INTRODUCCIN

La unidad de planificacin de la estrategia funciona para facilitar el

proceso anual de planificacin estratgica, pero no cumple un buen
papel en la ejecucin de la estrategia planteada, y es entonces cuando
surge la introduccin de la OSM con la funcin de coordinar todas las
tareas, y as facilitar los procesos para que la ejecucin de la estrategia
se logre de manera integrada en toda la empresa.
Y a su vez, la OSM intenta implementar la idea del Balanced Scorecard, y
comunicar a todos los miembros de la empresa, un mensaje
describiendo detalladamente la estrategia, para que de esta, manera
cada empleado sepa que es lo que tiene que hacer, como lo tiene que
hacer, y motivarlos y capacitarlos para realizar un buen desempeo.

DESARROLLO
LA OFICINA DE GESTIN DE LA ESTRATEGIA
Por Robert S. Kaplan y David P. Norton
Todas las empresas desde su nacimiento tienen metas de crecimiento
muy ambiciosas, pero solo algunas logran convertirlas en realidad. En
su libro Profit from the Core, Chris Zook y James Allen informan que
entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas dentro de una muestra
global de 1854 grandes corporaciones no haba alcanzado un
crecimiento rentable, es decir, estas empresas no pudieron alcanzar un
crecimiento real anual de 5,5% en sus ingresos y ganancias por sobre su
costo de capital. Pero el 90% de todas estas empresas haba
desarrollado planes estratgicos detallados con metas mucho ms altas.
Una investigacin realizada por los autores del libro nos indica que, un
95% en promedio de los empleados de una empresa no conoce, o no
entiende su estrategia, y ya por consecuencia, al ser los empleados los
que conviven con los clientes no son muy tiles porque no ayudan a
implementarla eficazmente.
Pero existen empresas que al adoptar el Balanced Scorecard y sus
herramientas asociadas para comunicar mejor la estrategia a sus

empleados han tenido grandes avances de desempeo, adems de guiar

y monitorear la ejecucin de esa estrategia.
Es lgico, varias empresas alcanzaron mejoras ms profundas y
duraderas que otras; y por consiguiente, estas empresas que se
enfocaron en su estrategia, comnmente, han establecido una nueva
unidad a nivel corporativo para controlar todas las actividades
relacionadas con la estrategia, normalmente llamada oficina de gestin
de la estrategia (OSM, por sus siglas en ingles). Y hasta podra
confundirse muy fcilmente con la unidad de planificacin estratgica,
pero cada una es totalmente diferente; la funcin tpica de planificacin
facilita el proceso anual de planificacin estratgica, pero no cumple un
buen papel en la ejecucin de la estrategia planteada. Esta estrategia
debe ser probada y adaptada para mantenerse a tono con los cambios
competitivos.
Entonces podra decirse que la OSM se vuelve el punto central para
coordinar todas las tareas, y as facilitar los procesos para que la
ejecucin de la estrategia se logre de manera integrada en toda la
empresa.
Gestin de la estrategia: la nueva funcin de apoyo
El proceso inicia a la mitad del ao fiscal, cuando el CEO y el equipo
ejecutivo se renen para clarificar su visin estratgica y actualizar la
estrategia.
Posteriormente tienen lugar procesos similares en las unidades
funcionales y de negocios, encabezados por los lderes de las unidades y
por otros altos ejecutivos.
A fines del tercer trimestre, la funcin de finanzas toma el mando y
finaliza los presupuestos corporativos y de las unidades. Y as, la funcin
de recursos humanos conduce evaluaciones anuales de desempeo
entre empleados y coordina la fijacin de metas profesionales y
programas de desarrollo. Mientras tanto, durante el ao diferentes
equipos y unidades han emprendido iniciativas de revisin del
desempeo, comunicacin corporativa e intercambio de conocimiento.
El problema de este enfoque es que la actividades son ejecutadas en
gran medida de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia de la
empresa, y es cuando esta divisin de responsabilidades, crea una
brecha entre la estrategia de una organizacin y sus procesos, sistemas
y personas.

