dimension internationale et la
flexibilit daction des ONG contribuent faire de ces dernires les remparts les plus
efficaces contre les drives sociales voques. Mintzberg (1983, 1986), dans son analyse
du pouvoir dans les organisations, reconnaissait dailleurs dj le rle central des groupes
de pression, ces derniers usant des campagnes dopinion comme dune arme bien plus
efficace que les rglements.
Il est donc dsormais possible de rendre compte des volutions rcentes dans le domaine
de la gouvernance en soulignant dune part le renforcement des attentes des actionnaires

et dautre part lmergence de pressions socitales nouvelles prenant corps sous la forme
dONG internationales.
Le dveloppement du concept de RSE largit les proccupations lensemble de la
socit. Cest dans ce cadre que sest dveloppe la notion de performance globale.
Carrol (1970) en dfinit trois grandes dimensions : le respect des responsabilits
conomiques et lgales, ladoption dun comportement thique vis--vis des partenaires
commerciaux et financiers et enfin le dveloppement dactions philanthropiques (soutien
des associations,). Aujourdhui, il est gnralement admis que la performance globale
intgre les trois grandes dimensions qui, depuis ont t dfinies comme celles de la RSE :
conomique, sociale et environnementale. Cette reconnaissance est dailleurs autant
valable dans le monde acadmique (Capron et Quairel, 2004) que chez les praticiens
(triple bottom line en vigueur depuis de nombreuses annes chez Danone, pionnier en la
matire, par exemple).
1.2. Les achats responsables : de quoi parle-t-on ?
Il est frquent de prsenter les achats durables et les achats responsables comme des
synonymes. La premire expression est drive du concept de Dveloppement Durable et
la seconde du concept de RSE dont nous avons soulign la proximit. Les deux
expressions renvoient la prise en compte de trois grandes dimensions : sociale,
environnementale et conomique. Cest le contenu de ces dernires que nous prsentons
ici.
1.2.1. La dimension sociale
Trois types dachat se rfrent directement la dimension sociale.
Les achats quitables se fondent, linstar du commerce quitable, sur la volont de
proposer une rmunration juste aux petits producteurs des pays du Sud. Les principaux
produits en faisant lobjet sont des produits issus de lagriculture : le chocolat, le caf, la
banane, mais aussi, de plus en plus des produits textiles (vtements).
Les achats solidaires concernent les produits fabriqus par des associations
dinsertion professionnelles, des personnes handicapes ou des associations de
rinsertion.
Enfin, les achats thiques tentent de promouvoir le respect des Droits de lHomme
dans les pays fournisseurs. Il est alors possible de ne slectionner que des fournisseurs
respectant les droits sociaux et conditions de travail de base, de sorte inciter les autres
respecter ces conditions. Il est aussi possible dadopter une attitude davantage proactive
visant accompagner le fournisseur dans une dmarche damlioration des conditions de
travail.
1.2.2. La dimension environnementale
Les dmarches dachat se donnant pour vocation dtre plus respectueuses de
lenvironnement prennent plusieurs modalits.

Les achats verts concernent des produits recyclables ou biodgradables. Plus


gnralement, lobjectif est de privilgier des produits qui, tout au long de leur cycle de
vie, ont limpact environnemental le plus faible. Ils font gnralement rfrence aux
achats de fournitures.
Les achats co-responsables renvoient des familles de produits plus larges. Ils
englobent tous les achats respectueux de lenvironnement, y compris les services et
travaux.
1.2.3. La dimension conomique
Reconnus comme des sources de performance (Burt, 1984 ; Guillaume, 1993 ; Dyer,
1996 ; Leclercq, 1997 ; Trent et Monczka, 2002 ; Kotabe et Murray, 2004), voire comme
une arme concurrentielle (Reck et Long, 1988) mais aussi comme outil de
management (Clouet, 1989), les achats ont donn naissance des recherches focalises
sur loptimisation de ces derniers (Bourbonnais et Vallin, 1995 ; Bouvier, 1990 ; Bruel,
1996), la logistique tant souvent prsente comme un levier daction important dans ce
domaine (Dornier et Fender, 2001).
Au-del de la rorganisation des services achat, les exigences vis--vis des fournisseurs
se sont aussi considrablement renforces. Les fournisseurs contribuent de plus en plus,
en effet, aux performances de leurs clients, mesure que ces derniers externalisent leurs
activits productives. Le savoir faire faire repose souvent sur le renforcement des
exigences vis--vis des fournisseurs. A ces derniers, il est dsormais demand, non
seulement de rduire leurs cots, et donc leurs prix de vente, mais aussi de contribuer au
relvement de la qualit des produits et au dveloppement de leur ractivit (nous
retrouvons ici les trois grands critres que sont le prix, la qualit et les dlais).

