Gerente Por Primera Vez

GERENTE
POR
PRIMERA VEZ
GERENTE
POR
PRIMERA VEZ
Loren B. Belker
Traduccin
Rosa Mara Rosas Snchez
McGRAW-HILL
MXICO - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - LISBOA- MADRID NUEVA
YORK - SAN JUAN SANTA FE DE BOGOT SANTIAGO - SAO PAULO
AUCKLAND LONDRES
MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO
SINGAPUR STo LOUlS SIDNEY TORONTO
Gerente de producto: Iliana Gmez Marn Supervisor

editorial: Carmen Paniagua Gmez Supervisor de
produccin: Juan Jos Garca Guzmn
GERENTE POR PRIMERA VEZ

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1999, respecto a la primera edicin en espaol por,
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Una Divisin de The MeGraw-Hill Companies, Ine.
Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
Delegacin Cuauhtmoc,
06450, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-2375-7
Translated frorn fourth english edition of

THE FIRST-TIME MANAGER, by Loren B. Belker
Copyright 1997 AMACOM, a division of
American Management Association, New York,
Al! rights reserved
ISBN 0-8144-7940-5
4567890123
Impreso en Mxico
09876532104
Printed in Mexico
Esta obra se termin de imprimir en

Abril del 2004 en Impresora Nuevo
Milenio SA de CV Calle Rosa
Blanca Nm. 12
Col. Santiago Acahualtepec
Mxico, 13 D.F.
Belker
A Jeff y Maggie, en reconocimiento a la alegra

que han trado a nuestras vidas.
Contenido
Reconocimientos
ix
Introduccin
xi
Parte 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Parte 2
El nuevo chico del barrio

Cmo se selecciona a los supervisores
Los primeros meses
Cmo crear confianza
Aprenda a escuchar
Nosotros, ellos y "mi"
Cambio: transicin de los detalles
a una visin global
Mire arriba y abajo
El organigrama informal
Estilo gerencial/ formacin de equipos
El final de la luna de miel
10.
11.
12.
13.
14.
El arte de agradecer
Cmo cambiar al empleado
El empleado mediocre
Cmo corregir al empleado
Contratacin y capacitacin de empleados
de ingreso reciente
15. " j Vlgame Dios, no puedo despedir
a todo el mundo!"
VII
1
3
9
16
20
26
29
33
41
44
47
49
51
60
62
74
93
Contenido
tnu
Parte 3
El gerente como administrador y orientador
16. Secretos y percepciones

17. Su relacin con el departamento
de recursos humanos
18. Lealtad personal y organizacional
19. Descripciones de puestos, evaluaciones
del desempeo y administracin de sueldos
20. El dinero no es lo ms importante
21. Existe realmente la motivacin?
22. La brecha generacional
23. Cmo ayudar a los subordinados
a prepararse para la jubilacin
Parte 4
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Preprese y mejore
La funcin de la auto disciplina
"Cmo estoy haciendo mi trabajo?"
Organice su tiempo
La palabra escrita
El telfono
La comunicacin informal
El sentido del humor: un amigo confiable
Administracin, participacin y conduccin
de las juntas
Un toque de clase
La funcin de hablar en pblico en la carrera
profesional
Estrs y niveles de intensidad
La persona ntegra
103
105
108
111
113
127
129
135
138
145
147
151
167
172
176
181
183
186
191
193
197
201
Conclusin
204
ndice
209
Reconocimientos
Las personas tienen en nuestra vida un impacto mayor que el
que en ese momento piensan tener.
Deseo hacer un reconocimiento pblico a mi estimado
amigo y profesor Bill Torrence del Departamento de Administracin de la Universidad de Nebraska, quien ley un borrador
inicial de la primera edicin del libro y me alent en un momento crtico de la elaboracin del manuscrito original. Sus
sencillos consejos fueron muy valiosos para m.
Las personas que han asistido a mis seminarios de administracin han hecho mucho por m y a veces ms de lo que yo
he hecho por ellos. Su deseo de mejorar sus habilidades gerenciales ha sido el primer paso en la ruta que los llevar a ser
lderes ms humanos y conocedores de la gente. Siempre se
mostraron dispuestos a dejar de lado sus actitudes anteriores
respecto a lo que ha de ser un gerente.
Mi agradecimiento ms sincero a mi editora y amiga
Adrienne Hickey, editora de adquisiciones y planeacin en
AMACOM. Sus ideas y estmulo durante las revisiones y las
nuevas ediciones contribuyeron de manera significativa al xito de esta obra.
Finalmente, deseo expresar mi ms profunda gratitud a mi
esposa Darlene, mi mejor amiga y compaera de la vida. Su
valor ha sido una autntica inspiracin para todos cuantos la
conocen.
IX
Introduccin
Ahora deber usted dirigir personas. y su vida ya nunca volver a ser la misma.
Emprende una etapa de su carrera profesional que representar un reto constante. El reto ser alcanzar las metas u
objetivos por medio de otros. En esto consisten esencialmente
la supervisin y la direccin.
La aplicacin de los principios aqu expuestos deber beneficiar a cuantos estn a punto de iniciar una carrera gerencial.
La relacin con otros seres humanos es la oportunidad ms
interesante que tenemos en la vida. Prcticamente abarca todos
los aspectos de ella.
Existen muchos libros que estudian el tema de la administracin, pero pocos se ocupan - o se centran - en los individuos
que estn a punto de comenzar la carrera de dirigir a otros. A
ellos no les interesan las elucubraciones ni las discusiones acadmicas; por el contrario, se encuentran en un estado de emociones mixtas: estn encantados con la promocin y sienten un
terrible pnico al darse cuenta de que a partir de hoy sern
juzgados por la eficiencia que muestren sus subordinados.
Este libro est destinado a ellos y no a los altos directivos
con treinta aos de experiencia, aunque muchos de estos ltimos haran bien en refrescar su conocimiento de algunos principios bsicos que sern tratados aqu.
Desde que apareci la primera edicin del libro, he impartido numerosos seminarios a gerentes novatos y algunos a los
gerentes con experiencia. Un comentario que suelen hacer
los participantes es ste: "Mi jefe necesita esta informacin ms
que yo". Esta situacin le crea al gerente novato el problema de
cmo realizar su labor en un ambiente donde su propio jefe
viola los principios y conceptos que usted practica y en los que
Xl
Xtl
Introduccin
cree. En la nueva edicin del libro ofrecemos ideas y ayuda

para superar esa situacin.
Muchos gerentes con gran experiencia no observan los
principios bsicos. Aunque los comprenden, su estilo gerencial
es contradictorio. Vince Lombardi, el finado entrenador de
ftbol americano, volvi a los principios bsicos de este deporte al sostener entre las manos un baln y decirles a sus jugadores: "Caballeros, ste es ftbol". Quiz en el caso de la administracin, podramos parafrasearlo y decir: "ejecutivos, ste es un
ser humano".
He procurado escribir esta gua en un estilo coloquial, como
si estuviere hablando directamente con mis lectores. Confo
que les sea fcil consultar determinados temas cuando afronten algn problema en el futuro. Despus de dirigir personas
durante algunos meses, relean el libro. Algunos de los conceptos adquirirn una utilidad adicional en ese momento.
Usted descubrir la importancia de las actitudes que trae a
la direccin y que la mayor parte de los problemas no son de
ndole tcnica: el papel de desempear el reconocimiento; cmo
son las cosas en realidad y cmo algunos piensan que son; el
estilo gerencial, el asesoramiento; la gran cantidad de experiencias que necesita un buen gerente en su ambiente diario;
otras herramientas para su arsenal.
Finalmente, tal vez casi todos los problemas con que se
encontrar en su nuevo puesto sean nuevos para usted, pero ya
han sido experimentados por muchos otros colegas. Esos problemas los compensan con la alegra y satisfaccin que produce un trabajo gerencial bien realizado.
Gracias por decidir leer este libro y pasar un poco de tiempo en nuestra compaa.
Parte 1
El nuevo chico
del barrio
Cmo se selecciona
a los supervisores
Por desgracia muchas empresas no llevan a cabo un proceso
muy riguroso al seleccionar a los que promovern a puestos
gerenciales. Con frecuencia el juicio se funda de manera exclusiva en la eficiencia con que el individuo cumple su trabajo
actual. El empleado que cumple mejor con sus obligaciones no
siempre es el mejor gerente, aunque muchas empresas sigan
todava ese criterio. Su eleccin se basa en la suposicin de que
el desempeo exitoso constituye el indicador ms seguro del
xito futuro.
Conviene que tenga antecedentes de ser exitoso; pero por
varias razones el hecho de ser el mejor empleado no 10 convierte automticamente en el mejor lder. Si el puesto actual no
exige trabajar en forma cooperativa con los dems, posiblemente usted pudiera trabajar solo.
As pues, el hecho de ser buen empleado demuestra un
patrn exitoso de actividad, pero no garantiza el xito como
gerente. Para ser un buen gerente se requieren otras habilidades adems de la de ser un empleado satisfactorio.
No todos nacieron para dirigir
Algunas empresas cuentan con programas de capacitacin gerencial. stos abarcan desde los excelentes hasta los terribles.
Muchas veces el programa se imparte a personas que llevan
aos ocupando puestos directivos. Incluso a los gerentes con
mucha experiencia deben drseles peridicamente cursos de
actualizacin en estilo y en tcnicas de direccin. Si un programa
3
de capacitacin es adecuado, deber impartirse a los candidatos a ocupar puestos gerenciales. Esto les ayuda a no cometer
errores, adems de que les brinda la oportunidad de comprobar si pueden dirigir a otros sin tensiones.
Desafortunadamente, demasiadas organizaciones todava
aplican el mtodo de "nade o ahguese" en la capacitacin gerencial. Los que son ascendidos a supervisores deben aprender
por su cuenta lo que ello implica. Ese mtodo supone que todo
el mundo sabe intuitivamente administrar. y no es as. La direccin de empleados influye decisivamente en el xito de cualquier empresa y muchas veces se deja al azar. Todo aquel que
haya trabajado durante algn tiempo ha presenciado situaciones donde las promociones fracasaron y el individuo pidi regresar a su puesto anterior. Existe un clich que afirma: "No
desees vehementemente algo porque puedes conseguirlo". En
muchsimas empresas las oportunidades de promocin son escasas, si uno no entra en el rea administrativa. De ah que lo
hagan algunos que no tienen las aptitudes requeridas y no
lo haran si hubiera otras oportunidades de obtener incrementos salariales y un ascenso.
Impart una serie de seminarios en una empresa que contaba con una forma muy prctica de resolver el problema de
promover a puestos gerenciales candidatos no idneos. Los
que tenan probabilidades de llegar a ser gerentes de lnea eran
invitados a asistir a un seminario que duraba un da y cuyo
tema era lo que supone dirigir a los dems. Tambin se discutan algunos problemas simples pero muy comunes. Cuando se
les invitaba a asistir, la empresa les informaba lo siguiente: "Si
luego de asistir a este seminario decide que usted no quiere
dirigir, simplemente dganoslo. Su decisin no influir de ninguna manera en sus posibilidades de ser ascendido a un cargo
no directivo ni en las decisiones futuras sobre el sueldo que
percibe en su puesto actual". Unos 500 empleados asistieron a
los seminarios y aproximadamente el 20% decidi que no quera ser promovido a puestos gerenciales. Luego de probar un
poco en qu consiste ser gerente, cerca de 100 se dieron cuenta
de que no realizaran una buena labor, pero seguan siendo
empleados valiosos. Demasiados aceptan el ascenso por considerar (a menudo con razn) que, si la rechazan, no podrn
aspirar a otro tipo de promocin.
El pulpo
Hay quienes en verdad creen que, si uno quiere que algo se
haga bien, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas rara
vez sern buenos lderes, porque les cuesta mucho delegar responsabilidades. Todos los hemos visto en accin: delegan slo
las tareas insignificantes que cualquiera podra realizar y se
reservan las importantes. Por eso trabajan por las noches y los
fines de semana, adems de llevarse trabajo a casa. Con ello no
quiero demeritar las horas extras, pues algunas veces todos
debemos dedicar un tiempo adicional a nuestras obligaciones;
pero los que lo hacen de manera sistemtica no son buenos
gerentes. Tienen tan poca confianza en sus subalternos que no
les asignan ninguna tarea importante. Lo que en realidad estn
diciendo es que no saben capacitarlos bien.
El departamento que cuenta con este tipo de gerente presentar en general un problema de rotacin de personal. Los
subalternos estn mejor calificados de lo que cree el pulpo"
(utilizamos aqu el trmino pulpo porque este lder acapara y se
apodera de todas las funciones de su rea) y los subalternos
pronto se cansan de ocuparse slo de los trabajos menos importantes.
Supongo que en su oficina habr seguramente uno de estos pulpos. Espero que no trabaje para uno de ellos, porque le
ser muy difcil conseguir una promocin. Atrapado en un
callejn sin salida, no recibe ninguna tarea importante y, por lo
mismo, nunca tiene la oportunidad de demostrar lo que puede
hacer. Rara vez recibe del seor Pulpo una recomendacin
de ascenso. Est convencido de que l tiene que hacer personalmente todo el trabajo porque sus subalternos no aceptan
la responsabilidad. Nunca admitir que es porque l se niega
a delegarla.
Este tipo de gerente es una autntica tragedia y nunca deberan haberle asignado un puesto directivo. Cuando no se le
toma en cuenta al efectuar una promocin, se siente amargado
porque nadie trabaja ms duro que l. Piensa que no reconocen
sus esfuerzos. Se propone entonces hacerse indispensable y
ello resulta contraproducente: se vuelve tan indispensable que
no pueden ascenderlo. Tambin es una figura trgica porque podra haber sido un empleado muy eficiente en manos de
11
un gerente de gran habilidad. Simplemente se encuentra en el

puesto equivocado y con toda franqueza debemos decir que
se cometi un error al ascenderlo. Si las promociones a puestos gerenciales se llevan a cabo con demasiada informalidad,
las consecuencias desafortunadas sern lamentadas por largo
tiempo.
Hemos descrito ampliamente la figura del pulpo, principalmente para que usted no caiga en esa misma trampa. En caso de
que se haya convertido en esa clase de monstruo, quiz se deba
a que acaba de recibir su ms reciente promocin en la jerarqua
corporativa, a no ser que el director general sea tambin un
pulpo. De ser as, la organizacin entera estar en problemas,
siendo muy probable que el director general tenga una muerte
prematura. Con ello no queremos decir que todos los ejecutivos
que mueren jvenes tienen este tipo de personalidad.
Otro rasgo caracterstico del seor Pulpo es que rara vez
toma juntos todos sus das de vacaciones. Toma un par de das
a la vez, porque sin l la empresa no puede funcionar ms de ese
lapso. Antes de irse de vacaciones, deja instrucciones especficas
sobre el trabajo que se le reservar para cuando retome. En ocasiones dejar tambin un nmero telefnico donde puede localizrsele en caso de urgencias. Por supuesto, l es quien define lo
que es una urgencia. Incluso le dice a su esposa: "No puedo
alejarme de los problemas durante unos cuantos das sin que me
telefoneen de la oficina". Pero no dice que eso es exactamente lo
que quiere, pues lo hace sentirse muy importante. He conocido
a gerentes con este tipo de personalidad que nunca pudieron
jubilarse, porque el retiro significaba el final de su razn de
vivir: la dedicacin absoluta al trabajo y el sentirse indispensables.
El grupo selecto de los elegidos
En muchas empresas, se selecciona a los gerentes por recomendacin del supervisor actual. Si usted tiene suerte, estar bajo
las rdenes de uno de esos supervisores. Este tipo de lder
concede gran libertad de accin a los subalternos; por eso el
departamento adquiere la reputacin de semllero de talento
gerencial. (En el captulo 25 explicaremos ms a fondo cmo
puede usted convertirse en este tipo de ejecutivo.)
A veces, por su parentesco con el jefe, se escoge a quienes

encabezarn un rea. Considrese afortunado si no labora en
una de esas empresas. Aun cuando sea pariente del jefe, le ser
sumamente difcil asumir una responsabilidad adicional en
tales circunstancias. Sin duda tiene la autoridad, pero hoy las
empresas no son dictaduras y el personal no cumplir bien con
sus obligaciones simplemente porque a usted lo nombraron los
jefes. Por tanto, si es el hijo o hija del jefe, tendr que demostrar
su capacidad. Claro que lo respetarn, pero admitmoslo: lo
que en verdad importa e influye en el desempeo no es lo que
la gente le dice sino lo que en verdad piensa de usted. Si tiene
algn parentesco con el jefe, estudie la conveniencia de obtener
experiencia en otra empresa antes de aceptar un puesto directivo en la de l. Como la mayora de los lectores no lo tienen,
veamos otros problemas que pueden presentarse.
En la generalidad de las empresas, no se elige a los gerentes por su conocimiento tcnico. Se les elige porque alguien vio
en un subordinado el potencial de liderazgo. sa es la cualidad
que usted debe empezar a cultivar. Es difcil definir el Iiderazgo. Un lder es una persona a quien se acude en busca de orientacin, una persona cuyo juicio se respeta por ser generalmente
acertado. A medida que usted vaya mostrando su sensatez y
adquiera la capacidad de adoptar decisiones correctas, esas dos
cualidades se convertirn en parte de su personalidad. Entonces se fortalece la confianza en su capacidad de tomar buenas
decisiones. Esto a su vez mejorar la seguridad en s mismo, lo
cual lo har menos renuente a adoptar decisiones difciles.
Algunas de las empresas ms grandes de Estados Unidos
cuentan con programas formales para la seleccin de gerentes.
A menudo los reclutan directamente en las universidades. As
quedan excluidos automticamente los empleados que podran
ser excelentes gerentes si les brindaran la oportunidad. Muchos de los programas estn bien diseados y tienen amplio
alcance. Los candidatos seleccionados fuera de los campus
universitarios pueden o no llegar a ser magnficos lderes. El
mismo error que se comete al suponer que un buen empleado
ser siempre un gerente eficiente se comete al suponer que una
persona inscrita en un programa gerencial ser un buen gerente. La ventaja de estos programas consiste en que los participantes no ocupan puestos de supervisin, si no han pasado por
el periodo de capacitacin. Los resultados ptimos con los

programas se obtienen cuando se selecciona a los participantes
de muchas fuentes, entre ellas las de la propia organizacin.
El lder es una persona que tiene la mirada fija en el futuro
y que visualiza el resultado de sus decisiones. Es tambin una
persona que sabe dejar de lado las consideraciones relativas a
la personalidad y basa sus decisiones en los hechos. Ello no
significa que prescinda del elemento humano -lo cual nunca
ser posible -, sino que se centra siempre en los hechos, no en
la percepcin emocional de ellos.
A los gerentes se les elige por multitud de razones. Si a
usted lo escogen por razones slidas, en trminos generales le
ser ms fcil lograr la aceptacin de sus nuevos subalternos.
Los primeros meses

La primera semana en el puesto de gerente ser especial, por lo
menos. Si es usted un estudioso del comportamiento humano,
observar algunos hechos sorprendentes.
Instalacin
No crea que a todo el mundo le agrada la eleccin del nuevo
chico de la manzana. Algunos de sus compaeros de trabajo
estarn convencidos de que ellos debieron ser los elegidos. Tal
vez sientan celos por su promocin y en el fondo de su corazn
esperan que usted fracase de modo rotundo.
Otros, nos referimos a los empleados condescendientes,
comenzarn inmediatamente a cortejarlo. Como usted es el
elegido, puede ser su trampoln hacia el xito. Su objetivo no
es totalmente censurable, pero sus tcticas dejan mucho que
desear.
Otros lo sometern a prueba muy pronto. Quiz le formulen preguntas para averiguar si conoce las respuestas. Si no las
conoce, querrn ver si lo admite o si trata de escabullirse con
evasivas. Por el mero placer de ponerlo en evidencia, algunos
le harn preguntas cuyas respuestas usted no podr todava
conocer.
Muchos - usted confa que la mayora - adoptarn una
actitud de esperar y ver. No lo condenarn ni lo elogiarn hasta
ver su desempeo. Se trata de una actitud saludable, y usted
tiene todo el derecho de esperarla.
En un principio lo juzgarn comparndolo con la persona
que ocup antes el puesto. Si el desempeo de su predecesor
fue muy deficiente, el de usted les parecer excelente aunque
sea mediocre. Por el contrario, si su predecesor fue un ejecutivo
9
10
muy capaz, a usted le costar ms adaptarse. Si cree que es

mejor suceder a un gerente inepto, piense en los problemas
tan difciles que heredar; precisamente por eso lo eligieron. El
predecesor capaz seguramente se fue porque lo ascendieron.
De modo que en uno y otro caso le espera a usted un gran desafo.
Una de sus primeras decisiones debera ser abstenerse de
introducir inmediatamente cambios en la forma de operar. (En
casos extraordinarios, la gerencia tal vez le haya ordenado
realizar cuanto antes algunos cambios ante la gravedad de la
situacin. Sin embargo, entonces suele anunciarse que se efectuarn esos cambios.) Le recomendamos sobre todo ser paciente. Si efecta cambios desde el principio, los subalternos se
sentirn molestos. En sus acciones vern la arrogancia y un
insulto a su predecesor. Muchos lderes jvenes se acarrean
dificultades al suponer que deben utilizar de inmediato el poder
recin adquirido. La palabra clave debera ser ms bien moderacin. Lo admita o no, usted es el que est a prueba con sus
subalternos y no a la inversa.
sta es una buena ocasin para aclarar un aspecto importante de su actitud. Muchos gerentes jvenes se comunican
bien con sus superiores, pero mal con sus subordinados. stos
influirn ms que aqullos en su futuro. Lo juzgarn por la
eficiencia con que funcione su seccin o departamento, de modo
que las personas que ahora trabajan para usted son lo ms
importante en su vida profesional. Cralo o no, son ms importantes incluso que el presidente de su empresa. Estos hechos
siempre me han parecido evidentes a m, pero muchos gerentes novatos pasan casi todo el tiempo planeando la comunicacin con los superiores y conceden poca importancia a quienes
verdaderamente controlan su futuro.
Sin duda usted conoce a integrantes del equipo gerencial
que llegan a la oficina mucho despus de la hora de entrada. Es
un lujo que usted no se puede permitir. Es ilgico esperar que
los subordinados consideren importante la puntualidad y
comiencen a trabajar a la hora indicada, si usted no le da importancia a ello. Liderar con el ejemplo es un concepto todava
vigente. sta es un rea donde le recomiendo romper de inmediato con la prctica de su predecesor. El jefe que es impuntual
pierde algo ms que la mera hora de retraso. Ese tiempo es la
Los primeros meses
15
parte mnima del costo de la prdida. Cmo podemos cuantificar el costo del trabajo sin entusiasmo que se lleva a cabo
antes que l llegue a la oficina? No es que el personal no trabaje
a menos que se le vigile; por el contrario, reflejan la actitud de
su jefe. No puede culparlos por reaccionar de ese modo.
La autoridad como almacn
de suministros
Hay un rea donde muchos gerentes novatos cometen errores,

sa es el uso de la autoridad. Ello se advierte sobre todo en el
caso de quienes desempean sus labores con un mtodo autoaplicado de "nade o ahguese" en la capacitacin en el
trabajo. Segn este punto de vista, como uno tiene ahora la
autoridad de gerente, hay que empezar a usarla y hacerlo de
manera drstica. Tal actitud puede ser el error ms grande que
puede cometer un gerente novato.
Vea la autoridad del nuevo puesto como un almacn de
suministros. Cuantas menos veces saque suministros de all,
mayores existencias habr para cuando realmente las necesite.
El futuro no ser muy promisorio para el gerente recin
nombrado que comienza a comportarse como" el jefe" y a emitir
rdenes y directrices. Aunque quiz no escuche directamente los comentarios, a sus espaldas suelen hacerse algunos como
los siguientes: "Es una persona ebria de poder", "El puesto se
le subi a la cabeza" o "Desde que lo promovieron su ego ha
crecido demasiado". Lo que usted menos quiere es este tipo de
prob~7r::s~ecurre con exceSivj frecuencia al almacn de autoridad, sta ser ms eficaz cu ndo tenga que utilizarla e.n una
situacin de emergencia, pue rara vez la muestra.
Los empleados a quienes supervisa saben que usted es el
gerente. Tambin saben que la peticin que les hace conlleva la
autoridad del cargo. La mayor parte de las veces no es necesario valerse de ella.
.
En las artes creativas se emplea un trmino denominado
restriccin. La generalidad de las veces significa que lo que
no dice puede ser tan importante como lo que se expresa. Lo
mismo sucede en el uso de la autoridad. Una instruccin dada
en forma de peticin es un tipo gerencial de restriccin. Si no
12
se obtiene la respuesta deseada, uno siempre puede aclararla o

reforzarla con un poco de autoridad. En cambio, si uno usa
toda la fuerza de su autoridad para realizar una tarea y si luego, por la reaccin, descubre que la us en forma excesiva, el
dao ya estar hecho. Es difcil, a veces imposible, atenuar los
efectos del abuso de autoridad.
En resumen, no suponga que necesita mostrar la autoridad
de su cargo. Quiz la consecuencia mayor de esta actitud ms
condescendiente es que no crea una imagen negativa, la cual
ms tarde ser casi imposible borrar.
El toque personal
Algunas veces, durante los primeros sesenta das en el puesto,
usted deber planear conversar personalmente con cada uno
de los miembros de su rea o departamento. No lo haga la
primera semana ni pocos das despus. Dles a los subordinados la oportunidad de acostumbrarse a la idea de su presencia.
Cuando la conversacin se realice, debe ser una conversacin
madura. Pdale a sus subalternos que acudan a su oficina para
sostener una discusin sin prisas sobre cualquier cosa que
deseen comentar. No hable ms de lo necesario. En la primera conversacin formal no busque comunicarse con ellos;
su finalidad se limita a abrir lneas de comunicacin de ellos
hacia usted. (No ha notado que, cuanto ms permite hablar
al interlocutor, ms lo catalogan como un conversador brillante?)
Aunque los intereses de los empleados son importantes, es
preferible limitar la discusin a temas relacionados con el trabajo. En ocasiones resulta difcil definir esos lmites porque los
problemas de la familia afectan al empleado ms que cualquier
otra cosa; pero en lo posible procure no verse obligado a dar
consejos personales. El hecho de que lo hayan nombrado jefe no
lo convierte en experto en todos los problemas personales que
afrontan sus subordinados. Escchelos; a menudo es lo que ms
necesitan: alguien que los escuche.
Algunos empleados prolongan demasiado estas visitas. En
el captulo 4, titulado" Aprenda a escuchar", trataremos ampliamente los mtodos con que se controla la duracin de las
conversaciones.
Los primeros meses
13
Cmo llegar a conocer a los subordinados

Volvamos ahora a la conversacin con los subordinados. Con
ellas se busca darles la oportunidad de iniciar la comunicacin
con el gerente. Muestre un genuino inters por sus inquietudes: averige qu es lo que ambicionan conseguir en la empresa. Haga preguntas que los obliguen a aclarar sus puntos de
vista. No es posible fingir inters por los dems; si se les muestra es porque realmente a uno le interesa su bienestar. Esa
atencin es til para usted y para los subalternos. Si puede
ayudarles a alcanzar sus metas, sern ms productivos; y ms
importante an: sentirn que estn avanzando en la consecucin de stas.
Advertir que no me he referido a los empleados felices,
y no lo he hecho porque francamente
no s si haya una
empresa que los tenga. Muchos creen que feliz significa
satisfecho, y un empleado satisfecho es el que est contento.
Un empleado contento difcilmente se esforzar por lograr
algo mejor, de modo que tal vez no d su mxima productividad.
As pues, el objetivo de estas conversaciones es que los
subordinados conozcan el inters de usted por ellos como personas y que desea ayudarles a alcanzar sus metas. Demustreles que quiere ayudarles a resolver cualquier problema que
tengan en el trabajo. Establezca un mbito donde puedan tratar
cmodamente con usted. Hgales sentir que es perfectamente
natural que traten los pequeos problemas con usted. Al discutir ese tipo de dificultades y las causas de fricciones, tal vez
consiga evitar problemas mayores.
Durante los primeros meses en el puesto, descubrir que
sus habilidades tcnicas distan mucho de ser tan importantes
como sus cualidades. La mayor parte de los problemas del
nuevo gerente girarn en torno al factor humano y no a los
aspectos tcnicos del puesto. Salvo en caso de que sus responsabilidades sean complejas desde el punto de vista tcnico, se
dar cuenta de que puede superar sus pequeas deficiencias
tcnicas si posee excelentes cualidades humanas. Por el contrario, aun cuando sea el gerente tcnicamente ms competente
de la oficina, estar en serias dificultades si carece de esas
cualidades.
14
Amigos en el departamento
Uno de los problemas de muchos ejecutivos recin nombrados
es la manera de manejar la amistad con integrantes del departamento que ahora son sus subalternos. Se trata de una situacin difcil para la cual, estoy seguro, no existe una respuesta
perfecta.
Es evidente que no debe renunciar a los amigos por el
simple hecho de haber sido ascendido. Pero tampoco quiere
que su amistad perjudique su desempeo ni el de sus amigos.
No permita que la amistad interfiera con su mtodo de
operacin. Si el subordinado es un verdadero amigo, comprender el dilema en que usted se halla. y precisamente por este
dilema algunos ejecutivos piensan que debe promoverse a integrantes de otros departamentos. As se reduce al mnimo la
posibilidad de que el gerente conozca demasiado bien a sus
subordinados y tenga amigos ntimos en el departamento.
Debe asegurarse de que los compaeros de trabajo que
eran sus amigos antes de ser nombrado supervisor reciban el
mismo trato que el resto de los subordinados. No debe ser ms
estricto con ellos con tal de demostrar a los dems su absoluta
imparcialidad.
Si en los descansos para tomar el caf se rene con ciertos
miembros del departamento, debera adoptar una poltica de
rotacin a fin de que, en un tiempo relativamente corto, tome
el caf con todos los subordinados. Esta prctica parece ms
adecuada que interrrumpir las sesiones y tomar el caf con
otros supervisores. Los dems vern en esta segunda opcin
que desea ostentar su ascenso en la jerarqua corporativa: "Sus
antiguos amigos ya no valemos mucho para l".
Hay la tentacin a utilizar como confidentes a los antiguos
amigos del departamento. Usted no querr dar la impresin de
tener favoritos. Y, de hecho, no debe tenerlos. Nunca discuta
con otro empleado el desempeo de alguno de ellos ni lo que
opina de l. En primer lugar, ese comportamiento es una espada de doble filo. En este caso, prcticamente no se respetar el
carcter confidencial de la discusin. En segundo lugar, la
persona en quien confa usted pensar lo siguiente: "Me pregunto qu dir de m cuando yo no estoy presente". El hecho
de utilizar como confidente a un empleado, as se trate de un
Los primeros meses
15
buen amigo, no har ms que sembrar la desconfianza y seguramente reducir la confianza que los subordinados necesitan
tener en usted como gerente. En caso de que necesite un confidente, es preferible que recurra a un supervisor de otro departamento o seccin de la empresa.
Cmo crear confianza

La creacin de la confianza es un proceso gradual. Una de las
principales metas de un gerente es infundirles confianza a los
empleados, tanto en lo tocante a sus capacidades como a la
opinin que tienen de l. Deben estar seguros de que desempea su puesto en forma competente y de que es justo.
El hbito del xito

No es fcil crear confianza entre los empleados. Cree usted
que el xito forma hbitos? El fracaso tambin puede convertirse en hbito. La confianza se basa en el xito, de modo que
le aconsejamos darles a sus subordinados la posibilidad de
triunfar. Sobre todo en el caso de empleados de ingreso reciente, asgneles tareas que puedan dominar. Inclqueles el hbito
del xito, facilitndoles para ello la realizacin de pequeos
logros.
A veces un subordinado no efectuar bien una tarea o
simplemente fracasar rotundamente. La manera en que usted resuelve este tipo de casos repercutir profundamente en
la confianza de los empleados. Nunca los corrija enfrente
de otros. "Elogie en pblico, critique en privado", reza el antiguo credo de la administracin, y sigue vigente en gran medida.
Aun cuando en privado hable con un subordinado acerca
de un error, tiene la obligacin de hacer que reconozca la
ndole del problema para que no vuelva a cometer el mismo
error. La actitud de usted ante los errores le transmitir a l un
mensaje ms contundente que las palabras que utilice. Debe
procurar ante todo corregir el malentendido que propici el
error, sin emitir un juicio sobre el subalterno. Nunca diga ni
16
Cmo crear confianza
17
haga algo que lo haga sentir inadecuado. Lo que desea es crear

confianza, no destruirla. Si se complace en humillar a los dems, ser mejor que empiece a reconsiderar seriamente sus
propios motivos porque no puede cimentar su xito en la aniquilacin de los dems. Examine el error analizando lo que
sali mal, dnde hubo malos entendidos y bsese en ello. Trate
los errores en forma rutinaria, sin darles mayor importancia de
la que realmente tienen.
Expliquemos brevemente la parte del antiguo credo de
la administracin relativa a "elogie en pblico". Yo aceptaba esa idea hasta que descubr que algunas veces ocasionaba
problemas. El que reciba el elogio se senta satisfecho y conmovido, pero aquellos a quienes no se elogiaba reaccionaban de modo negativo. El malestar centraba entonces en esa
persona.
Por ello hay que ser prudentes cuando se elogia a alguien
en pblico. "Bien hecho" y "Realmente aprecio tu excelente
rendimiento en esta tarea" son expresiones que pueden usarse
sin crearle problemas a quien se intenta premiar. Por qu
hacerle la vida difcil provocando celos o resentimiento en aquellos con quienes debe trabajar ocho horas al da? Si en verdad
quiere tributar un gran elogio a alguien por un desempeo
sobresaliente, hgalo en privado dentro de su oficina. As obtendr las ventajas del elogio sin lo negativo de los resentimientos y celos de sus compaeros.
Tambin puede crear confianza haciendo que los subalternos participen en algunos de los procesos de la toma de decisiones. No les delegue ninguna de sus responsabilidades de
supervisin, pero permtales que opinen sobre los asuntos que
les conciernen. Una nueva funcin a realizar en el rea de usted presenta la oportunidad de hacer esto. Solicteles ideas
acerca de la manera ptima de incorporar la nueva funcin a la
rutina diaria.
Con esta clase de participacin, la nueva rutina tendr xito porque pertenece a todos y no slo a usted. Ello no significa
que los subalternos tomen decisiones por usted; yo simplemente sealo que, al hacer que participen en el proceso
que culmina en la decisin final, conseguir que colaboren
con usted en vez de limitarse a aceptar nuevos sistemas impuestos.
18
Efectos negativos del perfeccionismo

Algunos gerentes esperan que sus subalternos sean perfectos.
Saben que no lo lograrn, pero creen que se acercarn al desempeo ideal si se lo exigen. Por desgracia, hay quienes estn
convencidos de que pueden obtener la perfeccin de sus subalternos. Si se insiste demasiado en la perfeccin, quiz tal
actitud resulte contraproducente: algunos empleados temern
tanto cometer un error que trabajarn con enorme lentitud para
cerciorarse de que no incurren en l. Y esto reduce el ritmo de
la produccin. A la empresa le convendra ms producir cien
piezas con cinco errores que veinte con un solo error.
Otro inconveniente de que el jefe sea un perfeccionista
es que a todos les molesta esa actitud. Los subordinados piensan que es imposible complacer a este tipo de jefe, y l confirma sus sospechas da tras da. Usted conoce las normas de
la empresa referente a un desempeo aceptable; nadie lo culpa
por querer un rendimiento mejor que el promedio; pero obtendr mucho mejores resultados si logra que los empleados contribuyan a decidir la manera de mejorarlo. Si el plan es de ellos,
habr mayores probabilidades de alcanzar la meta.
Otra manera de favorecer confianza consiste en crear un
espritu de grupo en el rea. Pero asegrese de que el sentimiento que va a crear apoye el espritu actual de grupo de la
empresa y de que no se oponga a l.
Toma de decisiones
Algunas personas se sienten abrumadas al tomar una decisin.
Si usted se siente irritado cuando debe hacerlo, debera preguntarse seriamente si est capacitado para ocupar un puesto
gerencial. Si ya lo ocupa, lo que se expone a continuacin atenuar sus temores y aliviar sus inquietudes.
En mi opinin, existen dos razones fundamentales por las
cuales a algunos les cuesta tanto tomar decisiones. Primero, no
tienen la certeza de contar con toda la informacin necesaria
para llegar a una decisin; segundo, temen cometer un error y las
consecuencias de ello.
Difcilmente podr recabar toda la informacin referente a
un problema de negocios. En este proceso se dispone de una
Cmo crear confianza
19
regla prctica que puede aplicar cuando deba tomar una decisin: la regla de 80/20. En la mayora de las decisiones gerenciales, en relativamente poco tiempo se recopila el 80% de la
informacin necesaria para llegar a una decisin. El otro 20%
es mucho ms difcil de obtener. y su bsqueda mucho ms
difcilmente cambiar la decisin que se adopte. El gerente
novato suele servirse de la bsqueda de ese porcentaje como
racionalizacin que le permita posponer la decisin.
Claro que no hay forma de saber cundo se cuenta exactamente con el 80% de la informacin requerida. La regla de
80/20 significa tan slo que la mayor parte de la informacin
requerida se consigue con mucha ms rapidez que el resto. Lo
ms importante es que el retraso ocasionado por la bsqueda
del ltimo 20% rara vez modificar la decisin que se adopte.
Un jugador de bisbol con un promedio de bateo de .300
recibe un sueldo millonario. Un hombre de negocios con ese
mismo promedio de decisiones acertadas est condenado a la
bancarrota. La mayor parte de las decisiones que adoptan los
ejecutivos son de ndole gerencial y humana; en ellas el sentido
comn cumple una funcin importantsima. Si usted aplica
correctamente estos principios y el sentido comn, alcanzar
un promedio de bateo de .980 o mayor.
Por supuesto, hay profesiones en que la regla de 80/20 no
es aplicable. A nadie le gustara ni le convendra que un piloto la usara cuando vuele un avin de pasajeros o que un cirujano del cerebro la aplicara al operar a los pacientes. Aqu
nos referimos a las decisiones y juicios de los gerentes en los
casos en que son convenientes.
Desde luego, en ocasiones usted se equivocar al tomar
una decisin. Es humano y, por tanto, no es infalible. Damos
por terminada esta seccin del libro con una afirmacin que la
sintetiza: le puede ocasionar ms problemas administrativos el
hecho de negarse a adoptar una decisin o de posponerla sin
suficientes motivos que el hecho de equivocarse de cuando en
cuando.
Aprenda a escuchar
Uno de los secretos ms celosamente guardados de los buenos
gerentes es la capacidad de escuchar. A los gerentes novatos les preocupa mucho su capacidad de comunicarse. Muchos
de ellos tienen la idea errnea de que, en cuanto reciban el
ascenso, todo el mundo estar pendiente de lo que digan. y se
preparan para atender esa necesidad. Estn totalmente equivocados. Deberan recordar que tienen dos odos y una boca; por
tanto, deberan escuchar el doble de lo que hablan.
El saber escuchar es uno de los rasgos ms valiosos que un
gerente novato puede mostrar y esto por dos razones muy importantes: primero, si escucha mucho, no lo considerarn un
sabelotodo, percepcin que produce la persona que habla demasiado. Segundo, si escucha mucho y habla poco, se enterar
de lo que est ocurriendo. Pero si habla, no podr averiguar
ninguna de esas dos cosas.
La mayora de las personas no saben escuchar y debemos
investigar por qu.
El que no sabe escuchar
Muchos creen que el sonido ms hermoso del mundo es su
Suena como meloda celestial en sus odos. Y como no
agotan toda su riqueza al orla, quieren que otros tambin la
escuchen. Por lo regular a esas personas les interesa ms lo que
van a decir que lo que otros estn dicindoles. En efecto, la
mayora de ellas recuerdan prcticamente todo lo que han dicho y casi nada de lo expresado por su interlocutor. Escuchan
slo fragmentos: se concentran demasiado en lo ingenioso que
van a decir en cuanto este idiota haga una pausa y me permita
intervenir" .
voi.
11
20
Aprenda a escuchar
21
En caso de que usted llegue a olvidar lo que hemos explicado en este captulo, le ser de gran utilidad recordar esto: si
quiere que lo consideren un conversador brillante, aprenda a
escuchar a los dems.
Demasiados gerentes, novatos y no tan novatos, hablan
mucho y no escuchan lo suficiente. Se aprende poco mientras
se habla; en cambio, podemos aprender mucho mientras escuchamos. El gerente novato cree que, ahora que l es el jefe, todo
el mundo est pendiente de sus labios. No lo hacen por decisin personal. No puede procuramos satisfaccin el hecho de
que nuestros subalternos tienen la obligacin de escuchamos.
Pregntese si atenderan las ideas de usted acerca de los problemas del mundo en caso de que pudieran elegir. No la tienen
por el simple hecho de que usted es el jefe. No se aproveche de
esta circunstancia. Cuanto ms hable, ms riesgo habr de que
los aburra. Cuanto ms escuche, ms aprender. Parece tratarse de una decisin evidente, sobre todo en el caso de alguien
que dirige personas.
Otra causa por la cual algunos no saben escuchar es la brecha de la comprensin. En general, las personas comunican de 80
a 120 palabras por minuto. Supongamos que 100 palabras por
minuto es la rapidez promedio del habla. El ser humano tiene
la capacidad de comprender a una rapidez mucho mayor. Los
que han tomado un curso de lectura rpida y que conservan
esa destreza pueden comprender ms de 1 000 palabras por
minuto.
Si alguien est emitiendo 100 palabras por minuto a un
interlocutor que puede comprender 1 000 palabras por minuto, habr una brecha de comprensin de 900 palabras por
minuto. La emisin de 100 palabras por minuto no exige toda
nuestra atencin, de modo que no prestamos atencin al interlocutor y pensamos en otras cosas. Mientras pensamos en
otras cosas, peridicamente ponemos atencin por si dice algo
interesante. Si nos concentramos ms en lo que estamos pensando que en lo que dice el interlocutor, puede pasar mucho
tiempo antes que le volvamos a prestar atencin.
Todo el mundo siente la necesidad de que lo escuchen.
Ofrecemos, pues, un excelente servicio si sabemos hacerlo. El
gerente que sabe escuchar satisface una gran necesidad de todos los miembros del personal.
22
La gente paga considerables cantidades de dinero para que

lo escuchen otras personas, en especial a los psiquiatras y psiclogos. Algunas comunidades han establecido "telfonos de
ayuda en las crisis" para ayudarle al pblico a resolver sus
problemas. Algunas organizaciones religiosas han creado telfonos de oracin para casos urgentes: los que telefonean son
atendidos por personas que escuchan su problema y oran con
ellos. Una prueba ms de la fuerte necesidad de ser escuchado
es el extraordinario auge de los programas de radio en que las
llamadas del pblico se transmiten en vivo o en una emisin
diferida destinada a un auditorio ms amplio.
El ego es otra razn por la cual a muchos les cuesta aprender a escuchar. Creen errneamente que se someten a los dems al escucharlos: si no dominan la conversacin, se encuentran en una posicin de inferioridad. En realidad, el oyente
tiene un mayor control que el hablante. ste necesita desesperadamente a aqul. El oyente no necesita al hablante; hay
muchos hablantes que pueden tomar su lugar. Hay gran demanda de oyentes, mientras que los hablantes abundan como
los hongos.
El que sabe escuchar
Un buen oyente posee varios rasgos, todos los cuales pueden
perfeccionarse. Ante todo, alientan al interlocutor para que
hable. y cuando hablan, no vuelven a centrar la conversacin
en su persona. Prosiguen la lnea de conversacin del interlocutor. Se valen de ciertas frases o gestos para indicarle que
verdaderamente les interesa lo que va a decir.
Mirar a los ojos al interlocutor demuestra que uno est
interesado en lo que est a punto de decir; de hecho indica que
uno est pendiente de cada palabra suya. Hacer de cuando en
cuando un gesto de asentimiento con la cabeza indica que uno
entiende lo que el interlocutor est diciendo. y sonrer de cuando en cuando indica que uno est disfrutando la conversacin.
Cuando se discute un problema con un empleado, probablemente se le ocurrirn otras ideas. Es preciso ejercer control
sobre ellas. Mientras el interlocutor discute el problema, procure prever la direccin que seguir el pensamiento. Qu preguntas se formularn? Si alguien sugiere soluciones a un pro-
Aprenda a escuchar
23
blema, trata de imaginar otras. En teora, le gustara concentrarse totalmente en lo que dice el interlocutor, pero la brecha
de la comprensin es una realidad innegable. Si controla las
ideas que se le vayan ocurriendo, al menos no se apartar del
asunto en cuestin y evitar las ideas extraas que pueden
causar distracciones o digresiones.
Tambin un comentario hecho en el momento oportuno
indica al interlocutor que usted tiene un autntico inters por
lo que l va a decir.
"Eso me parece muy interesante."
"Hblame ms de ello."
"Por qu crees que lo dijo ella?"
"Por qu piensas eso?"
En efecto, el simple hecho de decir "Eso me parece muy
interesante; hblame ms de ello" lo convertir a usted en un
brillante conversador para aquellos con quienes entre en contacto.
Terminadores de la conversacin
Una vez que un gerente adquiera la reputacin de ser un excelente oyente, los empleados acuden a l para discutir los ms
diversos asuntos. Habr quienes alarguen demasiado el intercambio. Tal vez lleguen a pensar en platicar con l con tal de
rehuir el trabajo diario.
Prcticamente todos los que hayan ocupado un puesto organizacional conocen los terminadores verbales de la conversacin.
"Te agradezco mucho la visita."
"Fue un placer hablar contigo."
"Djame que lo piense y yo te llamo despus."
Hay otros terminadores de la conversacin ms sutiles que
probablemente conozca el lector. Los someto a su consideracin por dos motivos: primero, para que los reconozca inmediatamente cuando un ejecutivo con mayor experiencia los
24
utilice con usted; segundo para que usted los use cuando lo
juzgue conveniente.
Si alguna vez conversa en la oficina de un ejecutivo y,
mientras usted habla, lo observa alcanzar el telfono con la
mano aunque no haya sonado, se es un terminador de la conversacin. Equivale a decir: "En cuanto se marche usted, voy a
hacer una llamada telefnica". Otra tcnica consiste en tomar
un papel del escritorio y mirarlo peridicamente durante
la conversacin. Al tomar en su mano el papel, el interlocutor est diciendo "Tengo algo que hacer tan pronto te
marches".
Mi terminador favorito es aquel en que el interlocutor sentado en su escritorio voltea como si estuviera a punto de incorporarse. Si la maniobra no le da resultado, se levanta de su
asiento. Esto ltimo es una manera infalible de dar por concluida la entrevista. Es un procedimiento demasiado directo y en
lo posible trato de evitar, pero algunas veces se hace indispensable.
A veces un empleado disfruta tanto la visita que ignorar
todas las seales. De ser aS, un terminador verbal siempre da
buenos resultados: "Me dio mucho gusto platicar contigo, pero
tengo mucho trabajo y estoy seguro de que tambin t". Es una
forma no descorts para alguien que ignor todas las invitaciones anteriores de que se marche.
Es importante que usted reconozca estos terminadores de
la conversacin. Por supuesto, usted procurar que sus conversaciones sean lo bastante importantes para que los dems no
los usen con usted ni usted se vea obligado a utilizarlos con
otros. Hay muchos ms, pero seguramente usted elaborar su
propia lista y descubrir que cada quien tiene sus propios
terminadores de conversacin.
Resumen
sobre el arte de escuchar
Todos nosotros disfrutamos la compaa de los que muestran un autntico inters por nosotros. Las habilidades relacionadas con el saber escuchar se aplican adems a muchos otros
aspectos de la vida profesional y personal. Lo importante es
que usted puede comenzar a aplicarlas, porque se da cuenta
de que a los dems les gusta su compaa. Nada tiene de malo
Aprenda a escuchar
25
esa actitud. Usted gozar de la simpata de sus subalternos y

ellos tendrn un jefe que los haga sentirse bien.
y todo el mundo sale ganando si las cosas funcionan de
ese modo. Es verdad que posiblemente tenga que afinar sus
habilidades de relaciones humanas, pero con el tiempo se convertirn para usted en parte de su naturaleza. En un principio,
es posible que ese tipo de comportamiento le parezca una especie de representacin de papeles. Pero, al cabo de un poco de
tiempo, no podr distinguir cundo la representacin de papeles ha concluido y usted muestra su verdadera personalidad.
Le procurar una enorme satisfaccin personal el hecho de ser
el tipo de persona cuya compaa los dems disfrutan realmente. Y tambin ser un gerente mucho ms eficiente.
Nosotros, ellos y ami."

