FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

APLICACIN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL

PROCESO DE CONSOLIDACIN DE INFORMACIN DE
COSTOS EN EL REA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL SSK INGENIERA Y CONSTRUCCIN SAC - SAN
ISIDRO 2015.

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
Bach. CSAR AUGUSTO COCHACHI TAYPE
ASESOR:
Mg. OSCAR BECERRA PACHERRES

LNEA DE INVESTIGACIN:
GESTIN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA PER
2015
i

PAGINA DEL JURADO

_______________________________________
Guido Rene Suca Apaza
Presidente

________________________________________
Joel Hugo Ruiz Prez
Secretario

________________________________________
Oscar Augusto Becerra Pacherres
Vocal

ii

DEDICATORIA
Dedico a mis hijos dndole el ejemplo
que

con

esfuerzo

disciplina

dedicacin constante podemos lograr lo

que nos propongamos en la vida.
A mis padres para que se sientan
orgulloso de sus enseanzas y ejemplo

Csar Augusto Cochachi Taype

iii

AGRADECIMIENTOS
Agradecer primeramente a Dios que
me da esa oportunidad de seguir
viviendo con optimismo y lleno de
energa para lograr y cumplir con mis
objetivos.
A mi familia, padres, hijos, hermanos
(as) que me apoyaron con sus nimos
y paciencia.
A la Universidad, a los profesores por
darnos

las

guas

adecuadas

recomendaciones en el desarrollo de
nuestra carrera.
A

la

empresa

SSK

Ingeniera

Construccin SAC, a la Gerencia de

Operaciones y RRHH que dieron el
tiempo y las facilidades para continuar
con mi crecimiento profesional

Csar Augusto Cochachi Taype

iv

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD

Yo CSAR AUGUSTO COCHACHI TAYPE con DNI N 09334980, a efecto de

cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de
Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo, Facultad de Ingeniera
Industrial, Escuela de Ingeniera Industrial, declaro bajo juramento que toda la
documentacin que acompao es veraz y autentica.

As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin
que se presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisin tanto de los documentos como de la
informacin aportada por la cual me someto a lo dispuesto en las normas
acadmicas de la universidad Cesar Vallejo.

Csar Augusto Cochachi Taype

PRESENTACIN
Seores miembros del Jurado:
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la Universidad Csar Vallejo, presento ante ustedes la tesis titulada:
APLICACIN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DE
CONSOLIDACIN DE INFORMACIN DE COSTOS EN EL REA DE
OPERACIONES

DELA

EMPRESA

INDUSTRIAL

SSK

INGENIERA

CONSTRUCCIN SAC SAN ISIDRO 2015

La misma que someto a vuestra consideracin y espero que cumpla con los
requisitos de aprobacin para obtener el ttulo Profesional de ingeniero
industrial.
Esta investigacin tiene como objetivo determinar el efecto de la Aplicacin de
Ciclo Deming para el proceso de consolidacin de informacin de costos en el
rea de operaciones de la Empresa Industrial SSK Ingeniera y Construccin
SAC San

Isidro, la cual consta de siete captulos; el captulo plantea una

introduccin de la realidad problemtica trabajos previos, teoras relacionadas

al tema, formulacin de problema, justificacin del estudio, hiptesis y los
objetivos que lo guan, el captulo II describe y explica el diseo de
investigacin, las variables de estudio y su operacionalizacin. Adicionalmente
se explica la poblacin, la muestra y se detalla las tcnicas e instrumentos para
la recogida y procesamiento de la informacin, la validacin y confiabilidad del
instrumento, los mtodos de anlisis de los datos y aspectos ticos de la
investigacin, el captulo III se refiere a los resultados de la investigacin as
como la comprobacin de las hiptesis, el captulo IV se presentan y se
discuten los resultados de la investigacin, en el captulo V se presentan las
conclusiones, en el captulo VI se presentan las recomendaciones, en el
captulo VII se detallan las referencias bibliogrficas utilizadas y finalmente se
completa con los anexos.