II. Le marketing achat : mieux connatre son march fournisseur pour


linfluencer
Les achats ont connu des volutions notables au cours des dernires annes. Il est vrai
qu bien observer les pratiques dans la plupart des entreprises, on partait souvent de loin.
Les dveloppements thoriques ont accompagn ces volutions importantes. Lorsque
Fayol (1916), au dbut du sicle dernier, dfinit les six grandes fonctions dune entreprise
que sont les fonctions technique, commerciale, de scurit, financire, comptable et
administrative, les achats sont englobs dans la fonction commerciale qui consiste
savoir acheter et vendre. Aujourdhui, les achats occupent une place de plus en plus
centrale dans les proccupations des dirigeants et leur dimension stratgique est
largement reconnue (Araujo & al., 1999). Nous proposons, dans cette partie, de prsenter
le marketing achat et ses modalits.
2.1. Le marketing achat : des origines aujourdhui
Ds le dbut des annes 1960, les professionnels de lachat prennent conscience de
lintrt de nouer des relations commerciales avec des fournisseurs actifs . Dans les
annes 1980, la taille du portefeuille de fournisseurs fait lobjet de dbats importants.

Certains prconisent une rduction importante, voire extrme, allant jusqu ne travailler
quavec un seul fournisseur (Morgan, 1987). Dautres alertent dj sur les dangers de la
dmarche (Newman, 1989 ; Ramsay, 1990) long terme. A la mme poque, Ben Oumlil
et Williams (1989) voquent des achats tirs par le march . Cest la fin des annes
1980 que Leenders et Blenkhorn (1988) utilisent pour la premire fois le terme de
reverse marketing , traduit en franais par celui de marketing invers , marketing
amont ou encore marketing achat . LUsine Nouvelle propose en 1988 un titre
vocateur : les acheteurs entrent en Marketing .
Dans lesprit des auteurs, comme rapidement dans celui des praticiens qui vont adopter le
concept et surtout les pratiques associes, le marketing achat se rfre aux activits achats
destines identifier les fournisseurs potentiels et offrir aux partenaires des
perspectives de collaboration long terme.
Les chercheurs saccordent alors dfinir une dmarche mettant en cohrence les
relations de lacheteur avec les services de son entreprise (approche interne) et
lensemble des actions conduire sur le march amont (approche externe). Sostnes
(1994) rsume cette approche interne/externe en dfinissant le marketing achat comme
une dmarche la disposition de lacheteur, qui lui permet de prvoir et dintervenir de
faon active dans la relation dchange avec le march amont afin dadapter les besoins
de lentreprise aux possibilits du march ou dinfluencer loffre du march pour
ladapter ses besoins dans lintrt de son entreprise . Biemans et Brand (1995)
prsentent le marketing achat comme une synergie des achats et du marketing
relationnel .
Barriol (1997) distingue 3 phases dvolution du concept marketing achat dans la
littrature : Lmergence, La croissance, la maturit.
Lmergence se caractrise par lapparition du concept dans la littrature sans aucune
dfinition prcise tandis que la priode de croissance amne une htrognit des
dfinitions accompagne de la multiplication des travaux relatifs au marketing achat.
Enfin la phase de maturit marque la convergence vers une mme dfinition et une
tendance une stabilit des publications.
Le marketing achat permet de mieux matriser les risques dapprovisionnement. Plusieurs
exemples rcents5 illustrent lintrt de la dmarche et montrent quel point les choix des
solutions techniques et des fournisseurs capables dy prendre part savrent de vritables
cls de succs. Le relatif chec de la Playstation 3 de Sony face la Wii de Nintendo
sexplique en partie par la sous-estimation par Sony des difficults de fabrication de
composants lectroniques haut de gamme intgrs dans ses lecteurs de DVD. Le choix de
Nintendo en faveur de composants plus faciles sourcer a permis dassurer une sortie
mondiale et dviter les retards de livraisons que connat son concurrent. De la mme
manire, Airbus souffre aujourdhui, malgr la reconnaissance unanime des prouesses
technologiques caractrisant lA380, des pnalits de retard qui affectent son rsultat.
Si ces exemples tmoignent du bien fond de la dmarche marketing achats, il convient
den observer les modalits de mise en uvre et de fonctionnement.