"No s por qu ellos establecieron esa regla."
"Ellos no entienden lo que sienten los simples empleados
de la empresa."
"Si ellos tan slo supieran lo que nosotros opinamos de esas
prcticas."
"No s qu podemos hacer nosotros cuando ellos escriben
esos memorndums tan absurdos y esperan que los hagamos
funcionar."
Quines son ellos? Quines somos nosotros?
Con ellos normalmente se designa a quienes ocupan un
nivel jerrquico superior al de uno aunque tambin pueden
estar dos niveles por encima. Uno se encuentra cerca de las
personas que estn un nivel por encima; y aunque tambin
despiertan sospechas, usted no est seguro de qu lado estn.
Con nosotros designamos a quien se encuentra en nuestro mismo nivel jerrquico.
Ellos y nosotros varan segn el punto de vista que se tenga
de la empresa y de uno mismo. Para algunos integrantes de
nosotros, usted cruz la lnea y se incorpor a ellos el da que lo
ascendieron a un puesto gerencial. Un gerente debe abstenerse
de aplicar la designacin ellos al grupo nebuloso que ejerce el
control.
Todos estamos
en el mismo barco
La funcin de todos los miembros de la gerencia es inculcar la

idea de que el nico grupo que existe es el de nosotros. Quiz
tan slo usted logre realizar el cambio, pero no es all donde
comienza todo cambio importante? Es un buen comienzo para
poner sus ideas en la perspectiva adecuada.
26
Nosotros, ellos y "mi"
21
En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el

mismo problema una pequea palabra: mi. Un gran nmero de
gerentes novatos, y desgraciadamente muchos no tan novatos,
han contrado el mal hbito de emplear el posesivo en relacin
con el personal: Dicen, por ejemplo, "mi personal", "mi departamento", "mi asistente" y "mi secretaria".
Aun cuando esta tendencia no signifique nada, es negativa. Indica propiedad o un inters de propiedad; refleja adems
una actitud incorrecta ante los subordinados. El jefe no es dueo
del departamento ni de la asistente o secretaria.
A los subalternos les disgusta esta manera de hablar, aunque no tengan la libertad de manifestarlo. Se manifiesta aqu
un problema de ego por parte del gerente. Durante la Guerra
del Golfo Prsico, o a un general de la Fuerza Area referirse
a algunos aspectos de la misin como" mis planes" y "mi plan" .
Como ciudadano y contribuyente que soy, me molest su actitud y me imagino cmo habra reaccionado ante ella el padre
de uno de los pilotos. Creo que habra dicho. "l no es su
piloto; es mi hijo". Frecuentemente se observa esta actitud en
los ejecutivos, y es una actitud que en nada favorece la formacin de equipos.
Hay ocasiones en que resulta imposible evitar este uso del
adjetivo mi. Si uno est en una junta con colegas gerentes y con
el jefe y si ste pregunta" Cmo est funcionando el control de
casos en tu departamento?", est refirindose concretamente a
un departamento, no indicando propiedad. Asimismo, hay
ocasiones en que con el empleo del posesivo se evitan afirmaciones ambiguas o engorrosas.
Por ejemplo, en este libro uso las expresiones" su personal" o "sus subalternos" exclusivamente con fines de identificacin, de ninguna manera para indicar propiedad. En tales
casos, el posesivo no es una exaltacin del ego. Pero en lo
posible procure evitar expresiones que indiquen que es dueo
del personal.
Hace algunos aos, un amigo me dijo que haba comido
con un amigo mutuo en el University Club. Cuando le pregunt quin era, mencion el nombre de mi jefe. Le dije: "Es que
yo trabajo para Jim".
"l nunca me lo mencion", replic mi amigo. "l dijo que
eras un socio suyo. De hecho, me explic que tu oficina se
28
encontraba al lado de la suya. Me asegur que le gustaba mucho

trabajar contigo."
El era mi jefe. Su oficina estaba al lado de la ma y meda el
doble. Pero me llam su "socio" y confes que "le gustaba
mucho trabajar conmigo. Esas palabras no revelan slo una
total ausencia del ego, sino una actitud de gran delicadeza. Al
cabo de muchos aos, ese episodio sigue hacindome sonrer y
despierta en m un sentimiento de gran aprecio por mi ex jefe.
Vaya y haga usted lo mismo.
Cambio:
transicin de los
detalles a una
visin global
En 1826 Ludwig Borne seal: "Nada permanece estable, sino
el cambio". Dicho lo anterior en un lenguaje ms sencillo, significa que nada es tan constante como el cambio. En esta seccin veremos cmo el gerente administra los aspectos del cambio, pero la actitud global de usted ante ste es decisiva en este
caso. Dentro de este contexto el cambio significa la modificacin que se habr de realizar: la transicin de un trabajo detallado a la direccin de sus subalternos.
Visin que el gerente tiene del cambio
Casi todo el mundo se resiste al cambio. En una oficina, la mayora quiere que las cosas se queden como estn. Por tanto, no
debe sorprendernos que algunos gerentes novatos sufran
un desdoblamiento de la personalidad ante la posibilidad de un
cambio. Se muestran intolerantes frente al cambio, pero oponen la misma resistencia cuando deben modificar sus actividades.
La promocin a un cargo gerencial es una forma de cambio. Es necesario conocer las responsabilidades y cualidades
que se requieren para llevar a cabo ese cambio con elegancia y
estilo.
29
30
Cambio hacia arriba o hacia afuera
Algunos gerentes brillantes examinan los puestos que estn un

escaln por encima de ellos y piensan: "Esos ejecutivos son de
mi edad. No hay oportunidad para m en esta empresa". La
ven como una organizacin esttica y no avizoran ningn cambio positivo en el futuro de ellos. Pero rara vez es as. Algunos
ejecutivos renuncian inesperadamente por varias razones; otros
son ascendidos cuando se efecta una reorganizacin. As pues,
en vez de pensar que la empresa est congelada en el tiempo,
piense que si algo puede cambiar probablemente cambie. El
hombre es imprevisible, y las empresas se componen de seres
humanos por igual imprevisibles.
De una visin estrecha

al gran panorama
Ahora que forma parte del equipo gerencial, est en posibilidades de hacerse un panorama ms completo de la empresa.
Cuando se encargaba de una tarea o funcin, seguramente
realizaba slo partes de un proceso global y conoca todo lo
relativo a ellas. Contaba con un excelente conocimiento prctico
y detallado.
Ha habido un cambio en ese tipo de conocimiento. Ahora
se da menos importancia a su participacin personal en los
detalles y ms a la operacin global. A este conocimiento total
podemos darle el nombre de extensin del conocimiento prctico.
A medida que un individuo asciende por la jerarqua corporativa, este cambio seguir evolucionando y la extensin del
conocimiento prctico se ampliar, al mismo tiempo que disminuye la profundidad.
Una analoga tomada de los deportes ayudar a aclarar
esto. Un entrenador de un equipo de ftbol quiz de joven
haya sido liniero defensivo. Ahora que es el entrenador, no
puede concentrarse exclusivamente en las funciones de esa
posicin. Debe interesarse en todas las habilidades de las posiciones que hacen exitoso un equipo. Si ve su trabajo como un
pasatiempo para un ex liniero defensivo, quiz tenga un equipo con una defensa impasable, pero no lograr anotaciones por
carecer de capacidad ofensiva.
Cambio: transicin de los detalles a una visin global
31
Es necesario resistir la tentacin de hacer de su antiguo

puesto un pasatiempo ocupacional. A menudo se cae en ella
porque se trata de una situacin cmoda con la cual estarnos
familiarizados; pero hay que resistir la tentacin. Ahora se
encuentra en otra situacin y necesita anotaciones corno el
entrenador del equipo de ftbol.
Peligros que asechan al gerente novato
La mayora de los gerentes recin nombrados no supervisan un

grupo numeroso de empleados. Sienten, pues, la tentacin de
intervenir demasiado en el trabajo de sus seis o siete subordinados. Conforme vaya ascendiendo por la jerarqua corporativa, tendr la responsabilidad de un nmero cada vez mayor de
personas. Es imposible ocuparse de todos los detalles de la
labor desempeada por treinta y cinco empleados, de manera
que desde ahora conviene que se distancie de los pormenores
de cada trabajo y se concentre en el proyecto total.
He aqu uno de los peligros que asechan a los gerentes
novatos: tal vez tengan bajo sus rdenes a un empleado encargado de la funcin que ellos desempeaban y la consideren
ms importante que las otras. El ser humano cree que lo que l
hace es ms importante que lo que hacen los otros; pero los
gerentes deben evitar esa actitud. No es una manera equilibrada de administrar.
A menudo el primer puesto gerencial que ocupe ser el de
operador en jefe. Dirige a otros, pero adems debe realizar
algunas tareas: lleva puestos dos sombreros, por as decirlo.
De ser as, durante algn tiempo debe mantener el inters y
participar en los detalles. Pero cuando ocupe un puesto
gerencial de tiempo completo, no lleve consigo un pasatiempo ocupacional pues podra distraerlo del panorama general
de su trabajo.
Desde luego, este consejo no debe llevarse a los extremos.
Cuando algunos empleados son ascendidos a un puesto gerencial, se niegan a ayudarle a sus subalternos en los momentos
"difciles y de crisis". Leen revistas de administracin de empresas mientras los subalternos luchan desesperadamente por
cumplir con los plazos. y lo hacen porque ahora "son gerentes". Me parece una actitud absurda. Podernos establecer una
32
excelente relacin personal con los subordinados si, en momentos de apuro, nos remangamos las mangas de la camisa y
les ayudamos a salir de la crisis.
Un punto de vista equilibrado
Conserve el sentido de equilibrio en todo lo concerniente a

la direccin. Tengo un amigo que dice: "Soy un hombre que
se concentra en el panorama global; por favor, no me molesten
con los detalles". Pero lo dice cuando ha omitido algn elemento importante que posiblemente impida realizar el proyecto en cuestin. Y lo dice en tono de broma, pero muchos gerentes lo dicen en serio. El panorama general los ha absorbido al
punto que olvidan los detalles que juntos constituyen el panorama general. Tambin pueden ser insensibles ante el esfuerzo tan arduo que se requiere para llevar a cabo el trabajo
detallado.
Otros gerentes, entre ellos muchos que acaban de ser promovidos de un puesto de lnea, estn tan concentrados en
los detalles, que descuidan el objetivo global. "Los rboles les
impiden ver el bosque". En esto como en todo se requiere equilibrio.
Mire arriba
y abajo
En mis seminarios realizo una encuesta entre los participantes
por medio del siguiente diagrama:
Su jefe
Sus colegas
!
4--
LI
_---,1 ---.1
U_st_e_d
Sus colegas
!
Sus
subordinados
Les pregunto dnde la comunicacin es mejor; y en los dos

ltimos aos, con contadas excepciones, dicen que la mejor es
con sus colegas, despus con su jefe y, en tercer lugar, con sus
subordinados.
Cuando empiezo a averiguar por qu es as, me doy cuenta
de que las personas se sienten ms cmodas y sin ninguna
amenaza cuando estn con sus colegas que cuando estn con
su jefe o subordinados. Esta reaccin resulta incomprensible.
Los subordinados controlan el futuro del gerente ms que sus
colegas o su jefe. La comunicacin debera ser buena en todos
los niveles; pero si existe 'una jerarqua, el orden tendra que
ser: 1) los subordinados, 2) el jefe y 3) los colegas. El influjo de
este ltimo grupo en el futuro de un gerente es menor que el
de los otros dos.
33
34
Este orden debe preferirse porque los subordinados son

los que inciden ms en el futuro de usted. Si el desempeo de
su rea es deficiente, ningn jefe 10 promover por mucho que
le simpatice. Simplemente no puede intervenir en favor de
usted, y si 10 hace le perjudicar.
Por tanto, la comunicacin con su personal ha de ser ptima, porque el desempeo mejorar con una comunicacin
abierta con l. Cuanto ms aceptable sea el desempeo, mejor
ser su imagen de gerente.
En los dos aos que llevo aplicando esta encuesta, todava
no me he encontrado con una mayora de participantes que
digan que su comunicacin es mejor con los subordinados. Nos
comunicamos donde nos sentimos cmodos, no donde obtenemos las mximas ventajas.
Por qu no se sienten cmodos al comunicarse con sus
subalternos? Es posible que todava estn atrapados en el
binomio "nosotros y ellos"? Es posible que piensen que los
subordinados son "ellos"? No es una mejor comunicacin la
oportunidad ms prometedora para hacer del gerente y del
personal un solo equipo, al que ahora podemos designarlo
como "nosotros"? Es necesario que se inicie la comunicacin y
que se repita una y otra vez hasta que el gerente la realice con
gusto.
Un autntico
inters
Una manera de cumplir bien con las funciones gerenciales

consiste en atender las necesidades de los miembros de nuestra
rea. Algunos lderes cometen el error de pensar que el inters
que se muestra por ellos puede interpretarse como una seal
de debilidad. El inters autntico del gerente es en realidad
una seal evidente de fuerza. El hecho de mostrarlo por el
bienestar de los subalternos no significa que uno ceda ante
exigencias poco razonables. Desafortunadamente, muchos ejecutivos recin ascendidos no 10 admiten. No son capaces de
distinguir entre el inters y la debilidad.
Desde luego, el inters ha de ser autntico. No es posible
fingirlo. Por inters autntico entiendo asegurarse de que a los
subalternos se les asignen tareas adecuadas y de que se les
premie cuando las cumplen eficientemente.
Mire arriba y abajo
35
No puede empezar su labor de gerente limitndose a hacer

un propsito: "Vaya ser el ejecutivo ms simptico de la empresa". Por el contrario, debe asumir la responsabilidad de sus
subalternos. De hecho, usted y ellos comparten la responsabilidad de ayudarse. Ellos buscan en usted un lder.
Usted debe lograr que los objetivos de la empresa no choquen con los de sus subalternos. stos deberan darse cuenta
de que, si quieren alcanzar sus metas personales, habrn de
contribuir a que se alcancen las metas globales de la organizacin.
Recuerde que acuden a usted en busca de liderazgo. Para
ellos usted es una especie de intrprete. Cul es la poltica
de la empresa? Le aconsejamos que se informe exactamente de
cul es.
Necesidad de ser justo
Otra de las responsabilidades del gerente es cerciorarse de que
el trabajo del rea est distribuido de modo equitativo y adecuado, para que nadie se aproveche del trabajo de los dems ni
stos se aprovechen del suyo. En muchas oficinas, las tareas
son muy diversas; en otras casi todo el mundo cumple una
misma funcin. La supervisin en este ltimo caso resulta mucho ms fcil en lo tocante a la igualdad de la carga de trabajo.
Pero plantea otros problemas: las relaciones entre los empleados suelen ser ms tensas. Muchos gerentes se preocupan
demasiado por distribuir las tareas hasta los detalles ms insignificantes. No es necesario ser tan exagerados. Le recomendamos ser justo, pero sin llegar a una justicia cientficamente
cuantificada.
En mi opinin, es ms interesante dirigir una seccin (unidad, divisin, departamento) donde se lleven a cabo tareas muy
heterogneas. Le consultarn asuntos desde las actividades administrativas ms rutinarias hasta las cuestiones profesionales
ms complejas.
Las preguntas son importantes para el que las hace, de
manera que deben atenderse todas sin excepcin. Quiz haya
visto un letrero como el siguiente en muchas oficinas de ejecutivos: "Con toda confianza haga su pregunta tonta. Es ms fcil
de resolver que un error tonto".
36
Diversidad
subordinados
de
los
El gerente novato se dar cuenta de que hay en su rea empleados a quienes no les interesa la promocin. Una razn de ello
es que no quieren ser responsables de las acciones ajenas. Sin
embargo, tal vez les interese un ascenso si el puesto no exige
supervisar. Muchos empleados quieren ser responsables slo
de su trabajo, y este tipo de personalidad tambin se necesita
en las empresas y en la industria. El ambiente de los negocios
sera muy catico si todo el mundo estuviera fuertemente orientado a dirigir a los dems.
Al tratar con empleados que prefieren no trabajar estrechamente con otros, es preciso ponerlos en situaciones donde su
desempeo dependa exclusivamente de ellos. Algunos empleados prefieren estar siempre solos. Despus vienen los trabajadores solitarios, que no desean compaa cuando se trata de una
labor, pero que no son necesariamente antisociales. Toman el
caf con sus compaeros, comen con ellos e incluso participan
con ellos en eventos sociales fuera de la oficina. Muchos empleados prefieren el enfoque de equipo. Necesitan sentir que
forman parte de una unidad y adquirirn una gran lealtad por
el equipo. Darn un buen rendimiento si se les pone en un
trabajo de equipo.
Evidentemente no es posible colocar a todos los empleados
en la situacin ideal, pero el saber que las personas tienen distintas actitudes ante su trabajo lo har a usted un gerente ms
eficiente. En resumen, ponga a sus subalternos en situaciones
donde se sientan cmodos y conseguir el desempeo ptimo.
Cmo tratar con los superiores
Yo he hablado de su actitud ante los subordinados; ahora conviene que me concentre en la actitud de usted ante los superiores. Sin duda su xito futuro depende ms de los subordinados
que de los superiores, pero sera desastroso ignorar a quienes
ocupan un nivel jerrquico mayor que el suyo.
Si acaba de recibir un ascenso, seguramente se sentir agradecido con su jefe. Tambin le agrada que el director general
haya reconocido el talento que usted posee. Pero su nueva responsabilidad le exige una mayor lealtad. Despus de todo,
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ahora forma parte del equipo gerencial. Y no puede ser un

buen miembro si no se identifica con l.
Pero recuerde: el hecho de que alguien sea su superior no
significa necesariamente que sea ms inteligente que usted. Su
jefe puede tener ms experiencia, llevar ms tiempo en la
empresa, provenir de una buena familia u ocupar el puesto
ms importante por otras razones. No obstante, tambin cabe
la posibilidad de que su jefe haya logrado un extraordinario
rendimiento y sea tambin ms inteligente que usted.
Lealtad a los superiores
La lealtad es una cualidad poco estimada actualmente. Nadie
se atrevera a defender una lealtad ciega, pero ser fiel no significa vender el alma al diablo. Ni la empresa ni el jefe se
proponen defraudar al mundo. y si sa fuera su intencin, no
vale la pena serles fiel. Ms importante an: usted no debera
trabajar para ellos.
Supongamos que usted est convencido de que las metas
de la empresa son buenas y que desea asociarse a ellas. La
clase de lealtad a que nos referimos consiste en cumplir las
polticas o decisiones que usted comparta desde el punto de
vista tico. Su posicin en la empresa - hagamos una suposicin ms - le permite intervenir en las decisiones concernientes a su rea de responsabilidad. En lo posible debe procurar
que sus opiniones estn bien meditadas y fundamentadas en
hechos. No sea el tipo de ejecutivo de poca visin cuyas recomendaciones benefician nicamente a su unidad o departamento. Cuando eso ocurre, pronto dejarn de consultarlo
porque sus sugerencias son demasiado estrechas e interesadas.
Si hace recomendaciones que estn basadas en datos generales y que representen un mayor beneficio para la empresa,
ms a menudo acudirn a usted en busca de consejo. Ello no
significa que continuamente sacrifique a su personal en favor
de ella. Procure mantener un equilibrio. Lo importante es que
participe en el proceso de la toma de decisiones, sin limitarse
a los intereses de su rea o unidad.
A veces se tomar una decisin o se establecer una poltica totalmente contraria a sus opiniones; tendr entonces la
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obligacin de apoyarlas y tal vez hasta tengan que implementarlas. Pregunte a su jefe por qu se adopta tal decisin, si
es que an no lo sabe. Averige qu consideraciones importantes se hicieron al formularla. Determine qu puede hacer acerca de los procesos que condujeron a ella.
Ha perdido vigencia la vieja idea de que debemos seguir
ciegamente al lder. Esa clase de lealtad era comn durante la
Gran Depresin, cuando escaseaba el empleo y todos los que
tenan trabajo luchaban desesperadamente por conservarlo. Ya
pas la poca en que se gritaban las rdenes a los subordinados
y stos obedecan sin chistar. Debemos estar contentos de que
este sistema haya caducado, porque el enfoque actual ms
democrtico exige que las personas sean mejores ejecutivos.
Pese a ello, muchos gerentes y supervisores desean que todava existiera la lealtad ciega.
Si quiere ser un excelente supervisor, tiene el derecho de
conocer los motivos de las decisiones y polticas ms importantes de la empresa. Quiz su jefe siga ciegamente la autoridad
superior y conserve la informacin sobre los altos directivos
como si se tratara de un secreto confidencial y usted fuera el
enemigo. De ser as, habr de ser muy diplomtico para que le
conteste sus preguntas.
Si se trata de una poltica que afecta a otros departamentos, puede preguntar a los colegas que en esos departamentos
ocupan el mismo nivel jerrquico que usted. Si un amigo del
departamento X tiene un jefe que comparte la informacin sin
restricciones, tal vez con slo invitarlo a tomar un caf logre
averiguar lo que desea saber.
Cmo tratar con un jefe poco razonable
No vivimos en un mundo perfecto y, en consecuencia, en algn
momento de su vida profesional posiblemente se encuentre en
la difcil situacin de estar bajo las rdenes de un ejecutivo
difcil, una persona con quien la convivencia resulta muy desagradable. Por desgracia, no puede despedir a un jefe incompetente o poco razonable, por muy atractiva que parezca esa
posibilidad.
Seamos muy francos al respecto. Si un ejecutivo con gran
antigedad es poco razonable, nos preguntaremos por qu se
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permite esa situacin. Si todos los miembros de la organizacin

saben lo terrible que es trabajar para l, por qu los altos directivos permiten que siga en el puesto? Los directivos no
pueden simplemente lavarse las manos como Pilatos y desatenderse del problema. y si no saben lo que est sucediendo, tambin esto es responsabilidad suya. Hay otras situaciones intolerables cuya existencia no conozcan? Los ejecutivos sensatos
no aceptan que se trate mal a los empleados. La antigua actitud
de "No me importa cmo logres lo que te pido; simplemente
hazlo" ya pas de moda y expone la empresa a multitud de
problemas, incluso su supervivencia misma.
Por otra parte, si todos los dems integrantes del departamento piensan que el ejecutivo es un "buen tipo" y usted es el
nico que tiene problemas con l, nos encontramos ante una
situacin totalmente diferente. Tal vez usted necesita hablar
personalmente con l para averiguar cul es, en su opinin, el
problema. Si acaba de incorporarse al departamento, conviene
que deje pasar un poco de tiempo para que su reaccin no sea
apresurada. El problema puede resolverse por s mismo, si
usted realiza muy bien sus tareas y no se muestra hipersensible. Posiblemente descubra que se trata de estilo ms que de
una actitud.
Es verdad que hay todava muchas empresas que aprovechan la recesin econmica para exigir al personal ms trabajo,
sabedoras de que les resulta ms difcil renunciar. Tal actitud
refleja poca visin por varias razones. Primero, los mejores
empleados siempre encontrarn otro trabajo, sin importar la
situacin econmica del momento. Los poco talentosos son
quienes se quedarn desempleados. As pues, con esta actitud
errnea pierden a los ms talentosos y retienen a los menos
brillantes. y sa es una receta infalible de la mediocridad. Segundo, en una economa deprimida, valorar a todo el personal,
entre ellos los gerentes ms talentosos, coloca a la empresa en
una posicin de mayor competitividad. Una empresa que tenga empleados talentosos y bien valorados derrotar fcilmente a la que trata a los suyos como meras unidades de produccin. Las perspectivas a largo plazo de este estilo no son nada
buenas.
Una experiencia que tuve en uno de mis seminarios nos
dar una idea ms concreta de esto. Hacia dos horas que ha-
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ban iniciado un seminario destinado a gerentes novatos y a los

que aspiran a ocupar un puesto gerencial. Vi a un joven sentado en el extremo de una de las mesas. Pareca tener de 30 a 40
aos. La expresin de su rostro indicaba que tal vez no aceptara el enfoque humano de la direccin que yo propona.
En la primera pausa que hicimos para tomar caf, me dirig
hacia l y comenzamos a conversar. Al cabo de algunos minutos, me dijo: "Creo que coincido con gran parte de lo que dice
usted. Pero no puedo esperar el momento de llegar a ser supervisor para poder devolver las ofensas y humillaciones que he
recibido en los ltimos aos".
Le contest: "Magnfico. Pero vas a perpetuar un estilo
gerencial que odias. Te desquitars con personas que nada tienen que ver con los malos tratos que te dieron. Es que esto
nunca va a terminar? Por qu no dices: 'yo pondr fin a todo
esto'?"
La leccin del jefe poco razonable es que debemos ser la
clase de lder que nos gustara tener.
Al final del da, el joven se incorpor y me vio conversar
con algunos de los participantes que se marchaban. Cuando se
fueron, camin lentamente hacia m, estrech mi mano y dijo:
"No s si podr hacer lo que nos recomienda, pero lo intentar". Eso es lo nico que pido.
As pues, si trabaja usted para un jefe poco razonable,
hgale un favor a la humanidad y diga: "yo pondr fin a todo
esto" .
El organigrama
informal
Los ejecutivos que llevan algn tiempo en sus empresas coincidirn con nosotros en que hay dos clases de organigramas. El
primero es el que se incluye en los manuales de los empleados
y, quiz, tambin en los informes anuales. Nos referimos al
organigrama formal de la empresa.
El otro organigrama, que nunca se imprime pero que todos
conocen, es la manera en que las cosas se hacen en la prctica.
El gerente recin nombrado debe familiarizarse con este organigrama informal, porque de lo contrario no podr incrementar la productividad de sus subalternos ni la suya.
Una razn por la cual el organigrama informal nunca se
traza ni se imprime es que difcilmente todos los interesados lo
conocen ntegramente.
Si usted acaba de llegar al rea que administra, los empleados de mayor antigedad sabrn cmo realizar con rapidez algunas tareas especiales, sin necesidad de pasar por los canales
de rigor. Hay que familiarizarse con estos procedimientos. En
los primeros das de gerente, descubrir que uno de los medios
ms eficaces de hacer algo es hablar con las secretarias. (Muchas
de ellas tienen ahora el nombramiento de asistentes ejecutivas.) Ellas saban a quin acudir para llevar a cabo bien y rpidamente algunos trabajos. Si no se dispone de estos canales,
se pierde mucho tiempo y hay que efectuar muchos trmites en
los canales oficiales. El objetivo es realizar el trabajo, y a menudo el organigrama oficial es un obstculo para ello.
Algunos ejecutivos muy inteligentes admitirn que no saben cmo lograr que se haga cualquier cosa, pero que saben a
quin acudir. El resultado es el mismo.
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No sea esclavo de las formalidades; aprenda a utilizar tambin el organigrama informal.

El organigrama invertido
Cuando examinamos un organigrama, generalmente encontraremos el consejo de administracin en la parte superior, vienen
despus los funcionarios ejecutivos, los funcionarios ejecutivos
de nivel inferior, los gerentes de nivel medio, los gerentes de
lnea y, finalmente, las personas que hacen el trabajo. En algunas partes del organigrama habr varias lneas punteadas, las
cuales a veces corresponden al personal de apoyo o soporte.
Sin embargo, desde el punto de vista de su importancia, la
mayor parte de los organigramas se encuentran invertidos, sobre todo cuando los directivos son percibidos por quienes hacen el trabajo.
He aqu el aspecto que debera tener un organigrama desde el punto de vista de la importancia:
Clientes/proveedores
~I
<,
I Personas I I que hacen I
!
primeros
los productos
!
de lnea
I I
gerentes
Si no hay clientes ni personas a quienes atender, la empresa no

tiene razn de ser. Quedaran nicamente los que fabrican el
producto o prestan el servicio bsico.
Al cruzar el nivel de los gerentes de lnea, nos encontramos fundamentalmente con gerentes que dirigen a otros gerentes.
El sitio primario donde los trabajadores que son supervisados
se encuentran con los gerentes es el nivel gerencial de lnea. Es
aqu donde los ejecutivos se encuentran con los empleados.
Nunca se insistir suficiente en la importancia que tienen
los gerentes de lnea o supervisores. La idea que el personal se
El organigrama informal
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forma de los directivos se basa principalmente en el desempeo de esos supervisores. Para el empleado, ellos son los ejecutivos de la empresa. La relacin tiene un impacto sinergstico,
el cual puede ser positivo o negativo. Si tenemos presente lo
anterior, no podemos menos que preguntarnos cmo la filosofa de u slvese quien pueda" puede todava ser parte de la
capacitacin y, ms bien, de la ausencia de capacitacin.
No creo que las empresas vayan a empezar ahora a invertir
sus organigramas, pero acaso no sera revelador el simbolismo
si pusieran al cliente en la parte superior de ellas y no en la
parte inferior? Despus del cliente, el futuro de la empresa est
en manos de los que hacen el trabajo y de los gerentes de lnea
que los dirigen. y esto tiene mucho ms dinamismo que lo que
sucede en la sala de juntas del consejo de administracin.
Estilo gerencial I
formacin de equipos
Las responsabilidades gerenciales conllevan un estilo de operar: cmo un ejecutivo trata con la gente y logra que se hagan
las cosas. El estilo puede ser autocrtico o diplomtico.
Comparacin entre el estilo autocrtico

y el diplomtico
Resulta difcil creer que todava haya autcratas en puestos

gerenciales. Seguramente se preguntar por qu todava los
hay. En parte porque a muchos gerentes no se les da capacitacin. Se deja que aprendan por la simple experiencia para que
empiecen a obrar como juzguen conveniente. Y aprenden a
actuar como "jefes" ms que como "lderes de equipo". Los
autcratas tambin creen que, si adoptan una actitud tolerante,
los subalternos se aprovecharn de ellos. Es como si esa actitud
fuera considerada una seal de debilidad.
Otra posibilidad es que se requiere ms tiempo para convertirse en lder de un equipo. Este tipo de ejecutivos pasan
mucho tiempo con los miembros de l explicndoles no slo lo
que debe hacerse, sino tambin por qu. Los gerentes autoritarios no quieren ser molestados; se limitan a decir: "Hazlo porque yo lo ordeno". Esa actitud refleja una visin muy estrecha,
porque los empleados dan un mejor rendimiento cuando no
slo entienden lo que estn haciendo, sino tambin el motivo.
El gerente diplomtico sabe muy bien que, cuanto mejor entiendan los subalternos lo que hacen y por qu, ms empeo
pondrn en sus labores.
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Estilo gerencial/formacin
de equipos
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El gerente autocrtico quiere tomar todas las decisiones y

piensa que los subordinados deben obedecer sus rdenes como
si fueran robots. Basta que oprima un botn y produzca un
chasquido para que se cumplan sus rdenes. El gerente diplomtico sabe que el tiempo que pase con los empleados para
conseguir su participacin en los proyectos a la larga le redituar magnficos dividendos.
El gerente autocrtico causa temor y, en cambio, el diplomtico se gana el respeto y hasta el afecto. El autcrata hace
que los empleados murmuren entre dientes: "Algn da me las
pagar todas este maldito". El diplomtico logra que la gente
diga: "Nos respeta y se interesa por nosotros. Siempre estaremos a su lado. Haremos cualquier cosa si nos lo pide".
El gerente autocrtico piensa que el diplomtico es una
persona dbil y sin carcter. El diplomtico piensa que el autcrata es un dictador. La diferencia radica en que el autocrtico usa su autoridad constantemente, mientras que el diplomtico lo hace con mucha prudencia.
Los subordinados del gerente autocrtico piensan que trabajan para alguien. Los del diplomtico piensan que trabajan
con alguien.
Formacin de equipos
El lder diplomtico hace un equipo de la unidad. Consulta con
los miembros los cambios que los afectan.
Expliquemos lo anterior con un cambio importante que
debe introducir una empresa. El gerente diplomtico se lo comunicar al personal y para ello celebrar una junta; en ella
solicitar sus opiniones sobre cmo hacer los cambios. Los
empleados saben que la diversidad de respuestas, a veces antagnicas, que le den al gerente le ayudar a tomar una decisin; todos deben admitir que la decisin final depende de l.
No obstante, apreciarn la idea de pedirles sus puntos de vista
y tomarlos en cuenta.
Cuando yo era jefe de personal de un senador estadounidense, con mucha frecuencia me peda mis recomendaciones.
No siempre las segua, pero no por ello la consulta era intil.
Formaba parte de un acervo de informacin que le serva para
llegar a una decisin: su decisin, no la ma.
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Esto es lo hermoso de formar un equipo: se cuenta con un

grupo de personas de gran iniciativa. Se percatan de lo que
debe hacerse y lo hacen. No esperan recibir una orden para
hacerlo. Saben perfectamente que su gerente confa en ellos. Si
uno forma esta clase de equipo, los integrantes no tolerarn la
presencia de un holgazn en l, porque este individuo los perjudica tanto a ellos como a usted. Cuando uno logra crear un
excelente equipo, nunca encontrar un grupo de personas ms
leales. Protegern a su lder a toda costa. Si alguien de otro
departamento se atreve a hablar mal de l, tendr que enfrentarse con el equipo entero.
Por supuesto, hay muchos matices de estilo entre los dos
extremos que acabamos de describir. El gerente autocrtico o
con este tipo de tendencia no podr formar un equipo. No le
gusta que le hagan preguntas. Casi ve en ellas una especie
de insubordinacin. En cambio, al diplomtico le encantan las
preguntas porque revelan inters y dedicacin de parte de quien
las formula.
He aqu las palabras que dijo un gerente autocrtico:
Quin te pregunt algo? Si quisiera conocer tu opinin, te la
pedira pero la manifestaste sin que lo hiciera. Mira: sta es mi
manera de hacer las cosas y, si no te agrada, nadie te obligar
a permanecer en la empresa". El gerente autocrtico es una
persona insegura, no as el lder pues sabe que no est solo.
Tiene un equipo entero que lo respaldar y har las cosas.
11
Parte 2
El final de la luna
de miel
10
El arte de agradecer
En mis seminarios de administracin, a menudo pido a los
asistentes que levanten la mano para contestar la siguiente pregunta: Cunto tiempo hace que escucharon a su gerente decirles algo como "Quiero que sepas que aprecio mucho el
excelente trabajo que el viernes pasado hiciste en ese proyecto
especial. S que tuviste que trabajar horas extras el fin de semana para concluirlo. Tu trabajo fue magnfico. Te lo agradezco.
La empresa es muy afortunada de tenerte en la nmina".
y luego pregunto: "Cuntos de ustedes han odo algo
semejante en los ltimos doce meses?" Unos cuantos levantan
la mano. y prosigo: " Cuntos de ustedes han odo algo semejante en los ltimos cinco aos?" Entre el 25 y el 50% de los
asistentes nunca recibieron este tipo de reconocimiento por
parte de sus jefes. y no se trata de empleados mediocres. Asisten al seminario porque recientemente fueron promovidos a
un puesto gerencial o pronto lo sern. Es triste que las personas
que han venido haciendo un buen trabajo no reciban reconocimiento alguno por parte de sus lderes. Generalmente termino
esta seccin de seminario diciendo: "Ese reconocimiento es importante para ustedes. Por tanto, cuando sean gerentes, no lo
nieguen a quienes lo merecen".
Para subrayar este punto, se formularon las dos siguientes
preguntas a un grupo de treinta participantes:
1. Cul es el mejor ejemplo de un gerente hbil que han
visto en su vida?
2. Cul es el peor ejemplo de gerente que han visto en su
vida?
No me sorprendi que casi todas las respuestas se relacionaron con alguna forma de reconocimiento recibido o negado,
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cuando el empleado crea merecerlo. Lo que s me sorprendi

fue la emocin tan intensa que mostraron en este punto.
Hubo una respuesta que jams olvidar.
Un joven cont cmo le pidieron subirse en un camin y
conducir cincuenta millas a una instalacin muy alejada para
que efectuara una importante reparacin. A las 10:30 de la
noche, cuando acababa de regresar a casa, son el telfono. Era
su supervisor. "Acabo de telefonear para asegurarme de que
llegaste bien a casa. sta es una noche terrible". El supervisor
ni siquiera le pregunt cmo qued la reparacin, lo cual revelaba su absoluta confianza en la capacidad del joven. Se limit
a preguntarle si haba regresado sin novedad. El episodio haba tenido lugar cinco aos antes, pero el joven lo recordaba
como si hubiera sido ayer.
En una encuesta realizada por una de las ms importantes
empresas de Estados Unidos, se les pidi a los empleados clasificar los atributos laborales que consideraban importantes. El
dinero percibido por su trabajo ocup el sexto lugar. Por un
amplio margen, el primer lugar correspondi a "la necesidad
de que se reconozca lo que hago".
Si el reconocimiento es importante para usted en la relacin con su jefe, deber darse cuenta de que es igualmente
importante para aquellos que estn bajo sus rdenes. Cuando
los empleados merecen el reconocimiento, no se los niegue. A
usted no le cuesta un centavo y para ellos es mucho ms valioso que el dinero.
11
Cmo cambiar
al empleado
Algunos psiclogos sostienen que la nica manera de cambiar
al ser humano es la experiencia traumtica, la conversin religiosa o una ciruga del cerebro. Sea o no verdad tal aseveracin, al menos refleja la dificultad con que nos toparemos si
esperamos conseguir cambios radicales en la personalidad de
alguien. Es como la mujer que se casa con un alcohlico, porque cree que la misin de su vida es curarlo. Tal vez lo logre,
si ella representa una experiencia traumtica para l.
La personalidad bsica no cambia en realidad. Hacer de
empleados descuidados personas meticulosas probablemente
resulta una misin imposible. Podemos suavizar algunos aspectos negativos del comportamiento y conseguir que las personas modifiquen sus actos en el trabajo, pero no lograremos
obtener un cambio permanente de su personalidad.
Hacer lo que nos resulta espontneo
En el mejor de los casos, el intento de cambiar la personalidad

o las caractersticas naturales del personal producir resultados variables. Conviene ms poner a los individuos en situaciones donde sus inclinaciones naturales se adecuen a los requisitos del trabajo.
Supongamos que tiene un empleado muy extrovertido, que
disfruta la interaccin con la gente. Qu sucedera si le asigna
una tarea en que tenga que trabajar solo y prestar mucha atencin a los detalles? Lo ver que pronto volver a buscar la
compaa de la gente. En cambio, si tiene un empleado tmido
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a quien le gusta trabajar solo y le satisface realizar tareas solitarias y necesita interactuar poco con los dems, qu sucedera si lo nombra jefe de un grupo especial de trabajo de diez
personas? Se sentir triste y fuera del mbito que lo hace feliz.
Demasiados gerentes - no slo los recin nombrados - estn convencidos de que todos los empleados deben ser capaces
- con slo apretar los dientes, determinarse y quererlo - de
llevar a cabo prcticamente cualquier funcin del rea. Pero
recordemos que sus personalidades, pasatiempos, intereses y
ambiciones son de lo ms diverso. Aunque tal vez puedan dar
un rendimiento aceptable en cualquier funcin que se les asigne, no sera mejor asignarles trabajos que correspondan a sus
caractersticas naturales?
Las empresas necesitan empleados con varias cualidades,
habilidades, preferencias y aversiones. Muchas veces se asignan los puestos de la empresa en una lnea rgida de sucesin.
Al hacerlo, la direccin quiz saque a los empleados de la zona
en que se sienten seguros y cmodos.
Direccin del empleado meticuloso
Lo peor que uno puede hacerle a un empleado meticuloso es
suprimir los detalles. Las empresas necesitan esta clase de
empleados. Son los encargados de hacer la limpieza despus
que han terminado "los que ven exclusivamente la organizacin global". Parafraseando lo que afirma un psiclogo amigo mo, podernos decir: "Mustrenme una persona con gran
dinamismo e iniciativa y yo les mostrar a un perfeccionista
meticuloso que viene limpiando el desorden que la primera
va dejando tras s".
Direccin del empleado perezoso
Ante todo, quisiera recomendar ser indulgentes con esta clase
de empleados. Antes que piensen que he perdido el juicio,
permtanme explicar mi argumento. Los empleados perezosos
a quienes he conocido estn siempre en busca de formas fciles
de hacer las cosas. Las personas que disfrutan los detalles y la
actividad constante difcilmente encontrarn formas de elimi-
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narlos, porque es 10 que ms aman. No as el empleado perezoso, que se devanar los sesos hasta encontrar la manera ms
fcil de efectuar un trabajo.
Si cuento nicamente con empleados industriosos y obsesionados con los detalles ms insignificantes, nunca podr reducir el personal. En cambio, si cuento con algunos empleados
flojos, llegar el momento en que pueda reducir el personal.
Cuando se marchen algunos empleados, no tendr que reemplazarlos. y s muy bien que una de las consignas principales
de la alta direccin es "reducir la nmina y los costos".
Necesidad de adecuar los rasgos de la personalidad
de los empleados y sus preferencias a las tareas
asignadas
Muchos gerentes suponen que todos sus subordinados anhelan ocupar algn da su puesto. No siempre es as. Algunos
quieren el dinero y el ttulo, pero no las responsabilidades
conexas. Cuando buscan a alguien para asignarle una tarea, no
necesitamos simplemente alguien que pueda realizarla. Qu
habilidades y qu rasgos de la personalidad se requieren para
optimizar los resultados deseados? Tambin es importante
considerar quin disfrutar la tarea y quin no.
Para que un departamento funcione de modo eficiente,
necesita diversas habilidades y personalidades. (A propsito,
en una oficina las personalidades florecern bajo un gerente
diplomtico y se marchitarn bajo un gerente autocrtico.)
Todas esas personalidades han de ser integradas en un equipo
eficaz. Un equipo de bisbol no funcionar bien con nueve
primeras bases. Integrar las personalidades y rasgos en un
equipo eficaz es una de las funciones primordiales del gerente.
El ltimo recurso: despido o transferencia
No todos los empleados bajo nuestras rdenes tendrn xito en
su puesto. A veces es necesario transferirlos a otra rea e incluso despedirlos. Es un procedirr.iento al que debe dedicrsele
tiempo. Muchas veces, en las gnndes oficinas, los gerentes se
deshacen de sus empleados problema promovindolos y en-
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vindolos a otros departamentos. Cuando el gerente del otro

departamento pregunta cmo el empleado que va a ser ascendido realiza su trabajo actual, no reciben una respuesta objetiva. En mi opinin la nica poltica adecuada en tales casos es
ser totalmente franco. Algn da usted buscar en otros departamentos candidatos para promoverlos y llevarlos a su departamento; entonces la mejor garanta de no recibir los rechazados de un gerente consiste en nunca recurrir a esa prctica
tan deplorable.
En cierta ocasin, eso fue lo que me sucedi a m. Luego de
haber revisado las evaluaciones que el departamento de personal hizo de los empleados de un nivel inferior al del puesto
vacante en nuestra divisin, al final quedaron tres posibles
candidatos. Como de costumbre, llam a sus supervisores y
obtuve de ellos un informe elogioso de uno de los candidatos,
un hombre. Lo ascendimos a nuestro departamento y termin
siendo un desastre total. Tuvimos que despedirlo porque no
cumpla con sus obligaciones. y entonces habl con la persona
que lo haba recomendado y le ped una explicacin, descubriendo que haba sido engaado. Me dijo que el empleado no
haba dado un rendimiento satisfactorio en su departamento,
pero que quiz mejorara si le daban otra oportunidad. Como
ellos no fueron sinceros conmigo, a m me toc tomar la decisin de despedirlo.
Por supuesto, uno siente la tentacin de tomar revancha,
pero la solucin consiste en asegurarse de no incurrir nunca en
esta conducta tan criticable. En las empresas la represalia a
nadie beneficia nunca.
Rehabilitacin
Nada tiene de malo intentar rehabilitar a un empleado poco
productivo, si se hace con el pleno conocimiento de todos los
interesados. Por ejemplo, en el caso que acabo de mencionar, si
mi colega me hubiera indicado que el empleado no estaba
dando un buen rendimiento pero que tena buenas razones para
brindarle otra oportunidad, posiblemente yo lo habra recibido
en mi departamento. He observado que a veces el cambio de
departamento funciona en determinados casos: el empleado no
es idneo para el puesto, pero posee talento; si se le traslada a
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otra rea donde pueda utilizarlo, seguramente se convertir en