Qu pueden hacer las empresas para cambiar esta estado de cosas? La

experiencia de Chrysler Group fue la primera en sugerirnos que la
respuesta est en reunir todas las actividades relacionadas con la
estrategia en una sola unidad funcional.
Por ejemplo, el proyecto de Balanced Scorecard del Ejrcito
estadounidense dio origen a una oficina de gestin de la estrategia; la
cual desarrollo el cuadro de mando inicial, que fue denominado Sistema
de Preparacin Estratgica (SRS, por sus siglas en ingles). Este equipo
tambin selecciono el software que sera usado para las actividades de
reporte y estableci los sistemas y procesos para que el Balanced
Scorecard se nutriera regularmente de datos oportunos y vlidos. Luego,
entrego capacitacin, consultora, software y soporte en lnea a los
equipos de proyecto dispersos por todo el mundo.
Posteriormente, se desarroll una gran red de comunicaciones a nivel
mundial, y este proceso fue muy importante para educar a los soldados
y a los empleados civiles.
Entonces, la creacin de una oficina central para la ejecucin de la
estrategia podra parecer un riesgo en cuanto a reforzar la toma de
decisiones verticales e inhibir la iniciativa local, pero hace exactamente
lo contrario. Una unidad responsable de la implementacin de la
estrategia se convierte en un conveniente punto focal para ideas que se
abren paso hacia arriba en la organizacin. La OMS es una organizacin
que facilita, no que da rdenes.
Qu hace una buena OSM
La mayora de las empresas estudiadas, est siguiendo el camino de
Chrysler y el Ejrcito de EE.UU.
Para desarrollar un buen diseo de una OSM, se han identificado las
tareas bsicas que deberan ser manejadas y coordinadas por una
oficina de gestin de la estrategia, y estas son:
Crear y gestionar el Balance Scorecard.
La OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en la
reunin anual de planificacin estratgica se refleje en el cuadro de
mando y en el mapa estratgico de la empresa. Una vez que se tiene
todo listo para el ao subsiguiente, la OSM asesora el equipo en la
seleccin de metas de desempeo y en la identificacin de las iniciativas
estratgicas requeridas para alcanzarlas. A su vez tambin acta como
recurso central de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en

sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entregando

capacitacin y educacin.
Alinear a la organizacin.
Para que una empresa pueda ejecutar bien su estrategia debe alinear las
estrategias de sus unidades de negocios, funciones de apoyo y socios
externos con su estrategia empresarial ms amplia. Esta alineacin
determina un enfoque ms centrado y coordinado hasta en las
organizaciones ms complejas para de esta manera facilitar la
identificacin y generacin de sinergias. Pero, actualmente pocas
empresas gestionan activamente este proceso de alineacin.
Revisar la estrategia.
La investigacin realizada indica que menos del 85% de los equipos de
liderazgo dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su
unidad; y el 50% simplemente no le dedica tiempo.
Pero las empresas que hacen una excelente gestin de la estrategia,
acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes, en la
que se trata asuntos como revisar el desempeo, realizar algunos
ajustes a la estrategia y su ejecucin.
Desarrollar la estrategia.
Normalmente, la formulacin de la estrategia es responsabilidad de la
unidad existente de planificacin estratgica. El desarrollo de la
estrategia tampoco debera involucrar solamente a los altos ejecutivos,
y ah entra la OSM o la unidad de planificacin estratgica pueden
actuar como filtro para las nuevas ideas que provienen del interior de la
organizacin.
Varios problemas surgen cuando un proyecto de Balanced Scorecard es
manejado por un grupo ajeno a planificacin. Y a medida que el
Balanced Scorecard adquiere importancia estratgica, pueden surgir
conflictos por el desarrollo de la estrategia entre la unidad de
planificacin y el equipo de Balance Scorecard, si esto llegara a ocurrir,
la solucin estara en fusionar estos dos grupos.
Comunicar la estrategia.
Comunicar eficazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los
empleados es vital para que ellos contribuyan a su logro.
La comunicacin de la estrategia es, por lo tanto, un mbito de accin
natural para una OSM, pero existen casos en que la comunicacin
interna es responsabilidad de otra unidad existente, y en estos casos la