Les deux exemples qui suivent sont prsents par Dpinay (2008).

2.2. La dmarche marketing achat


Lmergence dune dfinition commune, va permettre la formalisation de la dmarche
qui saccompagne de la mise en place doutils.
La dmarche requiert lanalyse des besoins internes travers la comprhension du projet
stratgique de son entreprise, la dclinaison de la politique achat, lanalyse des besoins
spcifiques de la famille dachat. La pondration des besoins va permettre de dfinir les
critres de prslection des fournisseurs mais aussi pour lacheteur de prdfinir les
priorits dactions et sur quelles familles dachat il pourra continuer son analyse externe.
La matrice des achats de Marcel et Nassoy (1985) (graphique 1) prend en compte deux
paramtres : le poids financier de la famille achat dun cot et de lautre lvaluation des
contraintes internes. Elle permet de dterminer quatre familles achats types achats lourds,
achats risqus, achats simples et achats stratgiques. Les familles dachats tant qualifies
de lourds, stratgiques ou risqus constituent le primtre daction privilgie dune
dmarche marketing achat. Lacheteur pour chacune de ces qualifications dispose dun
certain nombre de leviers lis la gestion des contraintes, le partenariat ou la recherche
du cot minimal.
Graphique 1 : La matrice des achats de Marcel et Nassoy (1985)
Volume dachat
du segment

terrain privilgi du
marketing achat
Achats simples

Achats risqus

Achats lourds

Achats
stratgiques

Indice de contraintes internes


Laction sera porte galement vers lintrieur de lentreprise pour tre capable
dinfluencer les dcisions tout au long du processus achat (dfinition du besoin jusqu
lintgration du fournisseur) dans le cadre du centre achat (centre dcisionnel achat). Le
centre achat est gnralement constitu des acteurs internes suivants : Les utilisateurs qui
reoivent le bien achet et reprsentent le client final (le marketing ou la fonction
commerciale). Les dcideurs qui ont le pouvoir du choix final et dengager la socit
auprs du fournisseur (Direction gnrale par exemple). Les acheteurs qui slectionnent
et grent le fournisseur. Les conseillers apportent des informations susceptibles
dinfluencer le choix final (Experts, Juristes, Qualiticiens..).Les prescripteurs qui
expriment le besoin sous forme de cahier des charges (Bureau dtude, Mthodes..).