un empleado muy productivo.
No obstante, en trminos generales uno es un lder mucho
ms eficiente si puede resolver los problemas de su departamento, sin descargarlos en otro departamento. Las empresas
disponen de muchas clases de pruebas para colocar al personal
en los trabajos ms afines a ellos o al menos en reas de preferencias personales. Esas pruebas incluyen desde las de cinco
minutos hasta las evaluaciones psicolgicas complejas de tres
horas de duracin. Hablamos de una herramienta que la empresa ya tiene o cuya conveniencia debera estudiar. Quiero
insistir una vez ms: siempre hay que conocer las ventajas de
asignarles a los empleados puestos en los que tengan mayores
probabilidades de alcanzar el xito. Resulta mucho ms fcil
intercambiar al personal en trabajos afines a ellos que imponerles tareas que realizan de modo deficiente y luego tratar de
"educarlos". Simplemente no dar resultado. Segn algunos
psiclogos los cambios ms importantes de la personalidad
tienden a ocurrir despus de los 16 aos de edad.
Problemas personales serios
Algunos subordinados tienen problemas personales que perjudican su asistencia al trabajo y su desempeo en l. Sera ingenuo suponer que ni el alcohol ni las drogas ni los problemas
familiares graves influirn en el cumplimiento de las responsabilidades gerenciales.
El simple hecho de ser ejecutivo no lo dota de las habilidades necesarias para resolver todos los problemas con que se
topar. Muchas empresas muy sensatas admiten esto y por ello
han instituido programas de ayuda al personal. Los programas
normalmente pueden recurrir a los servicios de la comunidad,
a menos que la empresa sea lo bastante grande para que se
justifique un servicio en sus instalaciones. Esta clase de programas generalmente cuentan con recursos profesionales, tienen
contactos con programas para tratar la adiccin a sustancias
qumicas y conocen todos los servicios que se ofrecen en la
comunidad.
Es absurdo que los ejecutivos crean poseer la capacidad y
los recursos para resolver todos los problemas. Si intenta ha-
56
cerlo yendo ms all de su competencia profesional, correr el

riesgo de empeorarlos. Los no profesionales llevan aos fracasando en el intento de curar a los alcohlicos. La responsabilidad de un gerente es cerciorarse de que el problema se trate sin
rebasar los lmites de los principios de la administracin. El
problema de un empleado alcohlico o adicto impide aplicarlos. Aunque salvar del vicio a un ser humano es una causa
noble, si quiere hacerlo se encontrar en un terreno totalmente
desconocido para usted.
Seguramente tendr que tratar personalmente el problema
con el empleado, pero antes le aconsejamos que defina su objetivo global. Su objetivo es resolver un "problema de trabajo".
Debe insistir en que l resuelva su problema personal; incluso
usted puede enviarlo al programa de ayuda al personal. Debe
tambin aclararle que, si no decide resolver el problema, se le
despedir. Procure no hacerlo en forma cruel e inhumana, pero
asegrese de ser firme y que no quepa ninguna duda. Los alcohlicos y drogadictos pueden ser los mejores actores del
mundo: si no se pone listo, pueden engaarlo totalmente.
Siempre hay que estar dispuestos a escuchar, pero no al
punto que los empleados problema pasen en la oficina el
tiempo que deberan dedicar a su trabajo. Hay una lnea sutil
que divide el saber escuchar y el permitir que los empleados se
alejen dos horas del trabajo, para tomar caf y discutir sus problemas con uno.
Lo anterior no significa que el alcohol o las drogas son los
nicos problemas que encontrar usted. Tarde o temprano en
su carrera de ejecutivo oir toda clase de problema imaginable,
(incluso problemas impensables). Los empleados viven toda la
gama posible de experiencias: tienen problemas con el cnyuge, con los hijos, con los padres, con el amante, con los compaeros de trabajo, consigo mismo, con la religin, con la dieta,
con sus sentimientos de autoestima, etctera.
Cuando trate con las debilidades humanas, una regla fundamental que le ahorrar muchos dolores de cabeza es abstenerse de juzgar. Resuelva el problema de trabajo e indquele a
los empleados dnde pueden ayudarles a resolver sus problemas personales. En ocasiones tendr que exigirles que resuelvan el problema porque est causando graves problemas en el
ambiente de trabajo.
57
Abstngase de emitir juicios y se dar cuenta que vale la

pena vivir la vida.
Estilo individual: beneficios y desventajas
En lo posible, permita a sus subordinados individualizar al
mximo el trabajo sin merma de la calidad y los objetivos que
deben conservarse para alcanzar las metas organizacionales.
Cuanto ms les permita introducir su personalidad en el trabajo, mayores probabilidades habr de que lo hagan eficientemente. A una posicin ms alta en el organigrama suele
corresponder mayor libertad para que el individuo practique
su estilo en el puesto.
Aunque es importante permitir a los subordinados moldear el trabajo y ajustarlo a su personalidad, no debe permitirse que lo conviertan en un simple pasatiempo. Algunos
empleados conceden excesiva importancia a lo que les gusta
hacer, pero tal vez no corresponda a las prioridades del gerente en esa situacin particular. En todo puesto, algunas
actividades son ms importantes que otras. No habr problema alguno, mientras el empleado acepte la importancia relativa de algunas tareas y las realice conforme a ese orden de
prioridad. Surgirn problemas cuando las tareas que para
usted son importantes no lo son para el subalterno. Entonces
se estar trabajando en el orden inverso que exige el puesto.
Muchas veces hacemos primero lo que nos gusta y posponemos las cosas desagradables. Pero en las empresas las prioridades del supervisor siempre deben anteponerse a las del
subalterno. El captulo 26, titulado "Organice su tiempo" ayudar a aclarar esto.
Prioridades
Uno de los errores ms graves que cometen los ejecutivos
consiste en no comunicarles a sus subalternos qu trabajo es
ms importante desde el punto de vista de la empresa. Adoptan la actitud de que todo es importante. Eso obliga a los subalternos a decidir qu hacer y cundo. Por tanto, un gerente
no puede culparlos si el sentido de las prioridades de ellos no
coincide con el suyo. Debe discutir esto con cada uno de ellos,
58
y el mejor momento para hacerlo es cuando van a iniciar el

trabajo.
Una y otra vez ocurren cambios sutiles al definir la carga
de trabajo y su importancia; para mantener actualizado el sentido de las prioridades, es necesario cerciorarse de que usted y
sus subalternos se encuentren siempre en sintona.
A menudo se dice que la gente se resiste al cambio. En
trminos generales es verdad, pero una afirmacin ms exacta
sera decir que lo hace cuando el cambio es introducido abruptamente. Si podemos introducirlos en forma gradual, los empleados lo aceptarn. Cuando se cambian completamente las
reglas y se da la impresin de que el puesto ha sido redefinido
radicalmente, se corre el riesgo de provocar una enorme resistencia si los empleados no conocen la causa del cambio. Se les
ordena salir de su zona de seguridad y comodidad; se ignoran
por completo los hbitos que se haban formado y la capacitacin recibida. La mayor parte de los cambios operacionales
pueden y deben introducirse paulatinamente. En muy pocos
casos en que deben introducirse de modo radical, quiz de un
da para otro, no tendr usted otro remedio. Entonces deber
explicar en forma detallada la necesidad del cambio.
Administracin
cambio
del
Todos hacemos cambios en nuestros hbitos de trabajo y en

nuestra personalidad, pero son tan graduales que no nos percatamos de ellos. Pongamos el caso de una mujer que hace diez
aos trabajaba en una empresa; si hoy la llevamos a ese lugar,
se sorprender ante los cambios que han tenido lugar en el
trabajo. En cambio, un compaero de trabajo que ha laborado
all durante todos estos aos, no se percatar de los cambios, a
condicin de que hayan sido introducidos de modo gradual. Por
tanto, es ms correcto afirmar que la gente se resiste al cambio
que le incomoda. Si lo introducimos paulatinamente sin que
les cause malestar, no mostrarn una actitud tan hostil.
Hay contradiccin entre lo que la gente dice del cambio y
las actitudes que muestran ante l. Muchos afirman "Me encanta la diversidad", pero si los vemos en el trabajo nos daremos cuenta de que lo realizan con mayor agrado cuando lo
hacen en lo que podramos llamar su zona de comodidad. El
59
motivo de esta contradiccin es el siguiente: desde el punto de

vista social es aceptable querer la diversidad en un trabajo,
pero no lo es ser rgidos o inflexibles. En consecuencia, incluso
los que son rgidos e inflexibles rara vez lo admitirn. De manera anloga, la sociedad busca tanto mantener buenas relaciones
humanas que todos decimos que nos gusta trabajar con los
dems. De hecho, muchos preferimos trabajar solos, pero no lo
decimos porque, desde el punto de vista social, no es aceptable
no disfrutar trabajar en grupo.
12
Quisiera que alguien me hubiera hablado del u empleado mediocre" cuando obtuve mi primer puesto gerencial. Me hubiera
evitado muchos problemas. Pronto descubr que el gerente le
dedica demasiado tiempo.
Un empleado mediocre es aquel cuyo desempeo no es 10
bastante malo para despedirlo, pero tampoco es satisfactorio;
por tanto, no deja de preocupar.
El empleado mediocre produce gran frustracin. El gerente desea un resultado que pueda clasificar en uno de los dos
extremos: un mejoramiento suficiente para dejar de preocuparse o un deterioro tal que pueda despedirlo para reemplazarlo
con otra persona que d un buen rendimiento.
A menudo el mediocre es un empleado que lleva muchos
aos en la empresa, y su antigedad hace prcticamente imposible despedirlo. Esta situacin probablemente podra haberse
resuelto en el primer ao de empleo. Hay que tomar medidas
en caso de un desempeo mediocre durante el primer ao. Si
el empleado no cumple con las expectativas en ese lapso, ello
puede obedecer a varias razones: una mala seleccin, una capacitacin deficiente o falta de habilidad. Si a este tipo de persona se le permite permanecer muchos aos en la empresa,
tender a convertirse en un empleado mediocre. Cuando alguien no toma esa decisin gerencial en el primer ao, el problema ya no es culpa del empleado sino responsabilidad de la
empresa. No es nada fcil despedir a un empleado mediocre
con veinte aos de antigedad, despus que la empresa toler
que la situacin se prolongara diecinueve aos despus de
enterarse de los hechos.
El empleado mediocre puede ser transferido a otra rea, si
hay un puesto que pueda desempear con un poco ms de
60
61
competencia. Pero esta solucin requiere cooperacin y comunicarle honestamente la situacin al otro departamento. Nunca
debemos descargar nuestros problemas en otro gerente, por
tentador que nos parezca.
En uno de mis primeros puestos gerenciales tena bajo mi
cargo cuarenta y siete personas, entre los cuales haba tres
supervisores de secciones que compartan el liderazgo del rea.
De esos cuarenta y siete, cinco eran empleados mediocres: todos ellos tenan ms de veinte aos de antigedad y ya estaban
en el departamento cuando me nombraron gerente de ste.
Dedique ms tiempo a esas cinco personas que el total que
destin a los cuarenta y dos restantes. Todo ese tiempo lo dediqu tratando de que dejaran de ser apenas adecuados y se
convirtieran en empleados apenas satisfactorios. Fue una lucha
muy ardua con continuos altibajos.
El empleado mediocre representa una de esas situaciones
que los gerentes deben aceptar. No son Dios y no pueden resolver todos los problemas administrativos y humanos. Son
ejecutivos, no magos.
13
Cmo corregir
al empleado
Las normas del desempeo varan segn la clase de empresa
en que usted trabaje y hasta pueden variar en los departamentos de una misma empresa a causa de la diversidad de tareas
a realizar.
Los subordinados bajo sus rdenes deben conocer las normas del desempeo de la empresa o divisin. Se crear graves
problemas usted mismo, cuando castigue a un empleado basndose en vagas normas de trabajo. (Es como la definicin tan
imprecisa con que algunos describen una pelcula inspida:
"Pues no puedo decirlo con exactitud, pero lo s cuando lo
veo".) Un gerente no puede conformarse con un conocimiento
nebuloso de las normas del desempeo.
A muchas organizaciones les da buenos resultados un
manual de escritorio para todos los puestos y trabajos. Hay
libros que explican cmo escribir un manual. Este tema rebasa
el mbito del libro, pero esencialmente un manual deber describir las obligaciones del puesto, dar instrucciones sobre cmo
cumplirlas y explicar algunas normas del desempeo. Una de
las aplicaciones prcticas del manual consiste en utilizarlo para
impartir capacitacin en varias reas. Aminora el pnico que
se presenta cuando un empleado clave no asiste a causa de un
resfriado. Es una capacitacin que debera impartirse a todos
los puestos del rea de responsabilidad del gerente.
Supongamos que ha cumplido esmeradamente con la tarea
de establecer las normas de cada puesto o trabajo. Lo ms probable es que las normas sean incorporadas a una descripcin
de puestos. La descripcin contiene los elementos de responsa62
63
bilidad aplicables a cada uno; por tanto, podemos juzgar al

individuo
con dichas normas. Es preciso adems contar con
mtodos en nuestra rea de responsabilidad
que nos permitan
saber en cada momento cul es el rendimiento de los subalternos en relacin con las normas. No podemos basarnos en la
suposicin de que el rendimiento es aceptable, si no recibimos
quejas de los clientes ni de otros departamentos.
Cuando nos
llegue esa clase de seales, el departamento
ya habr sufrido
un dao considerable.
Conocimientos previos
La actitud del gerente ante el desempeo es muy importante.
El lugar y el momento en que debe mostrarla ante los empleados
es cuando empiezan a trabajar. Necesitan saber exactamente lo
que se espera de ellos. Las normas del desempeo cambiarn
sin duda. Durante el periodo de capacitacin se acepta una
menor calidad y cantidad de trabajo que subsecuentemente.
Esto hay que aclararlo bien para que los errores del empleado
de ingreso reciente no rebasen el mbito del departamento.
La retroalimentacin
es indispensable
para una correccin adecuada y eficaz. El gerente debe averiguar cuanto antes
cundo el desempeo no es satisfactorio para corregirlo de inmediato.
En la siguiente explicacin de los procedimientos
disciplinarios, supondremos que l ha establecido normas apropiadas y que el empleado las conoce. Supondremos asimismo
que usted dispone de un buen mtodo de retroalimentacin
para saber cundo un desempeo inapropiado constituye
un
problema.
No d a los problemas de trabajo

un carcter personal
Una de las reglas ms antiguas de la administracin es que la
correccin de los empleados siempre ha de hacerse en privado.
Nunca humille a un subordinado, ni siquiera en casos de despido. El empleado siempre deber entender que no se discute
su persona, sino su rendimiento.
Muchos gerentes, sin importar su experiencia en el puesto,
transforman en ataque personal una discusin sobre el dese m-
66
peo deficiente. No creo que lo hagan de manera intencional.

Creo que simplemente adoptan esa actitud por no haber examinado bien la situacin.
He aqu algunas frases iniciales que le dan a la conversacin una direccin desastrosa:
"Ests cometiendo demasiados errores."
"No s qu problema tengas. Nunca he tenido una persona
que hiciera un trabajo tan malo como t."
"Tu desempeo es tan deficiente que no tengo palabras
para describirlo."
Las afirmaciones anteriores son verdaderos ataques personales y, sin embargo, se oyen constantemente en las empresas.
Los gerentes tal vez crean haber encontrado la solucin del
problema, pero no han hecho ms que agravarlo.
Los empleados se sienten atacados. Cuando nos agreden,
la tendencia natural es defendernos y recurrimos entonces a
nuestras barreras defensivas. Ahora bien, los interlocutores
deben luchar por superar esas barreras para concentrarse nuevamente en el problema. A los empleados debe drseles el
beneficio de la duda. Podra usted decirle: "S que te preocupa
la calidad del trabajo en tu puesto". Ataque el desempeo insatisfactorio vindolo como resultado de un mal entendido
acerca de cmo realizar el trabajo. Quiz el empleado no entendi una parte del proceso de capacitacin y ello provoca una
deficiencia de los sistemas y hace que el trabajo est por debajo de los niveles aceptables. Con esta estrategia, desde el inicio
le dice al empleado que se refiere al desempeo y no a la persona.
Dar y recibir
Debe sostener una conversacin, no enfrascarse en un monlogo. Muchos gerentes acaparan la conversacin, lo cual molesta
al subordinado. Es necesario estimular su participacin en la
conversacin. Sin ella no ser posible resolver el problema.
Pero hay que ser equilibrados y no caer en el extremo
opuesto. En su intento de ser absolutamente justos, algunos
65
ejecutivos adoptan una actitud tan cautelosa y actan con tanto

tacto que el subordinado sale de la oficina esperando recibir un
incremento salarial por su excelente desempeo. Debe usted
cerciorarse de que se d cuenta de que su trabajo no es satisfactorio. Pero cmo decrselo es lo ms importante.
Cuando invita al empleado a su oficina, hgalo sentirse
cmodo. Usted est familiarizado con su oficina, pero para un
empleado que rara vez entra en ese lugar de la autoridad suprema usted es el jefe y el ser llamado a su presencia le causa
un gran estremecimiento. Por tanto, procure hacer que l se
sienta seguro y cmodo.
Alintelo para que participe en la discusin desde un principio. Puede empezar con una afirmacin como sta: "Alfredo,
llevas tres meses con nosotros y pienso que debemos conversar
un poco sobre cmo te sientes en la empresa. Como sabes, me
interesa mucho que tengas xito en tu trabajo. Cmo va todo
en tu opinin?"
Con esta actitud alienta a un empleado que no est dando
un buen rendimiento para que aborde el tema. Rara vez el
empleado se sorprender al enterarse de que no responde a las
expectativas. Se sorprender nicamente si nunca le dijeron lo
que se esperaba de l. De ser as, usted afronta verdaderos
problemas: los de capacitacin y comunicacin.
Cuando el empleado indica cmo van las cosas, usted dirigir la conversacin hacia las normas que no se han cumplido. Por ejemplo, pregntele: "Crees que te ests acercando a
las normas que hemos fijado a los empleados con experiencia?" Si la respuesta es afirmativa, podra preguntarle: "Crees
que tu desempeo tiene el mismo nivel que el de un empleado
experto?" Si otra vez contesta afirmativamente, el empleado no
estar en contacto con la realidad. Lo importante es seguir
haciendo preguntas de este tipo hasta obtener la respuesta que
sirva para abordar el tema de la calidad del trabajo.
Claro que si ni con todo su tacto logra que el empleado
mencione el tema de la entrevista, no le quedar ms remedio
que abordarlo usted mismo. Al empleado que persiste en decir que todo marcha bien, podra decirle: "Has hecho una observacin interesante sobre la calidad del trabajo, porque mi
observacin indica que no corresponde a las normas que hemos establecido. Por qu crees que mi informacin no coincide
66
con la tuya?" Y as pondr usted el problema en la mesa de

discusin.
Elimine los malos entendidos
Al proseguir la conversacin, aplique tcnicas que le permitan
cerciorarse de que el empleado sabe lo que se espera de l.
Conviene obtener retroalimentacin sobre aquello en que ustedes dos han coincidido para evitar ms tarde malos entendidos
acerca de lo que se dijo.
Una forma de evitarlos consiste en escribir un memorndum al finalizar la conversacin y archivarlo en el expediente
del empleado. Esto es muy importante si tiene bajo sus rdenes
a muchas personas y posiblemente al cabo de seis meses no
recuerde los detalles de la conversacin.
La primaca de la persona
El desempeo de un empleado plantea problemas que no es
posible separar de l. Cuando se habla de la calidad o cantidad
del trabajo, los mtodos que acabo de explicar evidentemente
le hacen comprender al empleado que hay una diferencia entre
la crtica que usted hace al trabajo y su opinin de l como
persona. Pero en el caso de algunos problemas de actitud resulta ms difcil trazar la distincin y muchas veces no es posible
hacerla.
Supongamos que tiene usted un empleado muy eficiente
pero impuntual. Corregir a los empleados ineficientes es ms
fcil que corregir a un empleado problema como ste de quien
usted no quiere deshacerse. En tales casos, si le concede al
empleado impuntual el privilegio de llegar tarde todos los das,
por excelente que sea su desempeo ocasionar un problema
de espritu de grupo en el resto del personal que s son puntuales. (Naturalmente esto no suceder si la oficina cuenta con un
horario flexible.)
Al hablar con un empleado eficiente sobre el problema de
la puntualidad, una de las mejores estrategias consiste en explicarle los problemas que tendra usted si todos los empleados llegaran tarde. Usted no podra tolerarlo. Adems, el em-
61
pleado tambin est crendose problemas. En este momento

podr usted discutir los detalles del problema y comenzar a
proponerle una solucin. Seguiremos hablando de este problema del empleado impuntual, porque es un caso frecuente que
tarde o temprano usted deber afrontar.
Los empleados ms escrupulosos cuyo rendimiento es satisfactorio reaccionaran de modo positivo ante sus palabras.
Posiblemente observe que llegan puntualmente a la oficina
durante los siguientes diez das, aproximadamente. En ese
momento se sentir muy contento de su capacidad de dirigir al
personal. Pero se dar cuenta de que, una vez pasada la presin, volvern a llegar tarde. Puede adoptar una actitud comprensiva ante la reincidencia y pensar que se trata simplemente de una combinacin desafortunada de circunstancias. Debe
comunicarles a todos sus subordinados que espera que sean
puntuales todos los das.
Le recomiendo volver a hablar con el empleado impuntual
la primera vez que reincida. No es necesario entablar un dilogo de la misma duracin ni tan detallado como el primero.
Basta reforzar lo que se dijo en esa entrevista. Tal vez el empleado lleg tarde por una muy buena razn, y entonces la
segunda conversacin servira para reafirmar su voluntad de
corregirse. Si logra que el empleado sea puntual durante unos
seis meses, podr suponer que ha cambiado sus patrones de
trabajo lo bastante como para que no vuelva a representar un
problema serio. A partir de ese momento deber esperar de l
la misma puntualidad que del resto del personal.
Algunas experiencias personales
Hace algunos aos me sucedi algo parecido. La nica diferencia con el caso que acabo de mencionar es que el desempeo
del empleado era ligeramente mejor que mediocre. Siendo
objetivo, no puedo afirmar que su rendimiento era satisfactorio. Apenas era lo bastante bueno para que no lo despidiramos por incompetente. Las cosas llegaron a tal extremo que sus
compaeros de trabajo le pusieron el apodo de "Dormiln".
No llegaba a la oficina antes de las 10 de la maana. Al principio pens que sus dos primeros retrasos se deban a una
causa razonable, pero empec a preocuparme cuando no dio
70
ninguna explicacin por su impuntualidad. As pues, en el

tercer retraso tuve que hablar con l y me dijo que le costaba
mucho levantarse por las maanas. Lo entend perfectamente
pues yo tena el mismo problema. Como sigui llegando diez
minutos tarde, le aconsej adelantar quince minutos los relojes
de su casa. Me asegur que lo haba intentado pero que haba
sido en vano. Entonces opt por otra estrategia.
Le pregunt si haba alguna razn fisiolgica por la cual le
costaba tanto levantarse en las maanas, quiz una anemia. Me
dijo que no: simplemente le resultaba difcil hacerlo. ste haba
sido un problema en toda su vida, desde la escuela hasta su
empleo anterior.
Su empleo anterior haba sido en una oficina pequea
donde la puntualidad no era muy importante. Le expliqu
entonces por qu s lo era en nuestro departamento, pues la
empresa contaba con muchos empleados. Si permitamos a uno
de ellos iniciar la jornada con un horario distinto al del resto
del personal, no estaramos dando el mismo trato a todos.
Suger la posibilidad de que se acostara ms temprano y me
enter de que ya estaba durmiendo doce horas cada noche. Le
dije que era indispensable que resolviera el problema; de hecho, si no lo haca poda perder el empleo.
Debo admitir que la situacin mejor durante una semana,
pero luego el empleado volvi a ser impuntual. Sobra decir que
ese empleado era muy puntual a la hora de marcharse a casa.
Tras otras conversaciones con l, tuve que despedirlo.
Para muchos ejecutivos el caso que acabo de citar es un
ejemplo de ausencia de habilidades gerenciales. No es verdad.
No todos los problemas personales pueden resolverse mediante el convencimiento. Por lo que a m respecta, hice todo lo
posible por remediar la situacin, llegando incluso a sugerirle
al empleado consultar a su mdico. Como nada de esto dio
resultado, la nica solucin era despedirlo y contratar otro
empleado.
Es posible que usted tenga otros problemas similares en su
departamento, como el de empleados que pasan demasiado
tiempo tomando el caf, que tardan mucho tiempo en comer
o que no se encuentran en su escritorio en determinado momento. Sobra decir que usted no dirige una fbrica de explotacin de obreros, y todo el mundo se atrasar alguna vez. Lo
69
importante es resolver el problema de los que lo hacen de

manera sistemtica y ocasionan problemas tanto a usted como
a la empresa.
Otro problema difcil que no debera existir en esta poca
es el de la limpieza. Una vez hube de sufrirlo. Los que trabajaban cerca de la mujer en cuestin se quejaron del olor que
emanaba del rea de ella. Evit encarar el problema porque entonces era un supervisor nuevo y joven que no saba cmo
resolverlo. Al final tuve que hacerlo y convers con la mujer.
Me asegur que se baaba a diario; finalmente llegamos juntos
a la conclusin de que quiz no enviaba a la tintorera su ropa
o no la lavaba con la frecuencia necesaria para resolver el problema. Al final logr resolverlo pero renunci al cabo de tres
meses; creo que lo hizo por sentirse avergonzada.
Si tuviera la oportunidad de volver a ocuparme de ese
problema, creo que lo resolvera pidiendo que alguien de recursos humanos hablara con la empleada en vez de hacerlo yo
personalmente. y lo hara no para evadir una situacin difcil,
sino para evitarle a la mujer la vergenza que senta al verme
y la pena de recordar constantemente la conversacin tan
molesta para ella. Si hubiera pedido que alguien de recursos
humanos hablara con ella lejos del rea de trabajo, tal vez yo
hubiera resuelto el problema y no hubiera perdido a una empleada eficiente en todo lo dems. En realidad, la mujer abandon la ciudad poco despus de renunciar porque a su esposo
lo haban transferido a otra localidad, de manera que de todos
modos la habra perdido.
Otra situacin relacionada con la correccin de los empleados es la de uno de ellos quien se encargaba de tarjetas perforadas que despus eran distribuidas entre las reas. Recib una
queja porque siempre estaba rascndose los odos y a la persona que reciba el trabajo no le gustaba manejar tarjetas sucias.
Pens que se trataba de una queja razonable; pero decid no
discutir el asunto con el empleado. Por el contrario, al hombre
que se quejaba le dije que quiz era demasiado exigente. No lo
expres con esas palabras, pero le di a entender que no consideraba el asunto tan serio como l. Fue uno de esos problemas
que se resuelven solos.
Tal vez ste es el momento de hacer la observacin de que
en ocasiones la mejor manera de resolver un problema es no
70
hacer nada al respecto. Pero tambin hay que ser prudentes y

no adoptar una actitud de direccin permisiva y suponer que
los problemas se resolvern sin nuestra intervencin.
El mtodo disciplinario
En asuntos ms serios, a veces debe recurrirse a un mtodo disciplinario cuando uno intenta corregir el desempeo.
Por ejemplo, tiene un empleado muy eficiente cuyo trabajo
se ha ido deteriorando mucho. Y, por supuesto, usted ha hablado ya varias veces con l acerca de ello. Quiere conservarlo
en su empresa, pero se da cuenta de que l no toma en serio
lo que le dice. En esta clase de situaciones puede recomendar
que no se le aumente el sueldo en el ao, explicndole previamente al interesado los motivos de su decisin. Una vez
hecha la amenaza o comunicada la posibilidad de esa accin,
no debe ceder pues de lo contrario perdera credibilidad. Algunos empleados creen que uno no se atrever a tomar esta clase
de medidas. No obstante, es una tcnica que a menudo da buenos resultados, ya que a los empleados les interesa mucho el
sueldo.
Otra tcnica disciplinaria que puede aplicar consiste en
poner al empleado a prueba. Infrmele que su trabajo se ha
deteriorado y debe corregirse, de modo que le dar la oportunidad de hacerlo. Deber dejar muy claro que no tolerar que
el empleado siga dando un rendimiento deficiente. Tambin
conviene que fije un plazo para que se resuelva el problema.
Por ejemplo, podra decirle: "Este problema debe quedar resuelto en un mes o de lo contrario tendr que tomar otras
medidas".
Pero antes es necesario que el empleado sepa exactamente
en qu consiste un rendimiento insatisfactorio. Adems debe
saber cmo corregirlo y qu nivel de desempeo se espera de
l. Usted no deber llegar al final del periodo de prueba slo
para descubrir una diferencia legtima de opinin respecto al
desempeo del empleado. Los criterios han de fijarse con tal
claridad que no sea posible la menor discrepancia sobre su
cumplimiento. Han de ser criterios mensurables. Usted necesita llevar una cantidad adecuada de registros, porque posible-
11
mente tenga que justificar el despido de un empleado en caso

de llegar a tal extremo.
Los registros contribuyen mucho a mejorar los niveles del
desempeo. Puede utilizarlos para mostrar a los subordinados
el mejoramiento que han conseguido en la calidad de su trabajo. Esto representa una ventaja adicional porque el orgullo de
sus logros los impulsa a poner mayor empeo.
Los empleados de ingreso reciente suelen pasar por un
periodo de prueba por dictarlo as las polticas de la empresa
o en casos individuales. No puede establecerse un periodo de
prueba para todo el personal de un departamento, si no est
estipulado en las polticas de la organizacin. Muchas empresas cuentan con un periodo de prueba de noventa das. Los
empleados que realizan un buen trabajo durante ese periodo
terminan su prueba y obtienen la plaza. Tambin se acostumbra conceder un pequeo incremento salarial a manera de reconocimiento de la terminacin satisfactoria del periodo de
prueba. Si el trabajo no es satisfactorio durante l, el empleado
sabe que ser despedido. Insistimos en ello: el despido nunca
debe ser una sorpresa para l.
Estado de nimo del gerente
Los subalternos que trabajan para usted conocen muy bien su
estado de nimo, sobre todo si es muy voluble. Un gerente no
puede darse el lujo de hacer berrinches, y la madurez nada
tiene que ver con la edad. Manifestar su enojo de cuando en
cuando es una tctica saludable, mientras sea sincera y no
manipuladora.
Algunas veces todos nos hemos dejado dominar por estados de nimo que reflejan las situaciones externas que nos
preocupan. Muchos libros de administracin nos indican que
hemos de dejar nuestros problemas en casa y no llevarlos a la
oficina. Creo que es un consejo poco prctico, puesto que pocas
personas pueden ignorar un problema personal y evitar que
afecte su rendimiento.
Pero no cabe duda que podemos reducir al mnimo el
impacto que un problema tiene en nuestro trabajo. El primer
paso consiste en admitir que algo nos molesta y que puede
afectar nuestra relacin con los colegas y subordinados. De ser
72
El final de la lima de miel
as, probablemente no descargaremos sobre los dems nuestros

problemas personales. Si un problema externo nos preocupa y
debemos tratar con un empleado en una situacin muy delicada, creo que conviene ser francos con l: "Mira, hoy no estoy
de muy buen humor que digamos, si te parezco enfadado,
confo que sabrs disculparme". Una franqueza as resulta muy
tonificante para el subordinado.
Nunca piense usted que los dems carecen de capacidad
para juzgar sus estados de nimo. Pierde eficiencia y respeto al
mostrar cambios repentinos y drsticos de estado de nimo.
Adems, los subordinados sabrn cundo esperar que ocurran,
aprendern a interpretar los signos y a evitar hablar con usted
cuando se encuentre en lo profundo de uno de ellos. Optarn
por esperar hasta que llegue el momento de euforia.
Dominio
de los sentimientos
y emociones
Los gerentes deben aprender a nunca perder la compostura.

No creo que deban ser personas impasibles. Es decir, personas que nunca parecen sentir una gran alegra, un profundo
dolor y que ante nada se conmueven. Los subordinados
no se identificarn con usted si creen que oculta sus sentimientos.
Otra cosa muy distinta es mantener la calma en cualquier
circunstancia. Para ello hay muy buenas razones. Si mantiene
la calma incluso en situaciones difciles, tendr mayores probabilidades de pensar con claridad y, por tanto, estar en mejor
posicin de resolver el problema. Pero es igualmente importante que de cuando en cuando manifieste sus sentimientos,
porque de lo contrario los subalternos pensarn que es un robot de la administracin.
Si quiere ser un buen lder de personas, ante todo debe
interesarse en ellas. Ello no significa adoptar una actitud de
misionero ni de trabajador social; pero si disfruta de la compaa de ellos y aprende a respetar sus sentimientos, realizar su
trabajo en una forma mucho ms eficiente que el supervisor
orientado principalmente a las" cosas".
Nos encontramos, en efecto, ante uno de los problemas
que las empresas se ocasionan a s mismas cuando suponen que
el empleado ms eficiente de un departamento o rea es el
13
que debe ser promovido a un puesto gerencial. Es posible que

sea eficiente por estar orientado a las" cosas". El hecho de promover a esos "expertos" a reas donde tienen que supervisar
a otros no los convierte automticamente en individuos orientados hacia las "personas".
14
Contratacin
y capacitacin de
empleados de ingreso
reciente
Probablemente hay tantos mtodos de reclutamiento como empresas. Si yo tratara de explicar todos los mtodos disponibles,
nunca terminara este captulo. As pues, me permito hacer un
par de suposiciones muy simples, la primera que el departamento de recursos humanos realiza la seleccin inicial, pero la segunda que usted es la autoridad que tomar la decisin definitiva
sobre la contratacin de los colaboradores de su departamento.
El uso de pruebas
En Estados Unidos, ante una mayor participacin del gobierno
federal, estatal y, a veces, municipal en los procedimientos de
contratacin de personal, tal vez su empresa no aplique muchas pruebas a los candidatos. Conozco a una que prescinde de
pruebas. Utiliza en cambio lo que yo llamo pruebas de postcontratacin para despedir pronto a los empleados si no resultan
idneos para el puesto.
Se trata del mtodo ms caro de prueba que puedo imaginar.
Sospecho que es una reaccin excesiva ante la participacin del
gobierno en los procedimientos de contratacin. Las empresas lo
usan cada vez con mayor frecuencia al aumentar sus niveles de
frustracin. Al hacerlo agravan an ms los problemas de los
14
Contratacin
capacitacin
de
empleados
de
ingreso
reciente
15
ejecutivos, sin mencionar el dao psicolgico ocasionado a quienes despiden cuando su nico error fue haber sido aceptados.
La calidad de los candidatos variar muchsimo. Cuando
las tasas de desempleo son altas, habr ms solicitantes de la
vacante y mayor nmero de candidatos de dnde elegir. Lo
contrario ocurre cuando las tasas son bajas. Conozco casos en
que se presentan tan pocos candidatos que uno a veces piensa
contratar al primero que se presente. As pues, hay fuerzas que
escapan al control del gerente. Aqu nos ocupamos tan slo
de aquellas que s podemos controlar.
Si el departamento de recursos humanos se vale de pruebas en la seleccin de empleados, primero habr que considerar las que se relacionen con el puesto vacante. La aptitud para
las matemticas no ser importante si buscamos una secretaria
o alguien que sepa mecanografa; en este caso es ms importante una buena ortografa.
.
El elemento faltante
Casi sin excepcin, cuando pregunto a los participantes en uno
de mis seminarios cul es el factor ms importante al contratar
a un empleado, mencionan la experiencia, las aptitudes o la
escolaridad. Rara vez mencionan el elemento faltante.
Yo creo que el elemento ms importante en la contratacin
es la actitud. Podemos contratar a una persona que tenga una
gran experiencia, una excelente escolaridad y las aptitudes
deseadas; pero si tiene una actitud negativa, habr contratado
un empleado problema. En cambio, si contrata a una persona con menos experiencia, escolaridad y aptitudes que muestran una magnfica actitud, lo ms seguro es que cuente ahora
con un empleado muy eficiente. Todos los ejecutivos con experiencia coincidirn en que la actitud es el elemento ms importante para un empleado.
El proceso de seleccin
Los gerentes hablan demasiado y escuchan muy poco durante
el proceso de la entrevista.
La entrevista con el candidato es un examen en dos direcciones. Claro que el candidato desea el puesto, por lo cual dar
76
las respuestas que a su juicio hagan ms probable su contratacin. y el que no las d no es lo bastante inteligente para ser
aceptado.
No formule preguntas difciles que el entrevistado no pueda contestar. A continuacin transcribimos algunas preguntas
que podran plantear los gerentes que se precian de ser entrevistadores muy exigentes; en cambio, nosotros recomendarnos evitarlas en lo posible:
Por qu quiere trabajar usted en esta empresa?"
Qu le hace suponer que est calificado para este puesto?"
"Le interesa este puesto por el sueldo que se paga?"
11
11
Preguntas corno las anteriores lo convertirn a usted en un

entrevistador despiadado. Debe tratar de que el prospecto se
sienta cmodo para poder sostener una conversacin con
usted. El objetivo de la entrevista es conocerlo mejor y para
conseguirlo debe evitar cualquier confrontacin con l. Por
el contrario, haga afirmaciones o preguntas que lo relajen. Ms
adelante podr presentar las preguntas ms difciles (pero ninguna de las tres anteriores). A continuacin le ofrecernos una
entrevista muestra para que la analice.
Entrevista de empleo con la seora Valencia
El objetivo debera ser averiguar si el solicitante cumple con los
requisitos del puesto y posee una buena actitud. Conviene iniciar
la entrevista entablando una pequea conversacin que lo tranquilice.
La mayora de los solicitantes se ven nerviosos. Los resultados de la entrevista son muy importantes para ellos. Lo que
se busca es hacerlos sentirse cmodos. Al no abordar inmediatamente el asunto en cuestin, les mostrarnos nuestros intereses en ellos corno personas y no corno simples candidatos de
un puesto. Hay que establecer una relacin que les d seguridad y confianza. Si contratarnos a la seora Valencia, una solicitante ficticia, la entrevista marcar el comienzo de lo que
sern largos aos de contacto diario con ella. y aun cuando no
la contratemos, sentir aprecio por nosotros y la empresa por
haber mostrado un genuino inters por ella.
Contratacin y capacitacin de empleados de ingreso reciente
77
Nota: una empresa tiene muchos "pblicos": el pblico

general, los clientes, la industria de la que forma parte, los
organismos gubernamentales con que entra en contacto, los subordinados de usted y los solicitantes de empleo. Conozco a
una mujer que era cliente importante de una elegante tienda de
departamentos y que pensaba que sera divertido trabajar en
ella a medio tiempo. Le molest el trato que recibi cuando
solicit empleo y jur nunca volver a poner un pie all. Su
decisin le cost a la tienda miles de dlares al ao tan slo por
lo que dej de comprar, sin contar las compras que sus amigas
habran hecho de no haberles referido ella su triste experiencia.
Una vez concluida la breve charla, podra usted considerar
la conveniencia de empezar as: "Seora Valencia, antes de
comenzar a hablar del puesto que solicita, me gustara decirle
algunas cosas acerca de nuestra empresa. En efecto, no slo
nosotros vamos a evaluarla a usted, sino que tambin usted va
a evaluarnos a nosotros. Por eso estamos en la mejor disposicin de contestar cualquier pregunta que desee hacer acerca de
nuestra empresa".
Entonces empiece a hablarle de la empresa. Explquele cul
es la misin de ella, pero no dedique demasiado tiempo a las
estadsticas. Concntrese en la relacin de la empresa con sus
empleados. Explquele los aspectos especiales en esta rea. Lo
que busca es que empiece a conocer la empresa y el personal.
Esa parte de la entrevista tiene por objeto darle una idea de la
empresa a la que desea pertenecer y adems brindarle la oportunidad de relajarse y sentirse cmoda.
Llegamos ahora al punto ms importante de la entrevista.
Usted querr formular preguntas que le permitan conocer la
actitud de la entrevistada. La mayora de los gerentes orientados a las personas no soportan los silencios; por eso, si el solicitante no responde de inmediato, tienden a intervenir para
ayudarle. Es un acto bondadoso, pero en este caso dificulta la
obtencin de la informacin decisiva necesaria para hacer una
eleccin adecuada.
He aqu algunas preguntas muestra:
"Qu le gustaba ms en su empleo anterior?"
"Qu le gustaba menos en su empleo anterior?"
" Qu opinin tiene de su jefe anterior?"
78
Son algunas preguntas posibles. Usted puede preparar

otras que le parezcan ms adecuadas, pero mientras no las
formule conviene que utilice las que le recomendamos.
A continuacin examinaremos cada una de las preguntas
y qu respuestas correctas e incorrectas le darn una pista sobre la actitud del empleado.
Si en la respuesta a la pregunta 1 el entrevistado menciona
cosas como inters del puesto, el hecho de que la empresa lo
haya promovido, de que lo haya estimulado y ayudado brindndole oportunidades de estudiar o de que se apoyaba a los
empleados de iniciativa, tendr usted ante s a alguien que
sabe lo que es importante en un buen ambiente de trabajo.
Pero si el entrevistado menciona cosas como el hecho de
que la oficina cerraba un viernes s y otro no (lo cual le permita
tomar largos y agradables fines de semana), de que la empresa
ofreca muchas actividades sociales (entre ellas boliche y una
liga de un deporte) y que los empleados reciban vacaciones
pagadas en el primer ao de trabajo, tiene ante s un empleado
que busca un lugar donde socializar. Posiblemente se trata de
alguien a quien le encanta ese tipo de actividades; aunque no
es malo disfrutar la compaa de la gente, sa no ha de ser la
razn principal de querer el puesto.
Expliquemos ahora algunas posibles respuestas a la pregunta 2 referente a lo que le gust menos al entrevistado en su
empleo anterior. He aqu algunas respuestas incorrectas: mencionar cosas como tener que trabajar horas extras espordicamente, tener que trabajar los sbados o asistir un sbado a
un centro de capacitacin para adquirir las habilidades para
hacer mejor su trabajo, corriendo por cuenta de la empresa los
gastos.
Pero las respuestas sern penetrantes y positivas si se
menciona que la empresa careca de un sistema formal para
evaluar el desempeo, que la concesin de incrementos salariales no pareca tener relacin alguna con la calidad o que no
haba realmente nada que le desagradara al entrevistado, sino
que simplemente cree que puede haber mejores oportunidades
en otras empresas.
Pasemos ahora a la pregunta 3. Seguramente habr notado
que la pregunta es ms abierta. La respuesta ser negativa, si
el solicitante habla muy mal de su supervisor anterior y adopta
Contratacin y capacitacin de empleados de ingreso

reciente
19
una actitud negativa como: "Tendra que usar palabras groseras para describir a ese hombre tan funesto".
Supongamos que la relacin con el supervisor anterior fue
terrible, pero que la entrevistada contesta: "Bueno, como sucede con muchos jefes, tuvimos nuestras diferencias, pero me era
simptico y lo respetaba". sta es una descripcin diplomtica
de lo que pudo haber sido una situacin negativa.
Tambin podra decirle a la solicitante: "Yo ya te hice estas
preguntas. Hay algo que t quieres preguntarme?" Las preguntas que el candidato formule tambin pueden ofrecer una
pista respecto a su actitud.
Qu conclusiones podemos sacar si pregunta cosas como
las siguientes?:
11
11
11
11
Cuntos das festivos no trabajan ustedes al ao?"

Cuntos das de vacaciones conceden el primer ao de
trabajo?"
Qu actividades sociales patrocina la empresa al personal?"
Cul es la edad ms temprana de la jubilacin? Cuntos
aos de servicio se requieren?"
Preguntas como las anteriores indican que el entrevistado

busca ms bien evadir el trabajo que realizarlo. Las preguntas
que presento aqu son obvias y las simplifiqu para facilitar la
comprensin. Algunas preguntas que formulen los solicitantes
pueden ser ms sutiles, pero no por ello dejan de indicar una
actitud negativa.
La siguiente muestra de preguntas hechas por los solicitantes revelan un cambio totalmente diferente de actitud:
11
11
11
Se basan las promociones en el desempeo?"