Espero seores miembros del jurado que la investigacin se ajuste a los

requerimientos establecidos y que este trabajo de origen a posteriores
estudios.
Csar Augusto Cochachi Taype
vi

NDICE
PAGINA DEL JURADO

ii

DEDICATORIA

iii

AGRADECIMIENTOS

iv

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD

PRESENTACIN

vi

NDICE

vii

NDICE DE ILUSTRACIONES

ix

NDICE DE TABLAS

CAPITULO I

13

INTRODUCCIN

13

1.1.

REALIDAD PROBLEMTICA

14

1.2.

TRABAJOS PREVIOS

14

1.3.

TEORAS RELACIONADAS AL TEMA

47

1.4.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

60

1.4.1.

Problema general.

60

1.4.2.

Problemas especficos.

60

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

61

1.5.

61

1.5.1. Terica
1.5.2.

Prctica

61

1.5.3.

Econmica

61

1.5.4.

Metodolgica

61

1.6.

62

HIPTESIS.

1.6.1. Hiptesis General

62

1.6.2. Hiptesis Especficas

62

1.7.

63

OBJETIVOS.

1.7.1. Objetivo General

63

1.7.2. Objetivos Especficos

63

2.1. DISEO DE INVESTIGACIN

65

2.2.

65

VARIABLES Y OPERACIONALIZACION

2.1.1.

Variable Independiente:

65

2.1.2.

Variable Dependiente:

65

2.1.3.
2.6.

Operacionalizacin de variables

65
67

POBLACIN Y MUESTRA

67

2.6.1. Poblacin
vii

68

2.6.2. Muestra.
2.4.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

69

2.5.

Mtodos de anlisis de datos

70

2.6.

Aspectos ticos

70

CAPITULO III

71

RESULTADOS

71
72

3.1. ANLISIS DESCRIPTIVO

3.2.1

Contrastacin de la primera hiptesis

88

3.2.2

Contrastacin de la segunda hiptesis

90

3.2.4

Contrastacin de la cuarta hiptesis

96

CAPITULO IV

99

DISCUSIN

99

CAPITULO V

102

CONCLUSIONES

102

CAPITULO VI

105

RECOMENDACIONES

105

CAPITULO VII

107

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

107

ANEXOS

111

Anexo N 01.- Aplicacin del Ciclo Deming en la Gestin de Calidad

111

Anexo N 02 Esquema de Ciclo PHVA (Deming 1950)

112

Anexo N 03.- Mapa de Proceso de Consolidacin de informacin de Costos

113

Anexo N 04 - Diagrama de rbol de problemas la empresa SSK

114

Anexo N 05 - Diagrama de rbol de objetivos de la empresa SSK

115

Anexo N 06 - Diagrama de flujo de informacin de costos de una constructora

116

Anexo N 07 - Proyectos que realizamos a nivel nacional e internacional

117

Anexo N 08 Nuestros principales Clientes

118

Anexo N 09 - Planificacin estratgica de la empresa

119

Anexo 10.- Acciones y Programas para motivar y mejorar la satisfaccin de los

trabajadores

120

Anexo 11.- Formatos propuestos para un control de desviaciones en costos.

121

Anexo 12.- Instrumento, Validacin del Instrumento y Matriz de Consistencia

124

viii

NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 01 Venta facturada ................................................................................................ 85
Ilustracin 02 Provisin de venta ........................................................................................... 86
Ilustracin 03 Materiales ......................................................................................................... 86
Ilustracin 04 Mano de obra ................................................................................................... 87
Ilustracin 05 Margen de utilidad ........................................................................................... 87
Ilustracin 06 Curva Normal ................................................................................................... 89
Ilustracin 07 Curva Normal .................................................................................................... 92
Ilustracin 08 Curva Normal ................................................................................................... 95
Ilustracin0 9 Curva Normal ................................................................................................... 97

ix

NDICE DE TABLAS
Tabla 01 Empleados del rea de Operaciones. .................................................................. 67
Tabla 02 Variable independiente ........................................................................................... 72
Tabla 03 Resultados de la variable independiente de la situacin actual ....................... 73
Tabla 04 Variable dependiente de la situacin propuesta ................................................. 79
Tabla 05 Tabla resumen de los datos. .................................................................................. 84