La comprhension du projet stratgique de lentreprise va garantir lacheteur dtre


crdible vis--vis de son march amont.
Ainsi arm de la connaissance interne travers ou non le cahier des charges, voil
lacheteur prt pour laventure de lanalyse externe qui consiste dans un premier temps
collecter des informations
Faire une analyse externe consiste dabord rcolter des informations dans le but de
comprendre le projet stratgique des entreprises cibles du march au niveau du secteur, de
la rgion/pays, technologique, ou des fournisseurs :
Analyse secteur : comprendre et prvoir lvolution dun secteur
travers recherches documentaires, bureau locaux ;
Analyse Pays ou tude conomique : tudier les pays fournisseurs vers
lesquels sorienter ;
Etude des acteurs : lire le marketing des fournisseurs ;
Etude technique : apprcier lopportunit dune nouvelle technologie
Le marketing achat peut donc permettre dajuster le besoin loffre du march
fournisseurs , ce qui suppose la plupart que temps que lacheteur ait un cahier des
charges fonctionnel ou non dfini et quil entame ces recherches de la meilleure source
capable de rpondre son besoin ou encore que lacheteur soit dans une dmarche
proactive vis--vis de son march amont. Conscient que la notion mme de march est
une notion en constante volution, il doit alors dvelopper une perception fine du march
amont a travers lanalyse pays, rgion, technique, fournisseurs afin den valuer les
risques. Lacheteur ici mne alors une action marketing achat cible : acheter pour
contribuer aux bnfices globaux de son entreprise.
Linfluence dun march amont requiert une connaissance parfaite de son entreprise pour
contribuer son projet stratgique et une perception trs fine du march fournisseurs pour
en tirer partie.
Laction sera alors porte vers lextrieur de lentreprise _lAcheteur devient visible_
cest celui par lequel linnovation peut arriver.
En devenant visible sur son march amont, lacheteur devient le vhicule privilgi de
limage de lentreprise sur ses bonnes pratiques achats et peut ainsi utiliser cet lment
pour cultiver un puissant attrait du march amont vis--vis de son entreprise. Il peut ainsi
vendre en externe les bonnes pratiques de la fonction achat.
Cela suppose de connatre ses facteurs dattractivit. Il peut alors sappuyer sur la
connaissance des besoins fondamentaux de son entreprise en termes dthique, de
dveloppement durable... Pour certaines entreprises ce besoin sera clairement affich,
tandis que pour dautres, il le sera de faon plus discrte. Le challenge pour lacheteur est
daller chercher cette information qui nest pas toujours accessible ou formalise et de la
faire sienne.
Ainsi, pro activement, lacheteur va duquer son march fournisseur sur les bonnes
pratiques de son entreprise et peut tre mme du secteur. Lacheteur devra galement
dans le cadre de sa dmarche marketing achat apprendre lire intelligemment et
thiquement dans le marketing des fournisseurs. La collecte de linformation ce stade
est certainement la phase qui require le respect des valeurs de lentreprise. Jusquo aller

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pour recueillir des informations sur son march amont ? Ses fournisseurs ? Lvolution de
ces fournisseurs ? Comment btir des scnarios efficaces ? En interne, lacheteur
sattachera vendre la fonction achat, et vendre la contribution des achats limage de
lentreprise auprs du march amont mais galement auprs des membres du centre achat
dans le cadre de lalignement voir du dpassement des objectifs de dveloppement
durable de son entreprise.
Comme en Marketing Ventes, lacheteur va matrialiser ses choix stratgiques dachat
tout au long du cycle de vie de la famille dachat en utilisant le mix achat ou les 6
P (Barreyre, 1997): Produit achet/Service, prix et paiement, le partenariat, le portage, la
promotion (communication).
Il ressort dune tude de Barriol (1997) que les acheteurs semblent privilgier la
comprhension des besoins de lentreprise et celle des marchs fournisseurs au dtriment
dune approche plus active qui consisterait agir sur les environnements internes et
externes de lorganisation. Ensuite ltude met en vidence une grande varit dans la
manire quont les entreprises de pratiquer le marketing achat.
2.3. Le marketing achat : enjeux actuels et futurs
Comme le montrent les exemples cits dans le point 2.1., plusieurs enjeux sont associs
au marketing achat. ( Perrotin et Heusschen 1993).
Le profit reste lenjeu le plus communment nomm il semble tre le plus facile a
valuer. Lacheteur va pour se faire mettre es sources dapprovisionnement avec un
objectif de mise en concurrence relle ou largissement du march plusieurs sources
dapprovisionnement.
Autre enjeu connu, la qualit du produit acheter qui est dfinie dans le cahier des
charges. Elle induit entre autres , la redfinition du cahier des charges fonctionnels avec
les bureaux dtudes. Elle permet la mise en place dun programme qualit avec certains
fournisseurs.
Le service que peut rendre le fournisseur. Lacheteur va ainsi reprer des produits
sensibles au service et rechercher des fournisseurs en fonction de leur aptitude la notion
de service.
Limage de lentreprise que le vendeur peroit travers ses contacts professionnels avec
lacheteur. Cest lenjeu le plus difficile valuer dans limmdiat mais le plus important
long terme. Lacheteur va alors devoir dfinir une thique professionnelle base sur la
relation gagnant/gagnant. ( Perrotin , 1993)
Ces enjeux doivent tre apprcis par rapport des facteurs dvolution du marketing
achat :
La Mondialisation pose plusieurs dfis lacheteur. Ce dernier pourra aider son
entreprise sadapter au march local et trouver de nouvelles sources
dapprovisionnement en valuant les risques lis notamment aux fusions et acquisitions
du secteur.
Lacheteur devra galement intgrer des outils sophistiqus ainsi que des nouvelles
mthodes de travail utilisant davantage les systmes dinformation.