Puede un empleado de desempeo sobresaliente recibir
un sueldo mayor que el del empleado comn?"
Cuenta la empresa con programas peridicos de capacitacin para los empleados, de modo que puedan ampliar
sus habilidades de trabajo?"
Seguramente usted piensa que el solicitante est dando las

respuestas que cree que uno desea or. De ser as, ello significa
que no est entrevistando a un tonto. No es acaso mejor con-
82
tar con un empleado capaz de anticipar cules son las respuestas correctas que una persona que no tiene la menor idea de
cmo contestar? Un candidato que insulta al supervisor o la
empresa anterior revela ms acerca de s mismo que de esa
persona o empresa. Su actitud no contribuir en nada a que
ascienda en el puesto, por lo cual una persona inteligente se
abstendr de hacer comentarios negativos sobre sus relaciones
laborales anteriores.
Una estrategia importante que el gerente utiliza en el proceso de la entrevista es el silencio. Cuando una persona no
contesta inmediatamente, el silencio puede causar desazn;
pero habr menos probabilidades de obtener una respuesta si
se interviene al momento.
En lo tocante a las preguntas, estoy suponiendo que el
departamento de recursos humanos ha indicado a los ejecutivos las clases de preguntas que pueden hacer y las que no
pueden hacer. Es necesario (en Estados Unidos) saber qu reas
estn vedadas por ser discriminatorias, ilegales o ambas cosas.
Una pregunta prohibida que se me ocurre es: "Tiene hijos
que dependan de usted?" A sabiendas de que es un tema que
no puede tratarse, si el solicitante quiere saber el horario de
trabajo no debe considerar negativa esta pregunta. Posiblemente se deba a que le interesa el cuidado de sus hijos.
Otra pregunta del solicitante que no ha de considerarse como
negativa se relaciona con el seguro de gastos mdicos. La persona que pida este tipo de informacin est demostrando una gran
responsabilidad. En una palabra, es el tono general de las preguntas del entrevistado lo que indica un problema de actitud.
Debe servirse del sentido comn para determinar cules temas
denotan una actitud negativa y cules denotan responsabilidad.
Al describir un puesto, generalmente incluyo un poco de
informacin bsica que a todos los candidatos les gustara tener a fin de que no tengan que pedirla. Les comunico el horario
de trabajo, el sueldo inicial, la duracin del periodo de prueba
y si una conclusin exitosa de l origina un incremento salarial.
Tambin les doy una breve sntesis del paquete de prestaciones. Lo hago por estar convencido de que, si suministro esa
informacin, puede plantear ms libremente las preguntas
abiertas con que recabo pistas sobre las actitudes necesarias
para tomar una decisin de contratacin.
81
A medida que vaya adquiriendo experiencia en el proceso

de la entrevista, ir volvindose un autntico experto. En la
generalidad de las entrevistas de empleo, no se tiene en cuenta la actitud del candidato. Por lo regular, el gerente sostiene
la solicitud en las manos y dice: "Muy bien. Dice usted que
ha trabajado en la empresa X". Lea con mucha atencin la solicitud antes de entrevistarse con el candidato. No la vea por
primera vez en presencia de l. Despus formule las preguntas
que le ayudan a conocer sus actitudes hacia el trabajo.
Los efectos de las tasas de desempleo
Si su ciudad tiene una alta tasa de desempleo, la entrevista con

los solicitantes ser ms satisfactoria. (Si uno necesita desesperadamente un trabajo y un ingreso estables, aceptar prcticamente cualquier clase de empleo. Tambin a toda costa tratar
de convencer al entrevistador de que es el candidato idneo.)
Cuando hay mucho desempleo, tambin se presentarn
solicitantes sobrecalificados. Debo confesar que esas personas
me provocan sentimientos encontrados. Comprendo su situacin actual, pero tambin s que los perderemos al aparecer
oportunidades que les permitan aprovechar mejor su preparacin. Las pocas veces que he contratado a esta clase de
solicitantes he terminado por arrepentirme, y ello por dos razones. Primero, si trabajan por debajo de su capacidad, no
sienten inters por el trabajo. Segundo, buscan siempre un
puesto mejor.
Sabedores de que los gerentes no quieren contratar solicitantes sobrecalificados, algunos muy desesperados disfrazan
esos datos en la solicitud para ocultar su escolaridad o experiencia. Si usted los contrata, preprase para perderlo al cabo
de algn tiempo.
El empleado de bajo rendimiento que evade
las responsabilidades
Este tipo de empleado es una persona muy competente, pero
no le gusta comprometerse. Abundan en las empresas, aunque
muy pocos estn dispuestos a admitirlo.
82
Uno de sus principales problemas es convencerlo a usted

de que verdaderamente quieren ocupar un puesto que parece
estar debajo de su capacidad. A menudo no consiguen su propsito: por estar sobrecalificados no se les contrata para el
puesto que desean. Muy pronto descubren que la manera de
evitar el rechazo consiste en no incluir todas sus competencias
y cualidades en la solicitud de empleo. La enfermera titulada
que no quiere practicar su profesin no mencionar su preparacin en esa rea. Posiblemente reduzca la lista de sus conocimientos y experiencia profesional para que encajen en el puesto
administrativo que busca. Un maestro de escuela que no soporta trabajar con nios pequeos en el aula no incluir toda su
experiencia laboraL La interpretacin de la experiencia laboral
en la solicitud de empleo se torna ms difcil porque el entrevistador experto llenar las lagunas de informacin. Por tanto,
si el maestro de escuela desea trabajar en la oficina como encargado de mantenimiento, en su solicitud aparecer como
miembro de la intendencia de la escuela" y no como profesor.
Como un gerente desea ante todo realizar bien su trabajo
y dirigir a los subordinados, le resultar difcil entender a los
solicitantes con esta clase de personalidad. No los subestime.
No son tontos. Simplemente ven el trabajo desde un punto
distinto al de usted. No se trata aqu de determinar quin tiene
la razn. En efecto, todos piensan que su actitud es correcta.
Esto nos recuerda al dentista que desprecia al adolescente
de diecinueve aos que una vez fue porque decidi dedicar el
resto de su vida a examinar la boca de los clientes y efectuar
obturaciones. Hay muchos que laboran en trabajos que no les
gustan y deberamos respetar a los que tienen el valor de cambiar de actividad. El ser humano se resiste al cambio y saber
que el cambio es necesario provoca un conflicto emocionaL
Creo que a esto los psiclogos lo llaman conflicto de evitacinevitacin: uno queda atrapado al tener que escoger entre dos
alternativas desagradables, porque si no lo hace estar insatisfecho el resto de su vida.
El empleado de bajo rendimiento que no quiere responsabilidades trata de encontrar lo que sea bueno para l". Tal vez
acepte un trabajo temporal; se encuentran en la encrucijada de
un periodo de decisin. A menudo buscan un trabajo que no
los distraiga de su bsqueda. El trabajo requerir un mnimo
11
11
83
de atencin, de modo que les permitir reflexionar y repensar

su situacin. Muchas veces desean un trabajo muy mecnico
para poder hacerlo sin mucho esfuerzo y poder entregarse a los
ensueos. En la empresa sin duda habr trabajos que a usted
lo enloqueceran en dos horas; pero hay personas a quienes les
gusta hacerlo: siempre hay personas idneas para ellos.
Trabajo y juego
El trmino trabajo tiene un sentido peyorativo para muchas
personas. Ven en l una especie de castigo. Tal vez esa imagen
negativa se remonte al relato bblico de la expulsin de Adn
y Eva del paraso. Si Yahv no los hubiera expulsado, de todos
modos habran tenido que encontrar algo en qu ocuparse; slo
que entonces las actividades habran sido escogidas libremente
y hubieran visto en ellas un juego y no un castigo de Dios. Si
yo jugara tenis para sobrevivir (y creo que no lo lograra), realizo un trabajo; pero si lo hago por recreacin, entonces es un
juego. Pero no deja de ser tenis. Quiz se trata simplemente de
una distincin entre situaciones en que algo se debe hacer y
situaciones en que se quiere hacer algo. Por eso muchos ricos
todava siguen trabajando. Lo hacen porque quieren.
Descripcin
del puesto
Volvamos a la entrevista con la seora Valencia. Al hablarle

del puesto, descrbalo con trminos no tcnicos, con palabras
que ella entienda. Usted est familiarizado con la jerga y los
acrnimos de la empresa, pero son un idioma totalmente nuevo para los empleados de ingreso reciente. Lo mismo sucede
con la descripcin de puestos. Si estn escritos en lenguaje
tcnico, los candidatos entendern muy poco.
La contratacin
Si tiene varios candidatos para el puesto, sea franco con ellos

y no les d falsas esperanzas. Dgales que se tomar la decisin
una vez que todos los solicitantes hayan sido entrevistados. Sin
duda apreciarn la equidad del procedimiento. Dgales que se
84
les llamar tan pronto se tome una decisin. Asegrese de que

se les telefonee ese da y se les comunique la decisin.
Yo prefiero que el departamento de recursos humanos haga
las llamadas telefnicas y les informe que se lleg a una decisin. Desde luego, posiblemente usted querr dar las buenas
noticias personalmente y telefonear al candidato seleccionado.
Esta opcin le ganar el aprecio de la seora Valencia, pero no
favorecer mucho su imagen en el departamento de recursos
humanos: ellos realizan el trabajo sucio; usted se encarga exclusivamente de dar las buenas noticias. Si tienen que informarles
a seis personas que no obtendrn el empleo, por lo menos debe
permitrseles dar las buenas noticias a la que va a ser contratada.
La charla de actitud
Una vez seleccionado el solicitante para el puesto, conviene
tener con l una charla de actitud". A continuacin incluyo un
resumen de mi versin de esa clase de charla; con el tiempo
usted se crear su propio estilo, pero las ideas fundamentales
son las mismas:
"Una de las razones de su eleccin para este puesto es que
muestra la clase de actitud que queremos en esta organizacin.
Su solicitud y las pruebas indican que posee la capacidad de
realizar el trabajo. Muchos de los que solicitaron el puesto tambin poseen la capacidad de desempearlo, pero se le prefiri
a usted porque muestra la clase de actitud que nosotros buscamos. Estamos convencidos de que a menudo la actitud marca
la diferencia entre un empleado comn y un empleado sobresaliente. No todos los miembros de esta empresa tienen una
buena actitud. Qu entendemos por actitud? La actitud a que
nos referimos consiste en no preocuparse si uno hace ms de 10
que le corresponde. Es una actitud de orgullo al realizar un
trabajo de gran calidad y experimentar el sentido del logro al
final de la jornada. Es la satisfaccin personal de un trabajo
bien hecho. Estamos seguros de que usted mostrar ese tipo de
actitud, lo cual aunado a su capacidad de cumplir bien con sus
obligaciones lo convertir en un elemento importante de nuestra organizacin".
A continuacin analizamos las razones en que se fundan
algunas de las afirmaciones de este minidiscurso.
11
85
Cundo un empleado ser ms receptivo a las ideas

referentes al puesto? Acaso no es el momento en que empieza
a trabajar?
Intentan generalmente los empleados corresponder a
la imagen que piensan que uno tiene de ellos? Creo que la
respuesta es afirmativa. Recordemos la entrevista y la posibilidad de que el solicitante haya mostrado la actitud que piensa
que se espera de ella. Ahora sabe que esa actitud es sumamente
importante para la empresa y para su jefe. Ahora necesita
mostrarla tambin en el puesto. Estamos ante una situacin
de ganar-ganar para ella y para la empresa? En mi opinin,
as es.
Por qu dar a conocer el hecho de que en la empresa
hay personas que no tienen una actitud muy buena? Para no
perder la credibilidad. Si no menciona que algunos empleados
tienen una actitud negativa, sus palabras se desvirtuarn totalmente cuando el empleado se encuentre con ellos. Pero como
usted ya lo mencion, su credibilidad aumentar cuando la
seora Valencia entre en contacto con un compaero que presenta una actitud negativa. Puede pensar: "l me dijo que haba
algunos con una actitud as. Estoy aqu para cambiarla". y as
su credibilidad se fortifica.
El momento exacto de la charla sobre actitud depende de
la preferencia personal de cada gerente. Yo prefiero llevar al
nuevo empleado a la oficina despus que se le ha notificado
que fue aceptado. Me parece el momento ideal para felicitarlo
y darle la charla sobre actitud. Conviene reforzarlo el primer
da de trabajo, pero con menor fuerza porque ese da seguramente tendr muchas cosas en la mente. La seora Valencia se
ve nerviosa; est preocupada porque no sabe si le simpatizarn
las personas que conocer y si les simpatizar a ellas. Pero el
primer da es el momento en que el nuevo empleado estar
ms receptivo a lo que se espera de l.
La actitud del gerente ante la capacitacin
Muchos gerentes novatos piensan que deben saber realizar

todos los trabajos en su rea de responsabilidad, como si creyeran que, cuando algn subordinado renuncie, habrn de
86
El final de La luna de miel
ocupar su lugar y efectuar personalmente sus tareas. Si usted

comparte esa manera de pensar y la lleva a su conclusin lgica, entonces el director ejecutivo de la empresa debera saber
llevar a cabo todos los trabajos de ella. Por supuesto, eso sera
ridculo. Es tan ridculo como suponer que el presidente de
Estados Unidos debera realizar todas las funciones del gobierno federal. Ni siquiera debe saber cumplir todas las funciones
de la Casa Blanca. No es necesario ser un magnfico chef para
reconocer un alimento crudo.
Necesita saber lo que debe hacerse, no exactamente cmo
se hace. En gran medida todo depende del nivel gerencial que
ocupe. Si usted pertenece a la categora que yo llamo del gerente-hacedor, habr de efectuar personalmente parte del
trabajo y guiar al resto del personal en esa misma funcin.
En tales circunstancias tendr que saber cmo efectuar la actividad.
Pero si bajo sus rdenes hay treinta y cinco personas que
llevan a cabo varias tareas, no sabr cmo realizar cada una de
ellas; pero habr algn empleado (adems del operador bsico)
que sepa. El administrador de un gran hospital no sabe efectuar una ciruga, pero conoce el proceso que le permite conseguir a cirujanos hbiles y retenerlos en el personal mdico.
A muchos gerentes recin nombrados les incomodan las
cosas que no saben hacer. No deben sentirse incmodos. Asumen la responsabilidad por los resultados dentro de los lmites
fijados por la poltica organizacional. No se les responsabiliza
por el cumplimiento de los detalles nimios de cada puesto o
funcin.
Aunque al principio le parezca aterrador el no saber hacer
todo, se acostumbrar a esa idea e incluso se preguntar cmo
pudo opinar lo contrario. Su reaccin inicial ser: "Debo saber
hacerlo todo". El departamento o rea incluye multitud de operaciones muy heterogneas, de modo que le resultar imposible dominarlas todas. No vale la pena que se preocupe por ello.
Capacitacin del empleado de ingreso reciente
En muchos aspectos, las instrucciones que se imparten a los
empleados el primer da de trabajo no tienen el menor efecto.
Ese da es para ellos la oportunidad de conocer a las personas
81
con quienes trabajarn y averiguar cosas como la ubicacin de

los baos y sanitarios. Conviene permitirles que lo pasen simplemente observando y comenzar la capacitacin el segundo
da de trabajo. Muchos empleados terminan el primer da con
dolor de cabeza o de espalda, ocasionados sin duda por la
tensin nerviosa.
Existen varias filosofas sobre cmo impartir la capacitacin. La filosofa ms comn sostiene que la capacitacin debe
darla la persona que ocup el puesto. Puede ser un error cumplir automticamente con ella. Todo depende del motivo por el
cual el empleado deja el puesto y de su actitud.
La forma incorrecta: un ejemplo
A continuacin ofrezco un ejemplo de la manera incorrecta de
capacitar al empleado de ingreso reciente. Revela el peor sentido comn que he presenciado en este tipo de situacin. El
gerente de una oficina donde trabajaban varios vendedores
y un empleado administrativo decidi liquidar a este ltimo
por incompetente. Se notific el despido con dos semanas de
anticipacin, pero le pidi que siguiera trabajando durante
ese tiempo. Luego contrat al sustituto y le pidi que lo capacitara. El resultado fue una autntica pesadilla para todos los
interesados.
Ycon sobrada razn! Si un empleado que deja la empresa
no es muy competente, no se le debe permitir que imparta la
capacitacin. A esas personas ya no les importa nada lo que
suceda en la empresa. La capacitacin que den ser informal e
incompleta. Adems, posiblemente transmitan sus malos hbitos al nuevo empleado. En cambio, cuando queda vacante un
puesto porque el titular va a recibir una promocin, probablemente l sea el ms idneo para llevar a cabo la capacitacin.
El gerente que quera que el empleado despedido capacitara a su sustituto no conoca el trabajo administrativo. Por ello
le era imposible capacitar personalmente al nuevo empleado;
si lo intentaba, su ignorancia quedara de manifiesto. Por tanto,
recurri a extremos con tal de "no revelar su deficiencia". Estamos aqu ante una seria falla gerencial.
Pero lo anterior no significa que un gerente ha de saber
cmo efectuar todas las funciones de la empresa. De ninguna
88
manera. No obstante, en el
operacin administrativa. Si
tan elemental, cmo podra
cin? La respuesta es simple:
ejemplo anterior haba una sola

el gerente no conoca un trabajo
cumplir eficientemente su funno podra.
Direccin de una oficina pequea

Conozco casos de pequeas oficinas con una secretaria y dos
empleados administrativos donde el gerente adopta la siguiente actitud: "Ustedes encrguense de todos los trmites y el trabajo de oficina. No me importa cmo lo hagan con tal de que
realicen su trabajo y yo pueda encontrar lo que busco".
A m me parece que sa es una forma totalmente errnea
de dirigir una oficina pequea. Cmo se mide el desempeo de los subordinados? Cul es el criterio para hacerlo? Muchas veces aquellos a quienes se les ordena realizar las cosas
a su manera se proponen hacerse indispensables y 10 logran.
Por desgracia, la situacin anterior se presenta en muchos
de estos negocios. El personal administrativo se convierte en el
gerente de la oficina e idea sistemas que nadie ms puede descifrar. No debe permitirse que ello ocurra. El ejecutivo de este tipo de oficina ha de conocer los sistemas y prohibir que se disee un sistema que haga indispensables a los
subordinados. El sistema debe ser de la empresa, no de los empleados.
Una solucin: el manual de trabajo
Este problema lo resuelven algunas empresas confeccionando
un manual de trabajo o escritorio que describe las funciones
bsicas de la oficina y la manera de llevarlas a cabo. Los puestos administrativos rutinarios se prestan ms a este tipo de
descripcin que los trabajos ms complicados. No es fcil reducir a simples instrucciones escritas los puestos que exigen ejercer el sentido comn, porque no es posible prever todas las
contingencias.
Los manuales de trabajo son una herramienta muy til
si se les actualiza constantemente. De lo contrario, resultan
intiles.
89
El papel del capacitador

Antes de inscribir a un empleado de ingreso reciente en un
curso de capacitacin, hay que hablar con el posible capacitador. La designacin nunca debe ser una sorpresa para este
ltimo. Una vez contratado el candidato idneo y establecida
la fecha de inicio de la capacitacin, notifiqne su decisin
a quien haya escogido como capacitador. Probablemente ste
tenga que reajustar algunas actividades para cumplir con la
tarea encomendada.
Escoja a un capacitador que sepa explicar muy bien el
puesto, una persona que lo divida en sus componentes y que
no lo describa con palabras tcnicas. Con el tiempo se aprende
la jerga, pero al empleado de ingreso reciente no hay que
abrumarlo con esta "lengua desconocida".
Es necesario explicarle al capacitador lo que se desea. Si
queremos que el primer da sea muy informal, habr que decrselo.
Algunas veces, en la ltima parte del primer da de capacitacin, conviene detenerse y preguntar al capacitador y al
nuevo empleado cmo va todo. Lo que diga no es tan importante como el hecho de que manifieste su inters por este
ltimo.
Al final de la primera semana llame al empleado a su oficina para charlar con l. Una vez ms, lo que se diga no ser tan
importante como el inters mostrado por el bienestar de la
persona. Hgale un par de preguntas para averiguar si las instrucciones del capacitador son claras. Empieza el nuevo empleado a dominar los aspectos del puesto?
La semilla mejorada
ste es tambin el momento de plantar la semilla mejorada.
El proceso puede realizarse con una conversacin como la siguiente:
"Eres nuevo en el puesto y aportas ideas frescas que el
resto de nosotros posiblemente no tenga. Cuando ya lleves
algn tiempo en l, tal vez los rboles te impidan ver el bosque.
Quiero alentarte para que sin temor preguntes cualquier cosa
sobre lo que hacemos y por qu lo hacemos. Una vez termi-
90
nada la capacitacin, te pedimos que presentes las sugerencias

que, en tu opinin, pueden mejorar nuestras actividades. El
hecho de que seas un nuevo empleado, no significa que tus
ideas carezcan de validez. Lo que a ti te parece evidente quiz
no lo sea tanto para nosotros".
He destacado" cuando ya lleves algn tiempo en el puesto"
para que el empleado no proponga cambios antes de conocer
bien lo que est sucediendo. Lo que al inicio de la capacitacin
puede parecer una buena idea tal vez no lo sea tanto, una vez
que se entiende claramente el puesto.
Todos los que estn bajo sus rdenes deben saber que usted
peridicamente pide sugerencias para mejorar la marcha de la
empresa. De ese modo, reducir las probabilidades de que reaccionen de manera negativa ante nuevas ideas.
El gerente siempre tendr problemas con personas que se
defienden alegando que "Siempre hemos hecho las cosas de
esta manera". se es un argumento en general desesperado;
indica de manera inconfundible que quien lo usa no puede
aportar una explicacin vlida de por qu se hace algo.
Definicin del puesto
Durante el periodo de capacitacin, conviene dividir el puesto
en pequeas partes y ensear las funciones una a la vez. Si
al empleado de ingreso reciente se le muestra la funcin entera,
se corre el riesgo de abrumarlo. Desde luego, primero hay que
explicarle la finalidad del trabajo.
Retroalimentacin
Es importante disear un mtodo de retroalimentacin que le
permita determinar la eficiencia con que el nuevo empleado
realiza el trabajo sin asistencia. Deber ir asumiendo del capacitador el trabajo de una manera gradual, conforme domine
cada paso del proceso. El mtodo de retroalimentacin habr
de aplicarse a todos los empleados. Conviene disearlo de
modo que descubra un desempeo inadecuado antes que el
dao sea muy grande. Es un sistema indispensable para el xito
del gerente, pero no podemos ofrecer directrices rigurosas para
establecerlo porque variar segn la industria en cuestin.
91
La retroalimentacin debe ser interna. Enterarse del error

por boca de un cliente insatisfecho significa que ya es demasiado tarde. Usted querr corregir el problema antes que el trabajo salga de su rea de responsabilidad.
Control de calidad
Si es posible conservar procedimientos del control de calidad
con que el personal pueda familiarizarse, mucho mejor. No
espere la perfeccin; sera poco realista de su parte. Establezca
cul ser el margen aceptable de error de su rea y luego, como
equipo, procure alcanzarlo e incluso superarlo. La meta ha de
ser realista si desea la cooperacin del personal.
Un beisbolista de ligas menores con un promedio de bateo
de 0.250 puede destacar en las grandes ligas. Hoy se considera
superestrella al que tenga un promedio de 0.300, es decir, logra
conectar de hit a tres de cada diez turnos al bat. Segn la clase
de negocio en que uno se encuentre, a veces ni consigue sobrevivir ni siquiera con un margen de error del 10 por ciento. En
esta exposicin utilizaremos el 5% de margen, aunque tal vez
no sea un porcentaje realista en nuestra industria.
Los empleados de ingreso reciente deben saber lo que se
espera de ellos una vez que realicen solos sus labores. Si la
meta legtima de usted es que operan con una eficiencia del
95%, les ser de gran utilidad saber cules son los porcentajes
intermedios. Tal vez espera que operen con una eficiencia del
70% al cabo de 30 das, de 80% a los 60 das y de 95% en 90 das.
Todo depender de la dificultad del trabajo. Cuanto ms simple sea el trabajo, ms fcil debera ser alcanzar la meta final de
calidad. El gerente debe establecer un cronograma y mostrrselo al nuevo empleado.
Aun cuando ste asuma totalmente la responsabilidad del
puesto, el capacitador habr de vigilar el trabajo hasta que usted
est seguro de que su desempeo sea aceptable y de que las
revisiones de calidad no son tan importantes.
Cada error debe analizarse meticulosamente con el empleado de ingreso reciente. El capacitador ha de ser muy diplomtico. Debe sealar 10 que se hizo mal, pero sin atacar al
empleado. Evtese cualquier alusin de tipo personal. El capa-
92
citador no deber decir: "Ests cometiendo el mismo error otra

vez", sino ms bien algo como esto: "Bueno, an no llegamos
al 100% pero creo que nos estamos acercando, no es verdad?"
El final del periodo de capacitacin
El periodo de prueba debe terminar en algn momento. En la
generalidad de las empresas ese momento suele llegar despus
de algunas semanas o meses. Pero yo creo que, una vez que el
nuevo empleado demuestre la capacidad de trabajar sin asistencia, ha llegado el momento de otra entrevista formal con el
gerente. Ello marca la terminacin de una fase en la carrera
del nuevo empleado, hecho al que debe darse relevancia. Lo
nico que usted debe hacer es manifestar su satisfaccin por el
progreso logrado hasta entonces, indicar que el empleado no
trabajar solo y explicar cmo se vigilarn la calidad y cantidad
del trabajo.
15
" i TyTa
" tgame DtOS,
no puedo despedir
a todo el mundo!"
Si hay un momento que permanecer indeleblemente gravado
en la memoria de un gerente, se es la primera vez que debe
despedir a un subordinado. No es una tarea fcil en absoluto.
Si alguien la disfruta, me permito dudar de su capacidad de
dirigir subordinados.
El despido puede resultar traumtico para ambos actores
del drama. Si el gerente ha hecho bien su trabajo, el hecho no
tomar por sorpresa al individuo que est a punto de perder el
empleo.
Los despidos repentinos casi siempre constituyen un
error, exceptuados los casos en que un empleado ha sido deshonesto o violento. Nunca recurra a esta medida cuando
est enojado. Nunca lo haga por un impulso momentneo.
Cuando un subordinado lo saque de quicio y sienta la necesidad de demostrar quin manda en el departamento", no se
deje dominar por sus emociones. Si lo hace, seguramente lo
lamentar.
Al leer este captulo, pensar que algunas personas no
merecen el tiempo y la consideracin que recomiendo. Tal vez
tenga razn, pero estoy convencido que vale ms exagerar en
ese aspecto que ser demasiado duro con ellas. De hecho, algunos colegas mos adoptan la filosofa de nunca despedir a un
subordinado hasta que el resto del personal se pregunte por
qu no se ha tomado todava tal medida.
11
93
94
Preparando

las causas del divorcio
Es indispensable contar con pruebas escritas del desempeo

problemtico del empleado. Por supuesto, hay que llevar este
tipo de registro de todo el personal. Si la empresa cuenta con
un sistema formal de evaluacin del desempeo, quiz sea
suficiente.
Los registros son importantes porque han ido volvindose
comunes las demandas de los empleados despedidos. Debe
usted plantearse la pregunta: Si tuviera que justificar mi
decisin, tengo buenas razones para respaldarla?" Si la respuesta es afirmativa, no hay motivo para preocuparse.
Muchos supervisores se sienten abrumados cada vez que
deben deshacerse de alguien. y o prefiero que se preocupe principalmente en ser por completo indiferente en tales momentos.
La mayor parte de los despidos no se presentan de la noche a la maana. Quiz he sido muy afortunado en mi vida de
gerente, pero nunca me he visto obligado a despedir a un
empleado por haber peleado y golpeado a alguien en la boca.
Esos casos, as como el robo en la oficina, no encajan naturalmente en mi definicin de despidos sorpresivo s" . Esa clase de
situaciones seguramente estn contemplados en las polticas
de la empresa.
Las clases ms comunes de despido con que se encontrar
en su carrera gerencial se relacionan con un desempeo deficiente y con la incapacidad o la negativa de los subordinados
de observar las normas de la empresa. Algunas personas nunca
podrn dar un rendimiento satisfactorio. Tal vez logren un
desempeo adecuado durante la capacitacin, pero nunca progresarn lo suficiente para corresponder a las expectativas del
puesto.
El despido no es el primer pensamiento que debe ocurrrsele. Antes ha de estar seguro de que la capacitacin fue adecuada y de que el empleado la entendi correctamente. Hubo
alguna barrera de personalidad que impidi el flujo de suficiente informacin? Revise de nuevo las pruebas de aptitudes,
la solicitud de empleo y otros datos iniciales de la contratacin
por si no repar en algo importante. Habr que considerar el
despido como una posible solucin, slo despus de estar por
11
11
';.Vdlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!"
95
completo convencido de la poca o nula esperanza de que el

empleado de bajo rendimiento alcance el nivel deseado.
Se le ha dicho al empleado de ingreso reciente que su
desempeo no corresponde a las expectativas? Tenemos la
obligacin de darle a conocer los hechos. y esto incluye, entre
otras cosas, notificarle cuando su desempeo sea satisfactorio.
Demasiados gerentes suponen que, si su rendimiento no es
inadecuado, los empleados saben que estn haciendo bien las
cosas. Pues debo comunicarles algo importante: esos empleados piensan que" a usted le importa un comino lo que hagan"
y creo que tienen razn.
Fusiones y adquisiciones
A partir de mediados de la dcada de los 70, hemos visto proliferar las fusiones y adquisiciones. Por lo regular, se dice a los
empleados que la nueva empresa no planea cambios de personal, pero en un lapso de seis meses empiezan esos cambios. Se
lleva a cabo una reestructuracin y se despide a algunos empleados. Despus que una corporacin compra la empresa, todo
el mundo procura conservar su empleo a toda costa. Algunos
sobreviven y otros sucumben. Estos ltimos no son necesariamente incompetentes. Simplemente ocupan puestos repetidos
en la empresa matriz. Otros pierden el empleo por tener un
puesto muy alto en la jerarqua organizacional o por percibir
un salario demasiado elevado.
Si usted queda atrapado en una de estas adquisiciones,
slo le queda esperar que la empresa matriz sea humana, Si
hay que prescindir de algunos subordinados, debe hacerse
admitiendo una responsabilidad hacia ellos. Para suavizar el
impacto del despido conviene seguir pagndoles su sueldo
durante un periodo razonable, proporcionarles un lugar en la
oficina y ayuda secretarial mientras buscan empleo y brindarles orientacin personal.
Difcilmente el gerente tendr algo nuevo que explicar a
los empleados respecto a la venta de la empresa. Quiz le toque la nada grata tarea de comunicarles a algunos empleados
de su departamento que van a ser despedidos. Tal vez hasta
tenga que escogerlos. Posiblemente haya recibido la orden de
96
reducir el personal en un 10% o los sueldos en un 20 por ciento.

Se trata de situaciones difciles porque a menudo no se relacionan de manera directa con el desempeo. Lo nico que puede
hacer es cumplir con la orden de la manera ms humanitaria
posible. Todo el mundo sabe que la reduccin del personal es
consecuencia de la fusin, de modo que puede mencionar el
hecho; ello al menos permite a los empleados sentirse menos
humillados. Si uno no puede salvar su empleo, se consolar un
poco si no se siente humillado. Utilice toda su influencia para
que la empresa preste ayuda a esas personas.
Nunca he sido un defensor decidido de la antigedad -se
cometen demasiados pecados en nombre de ella -; pero si los
de menor antigedad son los primeros en ser despedidos, por
lo menos ninguno de ellos podr quejarse de que se trata de un
sistema parcial.
Reduccin del tamao
Durante los ltimos veinte aos apareci una nueva expresin
en el mundo de los negocios: reduccin del tamao. Por lo que
toca al personal, se trata de un sinnimo de reduccin de personal. Reduccin del tamao provoca temor entre los empleados.
No nos ocuparemos aqu de las controversias referentes a esta
medida; nos limitaremos a decir que no siempre consigue los
resultados deseados. Estudiaremos dos elementos bsicos: la
supervivencia de usted como empleado y la funcin que posiblemente le asignen como gerente recin nombrado.
Su jefe se preocupar de su propia supervivencia y con
seguridad examinar el rea de responsabilidad de usted. El
temor ante la reduccin de personal se esparcir por toda la
organizacin. Muchos gerentes y ejecutivos que crean ser
invulnerables ante ese virus terminan totalmente desconcertados.
El mejor consejo que puedo darle es ste: "No manifieste
su inseguridad ni su temor". Tenga confianza en su capacidad.
En vez de ir a la oficina de su jefe para averiguar qu probabilidades tiene de sobrevivir, adopte una actitud distinta. Para su
jefe el que usted le pregunte sobre su supervivencia es uno de
tantos problemas que tiene en esos momentos. Por qu no
decirle en cambio: "s que est pasando por una situacin muy
97
difcil, pero quiero que sepa que estoy dispuesto a ayudarle en

lo que pueda".
Nadie puede garantizar su supervivencia en una reestructuracin, pero creo que puede mejorar sus probabilidades si
forma parte de la solucin en vez de lamentarse por la posible
prdida de su empleo y de ser un problema ms para su jefe.
Tal vez tenga que dar malas noticias a los subordinados
que van a perder su empleo. Los comentarios que hice al hablar de las fusiones y de las adquisiciones se aplican tambin
a esta seccin por ser una forma humanitaria de tratar asuntos
tan delicados.
Confiemos que la empresa donde labora sea humanitaria y
brinde ayuda a los empleados que va a despedir con medidas
como las siguientes: continuacin del sueldo y de los gastos
mdicos durante un periodo razonable y ayudarles a encontrar
otro empleo.
Aunque logre usted sobrevivir a la reduccin de personal,
le ser difcil sentirse feliz por su buena suerte cuando muchos
de sus amigos no la tuvieron. Hasta puede experimentar sentimientos de culpabilidad, lo cual constituye una reaccin natural para un gerente con espritu humanitario.
Una segunda oportunidad
Cuando el desempeo de un empleado no es satisfactorio,
conviene aclarar en la entrevista con l que uno se refiere al
trabajo y no a la persona. En algn momento de la conversacin se le dir que ser despedido en caso de que no cumpla
con las normas del desempeo. Pero ello no es suficiente. Hay
que establecer una meta que habr de alcanzar el empleado,
tanto en cuanto al mejoramiento de trabajo como al tiempo de
que dispone para conseguirlo. Hay que ser especficos: /lEn
esta oficina los errores promedio diario son diez. Debemos
reducir ese margen a tres al final de la semana". Si el empleado
cumple la meta, se habr dado un paso decisivo para resolver
el problema y retener al empleado. De lo contrario, habr que
iniciar el proceso de terminacin.
Podra este empleado encargarse de otro puesto actualmente vacante en el rea o departamento? O se abrir una
vacante en contabilidad donde podr realizar un buen trabajo?
98
Gana algo la empresa al despedir a alguien que podra ser til

en otro trabajo? Se sentir el empleado tan humillado por 10
que parece ser un fracaso que el estigma 10 acompaar por
todas partes? Es la empresa bastante grande para transferirlo
a otra rea y evitarle ese estigma? Los ex empleados forman
parte del pblico de una empresa. Puede manejar la situacin
de modo que no la prive de la buena voluntad del pblico?
Aun cuando al empleado no le gustar que lo despidan, puede resolver el problema de modo que admita haber recibido
muchas oportunidades y, en consecuencia, acepte que no qued otra salida?
Dentro de este contexto me permito advertirle que no opte
por el camino fcil de acusar a unos misteriosos" ellos". "Por lo
que a m respecta, diez errores al da son un margen aceptable,
pero ellos dicen que debemos reducirlos a tres; ellos me obligarn a prescindir de tus servicios". Estas expresiones indican
que usted es un mero ttere y que alguien ms lo est manipulando. Hay otros que deciden por usted.
Es necesario ser francos con el empleado que no corresponda a las expectativas. Conozco gerentes que suavizan tanto
las malas noticias que el empleado reprendido piensa que lo
estn felicitando por haber realizado un magnfico trabajo.
Flexibilidad y congruencia
Algunos de sus subordinados debern ser despedidos por ausentismo. Las empresas cuentan con tantos programas de permisos mdicos que resulta imposible precisar el nivel de ausentismo necesario para tomar esta medida. No me gustan los
programas de permisos mdicos que permiten, por ejemplo,
un da al mes o doce por ao en forma acumulativa. Prefiero un
sistema que permite al supervisor tomar la decisin en cada
caso individual. Por ejemplo, yo puedo decidir no descontarle
un da de ausencia a un empleado eficiente y leal. Por el contrario, puedo decidir descontrselo a un empleado que ha abusado del privilegio faltando muchas veces al trabajo.
Sin duda, esta clase de programa es ms difcil de administrar que un sistema con reglas bien definidas y estrictas. Al
evaluar las bondades de uno y otro, el gerente deber poder
defender su decisin.
';.Vlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!"
99
Una desventaja de no contar con un programa formal de

permisos es el riesgo grave de que las decisiones no se tomen
de manera uniforme en toda la empresa. Los ejecutivos compasivos tendern a excusar prcticamente cualquier ausencia y a
pagarle al infractor; otros tal vez sean ms estrictos y le descuenten los das de ausencia. Cuando se carece de un programa
formal, debe ser extraordinariamente buena la comunicacin
entre los departamentos y los gerentes, garantizando as que
en toda la empresa se apliquen aproximadamente los mismos
criterios.
El drama del despido
Hasta ahora hemos hablado de los hechos que conducen al
despido. Ahora hablaremos del despido. Me refiero al despido
cuyo momento est en manos del gerente.
Yo prefiero sostener la entrevista final el viernes por la tarde. Cuando termina, ya se marcharon todos los compaeros del
empleado. De ese modo no tendr que soportar la humillacin
de recoger sus cosas en presencia de ellos. Por lo dems, puede
aprovechar el fin de semana para recuperarse del choque, prepararse para buscar otro trabajo, solicitar una compensacin por
desempleo o hacer cualquier otra cosa que necesite.
El dinero que se le adeude al momento del despido deber
entregrsele al empleado al terminar la entrevista. Perder el
trabajo es ya un fuerte golpe emocional; no hay que agravarlo
obligndolo a esperar el ltimo cheque. La indemnizacin - si
es una poltica de la empresa - deber entregarse al mismo
tiempo, junto con las vacaciones no utilizadas o el permiso
mdico.
Pngase en lugar de ese empleado. Ante todo, no creer
que el despido estaba plenamente justificado. Si no recibe hasta el ltimo centavo que le adeudan, tal vez piense: "Bueno, al
parecer tendr que contratar un abogado para obtener el dinero que estos miserables me deben". Elimine esa idea de su
mente pagndole lo que se le adeude.
Otro gesto de cortesa que, a mi juicio, merece el empleado
es no comentar con nadie la intencin de prescindir de sus
servicios. Desde luego, habr que comunicarla al departamento de recursos humanos y de nminas. Pero hay que tratar el
100
asunto con absoluta confidencialidad y discutirlo slo con los

ejecutivos que deben estar enterados.
La ltima escena del drama del despido necesariamente
resultar muy incmoda para el supervisor. En efecto, es una
entrevista muy tensa entre los dos, y usted seguramente querr
terminar cuanto antes.
Una forma adecuada de comenzarla consiste en repasar
brevemente lo que sucedi. No se alargue demasiado ni convierta la entrevista en una lista interminable de los errores
cometidos por el empleado. Yo opto ms o menos por lo siguiente: u Como te dije en nuestras conversaciones anteriores,
nosotros tenemos ciertas normas para el puesto que no se han
cumplido. Creo que ofrecimos los recursos necesarios para
satisfacerlas. Como te mencion varias veces en las ltimas
semanas, tu trabajo no ha correspondido a esas expectativas.
No creo que se deba a falta de esfuerzo de tu parte. Pero simplemente tu rendimiento no es satisfactorio, y creo que nuestra
decisin no te sorprender. A partir de hoy vamos a prescindir
de tus servicios. Realmente lo siento. Yo quera que las cosas
salieran bien tanto como t. Pero no fue as y tenemos que
afrontar la realidad. Te entrego tu ltimo cheque que incluye
la indemnizacin, las vacaciones que te debemos y los das no
utilizados de permisos mdicos. Es un ingreso que te permitir
disponer de suficiente tiempo para encontrar otro empleo".
Usted puede adaptar las frases anteriores para adaptarlas
a la situacin del momento, pero estoy convencido de que contienen lo que es necesario decir. No suavizan las malas noticias;
creo que tampoco son demasiado rudas. Usted debe encontrar
las palabras ms adecuadas para la situacin y sentirse cmodo
con ellas.
Supongo que ya no hay empresas que despidan a los empleados poniendo un listn de color rosa en el sobre de la
nmina. En mi opinin, es un procedimiento inhumano. Comprendo la necesidad de recurrir a l en una planta donde miles
de obreros se quedarn sin empleo de manera temporal. Tambin lo entiendo si la empresa va a ser clausurada y todo el
mundo se marchara a casa. Este tipo de situaciones no guardan
relacin con el desempeo del individuo. Cuando se prescinde
de un empleado por su rendimiento insatisfactorio o por no
corresponder a las normas de la empresa, la nica manera de
J01
manejar la situacin es la entrevista personal. Tal vez el gerente prefiere no hacerlo, pero forma parte de sus obligaciones y
no debe evadirlas.
Cuando considera detenidamente el caso, se da cuenta de
que conservar al empleado en la empresa sera injusto no slo
para sta sino tambin para l. Nadie se siente tranquilo en un
puesto cuando no cumple debidamente con su trabajo.
Recuerdo un caso ocurrido hace algunos aos en el cual el
despido fue el mejor favor que le pudimos hacer a un joven.
Este empleado deseaba mucho tener un puesto contable, pero
simplemente no lo lograba. Una vez despedido, decidi proseguir sus estudios. Entr en una escuela de derecho y ahora
ejerce exitosamente su profesin.
En el mundo de los negocios, se evita el uso de palabras
como despedir, liquidar y terminar. Y se prefieren eufemismos como prescindir de los servicios del empleado, dar por terminada la relacin laboral, etctera.
Un ltimo comentario: usted debe estar absolutamente
seguro de que est justificada su decisin de despedir a un
empleado. Tambin debe estar seguro de que ha sido lo ms
objetivo posible. En caso de duda, solicite la opinin de un
ejecutivo con ms experiencia. Y cuando llegue el momento de
despedir al empleado, cercirese de que no sea una sorpresa
para l. Y sobre todo: maneje la situacin en forma sensible,
humanitaria y con gran delicadeza.
Parte 3
El gerente como
administrador
y orientador
16
Secretos y percepciones
Muchos gerentes, tanto novatos como muy experimentados, se
complacen en contar con informacin que ignora el resto del
personal. Suponen que, si no se le suministran cierta informacin, no la conocern.
Se trata de una conclusin errnea. Si el personal no sabe
lo que est ocurriendo, simplemente lo supondr. Peor: pueden hacer suposiciones falsas. y peor an: puede obrar conforme a esas suposiciones.
Usted con seguridad habr odo lo anterior, y es un hecho
importante que no debe olvidar: el ser humano no se basa en
los hechos, sino en su percepcin de los hechos. Compete al
gerente asegurarse de que los hechos y las percepciones coincidan en lo posible.
Muy poco de lo que sucede en una empresa ha de mantenerse en secreto. A menudo las cosas secretas lo son slo durante algn tiempo: "Debemos sentarnos a discutir esto un par
de semanas para afinar los detalles".
El placer que algunos gerentes sienten en conservar secretos innecesarios puede resultar contraproducente. Si el personal hace suposiciones errneas sobre lo que se discuti en una
junta de ejecutivos y obran en conformidad con ellas, usted
estar construyendo su carrera sobre un fundamento muy endeble. Es ms difcil corregir el conocimiento errneo del personal que comunicarles la informacin verdica desde un principio.
Una situacin muy comn
En muchas empresas, hay una programacin regular de las
juntas - digamos - los lunes a las 8:30 de la maana. A esto se
105
106
El gerente como administrador
y orientador
le conoce con el nombre de "Junta de los gerentes del lunes por

la maana". Se celebra ese da salvo cuando un da festivo cae
el martes; en este caso se traslada al martes por la maana.
(Tengo avisos que dicen: "La junta de la maana del lunes se
celebrar el martes".)
Si normalmente la junta dura una hora y usted junto con
otro colega regresan de la sala, algunos de los empleados pensarn o harn comentarios como los siguientes: "Me pregunto
qu habrn decidido hoy" o "Ya llevan tres horas en la sala de
reuniones; algo importante est ocurriendo". Quiz lo que en
realidad sucedi fue que un ejecutivo de United Way pidi una
junta para explicar algunos cambios de su corporacin. Como
la empresa es un importante cliente corporativo de ella, United
Way intenta simplemente obtener su apoyo. Lo que se decida
no afecta en absoluto a la empresa, pero la falta de comunicacin puede ocasionar incertidumbre. United Way est celebrando una serie de reuniones de informacin en la ciudad. Se trata
de una junta innocua, pero si usted no se lo da a conocer a los
empleados, algunos de ellos supondrn que algo grave est
ocurriendo.
Todo el mundo necesita saber lo que est sucediendo. En
las encuestas a los empleados, uno de los reactivos con ms
alta puntuacin es: "la necesidad de conocer los cambios que
me afecta a m". El personal debe conocer incluso las cosas
que no los afectan; si nada saben, supondrn algo. Y con frecuencia ese algo es errneo y en ocasiones ni siquiera se aproxima a los hechos.
Al gerente o ejecutivo le conviene mucho ms comunicar
demasiado que comunicar muy poco.
Supongamos que tiene usted treinta empleados en su departamento y tres supervisores de seccin, cada uno con diez
subordinados bajo sus rdenes. Los supervisores tambin deben realizar algunos trabajos. (Este sistema caracteriza la primera experiencia en un cargo gerencial.)
Cuando retorna usted de la junta del lunes por la maana, llame a su oficina a los tres supervisores y expliqueles brevemente lo que se trat en ella. Ellos a su vez debern comunicrselo a sus subalternos. No debe permitirles
que se 10 guarden como un secreto. Es necesario que 10 transmitan.
101
Secretos y percepciones
Si cumple nuestra recomendacin de manera permanente,

contar con empleados que dirn a sus amigos de otros departamentos: "Nuestro jefe siempre nos comunica lo que sucede". De
lo contrario, circular en el departamento mucha informacin
falsa que corregir, si es que se entera de ella.
101
17
Su relacin con
el departamento
de recursos humanos
Durante aos he evitado utilizar la expresin "recursos humanos" para designar la funcin de personal, porque no me interesa su connotacin. Me da la impresin de que los funcionarios
del departamento de personal se encuentran en la industria
minera. La expresin permanecer an largo tiempo en
el mundo de los negocios hasta que sea reemplazada por otra
ms adecuada. Por tanto, debo ceder ante lo inevitable y
usarla.
El sentido de esta designacin se ha ampliado porque me
parece - como explicar luego - que en la generalidad de las
empresas este departamento se encarga tambin de la capacitacin y formacin de programas de asistencia a los empleados
y de la administracin de las prestaciones, entre muchas otras
funciones. En este captulo utilizar espordicamente la abreviatura RH, porque tambin se usa a veces.
Participacin del gerente en la contratacin
La interaccin del gerente con el departamento de recursos
humanos depender de la injerencia que tenga en el proceso de
seleccin. En muchas empresas, ese departamento realiza la seleccin preliminar de los candidatos, pero la decisin final
queda en manos del gerente correspondiente.
El proceso global de seleccin se fortalece si la decisin
final se toma en el nivel operativo. Si un gerente no interviene
J08
109
Su relacin con el departamento de recursos humanos
para nada en la contratacin y despus muestra su malestar

con la eleccin, el nuevo empleado ser la vctima de un problema que no depende de l. Por fortuna, muchas empresas
permiten al departamento operativo efectuar la seleccin final
entre varios candidatos bien calificados. Generalmente elige entre tres o cinco de ellos.
Algunas veces los jefes excluyen del proceso de contratacin a los gerentes novatos. Aunque al hacerlo posiblemente
tengan las mejores intenciones, se trata de un error grave. El
gerente experto debera al menos incluirlo en el proceso. y con
un poco de experiencia debera permitirle despus escoger al
personal que estar bajo su responsabilidad.
Los gerentes se sienten mucho ms comprometidos con el
xito de las personas que escogieron que de aquellas que fueron seleccionadas por otros y asignadas a su rea. No conviene
que piensen: "Yo jams habra contratado a este idiota". Habr
la tentacin de asumir esa actitud cuando se les excluye del
proceso de seleccin.
Aunque los miembros del departamento de recursos humanos se consideran expertos en la seleccin de personal, no
importa quin piense que sea el candidato ms idneo si usted
no est de acuerdo. Es importante la manera de reaccionar ante
las recomendaciones de ese departamento. En primer lugar,
debe tomarlas en serio. Suponemos que, despus de largas
conversaciones con usted, saben exactamente lo que requiere
el puesto. Y si no lo saben, ser porque usted no les ha suministrado la informacin necesaria. No pueden ser expertos en
todos los puestos de la empresa, aun teniendo acceso a las
descripciones de cada uno. Usted es el experto en los puestos de su rea de responsabilidad y debera saber lo que se
requiere.
Promociones
y otros asuntos concernientes
al personal
El gerente tambin entra en contacto con el departamento de