OSM ha tendido a adoptar un papel editorial, es decir, controlando los

mensajes para verificar que estn comunicando correctamente la
estrategia.
Finalmente, la OSM tambin debe coordinar con el rea de recursos
humanos para asegurar que la educacin sobre el Balanced Scorecard y
su papel sea incluida en los programas de capacitacin de empleados.
Gestionar las iniciativas estratgicas.
Lo ideal sera que el equipo ejecutivo evale la lista completa de
iniciativas, y ser priorizada varias veces al ao. La OSM solo interviene
cuando una iniciativa excede sus plazos o su presupuesto, o no cumple
con los resultados previstos. Pero tambin debera gestionar aquellas
iniciativas que cruzan las unidades y lneas funcionales, asegurndose
as de que obtengan los recursos y la atencin que necesitan, y
finalmente monitorear el avance de las iniciativas estratgicas y
reportarlas a la alta direccin.
Integrar las prioridades estratgicas con otras funciones
de apoyo.
Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad
primaria sobre otros tres procesos claves, necesarios para una exitosa
implementacin de la estrategia: planificacin y presupuesto, alineacin
de recursos humanos y gestin del conocimiento. Estos procesos son
cruciales para la ejecucin eficaz de la estrategia.
Planificacin y presupuesto.
Los diversos departamentos funcionales son responsables de
planificar cmo la corporacin asignar los recursos durante el
ao. El departamento de finanzas supervisa el presupuesto y la
asignacin de efectivo a las unidades e iniciativas interfuncionales,
recursos humanos hace planes de contratacin, capacitacin y
desarrollo de liderazgo.
Alineacin de recursos humanos.
Ninguna estrategia seria eficaz a menos que las personas que
deben ejecutarla estn motivadas y capacitadas para hacerlo.
La motivacin y la capacitacin son el dominio natural de Recursos
Humanos, que realiza las evaluaciones anuales de desempeo y
fijacin de metas personales, y administra los programas de
incentivos y desarrollo de competencias para empleados. La meta
es hacer de la estrategia una tarea de todos.

Gestin del conocimiento.

Finalmente, la OSM tiene que asegurar que la gestin del
conocimiento se enfoque en compartir las mejores prcticas para
la estrategia. Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la
estrategia no alcanzar todo su potencial. Mientras los procesos se
desarrollan segn lo planificado, la unidad se involucra
continuamente en el control y el aprendizaje: revisar y comunicar
la estrategia, gestionar iniciativas y compartir las mejores
prcticas.
Posicionar y dotar la OSM.
La ejecucin de la estrategia implica cambios, los cuales solo un CEO
puede autorizar, y la OSM llega a ser ms eficaz cuando tiene acceso
directo al CEO.
La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero ello no implica
ser grande; una OSM operativa no necesita ms de seis a ocho
posiciones de tiempo completo para hacer frente a sus actividades.
Varias organizaciones que estudiamos han mencionado que la OSM no
representa un aumento de empleados, ms al contrario, la evolucin de
la OSM ayuda a reducir la cantidad general de empleados, gracias a su
papel en simplificar y enfocar los procesos de gestin y ayudar a los
ejecutivos a eliminar capas de personal dedicado a la recoleccin y
reporte de datos.

CONCLUSIN
En conclusin, el Balanced Scorecard intenta manifestarse con la
creacin de las OSM en las empresas, y es totalmente diferente a la
unidad de planificacin estratgica. La OSM tiene como funcin
monitorear la estrategia planteada, y que se lleve acorde a lo
planificado, a su vez esta estrategia debe adaptarse a los cambios que
se realicen, en las reuniones que se deberan llevar a cabo al menos 8
horas cada vez al mes. Si se sigue este proceso y se siguen las tareas
bsicas que debe realizar para un buen diseo de la OSM, la empresa
mejorara su desempeo considerablemente, porque se ha indicado que
siete de cada ocho empresas no logran cumplir sus estrategias
planteadas, esto debido a que los empleados no conocen su estrategia,
y el prposito del Balanced Scorecard es transmitir la estrategia a cada
empleado de tal manera que se identifique con esta.