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2.4. Le marketing achat et le dveloppement de relations partenariales


Dpinay (2008) propose trois tapes en vue de conduire une dmarche de marketing
achat :
- lanalyse des besoins internes : il convient ici de bien prendre en compte tous les
aspects techniques, normatifs, logistiques, financiers, associs au produit
- lanalyse de la situation externe : les marchs fournisseurs sont en perptuelle
volution, sous les effets conjugus des changements de rglementation et de la mise en
uvre de nouvelles stratgies. Les stratgies collectives ont aujourdhui le vent en
poupe dans de nombreux secteurs, ce qui nest pas sans consquences sur les relations
verticales (Choi et al., 2002).
- les actions dajustement (ou lalignement des contrats) : il convient ici dajuster
le cahier des charges aux possibilits du march amont.
Le Livre Vert de la Commission Europenne dfinit la RSE comme l intgration
volontaire de proccupations sociales tout au long de la chane de production et
dapprovisionnement, conjugue un dialogue avec lensemble des parties prenantes .
Cette dfinition a le mrite dattirer lattention sur le caractre inter-organisationnel de la
RSE. Plusieurs tudes montrent quel point la nature des relations dveloppes entre
client et fournisseur sont cruciales pour ces derniers. La crise actuelle nous donne chaque
jour des exemples proches : question des dlais de paiement, tentative de lissage des
achats, Au niveau international, nombreux sont les pays avoir pari sur des
industries industrialisantes comme le textile, et qui se retrouvent confronter un
constat dchec aujourdhui. Cela est souvent li la non-possibilit offerte aux
fournisseurs de monter en gamme. Lanalyse en termes de chane globale de valeur de
Gereffi le montre bien.
Les entreprises clientes ont donc un rle important jouer en vue de favoriser le
dveloppement de leurs fournisseurs. Plus gnralement, il est possible de distinguer trois
types dapprentissages dcoulant des relations inter-organisationnelles pour les
fournisseurs situs dans les pays en dveloppement :
- lapprentissage du mtier, ou lacquisition de nouvelles comptences (nous nous
rfrons ici au fameux learning by doing ) ;
- lapprentissage organisationnel, li une nouvelle (et meilleure) structuration
des systmes de gestion et de lorganisation elle-mme (ceci est dautant plus vrai que
lasymtrie organisationnelle entre client et fournisseur est importante, le fournisseur
ayant alors tendance adopter certains principes de fonctionnement de son client) ;
- lapprentissage du comportement relationnel qui permet au fournisseur de
dvelopper une vritable orientation client 6.
Bien sr, ces diffrents apprentissages ne peuvent merger que si la relation clientfournisseur est suffisamment stable et prenne.
6

Le lecteur pourra trouver davantage dinformation sur ces diffrents types dapprentissage et les
mcanismes de leur diffusion en consultant larticle de Poissonnier (2004), Dynamique relationnelle client fournisseur et opportunits d'apprentissage: une analyse de la situation des fournisseurs des distributeurs
franais d'habillement, CIFEPME (Congrs International Francophone en Entrepreneuriat et PME),
Montpellier, Octobre.

12

Le dveloppement des relations de type partenarial apparat donc comme une volution
souhaitable, tant au sein de la communaut scientifique (Dyer et Ouchi, 1993 ; Cherret,
1994), quau niveau des institutions publiques (Commission Technique de la SousTraitance, 1987). Certains auteurs proposant mme des recommandations pour
dvelopper et mettre en place un partenariat achat (Ellram, 1991).