recursos humanos en el caso de las promociones. En general,
tratar de promover a empleados de su rea, pero cuando debe
buscar en otros departamentos de la empresa para conseguir
los colaboradores que necesita, los miembros de recursos humanos estn en condiciones de ayudarle. Por ejemplo, pueden
114
mostrarle los datos originales recabados cuando el empleado

fue contratado, entre ellos las pruebas de aptitudes que se le
aplicaron. En la generalidad de los casos, consultan al departamento donde labora el candidato a la promocin y obtienen
importante informacin que usted no podra conseguir por su
cuenta.
En algunas empresas el departamento de recursos humanos administra los programas de prestaciones al personal, de
modo que a veces acudir a l para ayudar a los subordinados
que tengan problemas con algn aspecto del programa.
Si usted nunca antes ha dirigido personas, este departamento puede ser un valioso recurso. Puede ir a l en busca de
consejo y orientacin sobre problemas de supervisin nunca
antes encontrados. Tambin se conservan en l libros de administracin de personal.
En muchas empresas, el departamento de recursos humanos se encarga de la formacin y capacitacin de los gerentes.
Como da servicio a toda la empresa, a menudo puede usted
hablar con uno de sus miembros acerca de "problemas de personal" que posiblemente no desee discutir con su superior. As
pues, puede acudir a l y recibir ayuda no slo en la seleccin
de empleados, sino tambin en la direccin de personal.
Conozco organizaciones donde los empleados acuden a
ese departamento para resolver problemas que no desean tratar con su jefe. Esto representa un servicio de gran utilidad
para los empleados y la empresa. Confiamos que su departamento de recursos humanos haya sido preparado y est capacitado para cumplir debidamente con sus obligaciones.
No slo este departamento podr ayudarle en la administracin general, sino que a menudo le asesorar en lo tocante
a promociones en el nivel jerrquico. Le conviene tener una
relacin amistosa en recursos humanos, por lo cual le recomendamos visitarlo de cuando en cuando.
18
Lealtad personal
y organizacional
Si hay un tema que ha cado en descrdito durante los ltimos
aos, se es la lealtad. Hoy predomina la actitud de que la
lealtad no debe darse mientras no se prueba sin lugar a dudas
que se merece. El gerente no debera recibirla si no se la ha
ganado. El empleado tampoco debera recibirla hasta que demuestre que la merece. Finalmente, la empresa no la obtiene
mientras sus miembros -los ejecutivos y los empleados - no
piensen que est justificada. Por tanto, en muchas empresas la
ausencia de lealtad significa menos trabajo de equipo, porque
nadie confa ni siente lealtad por nadie.
La lealtad es un concepto obsoleto
Por desgracia, la lealtad no est de moda en las empresas. Casi
todos piensan que, si una empresa compra otra y si se anuncia
que "no se planean cambios de personal en la empresa adquirida", esta declaracin carece de validez. La declaracin se
percibe como el primer paso en una reorganizacin radical con
la subsecuente prdida de empleos. La percepcin se basa en
muchos casos de despidos masivos pocos meses despus que
los directivos prometieron lo contrario.
Ha habido muchos actos dictados por una actitud despiadada y por la ambicin. Ha habido asimismo reestructuraciones y fusiones sin las cuales no habran sobrevivido las empresas que las realizan. Los trabajadores han visto cmo sus
amigos de otras empresas van a perder el empleo por la reestructuracin. Y as tenemos finalmente algunos cnicos conse111
112
jos de administracin, algunos manipuladores impulsados por

la ambicin y algunos dueos bien intencionados que tratan de
salvar su negocio a toda costa. Vemos tambin a gerentes y
empleados que no confan en nadie. Qu hacer?
Se considera que mostrar lealtad es pecar de optimista o
sencillamente de ingenuo. En muchos casos esta opinin est
plenamente justificada; pero si la lealtad adquiere una mala
reputacin, se deduce que hay momentos en que debera darse
y no se da.
Nos hemos vuelto cnicos y nunca mostramos lealtad a
nadie? O la ofrecemos cuando alguien demuestra merecerla?
La segunda opcin tiene mucho en su favor. Adoptar una actitud cnica no slo perjudica a la empresa, sino tambin a los
gerentes. Si usted ha adoptado una actitud de desconfianza, se
ha convertido en un cnico. El actor cnico puede ser un brillante profesional. Un gerente cnico es una terrible tragedia para
la organizacin y para s mismo.
Por tanto, a usted le conviene ser leal no slo con la empresa sino tambin con su jefe y con sus subordinados. Ello significa no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa
de su organizacin. Aun cuando haya momentos en los cuales
se siente plenamente justificado, no ceda ante la tentacin. Los
comentarios negativos que hace dicen ms acerca de su personalidad que acerca del objeto de su escarnio. Dle a la empresa
y a sus integrantes el beneficio de la duda. Es mucho mejor
suponer que su lealtad est justificada que suponer que no lo
est.
19
Descripciones
de puestos,
evaluaciones
del desempeo
y administracin
de sueldos
Las descripciones de puestos, las evaluaciones del desempeo
y la administracin de sueldos son funciones muy importantes
que toda empresa realiza, tanto en el aspecto formal como informal. Pero si quienes las desempean no han recibido una
buena instruccin sobre su finalidad, la administracin de estas funciones puede deteriorarse seriamente.
Debemos hablar de ellas desde un punto de vista conceptual. No podemos examinar los detalles tan exactos como los
formularios que se utilizan, dada la gran variedad de mtodos
existente entre las empresas y hasta entre las empresas de una
industria.
Incluso las empresas que carecen de un programa formal
se sirven de esas tcnicas, aunque a menudo de un modo deficiente. Tiende a haber informalidad en las empresas pequeas controladas por los miembros de la familia o por uno
o dos ejecutivos del mximo nivel. Estos autcratas pensarn
que son justos y que el personal est satisfecho con el trato
113
114
equitativo que reciben. Tal vez sea as, pero es muy poco probable. Aun sin un programa formal, uno de los jefes decide
cules puestos son los ms importantes (evaluacin de puestos), emite un juicio sobre la eficiencia con que operan los
empleados (evaluacin del desempeo) y decide cunto se le
pagar a cada uno (administracin de sueldos). As pues, aunque el lema del negocio es "Somos una familia feliz en que el
padre toma todas las decisiones en forma justa", la empresa s
cuenta con un programa, aun con todos los prejuicios idiosincrsicos de un rgimen paternalista.
Descripciones de puestos
La mayora de las empresas usan las descripciones de puestos,
aunque stas pueden ser muy informales o sumamente estructuradas. La descripcin explica lo que se hace con detalles
variables y normalmente incluye relaciones jerrquicas.
Algunas empresas preparan sus propias descripciones de
puestos; otras usan un sistema diseado por una empresa consultora en administracin. De ese modo, se prepara a algunos
empleados para que escriban descripciones y a otros para que
califiquen los puestos y los jerarquicen en la organizacin.
Una descripcin de puestos indica lo que se hace, la escolaridad requerida, la experiencia necesaria para realizar el trabajo de un modo competente, el nivel de responsabilidad y la
responsabilidad gerencial o de supervisin. Tambin contiene
los objetivos a corto y a largo plazo y explica de manera pormenorizada las relaciones de quienes lo desempean, indicando al mismo tiempo la jerarqua de los puestos. A menudo se
mencionarn los contactos personales que se requieren; por
ejemplo, con el pblico, ya sea por telfono o personalmente.
Los servicios de asesora empiezan a dar un mayor reconocimiento a las relaciones importantes que se llevan a cabo.
Algn da tendr usted que preparar una descripcin de
puestos, ya sea para usted o para algunos de sus subalternos.
Hay empresas que permiten que la descripcin la realice el
empleado; despus, en caso necesario, el gerente la revisa y la
corrige. Es preferible que el empleado y el gerente hagan en
forma conjunta la descripcin, para que coincidan en lo que
requiere el puesto. As se evitan desacuerdos posteriores.
Descripciones de puestos, evaluaciones del desempeo ...
115
Generalmente un comit capacitado especficamente para

ello se encarga de calificar el puesto. Aqu no explicaremos
cmo cada empresa tiene su propio procedimiento. Los puntos
que se concedan determinarn el nivel salarial de cada puesto,
pudiendo incluir desde los empleados inexpertos de ingreso reciente hasta un profesional experto en l. Si se considera
que el sueldo promedio de un puesto es 100%, entonces el nivel ms bajo ser 75 u 80% y el ms alto para un desempeo
sobresaliente fluctuar entre 120 y 125% respecto al nivel promedio.
Como todo el mundo sabe que el nivel del sueldo depende
de la calificacin del puesto, la calificacin es un factor importantsimo para muchos de los empleados. Por tanto, hay la
tendencia a exagerar la importancia de los puestos en la descripcin con la esperanza de aumentar el nivel salarial. Llenar
una descripcin con un texto de ese tipo casi siempre resulta
contraproducente. Durante varios aos form parte de un comit de evaluacin de puestos. Si una descripcin nos pareca
inflada, tenamos que olvidarnos de las exageraciones y concentrarnos en los hechos. Nos dbamos cuenta de la intencin
del redactor, de modo que sus hiprboles tenan el efecto contrario. En cambio, las descripciones que eran escuetas y directas facilitaban el trabajo del comit. As pues, cuando prepare una descripcin de puestos, abstngase de exagerar
su importancia. Al comit calificador le molestar mucho esa
tctica.
Evaluaciones
del desempeo
Las evaluaciones del desempeo pueden ser informales; por

ejemplo, decirle a alguien "Has hecho un excelente trabajo" o
formales como redactar un informe muy completo, con una
larga entrevista de seguimiento.
Por supuesto, a todos nos gusta saber si nuestro rendimiento es satisfactorio. Un empleado dir: "Trabajar en esta
oficina es como hacerlo en la oscuridad". Y otro dir: "El jefe
es muy estricto, pero siempre sabemos lo que piensa de nosotros". Esas palabras quieren ser un elogio.
Un sistema formal de evaluacin del desempeo -por
ejemplo, uno o dos contactos anuales con el empleado para
116
discutir" cmo est haciendo las cosas" - es preferible al mtodo informal, que a menudo equivale a no hacer nada.
Algunos gerentes estn convencidos de que tienen una
buena comunicacin con los subordinados y de que stos saben exactamente cul es su situacin. Con todo, una entrevista
con ellos revelar que la comunicacin es una de las grandes
necesidades que sienten.
Muchos gerentes todava asumen su papel de supervisores
con el lema: "Si no hablo con ellos, saben que su rendimiento
es satisfactorio". Actitud totalmente equivocada. Los ejecutivos
de alto nivel por lo regular evitan discutir el desempeo del
personal, salvo cuando hay que tomar medidas de emergencia.
Piensan que las evaluaciones son necesarias nicamente para el
personal operativo, pero que los miembros del equipo directivo
estn por encima de ellas. Suponen que estos funcionarios tienen un evidente control de la situacin y de s mismos, por lo
cual no hay que decirles cmo estn trabajando. Todo lo contrario. Los ejecutivos a menudo tienen una mayor necesidad de
conocer lo que los superiores opinan de su desempeo.
El formulario
de evaluacin
Debe disearse un sistema de modo que incluya el mayor

nmero de elementos posible del puesto. El gerente tendr la
obligacin de emitir un juicio sobre cada uno de ellos. Ello
significa, ante todo, que debe conocer bien el puesto y el desempeo. De ah la necesidad de efectuar la evaluacin en el
nivel ms cercano al puesto que ser evaluado. Un gerente
situado tres niveles por encima del puesto no podr formarse
un juicio tan objetivo como el que tenga contacto diario con el
empleado en cuestin. Los ejecutivos de alto nivel pueden revisar la evaluacin, pero ser ms exacta si la realiza alguien
que tenga contacto diario con el puesto.
A continuacin se incluyen algunos puntos que aparecen
en un formulario de evaluacin del desempeo. Cada categora
contiene 3 a 10 grados de eficiencia; en un extremo encontramos "insa tisfactorio" y en el otro "sa tisfactorio" .
Volmenes o niveles de produccin
Meticulosidad
111
Exactitud (puede identificarse como porcentaje de errores)

Iniciativa/ espritu emprendedor
Actitud
Capacidad de aprender
Cooperacin/ capacidad de trabajar en equipo
Asistencia y puntualidad
Seguramente el lector conoce otros factores que se aplican a su empresa y que deberan incluirse en la lista anterior.
En algunos sistemas se utiliza un valor numrico para cada
factor, llegando as a una puntuacin final que se asignar al
empleado. El formulario ntegro se anexa al expediente que el
departamento de personal lleva de cada empleado. He aqu un
posible esquema de puntuacin:
De 80 a 100 puntos:
De 60 a 80 puntos:
De 50 a 60 puntos:
De 40 a 50 puntos:
Menos de 40 puntos:
Sobresaliente
Meritorio
Satisfactorio
Necesita mejorar
Insatisfactorio
Los intervalos pueden ser ms estrechos o ms amplios

si el sistema de la empresa lo requiere. Observar que, en este
ejemplo, la calificacin de 50 a 60 puntos produce una descripcin del desempeo calificado de "Satisfactorio". En algunas
empresas se le denominar "Desempeo promedio". Satisfactorio es un adjetivo ms adecuado.
A mi juicio, las designaciones satisfactorio y necesita mejorar son ms tiles que promedio y por debajo del promedio.
Hay millones de personas promedio en este mundo, pero nunca he conocido a un empleado que piense ser simplemente
promedio.
Me permito hacer una precisacin ms acerca de las
evaluaciones del desempeo. Algunos gerentes tienen en
mente una clasificacin y la obtienen a partir del formulario.
Cuando lo hacen, "ajustan el sistema" a su punto de vista.
Esta actitud se debe generalrnente a que quieren decirle a un
empleado que debe mejorar. Pero cuando posponen una decisin difcil, propician que despus aparezcan problemas ms
serios.
118
La entrevista
La entrevista con el empleado para hablar de la evaluacin del
desempeo adquiere una gran importancia. Deber planearse
para celebrarla en un momento en que usted no tenga prisa y
haya pocas probabilidades de que lo interrumpan. Procure
disponer del tiempo necesario para discutir todos los aspectos
del puesto. Conteste todas las preguntas. Escuche lo que el
subordinado desea decir. Su disposicin a escucharlo con paciencia es tan importante como la conversacin misma. Los
subordinados estn tan acostumbrados a tratar con gerentes
cuya conducta indica que para ellos todas las situaciones son
de emergencia que pueden sentirse incmodos, si se les da
tiempo para que hablen de sus sueos y aspiraciones.
La conversacin con el subordinado es tan importante que
deber ordenarle a su secretaria que no le pase ninguna llamada telefnica. Ni siquiera las del presidente de la empresa. Por
supuesto, a cualquier miembro de la empresa puede interrumprsele en caso de urgencia, pero no debe aceptar las llamadas telefnicas rutinarias. Se rompe el encanto cuando el
interlocutor interrumpe para descolgar el telfono, mientras
uno habla de sus ambiciones y sentimientos.
Es difcil entender hasta qu punto hemos llegado a ser
esclavos del telfono. Cuntas veces, al salir de casa, ha tenido
que regresar corriendo para contestar el telfono y or la voz de
un vendedor? Cuando suena el telfono, todos sentimos la
urgencia de tomar el auricular y responder.
Pero volvamos a la entrevista de evaluacin del desempeo. El gerente debe dirigir el tono de la conversacin pero sin
dominarla. Usted tiene un mensaje que comunicar. Quiere repasar con el subordinado los factores de la evaluacin. Quiere
indicarle lo que, en su opinin, son las virtudes de l en el
puesto y qu aspectos necesitan mejorar un poco. Rara vez
el subordinado discrepar respecto a los aspectos positivos de
su desempeo. Pero seguramente habr desacuerdo cuando
empiece a hablar de las debilidades. y es aqu donde debe
permitirle expresar sus ideas y percepciones.
Algunas personas no querrn escuchar nada positivo si se
menciona despus de lo que les parece negativo; por ejemplo,
un rea que "necesita mejorar". As pues, nunca comience una
119
entrevista de evaluacin del desempeo diciendo algo que el

interlocutor pueda interpretar como negativo. Inciela siempre
con un par de comentarios positivos.
Tiene documentos que indiquen en qu tareas el empleado es dbil y requiere mejoramiento? Sus argumentos sern
mucho ms slidos si los respalda con pruebas firmes. Los
registros de produccin o de calidad son mucho ms convincentes que la mera intuicin. Cuando el subordinado externa
su discrepancia, la diferencia de opinin es importante y debera discutirse. Es posible que usted se haya equivocado, pero
no ser as en caso de poder comprobar los hechos con documentos.
Un experimento que realic en cierta ocasin me ayud
mucho a hacer que el personal entendiera las evaluaciones del
desempeo. Antes de sentarme para emitir mis juicios salomnicos, repart entre los empleados un formulario y les ped
evaluar su propio desempeo. Despus comparamos sus evaluaciones con las mas; con una sola excepcin sus puntuaciones eran ms bajas. No son muy generosos al calificar, de modo
que sa no era la razn. Empezamos luego a discutir nuestros
puntos de vista de cada factor calificado. Con el experimento aprendieron mucho acerca de la evaluacin y yo conoc
mucho mejor a las personas a quienes diriga.
Muchos lderes son muy escrupulosos al sealar las reas
donde el empleado debe mejorar, pero no profundizan lo suficiente. Si van a decirle en qu aspectos su desempeo no corresponde a las expectativas, tambin debe indicarle cmo
mejorar. Es necesario que reflexionen bien sobre ello, antesde
concertar la entrevista.
El programa
Lo anterior nos lleva al tiempo de preparacin que, en mi opinin, es elemento indispensable para una buena entrevista de
evaluacin del desempeo. Conviene que usted reflexione y
decida qu puntos desea tratar en ella. Tal vez el formulario de
la empresa sea un estmulo que genere en su mente todas las
ideas apropiadas. Sin embargo, debe prever que no ser as.
Sera absurdo que no abarcara todos los aspectos y se viera
120
obligado a pedirle al empleado que regrese al da siguiente

para revisar un punto importante que usted olvid.
Le recomiendo elaborar un esquema de los puntos importantes que desea discutir con l. A continuacin se ofrecen algunas preguntas que podra hacerse al prepararlo:
Cules reas del desempeo o actitud de este empleado
deben mencionarse?
Qu reas no incluidas en la evaluacin de desempeo
han de mencionarse?
Cules son algunos de los aspectos de inters personal
acerca del empleado que deben mencionarse en la entrevista?
Qu preguntas debera plantearle a este empleado que
favorezcan la conversacin y la expresin de opiniones
concernientes al trabajo?
Cmo puedo ayudarle a este empleado a dar un mejor
rendimiento? En qu tareas se sentir automotivado
para superarse?
Cmo le hacemos saber a este empleado que nos interesa como persona y no tan slo por el trabajo que
realiza?
Es candidato para un ascenso? Qu podemos hacer
para ayudarle?
Estoy seguro de que el lector entendi la idea de esta
especie de examen de conciencia que debe efectuarse antes de
iniciar la sesin con el empleado. Unos cuantos minutos
que destine a preparar la conversacin mejorarn notablemente el porcentaje de xito de las entrevistas de evaluacin del
desempeo.
El empleado satisfactorio
Muchos ejecutivos se preparan meticulosamente para la entrevista con el empleado problema. Saben muy bien que la situacin es en extremo delicada y, por tanto, se cercioran de cubrirse los flancos. Hay que prepararse con el mismo cuidado para
la entrevista con el empleado satisfactorio. Algunas veces lo
121
sorprender un empleado sobresaliente que convertir en ria

una conversacin que usted crea que fluira suave y amablemente.
Conforme adquiera experiencia en la administracin, se
dar cuenta de que esta clase de empleado en general aprovecha la entrevista para descargar algunos de los problemas que
han ido enconndose. Los problemas dependen de cada situacin en particular. He aqu algunos ejemplos:
"No progreso con suficiente rapidez."
"No me pagan un sueldo justo por lo que hago."
"Mis compaeros de trabajo no dan un rendimiento satisfactorio.
"Usted es un gerente que no presta suficiente atencin a
los subordinados que hacen bien su trabajo." "Un
buen desempeo no se aprecia ni reconoce."
El gerente debera agradecer las opiniones anteriores de
los buenos empleados, aun corriendo el riesgo de or lo que no
desea escuchar. Seamos realistas: muchos empleados nos dirn
slo lo que creen que queremos escuchar; son muy pocos los
que nos dirn la verdad y merecen que los escuchemos con
mucha atencin. No caiga en el sndrome de "matar al mensajero portador de malas noticias". Aunque las noticias que trae
nos causen tristeza, no es culpa suya; si lo castigamos no modificaremos en nada la verdad del mensaje que nos comunica.
Acaso el no saber algo procure felicidad, pero puede resultar
fatal para una carrera gerencial.
Desde luego, tal vez la informacin que reciba no sea totalmente objetiva. Pero no le resta utilidad el hecho de que la
obtenga a travs del filtro del mensajero. Usted tiene ya suficiente experiencia para saber distinguir lo que es importante y
lo que no lo es.
Si el empleado satisfactorio piensa que algo es lo bastante
importante para mencionarlo, usted debera escucharlo. Adems, este subordinado sabe muy bien que usted prefiere una
entrevista que fluye con suavidad a una entrevista llena de
problemas; por tanto, usted se da cuenta de que el empleado no habra mencionado el tema si no lo juzgara importantsimo para l.
122
y orientador
Es posible que de cuando en cuando se encuentre con un

subordinado conflictivo; pero esta clase de personas generalmente no caen dentro de la categora de empleados satisfactorios.
Poltica de puertas abiertas
"Mi puerta siempre est abierta". Cuntas veces no se ha dicho usted mismo esto? Pero los empleados no tardan mucho
tiempo en descubrir lo que en realidad significa esa frase.
"Mi puerta siempre est abierta, mientras no vengan a
hablarme de nuevos problemas". ste es uno de los posibles
significados. Otro sera: "Mi puerta siempre est abierta pero
no vengan a hablarme de un aumento salarial ni de un mejor
puesto". Y un tercer significado sera: "Mi puerta siempre est
abierta, pero no quiero que me hablen de sus problemas personales". Los subordinados saben lo que significa para usted
esa hermosa frase o lo descubrirn pronto.
Estos supervisores suelen decir o pensar: "No quiero que
mis subordinados sientan simpata por m. Tan slo quiero
que me respeten". No es acaso ms fcil respetar a aquellos que nos son simpticos?
En las entrevistas de evaluacin del desempeo debe alentar a los subordinados para que expresen sus opiniones con
absoluta libertad. Cuanto ms franca sea la comunicacin entre
ustedes dos, mayores probabilidades habr de que establezcan
una buena relacin laboral.
Administracin de sueldos
Conviene aclarar que las descripciones de puestos, las evaluaciones del desempeo y la administracin de sueldos deben
encajar todas en un mismo plan global. Su finalidad es ofrecer
descripciones exactas de lo que hacen los empleados, evaluar
objetivamente su desempeo y pagarles un sueldo que remunere sus esfuerzos. Todos estos factores deben relacionarse
adecuadamente entre s y contribuir a la consecucin de las
metas organizacionales.
Si cuenta usted con un programa de evaluacin de puestos, probablemente tambin tenga tabuladores salariales para
123
cada puesto de la empresa. Un gerente toma decisiones basndose en esa escala.

Conviene tener un sueldo mnimo y mximo para cada
puesto. No podemos permitir que se presente el caso de que un
individuo permanezca en el mismo puesto varios aos y perciba un sueldo que no corresponde a su valor. Hay que asegurarse de que los empleados con mucha antigedad conozcan
esto, sobre todo cuando empiezan al nivel mximo. En el caso
de empleados bien calificados esto no representa problema
alguno, puesto que casi siempre sern promovidos a otro puesto cuyo nivel salarial es ms alto. Sin embargo, el gerente encontrar en su carrera a empleados de gran antigedad que
permanecen en el mismo puesto. Quiz no quieran ser promovidos. Quiz alcanzaron ya su nivel de competencia y no podran desempear el siguiente puesto de la escala jerrquica.
Estas personas deben saber que el valor que el puesto tiene
para la organizacin tiene un lmite. Hay que informarles que,
una vez que alcancen el mximo, nicamente obtendrn un
incremento si se modifican los tabuladores de todos los puestos. Esto puede suceder cuando - por ejemplo - para compensar el aumento del costo de la vida se incrementan en cierto
porcentaje los tabuladores. En este caso, habr poco margen
para conceder aumentos salariales.
No obstante, es necesario ofrecer un incentivo continuo a
los empleados que permanecen en el mismo puesto muchos
aos y que ya alcanzaron el nivel salarial mximo. Son personas capaces y hay que conservarlas. Este problema lo resuelven
algunas empresas instituyendo premios econmicos anuales
(como crecientes estmulos en efectivo) relacionados con los
aos de servicio. De ese modo los incentivos no entran en el
sistema de evaluacin de puestos y al mismo tiempo permiten
premiar a los empleados fieles de mucha antigedad.
El programa de administracin de sueldos para el resto de
los empleados normalmente incluye una recomendacin salarial dentro de un intervalo de incrementos, que se basan en la
evaluacin dado su desempeo. Como ambos procedimientos
ejercen influencia recproca, algunas empresas separan la recomendacin salarial y la clasificacin evaluativa. De ese modo,
se evita que la idea del incremento salarial que tiene el supervisor determine la evaluacin dada. Si un supervisor toma
124
y orientador
ambas decisiones al mismo tiempo, sentir la tentacin de tomar como criterio la respuesta deseada al hacer la evaluacin
y justificarla a toda costa. Es difcil separar el sueldo y la evaluacin del desempeo, pero la labor se facilita si ambos procedimientos se realizan a intervalos de semanas o de meses.
As pues, supongamos que su empresa cuenta con niveles
salariales para cada puesto y que lo que usted puede recomendar tiene lmites. Sin duda habr superposicin de niveles.
Por ejemplo, en un nivel a un veterano que desempee un
puesto de bajo nivel podra pagrsele ms que al titular de
un puesto de nivel superior.
Equidad
El gerente ha de procurar siempre obrar de manera equitativa.
Repase los sueldos que perciben sus colaboradores. Puede comenzar haciendo una lista de todos los puestos del departamento, desde el ms bajo hasta el ms alto. Escriba el sueldo
mensual al lado de cada nombre. Segn lo que sabe del desempeo en ellos, le parecen razonables los sueldos? Hay un
sueldo que le parezca excesivo?
Otro mtodo consiste en clasificar los puestos atendiendo
a la importancia que, desde su punto de vista, tienen para el
departamento. Hasta qu punto coincide con la evaluacin de
su importancia por parte de los altos directivos? Si existen
diferencias que no puede conciliar ni aceptar, le conviene concertar una cita con su superior inmediato para ver qu puede
hacerse al respecto.
Una advertencia en lo tocante a las clasificaciones, evaluaciones y sueldos: reconozca, y est dispuesto a admitir, que
siente mayor simpata por algunos subordinados. Se estar
engaando usted mismo si piensa que siente el mismo aprecio
por todos ellos. Seguramente le agradarn algunos tipos de
personalidad ms que otros. En lo posible procure evitar
que sus preferencias personales influyan demasiado en las decisiones concernientes a las evaluaciones, los sueldos y las promociones.
Al recomendar incrementos salariales para algunos subordinados, habrn de tomarse algunas decisiones delicadas. Si en
125
la misma poca del ao la empresa efecta los ajustes de los

sueldos, ser bastante fcil comparar las recomendaciones.
Puede tomar todas las decisiones al mismo tiempo y realizar
entonces una comparacin ms completa. Pero si las decisiones
sobre los sueldos se adoptan a 10 largo del ao - por ejemplo,
si estn ligadas al aniversario de la contratacin-, resultar
ms difcil recordarlas.
Aunque preservar la equidad en esta clase de situacin
plantea problemas, es posible hacerlo si se llevan los registros
apropiados. Conserve copias de todas las descripciones de
puestos, de las evaluaciones del desempeo y de las recomendaciones salariales. En algunas empresas se aconseja a los supervisores no llevar esta clase de registros y consultar exclusivamente los del departamento de personal. En mi opinin, vale
la pena que uno conserve sus propios expedientes: podr disponer de ellos cuando 10 desee. Consrvelos en un archivero
bajo llave y no permita que los empleados tengan acceso a
ellos, ni siquiera su secretaria o asistente que colaboran de
manera estrecha con usted.
La recomendacin salarial
Al llevar a cabo una recomendacin salarial, en 10 posible debe
uno asegurarse de que el incremento sea razonable. No ha de
ser ni demasiado alto ni demasiado bajo, adems ha de corresponder al nivel de desempeo que la empresa est recibiendo
del empleado. As, un aumento demasiado alto podra ocasionar un problema de exigencia por parte de l. En el futuro considerar como insulto un aumento menor. En cambio, no se
corre este riesgo al conceder un aumento extraordinario en el
momento de la promocin, por estar vinculado a una situacin
concreta que no se repite. En ese caso explquele al subordinado la razn de un aumento tan elevado y por qu no sienta
precedente para el futuro.
Puesto que un incremento pequeo puede ser considerado
como un insulto, quiz convenga recomendar que, si va a ser
excesivamente pequeo, no se otorgue aumento alguno. Algunas veces se trata de una manera de evadir el problema: el
supervisor 10 concede porque tiene el valor de no recomendar
126
y orientador
un aumento. Pero con ello no hace ms que posponer el problema; yo aconsejo afrontarlo de inmediato y con franqueza.
Cuando se estudia el monto del incremento, uno no debe
dejarse guiar por las necesidades del empleado. Antes de creer
que es inhumano medite los siguientes puntos. Si basara los
incrementos salariales en las necesidades de los subordinados,
el que estuviera en la situacin ms crtica recibira el sueldo
mayor. y si adems fuera un excelente colaborador, no habra
problema. Pero, y si su rendimiento es regular?
El mrito es el elemento comn que encontramos en la
administracin de sueldos. El hecho de basar las recomendaciones de irvrementos en quin lleva ms aos en la empresa,
quin tiene ms hijos o quin tiene enferma a su madre lo aleja
de su funcin de administrador de sueldos y lo coloca en una
institucin de caridad. Si uno de los subordinados tiene problemas econmicos, puede ayudarle como amigo, escucharlo
con empata e informarle a quin acudir en busca de ayuda
profesional; pero no debe usar los fondos a su cargo para resolver los problemas sociales o econmicos de sus colaboradores.
Al efectuar un ajuste salarial para un subordinado que tiene
problemas, existe una fuerte tentacin a concederle un aumento
un poco mayor. Debe resistirla y basar su decisin estrictamente en el desempeo de cada uno.
20
El dinero no es lo
, .
mas importante
Durante muchos aos tuve personas bajo mis rdenes y, sin
embargo, haba un problema que nadie me haba mencionado.
Tuve que descubrirlo por m mismo. Cuando finalmente lo
comprend, fue una especie de revelacin. Para m fue una
experiencia de descubrimiento sbito. Una vez que se intuye,
uno se culpa a s mismo por no haberlo visto antes. Esa experiencia puede incluirse en muchos de los captulos del libro,
pero por sus propiedades singulares he decidido dedicarle este
breve captulo.
La causa verdadera del descontento
De cuando en cuando, en una conversacin, un empleado comienza a decir que necesita ms dinero. En ocasiones es uno de
los mejores del departamento, y sus palabras me causan gran
sorpresa porque no saba que tuviera problemas.
El empleado es tal vez un socio de mucho tiempo y sabe
perfectamente que los incrementos salariales se dan una vez al
ao, en el aniversario de su contratacin.
Finalmente descubr que cuando un empleado pide un
aumento, el problema real tal vez no sea el dinero. Quiz se trate
de una situacin que se ha convertido en un problema de dinero. y posiblemente ni siquiera se percate del nexo. Si no est
contento con una situacin, piensa: "No me pagan lo suficiente
para aguantar esto". l Y su jefe hablan de dinero, pero
no llegan a la causa profunda del descontento porque el jefe
slo escucha lo que se dice.
127
128
Una de las razones que me impidieron dar antes con la

causa verdadera es que se trata de un caso poco frecuente. Pero
una vez que establec la conexin, cambi radicalmente mi trato con mis subalternos. Los invitaba a mi oficina para hablar de
cmo marchaban las cosas. Formulaba preguntas, escuchaba y
no daba la impresin de tener prisa; de ese modo terminaba
descubriendo el motivo real del descontento y entonces podamos comenzar a resolverlo.
En ocasiones, el problema era el dinero, pero aun entonces
la peticin surga de manera imprevista y a menudo se deba a
un comentario concreto; por ejemplo "Mi hijo va a perder el
automvil que compr en abonos. Ya se retras cuatro pagos".
Algunas veces, aunque pudiramos hacer que apareciera
dinero como por arte de magia, persistira el problema real. En
el caso del hijo que se atrasa con los abonos del automvil, su
irresponsabilidad de comprador no se resuelve si al padre se le
concede un incremento salarial que nada tiene que ver con el
desempeo.
Otras veces, una relacin poco amistosa con un compaero
de trabajo es la causa real del problema. Ahora ya sabe, gracias
a sus experiencias y vivencias, que los problemas que afronta
el hombre son tan numerosos como la arena del mar. Una de
las mximas de la administracin de empresas es sta: nunca se
sienta sorprendido de lo que puede sorprenderle.
As pues, la prxima vez que alguien entre en su oficina y
le diga: "Necesito ms dinero", cuenta ya con un arma ms en
su arsenal.
21
Existe realmente
la motivacin?
Para muchos gerentes sta es la definicin de motivacin:
lograr lo que uno quiere con un mnimo de problemas. Se
trata simplemente del punto de vista de los que tienen la
autoridad.
En cierta ocasin una empresa consultora especializada en
psicologa trabajaba en nuestra oficina. Durante una sesin de
retroalimentacin, el psiclogo que me asignaron dijo que yo
mostraba renuencia a servirme de mi autoridad para cumplir
los objetivos y que procuraba ms bien persuadir al personal.
Su intencin era ofrecer una crtica constructiva, pero para m
fue un elogio y lo sigue siendo.
Estoy convencido de que una de las principales cualidades
de un buen lder es la capacidad de cumplir los objetivos sin tener que recurrir a su autoridad. S que la tengo. En cualquier momento puedo valerme de ella si debo hacerlo. Pero
no se mantiene intacta si no la uso? No significa acaso el usarla que estoy desesperado, que soy incapaz de alcanzar mis
objetivos por otros medios? Evidentemente es un recurso mucho ms potente si no lo uso.
Automotivacin
La nica motivacin que realmente funciona es la automotivacin. Cuando uno efecta un trabajo porque desea hacerlo,
la automotivacin se perpeta a s misma. No es necesario que
nos obliguen a realizarlo. Una de las responsabilidades primarias del gerente consiste en cambiar la mentalidad de sus su129
130
y orientador
bordinados: deben empezar a hacer las cosas porque" quieren"

y no porque se les "obliga".
Un buen gerente logra sus objetivos averiguando cmo
reacciona cada subordinado. Si estn automotivados, lo estarn tambin para hacer bien el trabajo o simplemente para
llevarlo a cabo. Reaccionan de modo distinto, y es necesario
entenderlos a fondo para predecir su respuesta ante determinados eventos.
Algunos se sienten automotivados por la posibilidad
de una promocin. Tan pronto ven una relacin entre su desempeo actual y un ascenso, de inmediato ponen todo su empeo en lo que hacen. Otros desean la aprobacin de su jefe. y
corno un desempeo satisfactorio es un medio de obtenerla,
optan por ese camino. Y a un tercer grupo le gusta competir
amistosamente con sus compaeros. Quieren ser los mejores
en el rea y, por lo mismo, se esforzarn por alcanzar su objetivo.
Muchos trabajan simplemente por el dinero, y la manera
de conseguirlo es esmerarse en su trabajo para obtener el mximo incremento salarial en el siguiente periodo. Muchos otros
sienten un orgullo personal al hacer bien su trabajo. Segn la
situacin del mercado de trabajo, varias personas pondrn todo
su empeo para evitar un despido.
El amor por la familia influye en la actitud que algunos
adoptan frente a su trabajo; pero su actitud a menudo est
ligada a una de las razones antes expuestas: la bsqueda de
dinero. Quieren poder ofrecer ms comodidades a su familia y
para ello necesitan ms dinero.
Funcin del gerente
Aprender a optimizar el desempeo de los colaboradores es
una parte permanente de la vida profesional de los ejecutivos.
En la empresa variar el nivel de rotacin de personal, y con la
rotacin llegan nuevos empleados. Es necesario conocerlos y
entenderlos. Conviene explicar ms a fondo la obligacin del
gerente en el segundo aspecto. Los empleados quieren que se
les comprenda. Quieren sentirse corno personas importantes,
no corno simples piezas del departamento de produccin que
llevan a cabo el trabajo. Su inters autntico por ellos se mani130
Existe realmente fa motivacin?
131
festar en todo cuanto hacen. Entenderlos y apreciarles no significa encarnar la figura paterna. Tampoco est obligado a renunciar a sus principios por lo que respecta a la calidad del
trabajo.
El inters y la comprensin que muestre por sus colaboradores son signos de fortaleza administrativa, no de debilidad. El
jefe autocrtico posiblemente consiga resultados satisfactorios
durante algn tiempo, pero a la larga este destructor cavar
inevitablemente su propia tumba.
Muchos gerentes creen que, si adoptan una actitud de
equidad, inters y comprensin, no podrn mostrarse duros
cuando la situacin lo reclame o exija. Nada ms alejado de la
verdad. En realidad hace ms eficaz la fuerza de la autoridad
porque rara vez se recurre a ella.
El rea anterior ha de manejarse con gran habilidad y diplomacia. Segn recordar el lector, mencionamos antes que parte
de los empleados estarn motivados por lo que pueden hacer en
favor de su familia. Algunos reaccionarn de modo muy favorable ante el inters que uno muestre por su familia. Para otros las
preguntas de carcter personal sern una violacin de su intimidad. Cmo, pues, tratar esas reacciones antagnicas? Si un
empleado habla de su familia, usted puede preguntarle acerca
de ella. En la conversacin se enterar de muchas cosas
acerca del cnyuge, los hijos, los pasatiempos y otros intereses.
Con este empleado extrovertido puede formular preguntas
como: "Cmo le fue a tu hijo Roberto en la liga infantil de
ftbol?" Es un claro ejemplo de cmo conocer a los subordinados una vez que se tiene su autorizacin y encaja perfectamente en la idea de que no todos se sienten motivados por las mismas cosas.
Cuando un empleadonunca habla de su vida personal,
hay que respetar su deseo de no compartirla con nadie.
Poco despus de ser ascendido a un puesto gerencial, literalmente me arruin comprando las galletitas, las barras de
dulce, los boletos de lotera y otros muchos proyectos que
demostraban una gran creatividad por parte del personal. Termin reservndome mensualmente un dlar del presupuesto
familiar. Compraba uno de los productos que tuviera un precio
modesto. Es decir, compraba al instante una caja de galletitas,
pero rechazaba un boleto de $10 para participar en la rifa de un
132
carrito de golf en que se recababan fondos para el bazar de la

iglesia.
En cierta ocasin un hombre que intentaba a toda costa
alcanzar la cuota asignada a su hija me presion para que comprara dos cajas de galletitas. Le respond: Pero no se da cuenta de cuntas cosas estoy llevando a casa?" Una cosa es la
disposicin a participar en las actividades de grupo y otra muy
distinta que la gente quiera aprovecharse de uno.
Yo era desde luego un blanco fcil para todos mis subordinados, pero no me era fcil decirles no a los integrantes de
otros departamentos que me ofrecan algo: "No gracias. Estas
cosas se las compro a los empleados de mi departamento". El
dinero que me costaba mi gesto altruista era una buena inversin, porque favoreca las buenas relaciones pblicas con el
personal.
Suponiendo que en su departamento haya un solo padre o
madre de familia que vende galletitas, hasta podra decirle:
"Mara, no es la hora de la venta de las galletitas? Dile a Kim
que me guarde una caja". Los subordinados apreciarn mucho
esta clase de actitud, porque a la mayora de los compaeros de
trabajo les molesta verlos con galletitas en las manos.
Cuando uno se concentra en conocer a los empleados de
ingreso reciente, tiende a trabajar mucho con ellos e ignorar a
los empleados expertos que dan un excelente rendimiento.
Claro que es importante agilizar la adaptacin de los primeros,
pero nunca debe descuidarse a los segundos. stos necesitan darse cuenta de que se advierte y se aprecia su desempeo tan sobresaliente.
11
La funcin de los ttulos
En muchas empresas se subestima el valor de los ttulos.