III. Marketing achat et achats responsables : une relation inventer


Marketing achat et achats responsables se dveloppent aujourdhui de manire parallle.
Si le dveloppement de relations partenariales constitue une des modalits des achats
responsables cohrente avec la dmarche marketing achat, le marketing achat, qui change
parfois radicalement la nature des relations entre acheteurs et vendeur (Blenkhorm et
Banting, 1991), se dveloppe aussi au travers de pratiques parfois peu thiques. La
relations entre marketing achat et achats responsables est donc bien inventer.
3.1. Le marketing achat : des pratiques parfois contraires lthique
Comme lexpliquent Quairel et Auberger (2005), lorganisation actuelle de la fonction
achat freine la diffusion des pratiques de RSE chez les sous-traitants : la rationalisation
des portefeuilles de fournisseurs conduit une concentration des achats chez un nombre
limit de grands fournisseurs . Donada (1997) met dailleurs en garde les fournisseurs
contre les piges du partenariat .
La comptabilit en open-book, parfois considre comme une modalit de contrle des
fournisseurs, constitue bien plus que cela. Il sagit pour les partenaires commerciaux de
mettre en commun des informations lies aux cots des produits ou composants vendus.
Cette modalit de fonctionnement nous vient du Japon. La transmission de telles
informations de nature stratgique par les fournisseurs leurs clients y est dailleurs une
pratique rpandue. Lobjectif de cette pratique est de renforcer la confiance entre les
partenaires commerciaux et de faciliter la ngociation. La comptabilit en open-book est
souvent prsente comme une pratique dont tout fournisseur est susceptible de bnficier.
Un bnfice peut provenir des conomies ralises suite la rflexion conjointe sur les
cots si cette rflexion se dveloppe effectivement. Une autre forme de bnfice rsulte
du fait que, en donnant accs ses comptes, le fournisseur atteste de sa bonne foi et que
le prix quil propose est alors moins sujet contestation. En ce sens, le formalisme
quintroduit le dveloppement de lopen-book dans les relations clients-fournisseurs est
susceptible de renforcer la confiance mutuelle. Il convient toutefois prendre garde aux
effets pervers trop souvent constats et qui dcoulent de lutilisation des informations
fournies comme de simples arguments daide la ngociation.
Lutilisation de lappel doffres comme outil de prospection du marketing achat peut aller
lencontre des pratiques thiques dictes dans certaines entreprises. Pourtant beaucoup
dentreprises profitent des appels doffres pour tayer leur connaissance dune entreprise
mais aussi leur comprhension du march.

13

On notera galement que certains non respect des codes de bonnes conduites ou
dthiques chappent aux fournisseurs de second rang.
3.2. Appliquer les principes du marketing pour dvelopper des achats responsables
Plusieurs auteurs se sont demand comment les entreprises devaient interagir (Hakansson
et Ford, 2002). Leeders et Blenkhorn (1995) ont identifi quatre phases que lon retrouve
en marketing et marketing achat. Chacune de ces phases doit permettre de guider
lacheteur dans sa dmarche dachats responsables.
La premire tape est celle danalyse et de choix. Cette tape repose sur lanalyse interne
(base en grande partie sur les directives de la politique achat) et externe (tude de
marchs fournisseurs en incluant la veille technologique, pays ou secteur). Lanalyse
secteur est destine valuer les risques sectoriels en tudiant le niveau de demande et le
niveau de loffre. Les outils la disposition de lacheteur sont notamment les 5 Force
de Porter, la matrice des marchs, la matrice de la demande.
Evaluer les fournisseurs en prsence et capables de rpondre notre besoin fait partie de
lanalyse externe fournisseur avec une rsultante lie la dtermination de la liste des
fournisseurs cibles .
Dans lanalyse interne lacheteur va classifier ses familles dachat en fonction de leur
importance stratgique. Lanalyse march ou externe doit permettre de collecter des
informations sur le march fournisseurs avant de se lancer dans une analyse approfondie
du march fournisseur dans une perspective actuelle mais surtout future. Il sagira ici de
lire dans le marketing des fournisseurs afin de juger de leur engagement RSE au niveau
conomique, sociale ou environnementale et de ladquation de ces engagements par
rapport aux exigences de la politique achat.
Parmi certains outils marketing utiliss dans cette premire tape on retrouve la
segmentation. La famille dachat tant un ensemble homogne de produits , activits ou
services reprsente par un march fournisseur spcifique pour lequel il est possible de
formuler une stratgie achat, on va donc mener une segmentation.
La planification de leffort marketing constitue la deuxime tape. Elle va permettre de
dcliner un plan dactions court moyen et long terme travers loutil Mix Achat des 6
P.
Ensuite il sagira de mettre en uvre ce plan dactions. Le concept de Centre Achat est
largement utilis ici pour dvelopper linfluence de lacheteur qui devra vendre le
fournisseur en interne et dfinir le meilleur moment dintervention pour lacheteur. Le
modle Webster et Wind Combinaison processus et intervenants montre linfluence des
intervenants en fonction de chacune des phases du processus achat.
Enfin lvaluation et le contrle clturent le processus global marketing. On va ici aider
le fournisseur intgrer lentreprise et valuer les actions de laction marketing achat. Au
final, Plank et Francis (2001) tmoignent dune rduction des conflits avec les
fournisseurs lorsque lon rentre dans la dmarche marketing achat.
3.3. De la chane globale de valeur l industrial upgrading

14

Fonde sur lanalyse des relations de pouvoir et dpendance, lapproche en termes de


Chane Globale de Valeur (CGV) explique les phnomnes de mondialisation. Ce faisant,
elle nen constitue pas moins un apport indniable la comprhension de la coordination
des firmes situes diffrentes tapes du processus de production et gographiquement
loignes. Gereffi (1996) estime ainsi que la manire dont les firmes oprent dans
lconomie internationale est de plus en plus dtermine par leur position dans la CGV.
Cest donc essentiellement des relations de pouvoir et de dpendance que dpend la
forme prise par la coordination des activits le long de la CGV. Adopter cette approche
revient finalement estimer que lorganisation globale de la production lie les
producteurs, les fournisseurs de matire premire, les traders, les banquiers, les designers,
les distributeurs, dans de complexes rseaux conomiques dans lesquels la rpartition des
profits et du contrle change souvent (Gereffi et Korzeniewicz, 1994).
En dpit de la tendance releve par Gereffi et Korzeniewicz (1994) de la rpartition des
profits et du contrle voluer, certaines industries restent structurellement domines par
lune ou lautre des deux extrmits de la chane. Les auteurs rvlent ainsi que les
chanes producer driven se rfrent des industries intensives en capital dont la
recherche technologique ralise par les producteurs confre ces derniers un pouvoir de
ngociation fort (automobile, aronautique, informatique,). En ce qui concerne les
chanes buyer driven , elles font rfrence des industries dans lesquelles les
principales barrires lentre se situent au niveau du design et du marketing. Cest
notamment ce qui caractrise la confection qui est vue par Gereffi (1996) comme un
secteur caractris par une concentration des profits et du contrle aux niveaux de la
distribution / marketing et des approvisionnements et par une production externalise au
niveau mondial sur la base de rseaux, pilots par les acheteurs, de producteurs
indpendants. Le pouvoir des distributeurs li la matrise du design et du marketing,
maillons les plus crateurs de valeur dans cette industrie, est renforc par le
dveloppement des centrales dachat pour la grande distribution confrant aux enseignes
le pouvoir dimposer des mcanismes de coordination rigides, dans le sens o ils ne font
pas du tout lobjet dune ngociation, leurs fournisseurs.
Au terme dune tentative de formulation dune thorie des structures de gouvernance des
CGV, Gereffi, Humphrey et Sturgeon (2003) ont repr cinq types de gouvernance. Se
fondant sur la dfinition et linfluence de trois variables que sont la complexit des
transactions, la facilit codifier les transactions et les capacits du parc de fournisseurs,
les auteurs aboutissent au reprage de cinq types de gouvernance : march, modulaire,
relationnelle, captive et hirarchie comme le montre le tableau 1 :

Tableau 1 Types de gouvernance des Chanes Globale de Valeur

15

Type de gouvernance

Complexit des
transactions

Facilit
codifier les
transactions

Capacits du
parc
fournisseur

March

Faible

Elev

Elev

Modulaire

Elev

Elev

Elev

Relationnel

Elev

Faible

Elev

Captif

Elev

Elev

Faible

Hirarchie

Elev

Faible

Faible

Degr de coordination
explicite et asymtrie de
pouvoir

Faible

Elev

Source : daprs Gereffi, Humphrey et Sturgeon (2003) (traduction)