Los ttulos no le cuestan nada a la empresa, de modo que
conviene utilizarlos generosamente con tal que no se pierda la
equidad dentro de la organizacin. Por ejemplo, no podemos
tener un departamento que los use con generosidad y otro que
sea muy conservador.
La industria bancaria es famosa por esta prctica. Aunque
algunos ejecutivos se burlan de los bancos, creo que stos saben muy bien lo que estn haciendo. El cliente de un banco que
Existe realmente la motivacin?
133
trate con el vicepresidente de crdito se sentir mucho mejor que si tratara con un simple encargado de crdito. La esposa
del vicepresidente de crdito es una mayor promocin para el
banco que la de un simple funcionario de crdito. En todos los
aspectos, la posicin del banco en la comunidad mejora con
este uso liberal de ttulos.
Lo extrao de todo esto es que el vicepresidente tal vez
tenga las mismas obligaciones que el encargado de crdito.
Pero cul de los dos tiene la autoimagen ms positiva y la
automotivacin ms fuerte? La respuesta es evidente.
A medida que vaya ascendiendo la escala jerrquica, tendr la oportunidad de influir en la poltica organizacional del
uso de ttulos. Debe procederse ordenadamente en la utilizacin. Sera absurdo darle un super ttulo a un empleado de ingreso reciente que ocupar un puesto administrativo rutinario.
El ttulo es algo a lo que l deber aspirar.
El espritu de grupo de una empresa puede mejorar muchsimo con un uso ms adecuado de los ttulos. En efecto, contribuyen de modo importante a darle al empleado una sensacin
de bienestar y de sentirse apreciado. En cierta ocasin, cuando
se congelaron los sueldos, me di cuenta de que mi secretaria
estaba motivada por el ttulo y el cargo. "Si no tienes objecin,
voy a sustituir tu ttulo de secretaria por el de asistente". Su reaccin super con creces las respuestas producidas por los incrementos salariales que le haba concedido antes.
Todos los gerentes queremos sentirnos importantes y tambin nuestros subalternos. Ayudmosles a experimentar ese
sentimiento tan agradable.
El smbolo de estatus
Otro asunto concerniente al rea de la motivacin es el smbolo
del estatus. Por supuesto, estos smbolos producen efectos
positivos pues de lo contrario no estaran tan generalizados en
el mundo de los negocios.
La llave del sanitario de los ejecutivos prcticamente se ha
convertido en una broma. No entiendo por qu algunas personas encuentran esto muy divertido, pero quiz tampoco entiendo muy bien la psicologa del sanitario. El tamao de la
oficina, las alfombras lujosas, el mobiliario de madera frente al
134
mobiliario de hierro, los lugares reservados a los ejecutivos en

el estacionamiento, un comedor para ellos, la membresa a clubes pagada por la empresa y el automvil de uso propio: la
proliferacin de los smbolos del estatus no conoce ms lmite
que los de la extraordinaria imaginacin del hombre.
En los smbolos que acabamos de mencionar podernos ver
intentos de impulsar a los empleados para que mejoren sus
aspiraciones. No son cosas con una importancia intrnseca, pero
indican que se reconoce que el empleado ha alcanzado cierto
nivel dentro de la organizacin. Y son mucho ms importantes
para quienes no los tienen que para quienes los tienen. Corno
un amigo mo dijo refirindose al dinero: "Por qu casi todos
los que dicen que el dinero no es importante son precisamente los ms ricos?" Lo mismo puede decirse respecto a los smbolos del esta tus.
Una empresa no debe preocuparse demasiado por esta
clase de smbolos; pero si los pone al alcance del personal, no
deber criticarlos por anhelar estos "mtodos de demostrar el
xito profesional". En realidad, para la mayora de las personas, lo importante no es adquirir los smbolos, sino lo que significan para los dems. Los smbolos del estatus perdern todo
su valor, si nadie se entera de que uno los posee.
Nada tiene de malo querer obtener ciertos smbolos del
estatus, pero conviene mantenerlos en la perspectiva correcta.
No permita que adquieran tanta importancia que lo destruyan,
si no los consigue con la rapidez con que cree merecerlos.
Con los smbolos del esta tus no podernos sustituir un buen
programa de sueldos ni un buen mtodo administrativo. Por
desgracia, esta idea no la comparten muchas empresas y algunos gerentes. Dan mal trato a los empleados o les pagan sueldos por debajo del nivel de la competencia y creen compensar
esto con los smbolos. Semejante actitud es un insulto para la
inteligencia de los subordinados. y si stos lo aceptan, merecen
el insulto.
Los smbolos del estatus son el remate del pastel: no son el
pastel. Cuando se usan con inteligencia y con conocimiento
del comportamiento humano, pueden constituir una herramienta de gran utilidad pero su eficacia depende de quien los utilice.
22
La brecha generacional
La edad del gerente novato es muy variable. En mis seminarios
tengo ejecutivos o candidatos a ejecutivos de todas las edades.
Aunque la mayora de ellos tiene de 20 a 40 aos, unos cuantos
tienen de 50 a 60 aos.
Se dan tres situaciones por lo que concierne a las diferencias de edad entre los gerentes y sus subordinados: 1) un gerente de edad madura supervisa a personas ms jvenes que l;
2) un gerente joven supervisa a personas de mayor edad que
l, y 3) un gerente joven o de edad madura dirige un grupo
heterogneo: algunos miembros son ms jvenes, otros mayores y algunos pertenecen a la misma generacin que l.
Los conflictos ms graves parecen sobrevenir cuando un
gerente joven supervisa a personas mayores que l. Por alguna
razn, a las personas de edad madura les disgusta trabajar bajo
las rdenes de un gerente ms joven que ellas. La expresin
ms comn - tan comn que se ha convertido en clich - es
que el gerente es "un hombre inmaduro". En gran parte el
problema es la actitud de los empleados mayores, exacerbada por la impetuosidad del joven. Hay que afrontar el problema. Por tanto, hablaremos fundamentalmente de los que encara un gerente joven que supervisa un grupo integrado principalmente por empleados de mayor edad que l.
Hay que proceder con mucha delicadeza y diplomacia. Uno
quiere que el personal lo considere una persona madura. Si
todo cuanto hacemos produce esa impresin, tarde o temprano
se convierte en un hecho para todos.
No se precipite en introducir cambios; proceda con prudencia y lentitud. No d bandazos tomando decisiones a diestra y siniestra, sin suficiente tiempo para meditarlas. Muchos
empleados de edad las juzgarn impulsivas (aunque no pensa135
136
ran lo mismo si las hubiera tomado un supervisor de mayor

edad que usted). Si un gerente de mayor edad emprende esa
misma accin rpida se le califica de "dinmico y determinado". En cambio, cuando la realiza una persona ms joven, se le
califica de "impetuoso". No es justo, pero as son las cosas. Lo
que debemos hacer es dejar pasar el tiempo hasta que el personal se acostumbre a nuestra presencia. No levante, pues,
barreras que ms tarde tendr que derribar.
Errores a evitar
A menudo el nuevo gerente efecta cambios de inmediato, no

aplica la regla del cambio gradual y recurre a todo el peso de
su autoridad. Ese proceder molesta a todo el mundo, pero en
especial a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa.
No es necesario que uno sepa la respuesta a todas las preguntas que le hagan. Dar una respuesta falsa cuando se ignora
algo es un grave error, y los empleados con mucha experiencia
lo descubrirn al instante. Si no puede contestar una pregunta,
diga: "No lo s, pero voy a averiguarlo y te llamo despus".
Con respuesta tan sincera no se proyecta la imagen del "chico
que todo lo sabe". Muchos empleados de edad y tambin
muchos de los jvenes saben que uno no ha vivido lo suficiente
para conocer todas las respuestas.
Muestre desde el principio y con frecuencia que, como todo
buen gerente, le preocupa el bienestar de todos sus subordinados. Un gerente debe ser adems buen vendedor. Su funcin
consiste en "venderles" a ellos la idea de que son afortunados
en tenerlo como jefe.
Estrategias para el gerente joven
Procure que los empleados de mayor edad se sientan cmodos

bajo la supervisin de usted; para lograrlo pospongan algunas
de las decisiones ms obvias y prcticas que habr de tomar como gerente. Usted sabe que puede adoptarlas casi de inmediato; pero cuando le asignen un puesto, de cuando en cuando
aplcelas si no le perjudicar mostrar que est reflexionando sobre el asunto. Por ejemplo, cuando un empleado de edad
La brecha generacional
137
le plantea un problema que le parece serio pero acerca del cual

considera usted que puede tomar una decisin inmediata, tal
vez le convenga decirle: "Permteme examinar la situacin con
un poco ms de detenimiento y yo te llamar maana". De ese
modo le indica que usted es una persona prudente y que quiere
conocer todos los hechos, con 10 cual no proyecta la imagen del
"sabelotodo". Al mismo tiempo demuestra que no es impetuoso, queja que de manera constante se escucha en relacin con
los gerentes jvenes. Con ello se logra maravillosamente un
doble efecto positivo.
En la misma situacin, tambin podramos considerar (aqu
considerar significa reflexionar detenidamente) la conveniencia
de preguntar: "Tienes alguna recomendacin que hacer?" o
bien "En tu opinin, qu debe hacerse?". Si el empleado que
plantea el problema da la impresin de ser una persona muy
sensata, le aconsejamos aceptar su propuesta. Pero si da explicaciones demasiado amplias y exhaustivas a preguntas simples, 10 ms recomendable es prescindir de sus opiniones.
Es til revisar las evaluaciones anteriores del desempeo
de los subordinados cuando uno asume un cargo gerencial;
pero debe tenerse una mente abierta. Las evaluaciones pueden
ser correctas en los aspectos generales, pero todos conocemos
a ejecutivos que tienen algunos puntos ciegos respecto a determinados miembros del personal. En cierta ocasin hered una
empleada a la cual supuestamente nunca se le ocurran ideas
originales, pero utilizando un enfoque diferente logr obtener
de ella algunas ideas muy buenas. Por ello le aconsejamos no
resignarse a que algunos empleados son irrecuperables; si insiste, posiblemente descubra que posee la capacidad de llegar
a ellos.
Por ltimo, salvo en el caso de que ya conozca personalmente a los subordinados de mayor edad, conviene que los
llame por su apellido hasta que ellos propongan que los llame
por su nombre de pila. Muchas personas de edad madura piensan que los jvenes son demasiado irrespetuosos o presuntuosos. Desde luego, si lo promueven en una oficina cuyos empleados usan slo el nombre de pila entre ellos, siga esa norma.
Pero si proviene de otra empresa, use los apellidos hasta que
logre la aceptacin de todos.
23
Cmo ayudar a
los subordinados
a prepararse para
la jubilacin
Aunque ayudar a los empleados a prepararse para la jubilacin
. es responsabilidad de toda la empresa, la participacin del
gerente es decisiva porque en gran medida l la representa
ante los que van a jubilarse. El gerente interviene en la direccin de las actividades diarias; de ah que tenga el mayor contacto con ellos.
Quiz el lector piensa que resulta extrao hablar de la jubilacin en un libro destinado al gerente recin nombrado. y
lo sera si hablramos de su jubilacin; pero como es algo que
puede ocurrirle a uno de sus subalternos, debe usted estar
preparado para ello.
Incluso me atrevo a aconsejarle que se familiarice con los
empleados que van a jubilarse en su departamento, en cuanto
asuma el puesto. Usted tendr que administrar el programa de
la empresa para ellos. Algunas empresas carecen de esta clase
de programas. De ser as, la funcin de usted adquiere mayor
importancia an.
En algunas organizaciones se permite una ausencia gradual en los ltimos aos de trabajo para ayudarle al empleado
a acostumbrarse a la idea de no ir a la oficina. Tal poltica
puede crearle a usted problemas de programacin. No puede
reemplazar prematuramente al que se va a jubilar, porque
138
Cmo ayudar a los subordinados a prepararsepara la jubilacin
139
quiere que se sienta contento hasta el da en que se jubile. Por

otra parte, tampoco puede ignorar por completo los problemas
de personal creados por las frecuentes ausencias del empleado.
En tales casos lo ms conveniente es un programa temporal,
aunque requiera utilizar colaboradores de medio tiempo. No
podemos esperar que el personal se encargue de esas tareas a
menos que se reasignen adecuadamente.
Conozco un caso en que el supervisor. le dijo a una empleada a punto de jubilarse que prcticamente dispondra de vacaciones ilimitadas en el ltimo ao de trabajo. Lo nico que
deba hacer era avisarle con anticipacin cundo se retirara.
As lo hizo. Pero como el supervisor no lo haba planeado, se
encontr con un problema de excesiva carga de trabajo. Su
reaccin consisti en disgustarse con la empleada cada vez
que ella le propona ejercer la poltica de la empresa y tomarse
unas vacaciones. A la postre ella tuvo que ceder. El supervisor
resolvi el problema de personal, pero no cumpli con su responsabilidad de ayudarle a esta mujer a prepararse para la
jubilacin en la forma que lo deseaba. Se trata de una solucin
inaceptable de un problema de personal. Adems, a la empleada la acompa siempre el recuerdo poco grato del ltimo ao
de trabajo, durante el cual no pudo disfrutar una poltica establecida por la empresa.
El programa de la empresa
Muchas empresas preparan a los empleados para la jubilacin por medio de un programa oficial que suele ser administrado por el departamento .de personal. Adems de das de
vacaciones, el programa incluye orientacin individual, explicacin de los beneficios del seguro social, demostraciones de
pasatiempos y manualidades, anlisis de la disponibilidad
de programas comunitarios con los miembros de esas instituciones, seminarios con profesionales sobre la psicologa de la
preparacin para jubilarse, explicaciones de la preparacin
de presupuestos y adaptacin al retiro, informacin relativa a
las obligaciones fiscales d los pensionados con asesora personal y otros servicios que la empresa juzgue tiles para ayudarle
a los empleados a prepararse para este cambio tan trascendente en su estilo de vida.
140
Si su empresa cuenta con esta clase de programa, pertenece usted a una organizacin moderna, y su participacin en
el proceso ser fundamentalmente de apoyo. Pero si carece de
programas o tiene uno muy limitado, su participacin deber
ser mayor.
Sin embargo, tampoco en este segundo caso afronta usted
un serio problema. Muchas personas que se acercan a la edad
de jubilarse ven en ello la oportunidad de hacer cosas que no
haban podido hacer hasta ese momento y generalmente se
preparan bien para el momento. No es difcil tratar con ellas.
Una vez ms la funcin del gerente ser principalmente de
apoyo.
Jubilacin obligatoria y voluntaria
Las leyes de Estados Unidos prohben la jubilacin obligatoria,
salvo en ocupaciones como los pilotos de lneas areas, los
profesionales dedicados a hacer cumplir la ley y los militares.
Un individuo puede trabajar todo el tiempo que desee y as
seguir siendo productivo.
Es difcil colaborar con un empleado que no quiere jubilarse y que teme la llegada de ese da tan terrible. Si esas personas
han dejado de ser productivas, piensan que se les priva de una
vida creativa despus de haber trabajado fielmente durante
treinta aos para la empresa. Se les puede ayudar escuchndolos e indicndoles dnde pueden encontrar trabajo de medio
tiempo una vez jubilados. El mejor servicio que puede ofrecrseles es escucharlos con simpata para que externen sus sentimientos mientras tratan de adaptarse a lo inevitable.
Antes que en Estados Unidos se prohibiera la jubilacin
obligatoria, se discuta acaloradamente el asunto. Y francamente defensores y opositores de la ley aducan argumentos muy
vlidos. El hecho de que la ley haya sido revocada no anula la
validez de los argumentos, y los profesionales de la administracin se ven obligados a encararlos.
Si todo el mundo tuviera que jubilarse a determinada edad,
a todos se les dara el mismo trato. Saber cundo alguien va a
retirarse les dara a los jvenes una idea aproximada de cundo
se presentarn algunas oportunidades de promocin. De ese
modo, sera posible planear ordenadamente la capacitacin y
141
el desarrollo de los gerentes. Adems, no habra que emitir

juicio alguno sobre la competencia de los empleados de edad
ms avanzada que no planean jubilarse.
Otra ventaja de que todos se retiren a la misma edad consiste en que el sistema" establece cundo se jubilan los empleados; no es la empresa la que decide cundo alguien deba
retirarse porque ya no es tan productivo como lo exige el puesto. La situacin se torna muy tensa cuando el empleado est
convencido de que la calidad y cantidad de su desempeo son
todava satisfactorios, pero la gerencia y los hechos demuestran lo contrario.
Un argumento en contra de la edad de la jubilacin obligatoria es que la empresa pierde personas con experiencia valiosa. Muchos empleados conservan una lucidez completa, una
buena salud y pueden trabajar algunos aos ms. La jubilacin,
seala este argumento, debera estar subordinada a la competencia. A los que pueden cumplir bien con sus obligaciones
debera permitrseles trabajar mientras sean productivos.
Sin embargo, la prohibicin de la jubilacin obligatoria
puede originar sentimientos negativos y resentimiento. Tienen
la impresin de ser despedidos aquellos empleados que quieren seguir trabajando pero reciben la orden de retirarse por el
deterioro de su desempeo. sta no es una manera apropiada
de poner fin a una carrera larga y distinguida. No obstante, el
empleado que sigue trabajando de manera indefinida debe
admitir que se expone a terminar as. Me recuerdan a los profesionales de la diversin que simplemente no pueden retirarse
cuando estn en la cspide de la fama. Conforme van disminuyendo sus facultades, se convierten en personajes patticos que
todava buscan la adulacin y los aplausos. Son pocos los que se
mantienen largo tiempo en primer plano. Para ellos hubiera sido
mucho mejor retirarse cuando el pblico los ovacionaba y reclamaba su presencia.
11
La funcin del gerente

A medida que se acerca el momento de la jubilacin, usted
debe indicarle al subordinado que se pone a su servicio para
cualquier clase de consulta. Demuestre un inters personalllamndolo a su oficina y preguntndole cmo marchan los pla-
142
nes de la jubilacin. Algunos ejecutivos les dicen a sus subalternos: "Mi puerta siempre est abierta. Si tienes algn problema, no dudes en acudir a m". La mayora de los empleados no
respondern favorablemente a la invitacin. Ms bien vern en
ella una forma corts de rechazo. Hay pocas probabilidades de
que la acepten, salvo en el caso de un problema muy grave.
Usted debe tomar la iniciativa. No espere a que el empleado lo visite por decisin propia. La mayora de ellos no querr
molestarlo con lo que consideran una charla intrascendente.
Posiblemente crean que est demasiado atareado, aunque no
sea as. Usted nunca estar demasiado atareado para atender a
sus subordinados.
Peridicamente llame al empleado a su oficina. Si dispone
de una cafetera, invtele una taza de caf. Puede comenzar la
conversacin con una pregunta simple como "Cmo va tu
plan de jubilacin?" Si no consigue romper el hielo con esta
frase, siga insistiendo hasta dar con un tema que despierte el
inters del interlocutor. Si conoce bien al subordinado, conocer tambin la clave para iniciar una conversacin amistosa. Si
no lo conoce, obtendr algunas respuestas con algunas preguntas discretas acerca del departamento.
He aqu algunas preguntas que le ayudarn a obtener una
reaccin favorable del empleado y a entablar una pltica con l:
"Qu opina tu cnyuge de la jubilacin?"
"Has planeado algn viaje para despus que te jubiles?"
"Ya preparaste tu presupuesto de retiro?"
"Proyectas seguir viviendo en esta rea una vez que te
pensiones?"
"Qu opinan tus hijos de tu jubilacin? Muestran una
actitud positiva al respecto?"
"En qu aspecto de la jubilacin piensas ms?"
Estoy seguro de que al lector se le ocurrirn muchas otras
preguntas para iniciar la conversacin.
En realidad, lo que a veces comienza como una simple
charla se convierte despus en una conversacin ms seria sobre
lo que en verdad preocupa al empleado que va a retirarse.
Muchos gerentes piensan que conviene ms adoptar una
actitud de "no te veo, no me preocupo". Se equivocan al supo-
143
ner que este tipo de conversaciones genera problemas y que

ya tienen bastantes. Pero lo importante es determinar si los
investigarn o no. Para los subordinados puede ser de gran
ayuda que escuchemos con inters sus planes futuros y nos
enteremos de sus dudas a medida que se acercan a la fase de
la jubilacin. y no debemos negarles ese beneficio.
Parte 4
Preprese y mejore
24
La funcin de la
autodisciplina
La autodisciplina es importante en todos los aspectos de la
vida, pero resulta indispensable en la actividad del gerente. En
este libro se incluyen captulos que le ayudarn en muchas
reas donde la autodisciplina es un factor decisivo.
Aunque quiz sea posible, no he conocido a nadie sin autodisciplina en su vida personal y que, sin embargo, la practique en su trabajo. No creo que podamos abrirla y cerrarla como
el agua caliente de la ducha.
El gerente con una buena disciplina no pospone las cosas.
Son raros los problemas que mejoran al ser aplazados.
Cuando llega el correo a la caja de correspondencia recibida, en ese preciso momento el gerente auto disciplinado har lo
posible por revisarlo todo ntegramente. Por qu revisarla dos
(o ms veces) si no es necesario? Hay quienes examinan exhaustivamente toda la correspondencia con el propsito de volver
a revisarlo ms adelante. Desde luego hay muchas cosas que
deben discutirse con alguien que tal vez no se encuentre en ese
momento en la oficina. y todos sabemos que gran parte de la
correspondencia que llega a nuestro escritorio termina en el
cesto de basura.
Un sistema que invent me obligaba a realizar los siguientes pasos al revisar la correspondencia:
1. Lo desechable iba a parar de inmediato al cesto de la
basura. (Rara vez tuve que recuperarlo.)
2. Si algo tena que ser enviado a un miembro del personal, escriba una nota en el margen o en la parte supe147
148
Prepdrese y mejore
rior: "Sally, estudia esto, haz las recomendaciones del

caso y devulvemelo. LB". Y lo pona en mi bandeja de
correspondencia por enviar.
3. De inmediato introduca en el sistema todo aquello que
poda ser ingresado en l.
4. Marcaba "Hablar con Fred" a la correspondencia que
requera que yo discutiera el asunto con alguien y la
pona en mi bandeja de pendientes. Procuraba vaciarla todos los das.
5. Si se trataba de un asunto interno y yo poda decidir,
responda rpidamente con un memorndum y lo pona en mi bandeja de correspondencia por enviar.
Mi norma bsica era no conservar nunca documentos en
mi oficina que yo pudiera despachar.
Una vez al da me ocupaba del correo depositado en la
bandeja de correspondencia recibida. Los asuntos urgentes los
pona en la mitad del escritorio y aquellos que llamaba "asuntos superurgentsimos" los pona en el asiento de la silla.
Tenemos la tentacin de posponer las tareas desagradables. Pero si se posponen, nos acompaarn mucho ms tiempo. Por qu no resolverlos ahora mismo y acabar as con la
amenaza de que permanezcan pendientes mucho tiempo?
Diplomacia y autodisciplina
Una persona autodisciplinada no tiene hbitos malos. Encarna
la moderacin en todo. El cuerpo es el templo en que ocurren
todas las cosas. Los niveles de energa sern ms dinmicos si
mejoramos al mximo nuestra salud. Con ello no quiero decir
que, si alguien sufre una enfermedad, carece de autodisciplina.
En todo caso, hay que tratar de alcanzar los niveles mximos
de energa que estn a nuestro alcance.
Slo un gerente autodisciplinado podr ser un lder diplomtico, porque se requiere paciencia. Si no tiene autodisciplina, tender a ser impulsivo, a reaccionar sin medir las consecuencias, a ser autocrtico. Incluso algunos autores consideran
contradictorios el concepto de autodisciplina y la capacidad de
ser un lder democrtico. En palabras de George Caspar Homans: "La libertad es una disciplina muy apreciada". As pues,
La funcin de la autodisciplina
149
cuanto menos autodisciplinado sea uno, mayores probabilidades tendr de ser autocrtico. Y cuanto ms autodisciplinado sea, mayores probabilidades tendr de ser un lder diplomtico.
Parafraseando a Theodore Roosevelt, el mejor ejecutivo es
aquel con la habilidad de escoger a personas eficientes que
hagan lo que se necesita y con suficiente autocontrol para no
entrometerse mientras lo hacen. Para ello se requiere autocontrol por parte del gerente y auto disciplina por parte de los
subordinados.
El gerente auto disciplinado no se dedica a charlas intrascendentes con los subordinados ni con ninguna otra persona.
Desde luego, nada tiene de malo hablar de cosas frvolas de
cuando en cuando. Las charlas informales son el lubricante de la
conversacin y de la amistad, adems de que indica que uno
forma parte del grupo.
Impulsados por el espritu de logro, muchos gerentes novatos creen haber alcanzado una posicin mucho ms importante de lo que es en realidad. Esa actitud la encontramos tanto
en ellos como en otros niveles jerrquicos ms elevados, incluso en el del director ejecutivo. El poder del cargo o de la autoridad es temporal. Llegar el momento en que habr que dejarlo por propia voluntad o con renuencia. En mi opinin, sa
es la causa por la cual a los ejecutivos agotados por el trabajo
les cuesta tanto jubilarse: la autoridad del puesto y los privilegios son demasiado importantes para ellos. La autoridad no es
ms que una herramienta del gerente. El que tenga autodisciplina lo admitir y no se dar excesiva importancia.
Al hablar de la delicadeza, Benjamin Franklin ofrece una
utilsima leccin de autodisciplina para el gerente: "No slo
debemos decir lo correcto en el lugar apropiado, sino lo que es
ms difcil an: callar lo incorrecto en el momento ms tentador". Este consejo se aplica directamente a la relacin entre
gerentes y subordinados.
En ocasiones todos 10[; gerentes afrontan una crisis. Impulsados por la desesperacin, sentirn la tentacin de desahogarse y decir algo poco delicado u ofensivo. Aunque en ese momento quiz no le den mucha importancia a la situacin, en
realidad se trata de una de las tentaciones ms fuertes que
afrontan. En situaciones potencialmente explosivas, la autodis-
150
Preprese y mejore
ciplina ha de vencer el impulso de hablar sin reflexionar. Debemos hacer lo que recomienda Franklin: " ... callar lo incorrecto en el momento ms tentador".
La crisis pondr a prueba la autodisciplina; pero si la situacin escapa a nuestro control y si ms tarde nos arrepentimos
de lo que dijimos, procuremos corregirlo cuanto antes. No
permita que las cosas empeoren. A muchos gerentes les cuesta
mucho decir "Lo siento" o "Me equivoqu".
En resumen, la manera en que ejerza usted la autodisciplina en su carrera (y tambin en el resto de su vida) ser la
base de la manera en que encarar todas las crisis que se le
presenten.
25
" C
omo estoy haciendo
mI trabajo?"
Los comentarios que he hecho hasta este momento deberan
haberlo convencido de que, a mi juicio, usted debera tener una
buena opinin de sus capacidades personales y que no se trata
de un punto de vista exagerado. Tener una opinin realista de
las propias capacidades no refleja un problema de ego, en caso
de ser una evaluacin objetiva de su caso.
Tengo la impresin de que la gente se siente confundida al
afrontar el problema del ego. Siempre hay quienes quieren que
nos sintamos culpables si tenemos una buena opinin de nosotros. Y ms bien es el cumplimiento del precepto "ama a tu
prjimo como a ti mismo". Ello significa que la capacidad de
amar al prjimo depende de la capacidad de amarse uno mismo. Estoy convencido de que el precepto se aplica tambin a la
administracin.
La autoimagen del gerente
Se han escrito muchos libros excelentes sobre el tema de la
autoimagen, que contienen adems importantes conceptos para
el gerente. Quiz pueda yo compartir con el lector algunas
ideas bsicas que estoy seguro de que le sern tiles en su labor
gerencial.
El hecho es que nuestra imagen decide el xito o el fracaso.
Si tenemos una opinin negativa de nosotros mismos y creemos que vamos a fracasar, el subconsciente tratar de proporcionarnos ese resultado. En cambio, si tenemos una opinin
positiva de nosotros mismos y creemos que vamos a alcanzar
151
152
Preprese y mejore
el xito, aumentarn de manera considerable las probabilidades de lograrlo. Me doy cuenta de que he simplificado excesivamente la realidad, pero lo hice para explicar la idea. Si el
gerente piensa en el xito, si da la impresin de ser una persona exitosa, si tiene la confianza de conseguirlo, aumentarn
muchsimo las probabilidades de que haga realidad sus deseos. Si piensa que es un fracaso, lo ms seguro es que lo sea.
Una actitud exitosa no se refuerza si no se consigue un
poco de xito. Ahora que desempea su primer cargo gerencial,
cualquier xito que logre le servir de base para obtener otros
logros.
Es evidente que con sentimientos de xito no puede sustituir los logros reales. La mera apariencia es intil si no se tiene
lo esencial. Sera una simple farsa. No tardaran en descubrirlo
y usted pagara las consecuencias.
Una impresin de arrogancia
Uno de los problemas ms serios que he observado en los gerentes jvenes recin nombrados es la impresin de arrogancia
que dan. Procure que sus sentimientos de xito no sean interpretados errneamente como arrogancia. Un gerente puede
sentirse orgulloso de haber sido incorporado a la jerarqua
gerencial, sin dar la impresin de arrogante o engredo. Por el
contrario, hay que transmitir la impresin de una seguridad
serena.
Sospecha que algunos miembros de la empresa no creen
que usted haya sido la seleccin apropiada y a quienes les
gustara verlo fracasar? Ello no slo es posible, sino muy probable. Si proyecta una imagen que pueda interpretarse como la
de una persona arrogante, los convencer de que es correcta la opinin que tienen de usted.
Excesiva sensibilidad ante los errores
Al cumplir con sus obligaciones de gerente, cometer errores
de cuando en cuando. Se equivocar al juzgar situaciones y
personas. Todos nos equivocamos alguna vez. Su manera de
ver y manejar estos errores es importante para su desarrollo y
'Cmo estoy haciendo mi trabajo?"
153
tambin para la manera en que otros lo perciben. Sea por completo honesto consigo mismo y con todos sus colaboradores.
No intente esconder un error ni racionalizarlo ni -lo que es
peor an - achacarle la culpa a otro. Segn mencionamos
en pginas anteriores, a muchos gerentes les cuesta mucho expresar dos oraciones, como si tuvieran algo en la garganta que
les impide externarlas: "Me equivoqu" y "Lo siento". Estas
dos afirmaciones no son signos de debilidad. Son signos de
confianza en nuestra naturaleza humana.
A los ejecutivos recin nombrados les resulta difcil aceptar la responsabilidad de los errores de sus subordinados. Son
tan sensibles a los errores que, para evitar cualquier crtica, se
ocupan personalmente de las actividades ms complejas. y
cuando lo hacen, se privan de las oportunidades de una promocin y se destruyen a s mismos con el exceso de trabajo,
perspectiva nada halagea por cierto.
La manera de resolver este problema consiste en planear
por entero la funcin gerencial. Usted se convierte en un
capacitador ms eficiente y selecciona mejores capacitadores;
se convierte en un seleccionador ms exigente de colaboradores; disea controles internos ms adecuados que reducen al
mnimo los errores y su impacto. y cuando surgen errores y
usted es el culpable, admite su responsabilidad, los corrige,
aprende de ellos y - sobre todo - no se deja abrumar por ellos.
Entonces usted y su personal reanudan normalmente sus actividades.
Engreimiento y autocontradiccin
El gerente debe proyectar la mejor imagen posible; pero no
exagere al hacerlo porque, como las estrellas de cine, ser vCtima de su propia publicidad. Siempre est dispuesto a admitir
sus debilidades y deficiencias. Se sorprender al darse cuenta
de que muchos ejecutivos no lo estn. Por supuesto, tambin
ellos tienen limitaciones. No pueden ser expertos en todas las
cosas. Pero al llegar a un puesto importante, descubren que son
el centro de atencin. No todos los ejecutivos se dan cuenta de
que el trato honorfico no aumenta la inteligencia ni los conocimientos. Es fcil y agradable sentirse el objeto de tantas reverencias y muestras de respeto. Muy pronto el ejecutivo se con-
154
Prepdrese y mejore
vence de que merece todo eso. Tal vez el carisma que piensa
poseer se deba al puesto que ocupa.
El sndrome de la infalibilidad se manifiesta principalmente
en el nivel del director ejecutivo. Entre el gerente novato y la
direccin general hay diversos grados de infalibilidad que
parecen formar parte del puesto. Usted debe mantener un concepto objetivo de quin es. Si maana lo nombraran director
ejecutivo, no se convertira de manera automtica en una persona ms inteligente, pero sus colaboradores empezarn a escucharlo como si fuera uno de los siete sabios de la antigua
Grecia. No es que se haya vuelto ms inteligente: simplemente
ahora cuenta con ms poder. No confunda inteligencia con
poder.
No preste mucha atencin a lo que los ejecutivos opinan al
respecto. Preste ms atencin a lo que hacen. Si un ejecutivo
dice" contrato a personas ms inteligentes que yo", reflexione
sobre lo que l hace. Parecen clones suyos todas las personas
que contrata? Si otro ejecutivo seala" Aliento a mis subordinados para que tengan opiniones diferentes a las mas. No
quiero rodearme de gente servil", recuerde lo que sucedi la
semana anterior cuando esa misma persona reprendi speramente a un subordinado que se atrevi a manifestar un punto
de vista distinto al de l. Si un ejecutivo afirma "Mi puerta
siempre est abierta" y luego se molesta visiblemente cuando
entra usted en su oficina y le pregunta "puedo interrumpirte
unos momentos?", sus palabras carecen por completo de sinceridad. Las contradicen su comportamiento y su actitud.
A lo largo de su vida profesional conocer ejecutivos que
son partidarios de excelentes filosofas de la administracin. El
problema radica fundamentalmente en que ejercen la autoridad aplicando otras ideas menos convenientes. As pues, sea
sincero consigo mismo, reconozca su personalidad y procure
que su filosofa sea reflejo en su conducta.
Deficiencias y actitudes tendenciosas
No le recomiendo que manifieste a todo el mundo sus debilidades. Eso sera muy tonto; pero debe estar dispuesto a admitirlas ante s mismo y hacer lo posible por corregirlas. Por ejem-
155
plo, he descubierto que las cosas que hago bien son las que me
gustan. No se trata de una mera coincidencia. Pero usted podra realizar las actividades que no le gustan, si ejerce un poco
de autodisciplina y no las rehye. Recuerde: cuando evalen
su desempeo, la calidad de su trabajo no excusar los errores
en tareas que no le gustan. Por tanto, incluso las que no le
agradan exigen un desempeo de calidad. Todo puesto tiene
algunos aspectos que no le agradarn; llvelos a cabo con profesionalismo para terminarlos y poder dedicarse despus a los
que le gustan.
Est dispuesto a admitir sus tendencias o actitudes que
pueden ocasionarle problemas. No podr superarlas si no reconoce su existencia. Por ejemplo, yo tengo un prejuicio contra
la riqueza de la segunda generacin. Tal vez sea envidia. Estoy
convencido de que, si estas personas tuvieran que comenzar
desde cero como el resto de nosotros, seguramente fracasaran.
Se trata de un prejuicio, de una inclinacin. No se puede demostrar; es un sentimiento que tengo. Al tratar con esos individuos que han heredado mucho dinero, debo tener presente
mi inclinacin y hacer lo posible por superarla, pero sin caer en
el otro extremo. Se trata de una situacin nada fcil, pero ante
todo hemos de estar dispuestos a admitir una deficiencia personal si queremos superarla.
La objetividad del gerente
A lo largo de los aos he conocido a muchos gerentes que me
dicen que estudian un problema con objetividad y luego empiezan a explicar sus actitudes o soluciones en una manera
muy subjetiva. Cuando un gerente comienza afirmando ser
totalmente objetivo, uno se preguntar por qu lo dice. Exagera al hacerlo? Su insistencia lo traiciona.
Difcilmente uno podr ser siempre por completo objetivo.
El ser humano es la suma de todas sus experiencias y vivencias. Sentimos ms simpata por algunos de nuestros colaboradores, sin que a veces ni siquiera podamos explicar por qu.
Puede tratarse de una especie de qumica personal. Pero mientras lo reconozcamos, podemos compensar las preferencias
dando un trato justo a aquellos por quienes sentimos menos
simpata.
156
Preprese y mejore
Es preferible que el gerente no mencione el tema de la

objetividad ni el de la subjetividad. Podemos ser totalmente
sinceros en el trato con los subordinados, sin caer en todas las
sutilezas de la objetividad y la subjetividad? Estoy convencido
de que reconocer cun difcil es ser de manera total objetivo es
un magnfico inicio.
Cuando el supervisor le pregunta: "Eres objetivo?", su
respuesta podra ser: "procuro serlo". Nadie puede garantizar
ser completamente objetivo, pero hay que alabar el esfuerzo
por lograrlo.
Seguridad
serena
Le recomendamos adquirir una seguridad serena en su capacidad de tomar decisiones. A medida que vaya adquiriendo experiencia en esta rea, tambin ir dominndolas. La mayor
parte de las decisiones gerenciales no requieren una sabidura
como la de Salomn; requieren ms bien la capacidad de recabar los hechos y saber cundo se dispone de suficiente informacin para llegar a la decisin. Este tema lo tratamos ampliamente en el captulo 3. Casi todas las decisiones gerenciales se
basan en el sentido comn.
No tome decisiones emocionales ni las racionalice despus.
Si lo hace, acabar defendiendo una decisin de la que despus se arrepentir. No vale la pena defender una decisin
equivocada, aun cuando sea suya. Una vez que la racionalice,
quedar atrapado en una trampa.
Muchos gerentes novatos creen que deben ser decisores
rpidos si quieren alcanzar el xito. Ello crea una imagen de
precipitacin, que en nada favorece una buena imagen. El otro
extremo consiste en rehuir las decisiones. Aqu como en todo
el equilibrio y la moderacin son la clave. No querr que sus
colaboradores digan: "Se precipita al tomar una decisin" ni
que digan "Le cuesta mucho llegar a una decisin". Si ellos y
su superior tuvieran que clasificar su estilo de tomar decisiones, usted sin duda deseara un "justo medio".
Promocin
y autopromocin
Como sealamos en el captulo 7, a usted le juzgan por el desempeo en su rea de responsabilidad. Los subordinados son
157
ms importantes que los superiores bajo cuyas rdenes estamos. y ello nos conduce directamente al tema de la poltica de
la oficina. Esa poltica existe en todas las empresas. Los empleados sienten aversin por la idea de una poltica de oficina
y la sienten porque la poltica y los polticos tienen mala fama.
Una de las acepciones de poltica, que sin duda posee una connotacin positiva, es el conjunto total de relaciones existentes
entre los integrantes de la sociedad". El juego de la poltica es
una realidad innegable y casi todo el mundo participa en l.
Todava no conozco a un gerente que no lo haga. Uno participa
en el juego o es un simple espectador. La mayora de los gerentes desempean el primer papel.
11
Poltica de la oficina: jugando el juego

Algunos son considerados" fros e insensibles" por sus subalternos y "personas afables y generosas" por sus superiores. Lo
que sucede es que esos gerentes estn participando en el juego,
pero con seguridad fracasarn a la larga. Por mucho xito que
logren en la realizacin de sus ambiciones, fracasarn como
seres humanos.
Si conseguir la promocin es ms importante para usted
que la integridad personal, que ser usted mismo, le recomiendo que no siga leyendo este captulo porque no le gustar gran
parte de lo que se dice en l.
Estoy convencido de que casi todo el mundo tendr xito
temporalmente si es un oportunista, pero no olvidemos el precio que se paga para conseguirlo. Una cosa es cierta: muchas de
las decisiones referentes a las promociones no le parecern
justas a usted y no todas se basarn en la capacidad exclusivamente. Pero no tenemos la garanta de que nuestra vida sera
justa y, por lo mismo, no debemos esperar que lo sea.
Con ello no quiero decir que la mayora de las promociones se basen en otras consideraciones que no sean los mritos
y la capacidad. Pero no siempre logran proceder con absoluta
objetividad las empresas que tratan de ser imparciales. Por lo
dems, una decisin que le parece perfectamente justificada a
un ejecutivo tal vez no lo parezca a usted, sobre todo si pens
que iba a ser un candidato de la promocin.
158
Preprese y mejore
No obstante lo anterior, si quiere un ascenso deber prepararse para l. Si deja su futuro al azar o a las circunstancias,
disminuirn muchsimo sus probabilidades de progresar. Cuando se prepara, tiene todo que ganar y nada que perder. Tal vez
la oportunidad de lograr una promocin venga de fuera de la
empresa. y habr de estar preparado para aprovecharla.
Necesidad de preparar su reemplazo
Tan pronto domine el puesto, deber empezar a buscar un
reemplazo. La razn de ello es evidente. Si la empresa se niega
a considerar candidatos para sustituirlo, posiblemente lo considera a usted indispensable en su puesto y no lo tendr en
cuenta en el caso de una promocin.
Es un asunto delicado encontrar el reemplazo apropiado.
No debe seleccionarlo prematuramente. Si el candidato no se
desarrolla conform.e a las expectativas y si no muestra las habilidades necesarias para ocupar el puesto, puede hallarse usted en un serio problema. y cambiar de opinin respecto a un
sucesor ya seleccionado es como abrir la caja de pandora.
La manera en que uno prepara a su reemplazo es sumamente importante. Si ya tiene un asistente que cumple bien con
sus obligaciones, slo necesitar ayudarle a desarrollarse lo
ms completa y rpidamente posible.
Asgnele de manera gradual algunas partes de su trabajo
para que lo lleve a cabo. Por ningn concepto deber delegrselo
todo y limitarse a observarlo y dedicarse a leer peridicos o revistas de negocios. La empresa no lo nombr gerente con ese fin.
Permtale al asistente ir realizando ms y ms aspectos de
su trabajo hasta que lo haya aprendido casi por completo.
Asegrese de que efecte cada parte del trabajo con suficiente
frecuencia para que no lo olvide. De cuando en cuando, invtelo a participar en las entrevistas cuando usted vaya a contratar personal.
Si su asistente cumple satisfactoriamente con sus obligaciones, podr iniciar usted una campaa poltica en favor de l.
Asegrese de que su jefe sepa los progresos que ha ido logrando el reemplazo. En las evaluaciones del desempeo, utilice
trminos como" promocionable" y "est convirtindose en un
excelente candidato para un cargo gerencial". Nunca diga estas
159
cosas si no son verdaderas, pues la mentira perjudicar por

igual a usted y su asistente. Pero si l est desarrollndose de
manera adecuada, hgaselo saber al siguiente nivel jerrquico
sin la menor exageracin.
Corre el riesgo de que promuevan a su asistente en lugar
de usted. Se trata, naturalmente, de un riesgo que vale la pena
correr. Aun cuando esto le suceda varias veces, por lo menos
adquirir fama de ser un ejecutivo que sabe desarrollar el personal. y ello mejorar sus posibilidades de promocin. Adems descubrir que desarrollar a los subordinados es una
experiencia muy satisfactoria. Y mientras se dedica a prepararlos para un ascenso, confe que su jefe se preocupe por el futuro de usted.
Opcin mltiple
Si no cuenta todava con un asistente, debera asignar parte de
su trabajo a varias personas y ver cmo cumplen con la responsabilidad adicional y aprovechan la oportunidad. Esta situacin le ofrece una ventaja porque, al capacitar al mismo tiempo
a varios reemplazos, difcilmente los promovern a todos ellos
en vez de usted. Es una especie de reserva que le ser de gran
utilidad en casos de urgencia.
No se apresure en promover un solo candidato al puesto
de asistente. En el momento en que lo designe, el resto de los
subalternos dejar de luchar por el puesto. se es el problema
de cualquier promocin. Los que no la consiguen dejan de
aspirar a ella, y esto afecta de manera negativa su desempeo
aunque sea de manera temporal.
He aqu una recomendacin muy til para los gerentes:
siempre ofrezca algo a lo cual puedan aspirar sus subordinados. Si llega el momento de seleccionar a uno de ellos como
heredero de su puesto, dgale a los candidatos perdedores que
sigue habiendo oportunidades para ellos en otros departamentos: ello les ayudar a seguir aspirando a una promocin.
Pero mientras tenga varios candidatos para el puesto, debe
darles el mismo trato a todos ellos. Asgneles las tareas por
turnos. Asegrese de que todos tienen el mismo contacto con
todos los aspectos del puesto. Si alguna vez tiene que ausentarse, delgueles su autoridad de manera rotatoria. Tambin dles
160
Prepdrese y mejore
a todos la oportunidad de administrar los aspectos del puesto

concernientes al personal.
En forma peridica, renase con los candidatos a sucederlo y discuta su puesto con ellos. No diga: "Vamos a hablar de
mi puesto"; trate ms bien algunos problemas concretos que
hayan encarado. Todos se beneficiarn con la charla. Si uno de
ellos ha encontrado un problema poco habitual en su ausencia,
por qu no debe aprovechar la experiencia todo el personal
del departamento?
Los peligros de ser indispensable
Me permito una vez ms recalcar la importancia de no volvernos indispensables. Algunos ejecutivos caen en esta trampa.
Con el propsito de garantizar la calidad del trabajo, exigen
que se les consulten todos los asuntos problemticos. Muy
pronto los empleados piensan que deben someter a su consideracin todo cuanto salga de lo ordinario. Los problemas no son
slo el tiempo que dedica a resolver las dudas. El problema
fundamental radica en que los subalternos no tardarn en dejar
de resolver por su cuenta los problemas ms complejos.
A mi juicio, es importante alentar a los subordinados para
que encuentren las respuestas por s mismos. Sern mejores
empleados si lo hacen. Desde luego, tienen lmites las reas de
responsabilidad que pueden delegrseles, pero siempre he credo mejor equivocarse al delegar demasiada autoridad que
al delegar muy poca. Me parece una buena poltica administrativa concederles un poco de responsabilidad y al mismo tiempo asegurarles de que el ejecutivo responder por su desempeo.
Sin duda el lector habr odo a empleados preocupados
porque piensan que la empresa no funcionar bien mientras se
encuentran de vacaciones. Pero en realidad les preocupa que la
empresa pueda funcionar perfectamente sin ellos. El ejecutivo
que est desarrollando bien a subordinados y reemplazos de
gerentes se ir de vacaciones con la seguridad de que todo
marchar bien en el departamento durante su ausencia. En
efecto, el ejecutivo en verdad eficiente y dedicado ha llegado a
un punto donde puede ausentarse permanentemente; por ejemplo, recibir una promocin en otra empresa. Conozco gerentes
que se equivocan al suponer lo que el puesto requiere, se vuel-
161
ven indispensables y pasan el resto de su vida profesional

demostrndolo. y lo hacen permaneciendo de manera indefinida en el mismo puesto.
El problema fundamental de esas personas es que no entienden la esencia del trabajo de gerentes. Dirigir no consiste en hacer las cosas sino en lograr que otros las hagan.
El predecesor
del gerente
El nuevo gerente se encontrar en una excelente posicin si su

predecesor fue cabeza de alcornoque que dej el departamento
en una situacin desastrosa. A menos que sea usted una persona muy ineficiente, parecer un excelente gerente a su lado.
Lo anterior es mejor que asumir el mando en una empresa que
funciona a la perfeccin. Suceder a un hroe que va a jubilarse
o que muri en la oficina es difcil porque, por mucho empeo
que ponga, no es nada fcil compararse con un hroe ni con las
leyendas que se tejen en torno a l.
As pues, si alguna vez tiene la posibilidad de escoger entre
un departamento catico o un departamento bien organizado
y eficiente, le recomendamos que seleccione el primero. Representar una magnfica oportunidad de crearse una reputacin
que lo acompaar a lo largo de su carrera profesional. Y, crame, no lo lamentar.
Contine
su formacin
Al prepararse para una promocin, procure ampliar sus conocimientos de la empresa donde labora. No es suficiente convertirse
en experto dentro del rea limitada de su responsabilidad. Debe conocer ms sobre todo el funcionamiento de la empresa.
Este conocimiento adicional puede adquirirlo en varias
formas. Por ejemplo, puede hacerlo recurriendo a determinadas lecturas. Su jefe puede recomendarle algunas publicaciones que se relacionan directamente con la operacin y la filosofa de la empresa. Ningn jefe se siente insultado cuando se
le pide informacin. Pero una advertencia: no pida consejo con
demasiada frecuencia, porque su jefe pensar que es usted una
persona indecisa o que busca un favor. Y ninguna de esas dos
posibilidades le favorecer mucho.
162
Prepdrese y mejore
Si su empresa ofrece programas educativos, no dude en

inscribirse en ellos. Aun cuando no obtenga un beneficio inmediato, le ser de utilidad a la larga. Adems muestra usted un
gran deseo de aprender.
La ropa y el xito
Las modas van y vienen, de modo que lo que hoy parece inapropiado para las empresas en un par de aos y hasta de
meses ser aceptable. Un gerente no debe tratar de crear la
moda vistiendo ropa estrafalaria de vanguardia. Quiz lo juzgue injusto, pero no progresar en su carrera si un ejecutivo se
refiere a usted en las conversaciones como "ese gerente del
primer piso que se viste de manera tan extravagante".
La moda aceptable o excntrica es un concepto variable
que depende de la clase de empresa o de la regin del pas
donde se encuentre. Por ejemplo, lo que parece adecuado en
una oficina de revista de moda no lo ser en una empresa de
seguros de vida aferrada a la tradicin. Lo que es aceptable en
una regin del pas no lo ser en otra. Lo que usa un gerente
de planta es totalmente distinto a lo que usa un gerente en la
oficina. Lo que quiero subrayar es lo siguiente: si quiere un
gerente tener xito, debe proyectar una imagen exitosa, pero
nunca estrafalaria. En esto de la moda, hay que dar la apariencia de equilibrio y sensatez, no de ser una persona extremista.
Si mi esposa y yo vamos un da de compras, nos vestirnos
con ropa elegante, aunque vivamos en California, famosa por
su informalidad en el vestir. Ello obedece a dos razones: 1) nos
agrada vestir bien y 2) nos tratan mejor en los establecimientos en que entramos. Tal vez sea injusto, pero as es la vida. En
este aspecto, un hombre de negocios cometer menos equivocaciones si viste demasiado elegante que si viste muy informal.
He aqu una regla prctica: si no est seguro de lo que
debe usar, es mejor que exagere y vista con mucho refinamiento.
Elogie sus logros, pero hgalo con mesura
Puede usted ser el hombre ms brillante que haya existido jams; pero si nadie ms lo sabe, no progresar mucho a pes_arde
163
todo su talento. Necesita hacrselo saber a sus superiores de la

manera ms eficaz posible.
Si se autoelogia en forma muy evidente, los dems reaccionarn negativamente. Dar la impresin de ser un fanfarrn,
reputacin que no desea en absoluto. Hay personas muy hbiles
en lo dems pero que se autopromueven descaradamente. Esa
actitud molesta a la gente y resulta contraproducente.
Hay que ser sutiles. Se desea provocar una reaccin que
produzca una comunicacin eficaz.
He aqu un ejemplo de cmo manejar las cosas de modo
que no ofendamos a la gente ni suscitemos una reaccin negativa: supongamos que una institucin pblica de la comunidad
ofrece cursos que, en su opinin, le ayudarn a realizar mejor
su trabajo y, por lo mismo, le brindarn mayores probabilidades de ascender. A continuacin se explican algunas formas de
cerciorarse de que su jefe y la empresa se enteren de sus actividades educacionales. (Lo que se busca es cualquier cosa que
permita efectuar el trabajo sin un esfuerzo excesivo.)
Enve una nota al departamento de recursos humanos
con copia para su jefe y pida que se incorpore en el expediente
el curso que est tomando. As la informacin respectiva quedar incluida en l y seguramente lo vern quienes examinen
su expediente en busca de candidatos para una promocin. Y
cuando termine el curso, notifquele al departamento la conclusin exitosa.
Converse informalmente con su jefe (en caso de que no
haya recibido la copia de la nota que usted envo al departamento de recursos humanos) y mencione algo como esto "Uno
de mis compaeros en la clase de contabilidad dijo algo gracioso la noche anterior ... " El jefe posiblemente le pregunte: "A
qu clase te refieres?"
Deje los libros de texto sobre el escritorio. Llegar el
momento en que su jefe le haga la pregunta deseada.
Pdale a su jefe que le explique algn punto de la leccin que usted no entendi bien.
Si invita a una compaera o compaero de clase a comer en la empresa, presnteselo a su jefe. "Seor Gutirrez,
quiero presentarle a Nora, mi compaera de clase de contabilidad" .
164
Preprese y mejore
Creo que ya entendi lo que quiero decir. Cuanto ms sutil

sea, menos probabilidades habr de que parezca jactancioso.
Su jefe, quien seguramente sabe lo que es la autopromocin, se
da cuenta de que est usted hablando de sus logros. Si lo hace
bien, quiz hasta admire su estilo.
Parafraseando el evangelio, "De qu le sirve a un hombre
llegar a ser el mejor gerente novato en la empresa si nadie lo
sabe?" No hay muchos jefes que se le acerquen para preguntarle: "Cmo ests preparndote para obtener una promocin?"
As que tiene que ayudarles para que se fijen en usted.
Algunos ejecutivos siguen el principio de que, si uno hace
un trabajo excelente, las promociones e incrementos salariales
llegarn sin buscarlos. Se trata de una estrategia riesgosa, y
usted no puede correr el riesgo. Si los superiores no saben lo
que est haciendo, cmo podrn tener en cuenta sus logros?
Cultive un estilo de comunicar los aspectos ms importantes
de su desarrollo, pero hgalo con humildad para que los dems
no se sientan ofendidos ni lo consideren demasiado agresivo.
Vale la pena el juego de la autopromodn?
Ser un gerente destacado y al mismo tiempo luchar por alcanzar el siguiente puesto en la jerarqua organizacional es una
constante en la carrera de los ejecutivos, salvo que se haya
perdido el inters por el progreso personal. Nada tiene de malo
no querer pagar el precio de alcanzar el siguiente nivel. Es una
actitud sana si uno est convencido de ello, pues significa que
est en contacto consigo mismo. Todos podemos llegar a un
punto donde ya no se nos considera idneos para la promocin. Cabe tambin la posibilidad de ser considerado promocionable, pero de que uno se encuentre contento en su puesto
actual y no quiera asumir la responsabilidad que supone el
ascenso. Adems, la pirmide jerrquica va estrechndose cada
vez ms al acercarse a la cspide. Ni siquiera el presidente o el
director ejecutivo son candidatos a una promocin, por lo menos no dentro de la empresa.
Usted tiene el derecho de conocer las probabilidades de
obtener un ascenso. Incluso dije que es legtimo presionar para
conseguir esa informacin. Pero ya repens esa idea y he cambiado de opinin. Si uno no desea ser promovido, para qu
165
preguntar? Si le ofrecen un ascenso, seguramente se sentir

halagado y termine aceptndolo.
Si desea una promocin y si piensa que la merece desde
hace mucho, por qu preguntar para que el jefe diga "No, no
creo que ests preparado para un ascenso" o evada la pregunta
y nos deje insatisfechos? Supongamos que usted pregunta y
que su jefe anota en el expediente una observacin como "El
gerente Martnez me presion acerca de una posible promocin. Le dije que 'ya lleg a su mximo nivel"'. Supongamos
ahora que l se marcha a otra empresa y que usted y el nuevo
jefe tienen una relacin maravillosa. Preferira que su expediente no contuviera el comentario de "ya lleg a su mximo
nivel". Por qu provocar esa respuesta - que puede ser errnea - y dejarla grabada en forma indeleble?
Si quiere ms promociones conviene concentrarse en ello y
no dejarse distraer por alguna posibilidad futura. La mejor
manera de avanzar en su carrera profesional consiste en realizar un magnfico trabajo ahora mismo. Dominar el trabajo presente debe ser su principal prioridad. Cualquier otra ambicin
ha de estar subordinada a ella.
Consiga un padrino
Conviene tener un jefe que nos elogie en el nivel gerencial.
Establezca buenas relaciones con los ejecutivos con quienes
entre en contacto, para que conozcan la calidad de su desempeo y admiren su actitud sana y optimista. Si slo su superior
inmediato lo aprecia mucho y abandona la empresa por un
cargo ms importante en otra organizacin, habr perdido a su
defensor a menos que le ofrezca un magnfico puesto en ella.
Le conviene que su nombre sea conocido positivamente por
muchos ejecutivos de la empresa. Da magnficos dividendos ser
apoyado por varios ejecutivos con mucho ascendiente. Acepte
gustoso los trabajos de comit que lo pongan en contacto con
gerentes y ejecutivos de otros departamentos o reas.
Estilo y mrito
Los objetivos descritos en este captulo no se logran sin un desempeo satisfactorio de su parte y la seguridad en s mismo. A
166
Prepdrese y mejore
menudo la diferencia entre un trabajo satisfactorio y un trabajo

excelente es la imagen o el estilo. Estoy convencido de que el
estilo determina la percepcin del desempeo por parte de los
superiores, sobre todo cuando se trata de un estilo que les
agrade. Asimismo, un estilo malo u ofensivo contribuye mucho a provocar una respuesta negativa.
Una cosa es realizar un trabajo sobresaliente y conseguir el
mximo reconocimiento por l; otra cosa muy diferente, y que
le crear problemas, es hacer creer a los dems que su desempeo es excelente, cuando en realidad ni siquiera es satisfactorio. El mensaje y el desempeo han de estar sincronizados.
26
Organice su tiempo
Alguna vez ha dejado la oficina y se ha marchado a casa con
la sensacin de no haber realizado lo que deseaba hacer ese
da? Todos tenemos jornadas en las cuales nos dedicamos
- por as decirlo - a apagar incendios. Eso sucede a veces,
pero si le ocurre a usted peridicamente, el problema puede
deberse en parte a su falta de organizacin.
Mi mtodo
El mtodo que segu en la primera edicin de este libro es un
buen ejemplo. Casi todos los das me fijaba la meta de escribir
un captulo, pero pasaba una semana entera sin que hubiera
escrito un solo rengln. Ello se deba a mi percepcin de la
necesidad de destinar varias horas a la redaccin de un captulo. y nada sucedi. Despus decid dividir mi meta en segmentos ms pequeos.
Me propuse escribir dos pginas diariamente. Haba veces
en que en un da no escriba nada; entonces me fijaba la meta
de cuatro pginas para el da siguiente. Si por una razn imprevista pasaban dos das sin que avanzara nada, no me trazaba
una meta acumulativa, pues si lo haca volvera al problema
que tuve con el captulo entero.
Gracias a que me propuse metas ms razonables, comenc
a avanzar en el manuscrito, aunque no haban cambiado otras
tareas que absorban parte de mi tiempo. El nico cambio fue
mi actitud ante el problema y la forma de resolverlo. Una noche me sent a escribir mis dos pginas de rigor y termin
redactando una docena. Si me hubiera fijado la meta de doce
pginas para ese da, no habra comenzado a escribir por ser ya
muy noche.
167
168
Preprese y mejore
La lista de cosas por hacer