Gibbon (2001) a examin les consquences pour les fournisseurs situs dans les pays en
dveloppement des volutions des pratiques des enseignes britanniques. Elargissant le
cadre de son tude, il montre quel point les marchs amricains, europens et japonais
sont segments entre eux, si bien que la question des conditions de la comptitivit des
pays en dveloppement au niveau global doit, selon lui, se poser en termes de conditions
de succs pour chacun de ces grands marchs. Une comparaison entre les rsultats
obtenus par Gibbon (2001) et ceux obtenus par Palpacuer et Poissonnier (2003) montre
en outre que le march europen est lui mme fortement segment en interne entre les
Etats membres dont la consommation et les structures de distribution diffrent. Cette
reconnaissance dune segmentation des diffrentes chanes est ici essentielle dans une
optique de comprhension des opportunits dapprentissage offertes aux fournisseurs.
Montrant notamment que la structure de gouvernance de la chane destine lEurope est
plus galitaire que celle de la chane destine aux Etats-Unis dans laquelle le pouvoir de
ngociation des fournisseurs apparat moins important, Gibbon (2001) rvle lexistence
dopportunits dapprentissage diffrentes pour les fournisseurs selon leur participation
lune ou lautre chane. Ainsi, si le fait de travailler dans la chane amricaine conduit
un apprentissage troit mais trs structur dexpriences centres sur les
comptences , la chane europenne offre plutt des opportunits dapprentissage plus
large mais plus diffus li un accroissement de la souplesse fonctionnelle (traduit de
Gibbon, 2001). Ces diffrences apparaissent galement dans une tude plus rcente des
pratiques dapprovisionnement des grands distributeurs de vtements en Europe
(Palpacuer, Gibbon et Thomsen, 2003).
Une tude de loffre marocaine permet doprer la mme distinction entre filires
orientes vers des clients anglo-saxons et franais (Belghazi, 2003). La premire,
caractrise par des relations stabilises ou continues avec les donneurs dordres apparat
comme tant principalement oriente vers des clients anglo-saxons qui dlocalisent
parfois directement leurs ateliers de production au Maroc. Ces clients, attentifs au respect
des codes de bonne conduite par les fabricants marocains, dveloppent des services de
co-traitance et investissent dans les ressources humaines de leur entreprise. Cette stratgie
sappuie sur la fabrication de sries longues, propices la ralisation dconomies
dchelle (lingerie) et sur une spcialisation des usines par type de produits au sein de
16

lentreprise et se retrouve plus particulirement dans les ples productifs de Rabat et


Tanger respectivement numros trois et quatre de lhabillement marocain en matire
demploi. La seconde filire que lon peut qualifier de classique soppose la premire
principalement au niveau de la discontinuit des relations et de leur court-termisme. Ces
dernires, axes sur la rduction des prix, apparaissent caractristiques des relations
entretenues avec les distributeurs franais davantage demandeurs de services de soustraitance dactivits de simple assemblage portant sur des sries courtes. Ce dernier profil
de filire dans laquelle lantagonisme et lagressivit apparaissent comme des
caractristiques majeures prdomine dans les ples traditionnels de production de
Casablanca et Fez, respectivement numros un et deux de lemploi marocain dans le
secteur.
Si les opportunits dapprentissage semblent, au regard de cette analyse, plus
importantes dans la filire anglo-saxone, elles existent nanmoins pour les fournisseurs
travaillant pour des distributeurs franais, se situant peut-tre un autre niveau. Ainsi,
centrant davantage leurs recherches sur les effets des relations daffaires internationales
sur la structuration des producteurs, Kalika et al. (1998a ; 1998b) montrent que plus la
relation daffaires entre le client franais et le fournisseur marocain est importante, plus la
structuration de ce dernier, mesure par la spcialisation fonctionnelle et le nombre de
niveaux hirarchiques, est dveloppe.
De son ct et sintressant davantage aux relations de confiance dans la filire textilehabillement, Hetzel (2000) explique que les distributeurs franais ont tendance accorder
plus difficilement leur confiance aux fournisseurs que les distributeurs allemands, ce qui,
encore une fois, ne joue pas en faveur des opportunits dapprentissage offertes ces
derniers, ide par ailleurs confirme par Usunier (2000).
La littrature fonde sur la notion de CGV fournit donc des enseignements en termes
dopportunits dapprentissage pour les PME producteurs. Un de ces enseignements
rside dans le reprage de plusieurs CGV, avec des structures de gouvernance propres et
surtout dont le fonctionnement nest pas neutre du point de vue des opportunits
dapprentissage pour les fournisseurs.

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