Hace algunos aos le un artculo acerca del finado industrial
estadounidense Henry Kaiser. Entre sus numerosos logros figura la fundacin de una empresa que construy barcos de
carga, denominados barcos Liberty durante la Segunda Guerra
Mundial. Eran construidos en cuestin de das, una autntica
hazaa por aquel entonces.
Lo primero que Kaiser haca al entrar en la oficina por la
maana era sentarse en su escritorio con un cuaderno de notas
donde apuntaba las cosas que deseaba realizar ese da. No
recuerdo que intentara anotarlas por orden de prioridades.
Durante el da la lista permaneca sobre el escritorio. Cuando
cumpla una meta, tachaba el objetivo correspondiente en el
cuaderno. Las metas que no lograba ese da figuraban en la
lista del da siguiente.
Apliqu el sistema de Kaiser a la organizacin de mi jornada de trabajo y me sorprend gratamente al descubrir que lograba mucho ms de lo que me haba propuesto. Uno se obliga
a planear las actividades del da al escribirlos en el cuaderno.
sa es, quiz, la principal ventaja de esta tcnica.
Al sistema puede hacrsele una modificacin que posiblemente lo haga mucho ms til. Usted conoce su cuerpo mucho
mejor que nadie. Si al principio del da dispone del mximo de
energa (es decir, si es un individuo maanero), todos los das
procure efectuar primero las actividades que requieren mucha
energa. Por otra parte, si es muy dinmico ya avanzado el da
(es decir, si es un individuo que trabaja mejor de noche), procure acomodar las actividades a sus varios niveles de energa.
Tambin le recomendarnos realizar en los momentos de mayor
energa las cosas que no le gustan o interesan.
Algunos prefieren clasificar las cosas y despus llevarlas a
cabo en ese orden. A m me parece innecesario. Despus de
todo, es nuestra lista. y uno sabe mejor que nadie lo que es
urgente. Conozco personas que confeccionan tres listas: cosas que es imprescindible hacer, cosas que deben hacerse y
cosas que sera bueno hacer. Si usted necesita esa reglamentacin de la jornada, no vacile y adelante.
Pero yo nunca he podido sujetarme a ella. No me es posible controlar las interrupciones. Tampoco puedo evitar que el
Organice su tiempo
169
telfono suene. Por eso me limito a preparar una pequea lista

de todos mis objetivos, desde ocuparme de los asuntos urgentes hasta planear proyectos a largo plazo que confo poder efectuar algn da. Incluyo asuntos que no me presionan en el
momento actual.
Otro motivo por el cual no divido mi lista en categoras es
que s lo que es preciso hacer sin tardanza y lo que puede
esperar. Seamos francos: s que perder mi cargo de gerente si
ignoro los asuntos ms urgentes. Por tanto, incluso si uno de
ellos es el nmero 20 de la lista, no voy a llevarlo a cabo despus de los 19 restantes.
Los que vean mi lista pensarn que perd el juicio, porque
anoto los objetivos a medida que se me ocurren sin fijarme un
orden ni prioridad para cumplirlos. A veces hasta incluyo asuntos personales, como recordar que debo detenerme en la tienda
de comestibles y comprar una hogaza de pan de regreso a casa.
Todos los das, durante un par de meses, un proyecto a largo
plazo puede aparecer en la lista. Finalmente me canso de anotarlo una y otra vez y lo llevo a cabo. y lo hago porque empiezo
a sentirme como un irresponsable si lo conservo en mi lista
demasiado tiempo.
Cuando tacho con una lnea lo que he realizado, experimento un estmulo psicolgico muy positivo. Para ello uso un
marcador. Es muy agradable sentarse al final de las actividades
diarias y ver esas grandes marcas que tachan tantas tareas. Es
una sensacin de un logro merecido.
y no arroje la lista al cesto de basura cuando abandone la
oficina. Al da siguiente, esa lista le servir para dos cosas. Le
recordar lo que efectu el da anterior -lo cual no tiene nada
de malo - y le indicar lo que qued pendiente. Los pendientes se incorporan a la nueva lista. Eso es muy importante en el
caso de proyectos de largo plazo que accidentalmente fueron
borrados de la lista. Muchas ideas y proyectos creativos se nos
olvidan simplemente por no haberlos anotado.
Alguna vez se ha ido a la cama con un problema de la
oficina en la cabeza y ha despertado a media noche con la solucin? Pero la olvida al despertar por la maana. Simplemente no logra recordarla. Bastan una pluma y un trozo de papel
para resolver este tipo de problemas de recuperacin de la
memoria.
170
El periodo
Preprese y mejore
sin interrupciones
Algunas empresas cuentan con un procedimiento de "oficina

cerrada" que puede servirle a usted para organizar su jornada
y realizar ms cosas. Por ejemplo, una oficina puede tener un
periodo de dos horas sin interrupciones, durante el cual todo
procede como de costumbre salvo que ningn empleado va a
ver a otro. Nadie hace llamadas de un rea a otra y tampoco se
programan juntas. Las verdaderas emergencias se atienden de
manera expedita; se reciben llamadas telefnicas de clientes,
proveedores y de otras personas de afuera.
Esta idea ofrece muchas ventajas. Significa que diariamente se dispone de dos horas en que ningn miembro de la empresa nos llamar por telfono ni nos visitar. Brinda la oportunidad de controlar lo que uno hace durante determinado
lapso. Posiblemente la idea de un periodo sin interrupciones se
le ocurri a alguien que se qued a trabajar un fin de semana
y descubri que aprovechaba ms el tiempo que en un da
laboral. Pero la idea es factible slo si no se niega atencin a los
clientes ni a los proveedores en ese periodo. Es una idea que
puede serle de gran utilidad a la empresa entera.
Recordar y reflexionar
Me permito ofrecerle un consejo que no le servir de mucho en

la oficina, pero que s le ayudar a recordar cosas que debe
adquirir de regreso a casa. Introduzca un recordatorio en el
bolsillo donde guarda las llaves del auto. Despus, cuando se
dirija al estacionamiento al terminar la jornada, meter la mano
en el bolsillo para sacar las llaves y encontrar el recordatorio.
Tal vez a usted no se le olviden tan fcilmente como a m los
asuntos personales; por tanto, quiz no necesite esos recordatorios. Pero yo s.
Un par de recomendaciones finales sobre la manera ptima de organizar el tiempo. Planee tener un periodo sin interrupciones cada da. Tal vez no lo consiga todos los das, pero
es importante que reserve algn tiempo para sus sueos personales y la reflexin. Es indispensable que sea una persona de
gran riqueza interior. Por lo dems algunos problemas que a
primera vista parecen insuperables, a menudo caen bajo la
perspectiva adecuada durante esos momentos de silencio.
Organice su tiempo
111
y procure poner todas las actividades del da dentro de su

contexto apropiado. Un amigo mo conservaba uno de esos
calendarios de "un da" al lado de la puerta de su oficina.
Debajo estaba colocado un cesto de basura, solitario y vaco.
Cuando se marchaba al final de la jornada, rompa la hoja correspondiente a ese da. Permaneca de pie encima del cesto de
basura, rompa ese" da" en el mayor nmero posible de fragmentos y luego se quedaba contemplando cmo los fragmentos iban desapareciendo en el interior del cesto. Cuando le pregunt qu pensaba mientras realizaba este ritual, me contest:
"Para m simboliza que este da ha concluido. Que he hecho lo
mejor que he podido durante ste. Despus paso a otros segmentos de mi vida, olvidndome por completo del que acaba de terminar". sta es una forma conveniente de sepultar un
da de trabajo.
27
La palabra escrita
Resulta desconcertante y hasta un poco divertido el hecho de que
algunos que hablan con mucha fluidez se conviertan en balbuceantes e incompetentes cuando deben poner sus ideas por escrito.
Hay personas que se sienten muy intimidadas ante una
hoja de papel en blanco y ante una pluma (o mquina de escribir). En seguida examinaremos por qu esta sensacin de pnico invade a quienes parecen ser personas muy competentes
y seguras en los dems aspectos de su vida profesional.
Tenemos, ante todo, el sndrome del test. A algunos los invade el pnico cuando realizan una prueba. Tan slo disponen
de una hoja de papel y del material contenido en su cerebro, el
cual debe ser capaz de traducir la informacin en palabras
escritas. Aprobar o reprobar depende de lo que se haya anotado en esa aterradora hoja en blanco.
Otra razn por la cual nos sentimos inseguros cuando
debemos utilizar la palabra escrita es que no leemos mucho.
Leemos lo que, a nuestro juicio, tenemos que leer, pero no lo
hacemos por placer. En cambio, s vemos mucha televisin,
actividad ms pasiva que la lectura. Y viendo televisin no
aprendemos mucho sobre cmo redactar bien. Desde luego, la
televisin no es la causa de todos los males sociales que se le
atribuyen. Pero pocos se atrevern a negar que ha reducido el
tiempo dedicado a la lectura, lo cual a su vez ha repercutido
negativamente en el inters por escribir.
El telfono tambin ha contribuido a desalentar el uso de la
palabra escrita. Aunque a todos nosotros (salvo en el caso de que
trabajemos para una empresa telefnica) nos gustara gastar menos en llamadas telefnicas, en realidad resulta relativamente
barato realizar diariamente una llamada de larga distancia. La
172
La palabra escrita
173
situacin era muy distinta para las generaciones anteriores. Una

llamada de larga distancia era un lujo que pocos podan darse,
aun cuando tuvieran telfono. La gente escriba cartas en aquella poca y en Estados Unidos pagaba tres centavos de dlar al
enviarla por correo. Hoy poqusimas personas menores de 40
aos escriben cartas. La gente se comunica con sus amigos distantes por medio del telfono. Es una forma ms ntima y agradable de comunicarse, pero ha venido a destruir el arte epistolar.
Los que no dominan la ortografa en general estn conscientes de ello y no quieren escribir para no ponerse en evidencia. De ah que procuren no escribir. Y de ese modo resuelven
fcilmente su deficiencia.
Todas las secretarias estn familiarizadas con los "libros
de palabras". Se parecen a los diccionarios salvo que no contienen definiciones. No puede prescindirse de ellos si uno quiere
escribir sin errores de ortografa. se es el motivo principal por
el cual la gente consulta el diccionario. Un libro de palabras
simplemente es ms prctico. Es pequeo y podemos ocultarlo
en el cajn de en medio del escritorio. Me considero una persona con buena ortografa, pero aun as tengo dos libros de
palabras: uno en mi oficina y otro en mi cuarto de trabajo en
casa. Y cramelo: constantemente me sacan de problemas.
El libro de palabras se usa por una situacin que suele ocurrirnos a quienes escribimos. De repente dudamos de la escritura correcta de una palabra que hemos conocido toda la vida.
Este libro nos ayuda a cerciorarnos de su correccin. (Si hubiera
ganado cinco dlares cada vez que consult la palabra occurs en
el diccionario a lo largo de los aos, ahora sera un hombre muy
rico. No s por qu su escritura siempre me parece rara.)
Como la gente escribe poco, se siente intimidada cuando
tiene la necesidad de hacerlo. Esto lo aclarar una analoga con
el hablar en pblico. Si rara vez tiene que hablar en pblico, lo
ms seguro es que se sienta intimidado al hacerlo. y cuando
uno se siente intimidado, no est relajado. Se siente tenso y
nervioso. Habla con poca soltura y fluidez. y a la audiencia le
transmite su aprensin; sta incluso a veces mostrar cierta
incomodidad al percibir la inseguridad de usted. Su actitud
destruye la confianza que podra tener en usted y en la verdad
o profundidad del mensaje que intenta comunicarle.
114
Prepdrese y mejore
Lo mismo sucede con una comunicacin escrita. Si le

intimida la situacin, su redaccin ser poco espontnea y
ampulosa. En tales circunstancias, quiz intente ocultar sus
deficiencias escribiendo de modo ms formal y usando trminos que nunca empleara al conversar con un amigo.
En libros y cursos de redaccin aprender a escribir cartas
de negocios y memorndums de oficina. Son una magnfica
ayuda a condicin de que no adopte la voz o personalidad de
los autores. Su meta es mejorar las habilidades tcnicas, no
cambiar su personalidad.
Utilidad de las imgenes mentales
Mi recomendacin para mejorar sus habilidades de redaccin
es que se sirva de las imgenes mentales. En vez de dejarse
intimidar por una hoja en blanco, frmese una imagen mental
de la persona a quien le escribe.
Visualcela e imagnesela sentada en un silln de su oficina
tomando una taza de caf y leyendo la carta. Tambin podra
visualizarse usted mismo sentado en una cafetera y dicindole
el mensaje que desea comunicarle.
Imagine que est conversando con el destinatario en un ambiente amistoso. Y empiece a hablar. Use las mismas palabras que
empleara al conversar. Si no utiliza palabras largas en la conversacin, tampoco las utilice en la comunicacin escrita: en general
manifiesta un complejo de inferioridad. (Aunque se sienta inferior en su redaccin, no 10 exprese. Gurdelo como un secreto.)
Cuando evoque mentalmente a la persona a quien escribe,
siempre imagine un rostro amistoso. Aun cuando escriba a
alguien a quien no soporta, imagine estar dirigindose a un
amigo. Nunca evoque sentimientos hostiles porque pueden
reflejarse en la redaccin. Si piensa en un rostro amistoso, su
comunicacin adquirir un tono afable.
Ahora examinemos una situacin ms general: preparar
un memorndum para todos los integrantes de su departamento o divisin. Seguramente no querr hacerse la imagen mental
de cuarenta y cinco personas sentadas en un auditorio que
esperan orlo. Sera una situacin demasiado formal; y a menos
que usted sea un orador excelente y sereno, esa imagen har
demasiado formal y rgida su exposicin.
La palabra escrita
175
Imagnese, en cambio, a dos o tres empleados afables que

estn bajo sus rdenes. Imagine adems que estn conversando con ellos durante una pausa para tomar el caf o durante la
comida. Dgales lo que debe comunicarles. Y escrbalo. Si est
escribiendo para colegas de otros departamentos, podr servirse de imgenes mentales semejantes.
Supongamos ahora que tiene que escribir un informe o
memorndum al presidente de la empresa y que siente un
pnico de muerte. Formarse una imagen mental del presidente
no har sino empeorar las cosas. Piense ms bien en una ta
bondadosa, la que ms ama de sus parientes. En seguida empiece a redactar la carta. El tono es totalmente distinto.
A propsito, por informal que sea su empresa, siempre
habr de dirigirse al presidente de un modo formal. Nunca se
dirija a l por su nombre de pila. Al final de la carta escriba
completo el nombre de usted y su cargo. Ello indica que, aunque muestra respeto por el presidente y el departamento, usted
no es un individuo chapado a la antigua que desea que le
devuelvan la formalidad.
Escribir informalmente no significa usar oraciones incompletas ni cometer errores gramaticales. Hay que asegurarse de
no cometerlos. Lo que ms me interesa es el tono de la comunicacin.
Si no se siente seguro de la correccin gramatical de sus
comunicaciones escritas, le recomiendo aprender los principios
bsicos. Son sencillos y puede aprenderlos sin dificultad. Una
gramtica barata le ayudar a hacerlo. No confe en que su
secretaria puede ayudarle a detectar y corregir los errores gramaticales. sa es una salida fcil que puede llevarlo a posponer
el dominio de una destreza tan importante.
He aqu la razn por la cual le recomiendo escribir sin
errores gramaticales: si no la domina al escribir, probablemente tampoco la domine al hablar formalmente ni siquiera en las
conversaciones informales. De ser as, puede perjudicarlo en el
momento de luchar por un ascenso.
Procure, pues, escribir y hablar de manera correcta y darle
al idioma la dignidad que merece. Despus de todo, no olvide
escribir a esa imagen mental amistosa que se ha forjado.
28
El telfono
Seguramente conoce usted a personas que en el trato directo
son afables y amistosas, pero que por alguna razn parecen
bruscas y poco amistosas cuando hablan por telfono.
Indudablemente tambin ha escuchado frases como la siguiente (de origen desconocido): "Nunca se obtiene una segunda oportunidad de causar una buena impresin". Si uno causa
una primera impresin negativa, cunto tiempo tardar en borrarla? Por desgracia, tal vez uno no sepa cundo est producindola, especialmente por telfono. A continuacin ofrecemos
algunas recomendaciones que le ayudarn al gerente novato a
adquirir buenos hbitos relacionados con el uso del telfono.
No filtre las llamadas telefnicas
Cuando alguien recibe un cargo gerencial, siente una fuerte
tentacin de hacer que un asistente seleccione las llamadas y le
pase slo algunas. Generalmente tal medida es innecesaria y su
nico fin es exaltar el ego del gerente: se desea proyectar la
imagen de una persona importante y atareada.
Pngase en el lugar del que telefonea. En la generalidad de
las empresas la llamada llega a travs del conmutador y se
produce el siguiente dilogo:
Operadora: Buenas tardes. La empresa Blanco y Negro.
Sr. Martnez: Puede comunicarme, por favor, con Alberto
Daz, gerente de cuentas por cobrar?
Operadora: Un momento, por favor (o lo comunico].
[Pasa la llamada y su asstente contesta.]
Asistente: Oficina del seor Alberto Daz.
176
El telfono
177
Sr. Martnez: [repite]: Puede comunicarme, por favor,

con Alberto Daz?
Asistente: Ver si est en la oficina. Quin lo llama?
Sr. Martnez: De parte del seor Arturo Martnez.
Asistente: Puede decirme el asunto que desea tratar
con l?
Sr. Martnez: Quiero saber si recibi mi cheque.
[El asistente retoma el auricular despus de uno o dos minutos.]
Asistente: Lo siento, pero est en una junta. Quiere dejar
su telfono para que l se comunique con usted?
[Si el que telefonea no est molesto, probablemente deje su nmero telefnico. Unas dos horas ms tarde el asistente le telefonea.]
Asistente: Con el seor Martnez, por favor.
Sr. Martnez: l habla.
Asistente: Un momento, por favor. Lo comunico con el
seor Alberto Daz.
Si el seor Martnez se enfada y cuelga abruptamente, bien
merecido se lo tiene el seor Daz por su procedimiento tan
ofensivo y eglatra.
Con ello no quiero decir que siempre debe uno contestar el
telfono. Claro que, cuando alguien est fuera de su oficina,
alguien debe hacerlo por l. Pero cuando uno se encuentra en
su escritorio y no en una junta, conviene contestarlo cuando suena.
Cuando alguien telefonea y el asistente le contesta" De
parte de quin?" o "Puede decirme sobre qu asunto", puede
sentirse molesto por ese tipo de preguntas. Las interpretan as:
"Si soy lo bastante importante o si el asunto lo es, tal vez me
comuniquen". Por desgracia es as como muchos que telefonean interpretan las respuestas, porque algunos slo reciben
evasivas al hacerlo.
Realice usted mismo las llamadas
No se justifica que un asistente haga las llamadas telefnicas

por usted. Tarda ms tiempo en hacerlo y en decirle luego que
la persona est en la lnea que si usted efecta la llamada per-
178
Prepdrese y mejore
sonalmente. No se me ocurre una razn vlida para que usted

no lo haga, ahora que se dispone del marcado automtico y del
remarcado.
Una razn por la cual se recurre al asistente es proyectar la
imagen de una persona muy importante. Se trata de una evidente exaltacin del ego. Por ejemplo, cierto da recib una llamada de la secretaria de un amigo mo que ocupaba el mismo
nivel jerrquico que yo en la empresa. Era la quinta o sexta vez
que me haba dejado esperando varios minutos en la lnea, en
espera de que levantara la bocina. La llamada lleg en un
momento muy atareado para m y la conversacin se realiz
ms o menos en los siguientes trminos:
Secretaria: Seor Belker, sera tan amable en esperar
un momento mientras lo comunico con el seor Swanson?
Yo: No, no espero. [Y colgu la bocina.]
[Unos cuantos minutos despus, el telfono son y era Swanson.]
Swanson: Loren, viejo amigo. Creo que se interrumpi la
comunicacin.
Yo: No, no se interrumpi la comunicacin, viejo amigo.
Colgu la bocina simplemente porque mi tiempo es tan
importante como el tuyo.
Swanson nunca volvi a hacerme eso. Ignoro si contina
hacindoselo a los dems. Desde luego, esta actitud slo debe
adoptarse con compaeros o personas de un nivel jerrquico inferior. Si un superior lo hace, habr que resignarse a sabiendas de que
se trata de un gesto eglatra que en nada favorece a ese individuo.
Es obvio que, si va a hacer una llamada telefnica, debe
tener a la mano el archivo correspondiente y toda la informacin necesaria. Tal vez se le ocurra que contar con una asistente
encargada de filtrar las llamadas le brinda la oportunidad de
obtener el archivo mientras le pasa la llamada. Es verdad, pero
no vale en absoluto la pena la mala impresin causada por el
procedimiento de filtro.
Todo gerente ha de tener un timbre conectado al escritorio
de su asistente. As, cuando telefonea y necesita un archivo, la
asistente puede trarselo. Toque el timbre a la asistente y escriba en una hoja "Busca, por favor, el archivo de Prez". Para
El telfono
179
ello hay que tener siempre dos cuadernillos cerca del telfono:
una para que haga sus apuntes y el otro para que escriba notas
a la asistente.
Cuando revise los mensajes telefnicos luego de haberse
ausentado de la oficina o de haber asistido a una junta, antes
de contestarlos examine cules requieren extraer material del
archivo. Una asistente experta puede hacer esto antes que usted vuelva.
La tcnica del telfono
Asegrese de que su voz tiene un sonido afable y amistoso en
el telfono. Es indispensable una voz agradable, pues una voz
dura producir una mala impresin. No podemos controlar la
voz con que nacemos, pero s podemos practicar un tono afable, eficiente y de negocios. Pero evite caer en el extremo opuesto y no sea demasiado efusivo ni empalagoso; el interlocutor
pensar que usted est fingiendo.
El hbito de sonrer mientras contesta el telfono le dar
un agradabilsimo tono a su voz. No siempre es fcil hacerlo,
sobre todo en un da muy ocupado cuando cualquier interrupcin nos molesta. Pero el que telefonea no sabe lo que est
ocurriendo ni merece una respuesta cortante. Ponga un pequeo espejo sobre un soporte al lado del auricular, para que se
vea sonrer mientras telefonea. (Si coloca el espejo sobre su
escritorio, los dems creern que es usted un narcisista.)
Otra forma de mejorar su voz consiste en registrarla. Con
unos cuantos dlares puede comprar un pequeo micrfono
de contacto en cualquier tienda de sonido o aparatos de estreo. Se conecta en la conexin correspondiente de una videocasetera. Una vez instalado el aparato, pida a un amigo que lo
llame varias veces. Conteste el telfono en varias formas: sonriendo, frunciendo el cejo, con prisa, etctera. Entonces observar cmo otros escuchan su voz por telfono. Si no est acostumbrado a or su voz grabada y si es como la generalidad de
la gente, seguramente no le gustar el sonido de su voz. Pero
si no la graba, tan slo podr conjeturar cmo lo oyen los dems; no tendr idea alguna de la impresin que causa con ella.
Como sus amigos no quieren herir sus sentimientos, difcilmente le dirn si su voz es desagradable. Por mal que piensa
180
Prepdrese y mejore
que suena su voz por telfono, puede mejorarla lo suficiente

para lograr una comunicacin grata.
En su ausencia
Adems de su forma de contestar el telfono y su tono de voz,
tambin debe asegurarse de que sea contestado en su ausencia
y en su departamento en general. Cuando est fuera de la oficina telefonee para averiguar cmo se manejan las llamadas.
Una llamada telefnica hecha a su oficina en su ausencia
ha de contestarse as: "Oficina del seor X" o bien "Est usted
llamando a la oficina del seor X". Aun cuando el estilo de su
oficina sea informal, la llamada telefnica puede ser de un cliente o proveedor y, por tanto, habr que contestar con formalidad. Si se contesta de un modo demasiado informal, el cliente
pensar que tambin el personal tratar muy informalmente su
asunto. Le gustara que, al ser llevado a la sala de operaciones,
el conserje saludara al cirujano dicindole "Hola Beto, qu
tal?"
Si se encuentra en una reunin muy temprano por la maana, ordnele a su asistente no decirle a quien le telefonee que
todava no llega. Esa respuesta da la impresin de que usted no
llega a tiempo al trabajo. Es mucho mejor que le diga "El seor
X tuvo un desayuno esta maana en el centro de la ciudad".
Hay que comunicarle a la asistente acerca de las reuniones la
tarde anterior a una cita temprana. Depender de su discrecin
la informacin que usted desee proporcionar por telfono.
Quiz lo siguiente es tan obvio que no vale la pena ni
siquiera mencionarlo; pero en ocasiones olvidamos las cosas
ms triviales. Cuando est ausente y su asistente reciba alguna
llamada telefnica, siempre deber pedir el nmero telefnico
del que llama. Algunas veces ste le dir "l tiene ya mi nmero". En tal caso ella no deber insistir en obtenerlo. Pero antes
que usted regrese deber buscar el nmero en el directorio
telefnico de usted.
Es importante anotar la hora en que se recibi la llamada
telefnica. La mayora de los gerentes revisan todos los mensajes telefnicos, seleccionan los ms urgentes y colocan los restantes en el orden en que fueron recibidos para atenderlos en
ese mismo orden.
29
.
.
,
La com un tcacto n
informal
A este captulo podramos ponerle el ttulo "La forma ms eficaz de comunicacin" . Cualquier organizacin de ms de cinco
personas cuenta con una comunicacin informal. sta se debe
a que los empleados se comunican entre s y sienten una gran
necesidad de saber lo que sucede. Si no lo saben, harn conjeturas al respecto. Nunca podr eliminarse este tipo de comunicacin, de modo que ms le vale aceptar su existencia y el
hecho de que sus tentculos llegan a todos los rincones de la
empresa.
Si el gerente quiere evitar las conjeturas incorrectas, entre
otras cosas puede realizar una buena comunicacin. Si lo hace,
habr menos probabilidades de que surjan ideas falsas sobre
asuntos importantes. Nunca faltarn las conjeturas ni los rumores; pero si es usted un buen comunicador, podr disminuir
los incorrectos. Nunca los eliminar por completo, a menos que
tenga la autoridad de imponer voto de silencio a los empleados, cosa que difcilmente ser posible.
La comunicacin informal se efecta por telfono incluso
despus de las horas de oficina. Una llamada telefnica nocturna de este tipo se lleva a cabo ms o menos en los trminos
siguientes: "Seguramente no te enteraste de las ltimas novedades. Supe que haba ido al dentista. No lo creers pero ... " y
as prosigue la charla hasta el infinito.
Cuando yo era gerente novato, algunos de nosotros nos
preguntbamos con qu rapide t: y eficiencia la comunicacin
informal podra manejar los rumores. Sabamos que uno de los
principales participantes se encontraba en el quinto piso. Se181
182
Preprese y mejore
gn el plan que nos trazamos, yo ira al quinto piso y transmitira a esa persona el rumor ms atroz que uno pueda imaginarse. Luego bajara por las escaleras hasta el primer piso donde
estaba mi rea de trabajo. Todo esto no me llev ms de diez
minutos. Cuando regres a mi escritorio, la secretaria me dijo:
"No creer lo que acabo de escuchar". y empez a repetir el
rumor que yo acababa de comunicar, con unas modificaciones
ligeras y muy creativas.
Utilice espordicamente la comunicacin informal

Un gerente puede servirse de la comunicacin informal, tanto
para enviar como para recibir mensajes. Si establece usted
buenas relaciones con sus subordinados, ellos no dudarn en
decirle lo que est sucediendo. De hecho, algunos hasta buscarn la oportunidad de ponerlo al tanto de las ltimas novedades.
Tambin puede usted enviar mensajes a travs de la comunicacin informal. Si no la usa con demasiada frecuencia, puede ser para usted un medio sumamente eficaz. Claro que debe
dar preferencia a la comunicacin directa con los subordinados
y, al hacerlo, deber abstenerse de incluir los adornos que invariablemente se agregan en tales casos.
Si desea incluir alguna informacin en la comunicacin informal para - por ejemplo - averiguar una posible reaccin del personal, una forma eficacsima de hacerlo es decir:
"No se lo vayas a decir a nadie, pero ... " o bien "ste es un
secreto muy confidencial, pero ... " Con ello garantiza que la
informacin se transmita rpidamente por todo el sistema.
Recuerde: la nica vez que algn hecho permanece absolutamente confidencial es si usted no se lo comunica a nadie ms.
30
El sentido del bumon

un amigo confiable
Algunos gerentes novatos toman demasiado en serio su papel.
La vida humana tambin es seria y triste, y sera terriblemente
sombra sin el sentido del humor. Los gerentes novatos deben
aprender a no tomarse demasiado en serio y a desarrollar el
sentido del humor.
La inmediatez del mundo donde nos movemos es una de
las razones por las cuales muchos gerentes tomamos demasiado
en serio nuestro cargo. Nuestras actividades diarias son muy
importantes para nosotros, por ser las nicas que conocemos
a fondo. En consecuencia, todo lo que sucede en la oficina cobra excesiva importancia en nuestra vida. Deberamos tratar
de poner todo el empeo en el cumplimiento de nuestros deberes, pero dejar de preocuparnos al darnos cuenta de que lo
estamos poniendo. La frase clave es al darnos cuenta. Muchas
veces somos crticos demasiado severos de nosotros mismos.
Desde luego, el trabajo que hacemos es importante. De no
ser as, nadie nos pagara nuestros esfuerzos. Pero hemos de
mantener en la perspectiva apropiada lo que hacemos. Tal vez
sea importante para nuestra oficina y tambin para las personas con quienes tratamos en ella; pero tal vez no lo sea tanto
cuando lo comparamos con la historia de la humanidad. Cuando tenga un mal da y todo parezca perdido, recuerde que al
cabo de cien aos a nadie le interesar lo ocurrido, entonces
por qu permitir que eso arruine nuestro ao, mes, semana o
una simple tarde? Nuestro trabajo es importante, pero no exageremos su valor.
El autor ingls Horace Walpole (1717-1797)dijo en cierta
ocasin: "El mundo es una comedia para quienes piensan, una
183
184
Prepdrese y mejore
tragedia para quienes sienten". Resulta mucho ms fcil no tomarse uno demasiado en serio si posee el sentido del humor.
Casi todo el mundo tiene este sentido del humor. Pero est ms
desarrollado en algunas personas que en otras. Si usted cree que
su sentido de humor no es adecuado, siempre podr mejorarlo.
Adquisicin del sentido del humor
He aqu algo que dar nueva esperanza a todos: muchos que
poseen fama de ser divertidos, inteligentes y humorsticos en
realidad no tienen ninguna de esas cualidades. Lo que s tienen
es una extraordinaria memoria y el sentido del recuerdo de lo
conveniente. Buscan en su memoria y extraen rpidamente una
frase humorstica que escucharon o leyeron y que es apropiada
en ese momento. Adquieren as fama de tener sentido del
humor, pero no lo poseen ni son necesariamente creativos. Es
algo as como la diferencia entre un timbre de voz perfecto, que
pensamos que es una cualidad innata de alguien, y el timbre de
voz relativo, que puede cultivarse y practicarse.
As pues, podemos desarrollar el sentido del humor leyendo, viendo pelculas cmicas y estudiando la comedia. Vea los
programas de televisin de personas que gozan de fama de ser
chistosas. Observe personas que comuniquen el humor por
medio de la palabra. Un pastel de crema arrojado al rostro
puede ser una escena chistosa; pero no podr usar esas rutinas
en la oficina y rara vez en su vida social.
Cuando mi hermano menor Gene iba a graduarse en la
preparatoria, coment que nada lo distinguira de los doscientos alumnos restantes de su generacin. Le hice una recomendacin: "Cuando camines por el estrado, resblate y cae de
frente al acercarte al rea donde se entregan los diplomas.
Todo el mundo se reir y te recordarn con gusto en todas las
reuniones de la generacin por el resto de tu vida". Por fortuna, Gene no sigui mi consejo, pero pensaba en ello al caminar
por el estrado y la idea lo hizo sonrer de oreja a oreja. Ese gesto
fue suficiente para distinguirlo del resto de los graduados.
No confunda el humorismo con el sarcasmo
Es aceptable ganarse fama de ser una persona con sentido del
humor; no as la de ser el payaso de la oficina. Estoy seguro de
El sentido del humor: un amigo confiable
185
que el lector capta la diferencia. Una cosa es ser ingenioso y

otra muy distinta ser un bufn. Pero una advertencia: si nunca
ha dicho nada chistoso en la oficina, no empiece a decirlo
abruptamente, pues si lo hace su actitud resultar desconcertante y hasta sospechosa.
Muchos confunden el sarcasmo con el ingenio; un poco de
sarcasmo puede ser divertido, pero el ser sarcstico tiene dos
problemas. Primero, se gana la fama de ser cnico, rasgo que en
nada favorece a un ejecutivo. Segundo, el sarcasmo suele ser
chistoso a costa de un tercero. A nadie le gusta dar la impresin de que abusa de la debilidad o de las idiosincrasias ajenas.
Tampoco querernos ofender a alguien ni hacerlo nuestro enemigo. Lo mejor es dirigir contra uno mismo los comentarios
humorsticos o que no se refieran a nadie en particular. Cuando se burla de s mismo, su ingenio resulta autodemoledor y
esto a nadie ofende. Intercambiar insultos con otro puede ser
divertido, pero no es adecuado para los principiantes y por lo
mismo hay que evitarlo.
Humorismo y su capacidad de aliviar la tensin
El sentido del humor es de gran utilidad cuando una situacin
se torna excesivamente tensa o molesta. Podernos aligerar la
tensin con un comentario humorstico hecho en el momento
oportuno. Es como si abriramos una vlvula de vapor para
liberar la presin que ha ido acumulndose. Es saludable un
poco de humorismo en las situaciones de gran tensin. Incluso
cuando no parezca conveniente hacer en voz alta un comentario humorstico, pensar en ello puede provocar una sonrisa en
el rostro y evitar que suframos una migraa.
Todos los das nos encontramos con situaciones divertidas,
slo que se requiere un ojo bien adiestrado para que nos percatemos de ellas. Lo mismo que sucede con la belleza natural
que nos rodea, simplemente no la buscamos y tal vez ni siquiera la reconozcamos cuando la vemos. Sin embargo, con la prctica, usted empezar a descubrir el humorismo que constantemente aparece en el mundo que nos rodea.
Finalmente, hay otra razn muy importante para que no
tornemos muy en serio nuestra persona ni esta vida: ninguno
de nosotros va a salir con vida de este mundo.
31
Administracin,
.
.
.
,
parttctpacum
y conduccin
de las juntas
En el captulo 26 dijimos que las empresas tienen periodos sin
interrupciones", durante los cuales el personal no hace ni recibe llamadas telefnicas internas y tampoco asiste a juntas.
Gracias a ello disponen diariamente de un tiempo en que nadie
interrumpe sus actividades. De hecho, he llegado a pensar que
la productividad del pas entero mejorara notablemente si por
un ao se prohibieran todas las juntas de ms de dos personas
en el mundo corporativo y en el gobierno.
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Notificacin anticipada
Una idea que contribuye a hacer ms productivas las juntas
consiste en enviar el orden del da a los miembros del comit
unos cuantos das antes de su celebracin. Resulta contraproducente presentarse a una reunin sin la debida preparacin.
Muchas veces la junta obedece a necesidades del momento,
pero toda junta debera contar con una orden del da.
Si el presidente es la nica persona que conoce los asuntos
a tratar, tal vez su ego se sienta muy importante pero se deteriora la calidad de la reunin.
Al revisar el orden del da tal vez piense: Qu informacin necesito para votar inteligentemente en las decisiones que
11
186
Administracin, participacin y conduccin de las juntas
181
sean propuestas? En qu forma mi experiencia en la empresa

puede ser til para todo el comit? Qu otros puntos de vista
aportarn los otros miembros a la junta? Estoy o no de acuerdo con ello? Se impondr el punto de vista del presidente?
Coincido o no con l? Tengo una opinin firme sobre el asunto o necesito conocer ms hechos para dar mi opinin? Soy
completamente neutral en el asunto? Algunos integrantes
del comit defendern a toda costa su postura o el comit entero adoptar una actitud neutral hasta conocer los hechos y
hasta que inicie la discusin?"
Errores que cometen
los gerentes
Muchos gerentes novatos que no tienen experiencia en el proceso de comits se sienten obligados a opinar en todos los asuntos. No es necesario que lo hagan. Opine cuando se sienta
motivado a hacerlo, no cuando sienta la necesidad de intervenir. Es mucho mejor hacer pocos comentarios bien centrados
que hablar superficialmente sobre todos los asuntos. Es preferible que un ejecutivo diga en la reunin: "Juan es una persona
muy reflexiva" a que diga "Si le preguntas a Juan la hora, te la
dar despus de una explicacin de una hora" o "Parlotea y
parlotea, verdad?"
El otro extremo es igualmente negativo y consiste en permanecer en silencio durante toda la reunin. Esa actitud refleja
que uno se siente intimidado ante la situacin y no conviene en
absoluto proyectar esa imagen. Aun cuando se sienta intimidado en la junta, no permita que los dems asistentes se den
cuenta. En este aspecto le ser de gran utilidad el captulo
dedicado a hablar en pblico (Cap. 33).
En una junta, nunca haga ningn comentario negativo
acerca de alguno de sus subordinados. Los asistentes vern en
ello una falta de lealtad. Hable de los problemas, no de las
personas. He visto cmo algunos gerentes culpan a un empleado delante de un alto directivo y de ese modo ponen fin a una
carrera muy prometedora. Esta clase de conducta pone de
manifiesto ms bien las deficiencias del gerente que las del
subordinado.
Hay ejecutivos para quienes la junta con ejecutivos de nivel superior es la oportunidad de mostrar sus habilidades y
188
Prepdrese y mejore
dotes gerenciales. Es una actitud que nada tiene de reprobable

con tal que las cosas se hagan de modo adecuado. Pero si ve en
la reunin una especie de competencia con otros gerentes de su
mismo nivel, habr adoptado una actitud equivocada. Su meta
debera consistir en ser un miembro productivo del comit, no
destacar por encima del resto de sus colegas. La competencia
es un elemento inapropiado en tales casos.
Otro error que cometen muchos gerentes es ver la postura que adopta su jefe ante el asunto para seguir su ejemplo.
Creen que l los apreciar ms si concuerdan con l o si piensan como l. Los jefes de inmediato descubrirn su juego y
posiblemente los tengan por personas sumisas y serviles. Por
supuesto, si tiene un punto de vista distinto al de su jefe,
exprselo de una manera diplomtica y razonada pero no deje
de manifestarlo. Si todo el mundo coincidiera con el jefe, no se
necesitara el comit.
A propsito, muchos gerentes no tienen suficiente valor para
adoptar una postura diferente a la de su jefe. Sospecho que,
en la mayora de los casos, el valor para extemar una postura
bien reflexionada - aunque no coincida con la del jefe - favorece ms la carrera de un ejecutivo que el simple asentimiento.
He conocido a ejecutivos que intencionalmente asumen una
postura falsa para ver quines son los subordinados que sumisamente la adoptan, para luego aceptar la opinin de alguien
que tuvo el valor de pronunciarse por la postura correcta. (Recuerde: los ejecutivos no llegaron a su importante puesto por
ser estpidos.)
Durante muchos aos colabor con el presidente de la
empresa en un comit de evaluacin de puestos. El comit
estaba formado por cuatro miembros. Con mucha prudencia el
presidente nunca daba su puntuacin a ningn factor hasta
despus que nosotros dbamos la nuestra. As evitaba que los
dems siguieran su ejemplo, en caso de sentimos tentados a
hacerlo. Los ejecutivos que presidan un comit con miembros
de nivel inferior al suyo harn bien en no revelar su postura
hasta despus que los dems hayan dado su punto de vista. En
efecto, no desean en absoluto imponer su punto de vista a los
asistentes. Adems con ello ensean a los ejecutivos de ms
bajo nivel que se aceptan puntos de vista opuestos a los del
jefe. Sin embargo, como ya sealamos en pginas anteriores,
Administracin, participacin y conduccin de las juntas
189
hay ejecutivos que dicen que no quieren subordinados sumisos, pero cuyas acciones manifiestan todo lo contrario. Terminan teniendo comits que dan su aprobacin automtica, que
ofrecen una justificacin burocrtica a sus decisiones y que constituyen un terrible desperdicio del tiempo de la empresa y de
los ejecutivos.
Ventajas del trabajo en comits
El hecho de formar parte de un comit ofrece varias ventajas.
Primero, alguien est seguro de que podemos aportar algo pues
de lo contrario no nos habran seleccionado. Por tanto, hay que
aprovechar la oportunidad. Segundo, posiblemente entremos
en contacto con gerentes y ejecutivos de varios departamentos.
y todos ellos son contactos muy importantes. Tercero, tendremos la oportunidad de participar en decisiones que van ms
all de nuestra rea de responsabilidad. Ello ampla nuestra
experiencia en la empresa en su conjunto.
Presidencia de un comit
Tal vez lo elijan para presidir un comit y ello es un gran elogio: alguien ha visto en usted cualidades de liderazgo. No
desaproveche una oportunidad tan prometedora.
La mejor capacitacin para ese cargo consiste en tener contacto con algunos comits mal conducidos. Las reuniones se
prolongan demasiado. Uno no puede menos de preguntarse si
hay quienes prefieren sentarse alrededor de una mesa a trabajar. Pero la razn principal de que duren tanto es que estn mal
planeadas y presididas.
Adems de la recomendacin de distribuir con anticipacin el orden del da, sugerimos distribuir tambin las minutas de la junta anterior. Entonces casi todos los asistentes la leern antes de iniciar la reunin y, con la excepcin de pequeas
correcciones, la aprobacin no tardar mucho tiempo. De lo contrario, los asistentes dedicarn quince minutos a la lectura de
ellas y se sentirn obligados a escrutarlas demasiado a fondo.
Claro que todas las rdenes del da incluyen la hora de
inicio de la reunin. Con ello se mejora el orden de una junta
si se indica tambin la hora en que terminar. Los asistentes
192
Preprese y mejore
tienden a concentrarse en los asuntos si saben de antemano

cundo concluir.
La mayora de las juntas de comit se conducen de una
manera bastante informal. Rara vez usted presidir un comit
que requiere que el presidente sea un parlamentario con mucha experiencia. Si se llega a ese grado de formalidad, habr de
familiarizarse con los protocolos respectivos. Conviene que
compre un libro que los explique, pero sospecho que difcilmente lo necesitar. En los aos que llevo asistiendo a juntas
de negocios y presidindolas, no recuerdo que una sola vez se
haya planteado una pregunta referente al protocolo, excepto a
manera de broma.
Las reglas del sentido comn debern prevalecer cuando
se preside una junta. Mantenga la calma. No permita que nadie
le infunda pnico. Sea corts con todos los integrantes del comit. No los ofenda ni los ponga en evidencia. Acte como un
facilitador, no como un dictador. No se aparte del tema o asunto. No interrumpa a los dems antes que hayan finalizado su
participacin, pero tampoco permita digresiones. Aborde siempre el problema en cuestin. Un buen presidente evita que los
mismos puntos se expresen una y otra vez.
Procure no discutir asuntos personales, aunque otros lo
hagan. Sea el mejor organizado de los miembros del comit.
Establezca con ellos una relacin respetuosa para que expongan los asuntos ms inslitos, evitndole as sorpresas desagradables. Sea justo con todos, incluso con las opiniones de la
minora que difcilmente sern aceptadas. El punto de vista de
la mayora no debe aplastar el de la minora, por 10 menos
mientras no se les escuche. Si es usted justo con todos los puntos de vista, se ganar el respeto del comit. La tradicin de la
empresa decidir si el presidente vota en todas las cuestiones
o slo para romper desempates.
Ser un buen presidente de comit constituye otra oportunidad de demostrar la gran calidad de sus habilidades gerenciales.
32
Un toque de clase
La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa
aqu es el de estilo y elegancia en la conducta personal/l. La
clase de un gerente o ejecutivo consiste en 10 que se hace y, a
menudo ms importante an, en 10 que no se hace.
/1
Clase es tratar a los empleados con la dignidad que merece su condicin humana. Es no tratarlos como objetos
o insumo s de la produccin.
La clase nada tiene que ver con la condicin social que
uno ocupe. En cambio, s se relaciona estrechamente con
el comportamiento personal.
La clase no utiliza palabras groseras, aun cuando uno
est irritado. Tener clase significa poseer un vocabulario muy amplio que hace innecesario el lenguaje procaz.
La clase no necesita ser el centro de la atencin. Puede
permitir a los dems recibir elogios sin sentirse menospreciado por ello.
La clase no cuenta chistes de contenido sexual ni que
denigren a un grupo tnico.
La clase no busca la satisfaccin de los deseos sexuales
en el trabajo ni hace nunca un comentario a una persona
de sexo opuesto que no hara delante de su madre, si
estuviera presente.
La clase nunca habla mal de la empresa, sin importar
cuan justificada se sienta en un momento de malestar.
La clase no se deja contagiar por los actos ni las palabras
negativas de los dems.
La clase no pierde la calma. Nunca hace cosas de las que
despus tendr que arrepentirse.
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192
Preprese y mejore
La clase no racionaliza los errores. Ms bien aprende de

ellos y sigue adelante.
La clase de un gerente da mayor importancia al nosotros
y menor importancia al yo.
Tener clase significa tener buenos modales.
La clase significa respetarse uno mismo como base del
respeto que debe a los dems.
La clase nunca hace comentarios negativos acerca del
cnyuge. Tales comentarios hablan ms mal del que los
hace que del cnyuge.
En un gerente la clase significa ser leal a los subordinados.
La clase significa no creerse superior a los subalternos;
simplemente cada quien tiene responsabilidades diferentes.
El que tiene clase no toma medidas cuando est enojado. Espera hasta que se haya serenado. La clase no es
impetuosa.
La clase reconoce que la mejor manera de desarrollarse
uno consiste en desarrollar antes a los otros.
La clase no se preocupa demasiado por conseguir reconocimientos. Admite tambin que a veces uno recibe
ms crdito del que merece. Y de ese modo compensa
las ocasiones en que no recibe elogios.
La clase procura que la accin corresponda a las palabras.
La clase no busca el progreso personal a costa de los
dems.
La clase predica con el ejemplo.
La clase conoce la importancia de una sonrisa amable y
la aprecia.
33
La funcin de hablar
en pblico en la
carrera profesional
No deja de sorprenderme el hecho de que a muchos ejecutivos
capaces les cause problemas hablar en pblico. Cuando se paran
en el auditorio, uno se aburre mucho al orlos. La impresin
que se forma la audiencia es que tampoco son muy eficientes
en su trabajo. Tal vez su impresin sea errnea, pero en pginas anteriores dijimos que las acciones de las personas se basan
en sus percepciones.
Establecimiento de prioridades
Muchos gerentes son psimos oradores, porque no se preparan
para cuando tengan que hacerlo. y cuando llega ese momento,
es demasiado tarde. Uno puede ser el mejor gerente del mundo
pero nadie ms lo sabr, si no se prepara para ser un buen
orador.
Como muy pocos ejecutivos se preparan para hablar en
pblico, usted estar en mejor posicin que ellos si aprende a
hacerlo. Hablar en pblico causa verdadero terror a muchos;
de ah que lo rehuyan como si fuera una peste. Pero en el inicio de su carrera no se dan cuenta de que, aunque tal vez
consigan evitar los discursos ante grupos externos, habrn de
encarar los que tienen lugar dentro de su departamento.
Quiz se trate de una jurit del departamento en la cual
usted tendr que levantarse y explicar una nueva poltica de la
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194
Prepdrese y mejore
empresa. O tambin puede tratarse de una cena de jubilacin

de un miembro de su departamento y le toca "decir algunas
palabras apropiadas a la ocasin". He visto a gerentes hacer
hasta lo imposible por evadir esas situaciones. Recurrirn a
toda clase de tcticas; por ejemplo planean un viaje de negocios para ausentarse de la ciudad o programarn sus vacaciones para ese da. Pasan el resto de su vida profesional buscando la manera de no dirigir la palabra a un grupo. No habra
sido mejor para ellos adquirir las habilidades necesarias y convertir esas situaciones negativas en trampolines para progresar
en su carrera?
Lo que muchos no comprenden es que aprender a ser un
buen orador tambin mejora la capacidad de improvisar. Qu
hace cuando le piden repentinamente que diga unas palabras?
El ejemplo ms extremo de alguien a quien le resulta muy difcil hablar en pblico es la persona que "ni siquiera podra
dirigir al grupo en una oracin en silencio".
A mi amigo que me interes en la oratoria le encanta decir:
"Esta capacitacin no lo liberar de las sensaciones tan extraas que experimenta en el estmago cuando tiene que hablar
en pblico, pero al menos las convertir en poderosos aliados" .
Dnde recibir capacitacin
en oratoria
Me parece que ste es el momento de mencionar una empresa
no lucrativa de mi pas cuya misin es ayudar a aprender a ser
un buen orador. Me refiero a Toastmasters International, una
institucin de autoayuda que se dedica a desarrollar las habilidades de escuchar, pensar y hablar. Los miembros de estos
clubes no son ni profesionales ni miembros de personal corporativo, sino personas que comparten el inters de cultivar la
capacidad de hablar en pblico. Con el pago de una mdica
cuota semianual, usted recibe los manuales que necesita para
empezar el proceso. Usted avanzar a su propio ritmo y encontrar un grupo de personas que se ayudan mutuamente no slo
sirviendo de audiencia, sino tambin celebrando sesiones de
evaluacin formal.
Otro aspecto de la capacitacin que ofrece Toastmasters, y
que para m es valiossimo, es lo que se conoce con el nombre
La foncin de hablar en pblico en la carrera profesional
195
de "temas de sobremesa". Esta parte de la reunin tiene por

objeto desarrollar las habilidades de improvisar discursos. El
moderador de temas invita a varias personas (que generalmente no estn programadas para dar un discurso esa noche) a
hablar dos o tres minutos acerca de un tpico sorpresa. El tiempo de preparacin es el que transcurre desde que se levanta
uno del asiento hasta el momento en que llega al atril.
Existen clubes de Toastmasters en todo el mundo, de modo
que probablemente haya uno en su pas. De no ser as, escriba
para obtener informacin sobre el club ms cercano a usted. He
aqu la direccin: Toastmasters International, 2200 N. Grand
Avenue, Santa Ana, California 92711.
Como estos clubes incluyen todo tipo de individuos, su
calidad tambin ser diferente. Pero con seguridad los beneficios que obtenga dependern de su empeo y esfuerzo personal. La mayor parte de los clubes se renen una vez a la
semana. Algunos de estos clubes ofrecen servicio de restaurante. Naturalmente la inscripcin a ellos es ms cara.
Una innovacin de las dos ltimas dcadas es el Toastmasters Club interno. Si una empresa reconoce el valor de
contar con directivos y empleados hbiles en la comunicacin
verbal, patrocinar seguramente un club en sus instalaciones.
Tal vez los empleados se renan a la hora de la comida, antes
de iniciar la jornada o al terminarla. Este sistema ofrece algunas ventajas: una es la comodidad y otra su autorizacin formal. Los logros de los miembros pueden publicarse en la revista de la empresa, con lo cual se da reconocimiento al personal
encargado del proyecto.
En mi opinin, el club interno ofrece algunas desventajas.
Primero, participan en l empleados de diversos rangos. Por
ejemplo, uno puede sentirse tentado a elogiar el discurso de su
jefe. ste tal vez diga: "Evalenme como lo haran con cualquier otro orador"; pero ello no ser fcil para algunos subordinados tmidos. Desde luego, esta desventaja se compensa con
el hecho de que, si en el club hay gerentes y ejecutivos de alto
nivel, ellos tienen la oportunidad de conocerlo a usted y tambin sus logros. Cuando un grupo de personas realizan juntas
de esta clase de mejoramiento, se establece entre ellos una camaradera que dura mucho tiempo. Y se es un vnculo muy
importante. Si en la empresa existe un club, todo el mundo
196
Preprese y mejore
sabe que el rango se deja al entrar en l, aunque a menudo las

cosas no son tan simples.
La ventaja de un club externo es la ausencia de problemas
relacionados con el rango, de modo que uno no siente estar
compitiendo con colegas o compaeros de trabajo. Adems
entra en contacto con personas de varias empresas y profesiones, lo cual no sucede cuando todos trabajan en la misma organizacin.
Hay otras maneras de capacitarse en oratoria y obtener
experiencia en este arte. Mi recomendacin de acudir a Toastmasters no excluye otras posibilidades. Casi todos los colegios
comunitarios de Estados Unidos imparten esta clase de capacitacin. Tambin se imparte en algunos cursos de educacin de
adultos que ofrecen las escuelas preparatorias. En estas tres
clases de instituciones las colegiaturas son mdicas. El curso
de Dale Carnegie es muy bueno, pero cuesta un poco ms.
Beneficios adicionales
Cuntos oradores sobresalientes conoce personalmente tanto
dentro de su empresa como fuera de ella? Apuesto que no
muchos, tal vez ninguno. Por qu no decide ser uno de ellos?
Piense en las posibilidades no slo de recibir un ascenso en la
empresa, sino de ocupar un puesto directivo en la comunidad.
De hecho, las oportunidades de ejercer el liderazgo tal vez le
lleguen de fuera. Reflexione sobre las perspectivas que le brindarn. En la comunidad hay muchos seguidores en espera de
alguien que los gue. Una caracterstica de los lderes ms destacados es la capacidad de hablar persuasivamente en reuniones pblicas. Nada le impide ser uno de esos lderes tan contados. No tienen que ser ms brillantes que todos. Siempre
habr otros ms inteligentes que usted; pero de poco les vendr si los supera en la capacidad de comunicarse.
34
Estrs y niveles
de intensidad
Muchos gerentes novatos creen que deben estar en condiciones
de organizar su vida laboral en una manera que les permita
eliminar totalmente el estrs. Pero ello no es posible. Tarde o
temprano se presentar ante nuestra puerta. La clave consiste
en cmo reaccionemos ante l. No siempre podemos controlar
lo que sucede; lo que s podemos controlar es la manera de
reaccionar ante ello.
A continuacin explicamos un factor interesante relativo al
estrs que le har sentirse mucho mejor cuando lo sienta al iniciar su carrera gerencial: gran parte de lo que parece causarle
estrs en esa poca, le parecer comn y hasta trivial una vez
que tenga experiencia. Esta posibilidad corrobora la idea que
tal vez su reaccin e inexperiencia son lo que provocan lo
que usted considera estrs y no la situacin propiamente dicha.
Tal vez se trate de una distincin sutil, pero a nosotros nos
parece muy importante.
Recuerde los das en que tomaba cursos de manejo para
aprender a conducir. La primera vez que tom el volante se
sinti extremadamente tenso. Con el tiempo su capacidad
de conducir mejor al punto que ahora manejar el auto le parece tan simple como cepillarse los dientes. La situacin es la
misma, lo nico que cambi fue su experiencia y su reaccin.
La manera de responder frente a situaciones estresantes
forma parte de su estilo gerencial. Muchos ejecutivos dan la
impresin de estar siempre sumergidos en profundos pensamientos. En todo momento tienen fruncido el entrecejo. Tal
actitud contagia a todos los que trabajan con ellos; por desgra197
198
Preprese y mejore
cia, el contagio es muy negativo en este caso. En cambio, el

ejecutivo que sabe sonrer y ser agradable en una situacin que
parece tensionante transmite seguridad a todos los que colaboran en el proyecto.
Resulta difcil pensar con claridad cuando uno se encuentra tenso y nervioso, pues ello exacerba la situacin. Se producen as dos consecuencias negativas: uno sufre una situacin
tensionante y la reaccin correspondiente aminora la capacidad de resolverla exitosamente.
Hay una tercera consecuencia: el conocimiento que nos
dice: "Me juzgarn por la manera en que resuelva esta clase de
situacin." Ese elemento viene a intensificar la presin an
ms. Si se dice a s mismo que no debe tensionarse, es como si
se lo dijera otra persona: no es tan fcil seguir el consejo.
Hay quienes creen que las situaciones causantes de estrs
le dan chispa a la vida y nos obligan a poner nuestro mejor
esfuerzo. Seguramente habr usted escuchado frases como sta:
"cuando las cosas se ponen difciles es cuando damos lo mejor
de nosotros mismos". Creo que eso es verdad despus que uno
ha superado el temor a una situacin estresora. Tener miedo es
como vaciar los jugos del estrs por un embudo muy estrecho.
Reaccione ante el problema, no ante el estrs
Para tener xito debe convertir el miedo a la situacin estresora
en el reto de la situacin estresora. Si quiere ser un gerente que
peridicamente afronte esa clase de situaciones, a continuacin
me permito ofrecerle cinco recomendaciones que a m me han
dado buenos resultados:
1. No deje que el pnico lo lleve a tomar una decisin
impulsiva. Si lo hace, las cosas pueden empeorar.
2. Respire profundamente varias veces y trate de relajarse.
Hable con lentitud aunque no le guste. Su actitud servir para tranquilizar a los presentes. Un interlocutor
pensar "l no ha perdido la calma y tampoco la perder yo".
3. Reduzca el problema a dos o tres puntos clave que
pueda manejar para eliminar as la urgencia del momento y poder procesar el resto en forma ordinaria.
Estrs y niveles de intensidad
199
4. Asigne tres o cuatro elementos importantes a los miembros del personal para que lo procesen en partes y luego
lo integren en el todo.
5. Pida sugerencias e ideas a los subordinados que tengan
ms experiencia.
Como ignoro en qu clase de empresa labore, no puedo ser
ms especfico al respecto. Pero esta clase de proceso del pensamiento (aunque no sea por completo idneo) es suficiente
para ayudarle a pensar correctamente. Ahora se centra en el
problema y no en su reaccin ante l.
Imagine que es un actor que encarna el papel de un lder
inteligente, sereno y con gran determinacin. Desempelo con
pasin y, al cabo de un tiempo, dejara de representarlo para
identificarse totalmente con l. De ese modo habr modificado
su reaccin ante la situacin estresante.
Tenga confianza en sus habilidades
El gerente debe resolver situaciones ms graves que las que se
le presentaban antes de la promocin. Si fueran fciles, cualquiera podra resolverlas. Lo eligieron a usted precisamente
porque alguien pens que tena la capacidad de manejarlas. y
conforme vaya ascendiendo por la jerarqua corporativa, los
problemas se tornan cada vez ms complejos o al menos as
parece. Pero recuerde que su experiencia le permitir superar
casi todo el estrs. Cuando lleve algn tiempo desempeando
el cargo de gerente, ya no reaccionar ante la misma situacin
en la manera en que lo haca en los primeros meses. Las cosas
mejorarn.
En los primeros das el simple hecho de ocupar el puesto
ocasiona estrs. Por eso tantos gerentes recin nombrados se
ven tensos, como si cargaran sobre sus hombros todo el peso
del mundo. Aunque hemos de elogiar el inters y el deseo de
hacer una buena labor, esa actitud les impide dar un rendimiento satisfactorio. No olvide que est usted dirigiendo personas en actividades que deben realizarse para poder alcanzar
el resultado deseado. No est dirigiendo una tropa con bayonetas caladas a travs de un campo minado para enfrentar al
enemigo en un combate cuerpo a cuerpo.
200
Prepdrese y mejore
En cierta ocasin un asistente a uno de mis seminarios me

hizo la siguiente pregunta durante el descanso de la tarde:
"Cuando terminemos la sesin de hoy, podra darme una frase concisa que pueda yo aplicar a mi estilo gerencial?" La pregunta me la plante una joven muy vehemente.
Le dije: "Reljate".
35
La persona ntegra
El gerente novato se entrega completamente al cumplimiento
de las obligaciones del puesto y ste absorbe casi toda su jornada de trabajo. Su dedicacin es admirable, pues indica que
est decidido a realizar un excelente trabajo y a ser un integrante exitoso del equipo ejecutivo.
Pero el hombre ha de conservar el equilibrio en su vida.
Aunque la carrera profesional es parte importante de ella, no
lo es todo. Lo cierto es que usted ser un gerente ms completo,
si es una persona ms ntegra. No es posible separar ambos
aspectos.
En una universidad dirig un seminario dedicado a la preparacin para la jubilacin. Estaba destinado a empleados a
quienes faltaban dos aos o menos para retirarse. Al inicio de
la sesin, recorr la sala y fui pidiendo a los asistentes que
dijeran su nmero y el nmero de aos que les faltaban para
jubilarse. Al final me encontr con un hombre que dio su nombre y aclar "Yo ya estoy retirado".
Le pregunt: "Y cmo se siente ahora que ya est jubilado?" No contest y rompi en sollozos. Se sinti avergonzado
y yo no ahond ms en el asunto. Pero sostuve varias conversaciones con l durante los intervalos. Este hombre haba perdido el sentido de identidad y la autoestimacin. No era una
persona ntegra. Todos sus intereses adems de los de su familia giraban en torno a su carrera.
Cuando le preguntamos a una persona a qu se dedica,
automticamente nos dir lo que hace para vivir. Es dentista,
contador, abogado, vendedor, ejecutivo, peluquero o conductor de camin de carga. Pero todos hacemos mucho ms que
simplemente trabajar para subsistir; y si no lo hacemos, deberamos hacerlo.
201
202
Prepdrese y mejore
Si el nico inters de alguien es el trabajo, ser una persona

unidimensional y esta clase de persona no es un gerente tan
eficiente como una persona multidimensional.
No me refiero aqu a los primeros meses en el cargo. Pero
una vez superado ese periodo inicial de adaptacin, hay que
ampliar el horizonte de las actividades e intereses personales.
Trabajo en la comunidad
Todo aquel que aspira a ocupar un puesto gerencial necesita
participar en la comunidad. No se puede recibir simplemente
algo de una comunidad sin dar nada a cambio. y lo mismo
sucede con cualquier profesin. Es necesario corresponder a lo
que se obtiene en el trato profesional con otros. No se trata de
recomendaciones totalmente altruistas. El objetivo principal es
contribuir al progreso de la propia profesin, pero existen adems otros beneficios secundarios. Uno se da a conocer dentro
de la comunidad y en la propia profesin. Yeso no slo aumenta los contactos que tiene un gerente, sino que contar con
mayores probabilidades de ser promovido. Recuerde: cunto
ms ascienda en la organizacin, mayor importancia cobrar el
liderazgo. El liderazgo en la comunidad y en las asociaciones
profesionales es visto con ojos muy favorables en los altos niveles jerrquicos de muchsimas empresas.
He conocido casos en que los dos candidatos para un ascenso estaban bien calificados en lo tocante al puesto. Uno de
ellos lo obtuvo por estrecho margen, y la diferencia se debi al
liderazgo tanto dentro de la empresa como fuera de ella.
Lecturas diversificadas
Es indispensable que el gerente lea temas concernientes a su
negocio, pero tambin debe estar bien enterado de lo que sucede en otros mbitos de la cultura y de la sociedad. El gerente
debe ser un ciudadano bien informado y saber lo que sucede
en su ciudad, en su estado, en su pas. Ello significa leer los
peridicos, las revistas de noticias y las revistas especializadas
de su industria. Un gerente ha de estar bien informado sobre
lo que ocurre en el mundo.
La persona ntegra
203
Tambin conviene leer una buena novela de cuando en

cuando. Los buenos escritores de ficcin a menudo tienen un
profundo conocimiento de la naturaleza humana. Adems las
novelas son entretenidas y tambin positivas.
Sin importar la etapa de su vida, todo el mundo necesita
conservar su lucidez mental y experimentar retos. Eso le resultar mucho ms fcil, si mantiene una amplia gama de intereses.
Conclusin
En este libro estudi varios temas sobre cmo dirigir a las personas, pero evidentemente no expliqu todas las situaciones
que encontrar en su labor de gerente ni siquiera las que encontrar en las primeras semanas en el puesto.
Simplemente un libro de esta clase no puede ser totalmente exhaustivo. Slo espero haberle dado algunas ideas de las
tcnicas de la direccin de personal que hagan ms significativo y comprensible su trabajo. Tal vez piensen que dediqu
demasiado espacio a las actitudes, a la manera en que usted se
percibe a usted mismo y los problemas; pero lo hice porque
stas decidirn el xito o el fracaso de su trabajo con los subordinados.
Si usted es el tipo de individuo que est convencido de que
lo controlan los acontecimientos, de qu servira todo lo dems? Desde ese punto de vista, usted no es ms que una marioneta atada a los hilos que maneja un titiritero muy poderoso. Pero no es as. Aunque los hechos que escapan a su control
s influyen en su vida, usted es quien controla lo que piensa y
cmo lo piensa. Y esto a su vez controla la manera en que
reacciona ante esos eventos.
No lo he engaado en este libro. No le dije que, si pone
empeo en su trabajo y no se mete en problemas, llegar a ser
director general de la empresa. Sin embargo, s estoy convencido de que tendr mayores probabilidades de alcanzar esa
meta si sigue algunas de esas ideas que si ignora lo que para m constituyen verdades fundamentales. Usted no lleg al
mundo con la garanta de que todo sera justo ni de que siempre se premia el mrito. No es as en absoluto. Con todo, no
tendr la menor probabilidad de alcanzar sus objetivos si asume
204
Conclusin
205
una actitud pasiva y espera que las cosas sucedan por s mismas.
Todos debemos crecer. En este libro se explica cmo debe
dirigir a sus colaboradores, pero lo que ms me interesa es
verlo a usted crecer como una persona ntegra. Estoy seguro de
que su carrera contribuir a ese crecimiento total, pues forma
parte muy importante de su vida. No deberamos trabajar en
algo que no nos guste, pero es necesario ser realistas y admitir
que todas las carreras contienen aspectos que nos desagradan.
Lo que importa en este caso es el equilibrio. Si en trmi
nos generales el trabajo es agradable, satisface a nuestro ego
y nos parece interesante, podremos aceptar sin dificultad los
aspectos que no nos gusten. Si sucede lo contrario y nos desagrada la mayor parte de lo que hacemos, ello significa que
elegimos mal nuestra profesin y que deberamos cambiarla.
La vida del hombre es demasiado corta para que dediquemos
nuestra existencia y energa a una carrera que nos destruir.
He conocido personas, y quiz tambin el lector, que se
aferran a un trabajo que no les gusta con la esperanza de obtener algn da el beneficio de una jugosa jubilacin.
Qu valor tiene la perspectiva de una. buena jubilacin si
arruinan su salud antes de tener la edad necesaria para retirarse? Y peor todava: quiz ni siquiera logren sobrevivir para
jubilarse.
Hay personas que se quejan constantemente de su empleo,
pero que nunca buscan otro mejor, porque el temor al cambio
o a lo desconocido es ms fuerte que su rechazo del trabajo.
Algunos prefieren lo predecible (aunque sea negativo) a lo
nuevo o lo desconocido.
Tal vez Abraham Lincoln tuvo razn al decir: "La mayora
de las personas son tan felices cuanto quieren serlo". Estas
palabras resumen lo que he intentado decir a lo largo del libro
sobre la primaca de las actitudes.
Al acercarse a la edad madura, muchos empiezan a pensar
en la contribucin que estn haciendo al mundo. Con frecuencia se sienten deprimidos por considerar que no estn haciendo algo muy importante. Se preguntan: "Qu importancia
tiene el hecho de ser gerente de una empresa que fabrica tornillos?" Dentro de ese contexto, su labor tal vez no parezca
muy importante. Pero he aqu la pregunta que deberan plan-
206
Prepdrese y mejore
tearse: "Qu impacto tengo en las personas con quienes entro

en contacto, tanto en mi trabajo como en mi vida personal?"
Si puede usted contestar la pregunta anterior en forma
positiva, no importa que su empresa fabrique tornillos o medicamentos que salvan la vida de mucha gente. Lo que cuenta no
es el sistema y tampoco el producto: lo que cuenta es el impacto que tiene usted en la vida de las personas con quienes tiene
contacto. Asimismo, ocupar un puesto de nivel superior en el
organigrama no lo hace a usted ms importante que los dems.
El ejecutivo o el gerente son una combinacin de lder y servidor. No muchos ejecutivos estn dispuestos a aceptar el segundo aspecto de sus responsabilidades, porque interfiere con la
opinin tan elevada que tienen de su rango.
Al disear sistemas para que los utilicen sus subordinados, de hecho est sirvindoles. Al actualizar el sistema de
administracin de sueldos y de evaluacin del desempeo, los
est sirviendo. Al preparar los programas de vacaciones que
les permitirn aprovechar al mximo los beneficios del tiempo
libre, los est sirviendo. Al contratar y capacitar candidatos
muy idneos para el departamento, est sirviendo a los empleados que ya forman parte de la organizacin.
La mayora de la poblacin entiende perfectamente que el
presidente de su pas posee un poder inmenso, pero que no por
ello deja de ser un servidor, en realidad el primer servidor
pblico. El mismo concepto se aplica a los puestos gerenciales.
Existe una combinacin de dos conceptos aparentemente contradictorios: autoridad y responsabilidad para servir. Si logra
mantener ambos en equilibrio, creo que evitar hacerse una
idea exagerada de su importancia personal. y tambin cumplir mejor con sus deberes.
El gerente no se convierte necesariamente en una persona
ms inteligente. Se adquiere ms experiencia, que muchos confunden con la sabidura. No importa el nombre que le demos
con tal que seamos cada vez ms eficientes. y esto ltimo
lo conseguimos al lograr experiencias ms variadas al trabajar
con la gente. La nica ventaja de repetir las mismas experiencias es el dominio que se obtiene.
y debemos repetir este punto, aunque bsico: ofrece una
excelente ventaja el hecho de cultivar la empata por las actitudes y sentimientos de los subordinados. De veras sabe cmo
Conclusin
201
le gustara que lo tratasen si se encontrara en el lugar de ellos?

Sinceramente le deseo todo el xito del mundo en la direccin de personas que pasan la mitad del da en el lugar de
trabajo. El xito de un gerente comienza con su persona y su
actitud frente a esa responsabilidad. Me sentir totalmente
satisfecho si este libro ha sido de alguna ayuda para usted.
.,-
ndice
accin, comparacin de, con actitud,
154
actitud, 204
ante la capacitacin, 85-86 ante
los errores, 152-153 comparacin
entre, y accin, 154
de empleados de ingreso reciente, 75
determinacin de, en la entrevista
de empleo, 76, 77-79 actitud de
esperar y ver, 9 adiestramiento
gerencial, 3-4, 7-8 administracin de
salarios y sueldos,
113, 122-126
aumento de, con la promocin, 125
equidad en, 124-125
recomendaciones de incremento salarial, 124
administracin, decisin de integrarse
a la, 4-5
adquisiciones, despido de empleados
despus de, 95
agente, disponibilidad de la, antes de
junta, 186
agradecimiento, 49-50
alcohol, 55-56
amigos, como subordinados, 14-15
antigedad, 95-96
arrogancia, 152 asistentes
ejecutivos, 41 asociaciones
profesionales, 202
asuntos personales, recordatorios de,
170-171
asuntos urgentes en la correspondencia
de pendientes, 148
ataque personal, discusin de la disciplina como, 63-64
ausencias graduales, para los
empleados que se jubilarn,
138-139
autocontradiccin, 153-154
autcrata, 44-45, 131, 148

autodisciplina, 147-150
autoimagen, 151-155
automotivacin, 129-130, 131
autoprornocn,
162-164
promocin y, 156-159
autoridad, 11-12, 149
aviso anticipado de juntas, 186-187
brecha generacional, 135-137
buen oyente, 22-23
cambio, 29-32
administracin del, 59-69
de los mtodos de operacin, 10
detallado a general, 30
en los empleados, 51-59
hacia arriba o hacia afuera, 30
punto de vista del gerente sobre l,
29
resistencia al, 82
cambios operacionales, y la zona
de comodidad, 58
capacitacin (adiestramiento)
actitud ante, 85-86
de empleados de ingreso reciente,
86-88
en varias reas, 62
error en, 16
final de periodo, 91-92
para hablar en pblico, 194-196
y expectativas del empleo
de ingreso, 63
capacitador, papel de, 89-90
celos, 17
cheque de pago, 70
clase, 191-192
comits
presidencia de, 189-190
ventajas de, 189
209
210
compaeros de trabajo, el gerente
novato probado por, 9
comunicacin
con los subordinados, 10
en niveles mltiples, 33
hablar en pblico, 193-196
rumor, 181-182
terminadores de conversacin, 23-24
y desarrollo de carrera, 164
comunicacin escrita, 172-175
imgenes mentales que mejoran la,
174-175
intimidacin por, 173
confianza, 198
creacin de, 16-19
en situaciones estresantes, 199-200
entre los subordinados, 5
serena, 155-156
congruencia, 98
conocimiento tcnico, 7
control de calidad, 91-92
conversacin personal, con subordinados, 12-15
conversacin sobre actitudes, con
el empleado de ingreso reciente,
84-85
correspondencia, manejo de, 147-148
crecimiento, 205
debilidades, admisin de las, 154
decisin de contratacin, 83-84
participacin del gerente en la,
108-109
deficiencias (limitaciones), 154
delegacin de responsabilidad, 160
dificultad de la, 5-6
departamento de recursos humanos,
69, 83, 108-110
procedimientos de promocin,
109-110
depresin econmica, 39
desarrollo de carrera, 164
descanso para tomar caf, 14
descontento, causa de, 127-128
descripciones de puestos, 113, 114-115
desempeo
insatisfactorio, 97
mediocre, 60
y jubilacin, 141
desempeo pasado, y xito futuro, 3
despido de empleados, 53-54, 93-101
advertencia, 97
pasos finales, 99-101
preparacin de las causas de, 93-98
ndice
detalles, 30
atencin a, 52
participacin de los gerentes en, 31
dignidad, 191
diplomtico, 44-45
y autodisciplina, 148-150
disciplina, 62-73
conversacin en, 64-66
discusiones como ataque personal,
63-64
drogas, 55-56
economa, depresin de la, 39
edad, de gerentes y subordinados,
135-137
educacin continua, 161
ego (yo), 22, 151
elogio en pblico, 17 ellos
y nosotros, 168-170
empleado feliz, 13
empleado mediocre, 60-61
empleado meticuloso, 52
empleado perezoso, 52-53
empleado que no pone todo su esfuerzo,
zona comodidad del, 81-82
empleado satisfactorio
disciplina de, 66-67
evaluacin del desempeo de,
120-121
empleados
conocimiento de las expectativas
de los, 65
necesidad de intimidad (privada)
de los, 131
vase tambin empleados de ingreso
reciente; subordinados
empleados condescendientes, 9
Empleado(s) de ingreso reciente
actitud de, 75
capacitacin, 86-88
conversacin sobre actitudes con,
84-85
periodo de prueba, 71
sugerencias de, 89
empleados que van a jubilarse,
poltica de puertas abiertas para,
141-142
engreimiento y autocontradiccin,
153-154
ensueos, 171
entrevista
para evaluacin del desempeo,
118-119
vase tambin entrevista de empleo
211
ndice
entrevistas de empleo, 76-80
descripcin del puesto durante, 83
silencio en, 80
equidad, en la administracin de salarios y sueldos, 124-125
equilibrio
detalles frente a, general, 31-32
en el estilo de vida, 201-203
error, en la capacitacin de los ernpleados,16
errores
actitudes ante, 152-153
en las juntas, 187-188
escuchar, 20-25
los problemas personales, 56
esquema, de la entrevista de evaluacin del desempeo, 120
estilo, 165-166, 191-192
estilo de vida, equilibrio del,
201-203
estilo gerencial, 44-46 autcrata,
44-45, 131, 148 diplomtico,
44-45, 148-150 enfoque de
equipo, 36, 45-46 liderar con
el ejemplo, 10 pulpo, 5-6
reaccin ante el estrs, 197-198
vase tambin toma de decisiones
estilo individual, de los subordinados,
56-57
estrs, 197-200
confianza en afrontar el, 199-200
evaluaciones del desempeo, 113,
115-122
el empleado satisfactorio,
120-121
entrevista de, 118-119
forma, 116-117
programa, 119-120
revisin de, anteriores, 137
evitacin, conflicto de evitacin, 8
extensin del conocimiento prctico
flexibilidad, 98
formacin de equipos, 45-46
fracaso, expectativas del, 152
Franklin, Benjamn, 149
fusiones, despido de empleados
despus de, 95
gerente-hacedor, 86
gerente joven, estrategias del,
136-137
gerente(s)
estado de nimo de, 71-72
primer da como, 86
primeros meses como, 9-15
vase tambin jefe
gerente(s) novato(s)
en el proceso de contratacin, 109
peligros de, 31
gramtica, 175
grupo, 26
habilidades gerenciales, comparadas
con habilidades operacionales, 3
habilidades operacionales,
comparacin entre, y habilidades
gerenciales, 3
hbito del xito, 16-17
habla posesiva, 26-27
hablar en pblico, 193-196
adiestramiento en comunicacin oral,
194-196
beneficios adicionales de, 196
preparacin, 193-194
hechos, frente a la percepcin, 105
Hornans, George Caspar, 148
horas extras, 5
horas laborales, 80
humorismo, 183-185
creacin del sentido del, 184
para aliviar la tensin, 185
ideas, en medio de la noche, 170
imgenes mentales, para mejorar
las habilidades de redaccin,
174-175
impacto personal, 205-206
impuntualidad, 67
indemnizacin, 99
indispensabilidad, peligros de la,
159-160
intimidad (privada), necesidad de,
por parte del empleado, 131
jefe
descripcin de, anteriores, por el
solicitante de empleo, 78, 79
poco razonable, 38-39
punto de vista del, 188
tratos con el, 36-40
jerga, 83-89
jubilacin, 205
ausencias graduadas antes de,
138-139
cmo ayudar al personal a prepararse para, 138-143
obligatoria o voluntaria, 140-141
212
papel del gerente en, 141-143
programa de la compaa para,
139-140
juego, trabajo y, 82-83
juntas (reuniones), 186-190
aviso anticipado, 186-187
errores que cometen los gerentes,
187-188
rdenes del da (minutas), 189
justicia, 35
Kaiser, Henry, 168
laguna de la compresin, 21
lealtad, 37-38, 111-112
lealtad organizacional, 111-112
lealtad personal, 111-112
lectura, 202-203
por placer, 172
lenguaje, 191-192
libro de palabras, 173
liderar con el ejemplo, 10
liderazgo, capacidad de, 7
lderes, calidades de los, 8
Lincoln, Abraham, 205
liquidacin, vase despido de empleados
lista de cosas por hacer, 168-170
listn de color rosa, 100
mal oyente, 20-22
manual de escritorio, 62-88 manual de
procedimientos, 62, 88 medianoche,
ideas de, 170 memorndum, sobre una
junta disciplinaria,66
mrito(s), 126, 165-166
mtodo de "nade o ahguese"
en el adiestramiento de los
gerentes, 4
mtodo disciplinario, 70-71
miedo (temor), 198
minutas (rdenes del da), de las juntas, 189
moderacin, 148
motivacin, 129-134
papel del gerente en la, 130-132
smbolo de estatus como, 133-134
ttulos como, 132-133
murmuraciones, 149
nivel gerencial de lnea, 42-43
niveles de energa, y organizacin
del tiempo, 168
ndice
niveles de sueldos, 115
normas, 71
normas de desempeo, 62
registro de, 71
nosotros y ellos, 26-28
objetividad, 155
oficina pequea, administracin de la,
87-88
omisin, 12
opiniones, 187
sobre la propia capacidad, 151
oportunidad, y humor, 184
organigrama
informal, 41-43
invertido, 42-43
pnico, evitacin de, 198
parientes, promocin de, 7
pequea pltica, 49
percepciones frente a hechos, 105
perfeccionismo, 18
periodo de prueba
de los empleados de ingreso reciente,
71
en el proceso de disciplina, 70
personalidad
adecuacin de, a las tareas asignadas, 53
intentos de cambiar la, 51-53
personas con iniciativa, formacin
de personal, con, 45-46
poltica de puertas abiertas, 122
para empleados que van a jubilarse,
141-142
polticas de oficina, 156-157
prcticas de contratacin, 74-83
proceso de seleccin, 75-80
pruebas de, 74
predecesor, 10, 161
presidencia de comits, 189-190
presidente, tratamiento formal del,
175
primer da en el trabajo, 86
primera impresin, 176
primeros meses como gerentes, 9-15
prioridades, 57-58
problemas familiares, 55 problemas
personales, 55-56 procedimiento de
"oficina cerrada",
170
proceso de seleccin, en la contratacin, 75-80
productividad, perfeccionismo y, 18
ndice
profundidad del conocimiento prctico,
30
programa de permisos mdicos, 98
programas de ayuda a los empleados,
55-56
promocin, 4
de parientes, 7
incremento salarial con, 125
indispensabilidad y, 159-160
inters de los subordinados en la, 36
lmites, 164-165
preparacin del personal para, 158
preparacin del reemplazo, 157-158
y autoprornocin, 156-159
promotor (padrino), 165
pruebas
en el proceso de la contratacin, 74
realizadas por compaeros de trabajo, 9
pruebas despus de la contratacin,
74
puesto (trabajo), divisin del, para la
capacitacin 90
pulcritud, 69 pulpo,
5-6 puntualidad,
10-11
reconocimiento, 192
recordatorios, de asuntos personales,
170-171
recuerdo, y humorismo, 184
reduccin del tamao (reestructuracin), 96-97
reemplazo (sustituto), preparacin del,
157-158
reflexin, 171
registros
de normas del desempeo, 71
y despido de empleados, 94
regla de 80/20, 19
rehabilitacin, 54-55
represalia, 54
responsabilidad
de errores, 153
delegacin, 160
respuestas falsas, 136
retroalimentacin, 63, 66
sobre la capacitacin, 90
revisin, de evaluaciones pasadas
del desempeo, 137
Roosevelt, Theodore, 149
ropa y el xito, 161-162
rotacin de personal, 5
rumores, 181-182
213
sarcasmo, 184-185
secretarias, 41
secretos, 105-107
seguros mdico, preguntas de los solicitantes sobre l, 80
seleccin de llamadas telefnicas, 176-177
semilla del mejoramiento, 89-90
sentimientos, manejo de los, 72-73
silencio, en la entrevista de empleo, 80
smbolo de estatua. 133-134
sndrome de la infalibilidad, 153-154
sndrome de pruebas, 172
solicitantes de empleo,
sobrecalificados, 82
solucin de problemas, abstenindose
de intervenir, 70
subordinados
agradecimiento expresado a, 49-50
amigos como, 14-15
cmo llegar a conocerlos, 13-14
comunicacin con, 10
confianza de los, 5
conversacin personal con, 12-15
creacin de confianza entre, 16-19
crtica de los, en las juntas, 187
diversidad entre, 36
estilo individual de, 56-57
importancia de comunicarse con,
33-34
inters por, 34-35
participacin de los, en la toma de
decisiones, 17
promocin como meta de los, 159
vase tambin despido de empleados
superiores
trato con, 36-40
vase tambin jefe
supervisores, seleccin de, 3-8
tareas desagradables, 148
tasa de desempleo, 75
efectos de, 81-83
telfono, 176-180
interrupciones por, 118
proceso de contestacin durante
la ausencia, 180
realizacin de las llamadas telefnicas, 177-179
seleccin de las llamadas telefnicas,
176-177
tono de voz en, 179
y habilidades de redaccin,
172-173
televisin, 172
214
tendencias, 154-155
tensin, humorismo para aliviar la,
185
terminadores de conversacin, 23-24
ttulos, 132-133
Toastmasters Club en la empresa,
195-196
Toastmasters International, 194-195
toma de decisiones,
confianza en, 155-156
participacin de los subordinados
en la, 17
tono de voz, en el telfono, 179
trabajadores solitarios, 36
ndice
trabajo comunitario, 202
trabajo manual, 62, 88
trabajo y juego, 82
transferencia, para imponer el cambio
a los empleados, 194-196
vacaciones, 6
vida personal, 201-203
voz, tono de la, en el telfono, 179
Walpole, Horace, 183-184
zona de comodidad, 13, 52
cambio operacional y, 58
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Rosa Mara Rosas Snchez

Gerente de producto: Iliana Gmez Marn Supervisor

GERENTE POR PRIMERA VEZ

Translated frorn fourth english edition of

Esta obra se termin de imprimir en

A Jeff y Maggie, en reconocimiento a la alegra

El nuevo chico del barrio

El final de la luna de miel

El gerente como administrador y orientador

16. Secretos y percepciones

cree. En la nueva edicin del libro ofrecemos ideas y ayuda

El nuevo chico del barrio

Cmo se selecciona a los supervisores

El nuevo chico del barrio

un gerente de gran habilidad. Simplemente se encuentra en el

Cmo se selecciona a los supervisores

A veces, por su parentesco con el jefe, se escoge a quienes

El nuevo chico del barrio

el periodo de capacitacin. Los resultados ptimos con los

Los primeros meses

El nuevo chico del barrio

muy capaz, a usted le costar ms adaptarse. Si cree que es

Los primeros meses

Hay un rea donde muchos gerentes novatos cometen errores,

El nuevo chico del barrio

se obtiene la respuesta deseada, uno siempre puede aclararla o

Los primeros meses

Cmo llegar a conocer a los subordinados

El nuevo chico del barrio

Los primeros meses

Cmo crear confianza

El hbito del xito

Cmo crear confianza

haga algo que lo haga sentir inadecuado. Lo que desea es crear

El nuevo chico del barrio

Efectos negativos del perfeccionismo

Cmo crear confianza

El nuevo chico del barrio

La gente paga considerables cantidades de dinero para que

El nuevo chico del barrio

sobre el arte de escuchar

esa actitud. Usted gozar de la simpata de sus subalternos y

Nosotros, ellos y ami."

La funcin de todos los miembros de la gerencia es inculcar la

Nosotros, ellos y "mi"

En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el

El nuevo chico del barrio

encontraba al lado de la suya. Me asegur que le gustaba mucho

El nuevo chico del barrio

Cambio hacia arriba o hacia afuera

Algunos gerentes brillantes examinan los puestos que estn un

De una visin estrecha

Cambio: transicin de los detalles a una visin global

Es necesario resistir la tentacin de hacer de su antiguo

La mayora de los gerentes recin nombrados no supervisan un

El nuevo chico del barrio

Conserve el sentido de equilibrio en todo lo concerniente a

Les pregunto dnde la comunicacin es mejor; y en los dos

El nuevo chico del barrio

Este orden debe preferirse porque los subordinados son

Una manera de cumplir bien con las funciones gerenciales

Mire arriba y abajo

No puede empezar su labor de gerente limitndose a hacer