RESUMEN

El presente proyecto de tesis pretende demostrar que el Ciclo Deming es una

herramienta estratgica que permite dar orden y secuencia de acciones para
mejorar las actividades de trabajo tanto administrativas y productivas en una
organizacin, sea esta pequea, mediana o grande.
El desarrollo de la presente tesis se enfoca al proceso de consolidacin de
informacin de costos del rea de operaciones de la Empresa SSK Ingeniera y
Construccin donde se tena el problema principal, la entrega inoportuna de la
informacin en varios frentes en la cual haba poca coordinacin,

una

comunicacin inapropiada y falta de planificacin.

Debido a estos problemas se decide aplicar el uso de la metodologa de Ciclo
Deming, la cual fue desarrollada e implementada en grandes pases como
Japn y EEUU con buenos resultados en estos.
Para tener efectos efectivos debe existir un compromiso de todo el personal de
la organizacin, desde el Directorio hasta el ltimo empleado, con una
planificacin a largo plazo y comprometidos en la mejora continua.
Los resultados de la implementacin del Ciclo Deming permiten a las empresas
una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,
mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.
Definitivamente la aplicacin de esta herramienta juntamente con otras
herramientas de calidad tendr un futuro prometedor para la empresa y poder
cumplir con su visin de Ser la constructora de infraestructura industrial ms
eficiente del mercado, estableciendo asociaciones de transparencia y confianza
a largo plazo con nuestros Cliente.
Palabras Claves: Ciclo Deming, control de costos, consolidacin de
informacin.

11

ABSTRACT

This thesis project aims to demonstrate that the Deming Cycle is a strategic tool
that allows to order and sequence of actions to improve the activities of both
administrative and productive work in an organization, be it small, medium or
large.
The development of this thesis is focused on the consolidation process cost
information Area Company operations SSK Engineering and Construction
where the main problem was the untimely delivery of information on several
fronts in which there was little coordination, inappropriate communication and
lack of planning.
Because of these problems is decided to apply the use of the Deming Cycle
methodology, which was developed and implemented in large countries like
Japan and USA with good results in these.
To be effective effects must be a commitment of all staff of the organization,
from the Board to the last employee, with a long-term planning and committed
to continuous improvement.
The results of the implementation of the Deming Cycle enable companies a
comprehensive improvement of competitiveness of products and services,
continuously improving quality, reducing costs, optimizing productivity, reducing
prices, increasing market share and increasing profitability.
Definitely the application of this tool in conjunction with other quality tools will
have a promising future for the company and to fulfill its vision of "To be the
construction of more efficient market industrial infrastructure, establishing
partnerships transparency and long-term trust with our Customer ".
Keywords: Deming Cycle, cost control, consolidation of information.

12

CAPITULO I
INTRODUCCIN

13

1.1.

REALIDAD PROBLEMTICA
LA EMPRESA INDUSTRIAL SSK INGENIERA Y CONSTRUCCIN
SAC maneja informacin relacionado a costos que requiere ser
entregado oportunamente, debiendo considerar el control de ingresos, el
control de costos directos, seguimiento del costo indirecto y anlisis del
resultado; con esto, la Gerencia puede tomar las decisiones correctas
para cumplir los objetivos de la organizacin. La cual se enfoca
sistemticamente en la planificacin, ejecucin, verificacin y actuacin
de la mejora continua. Este mtodo es aplicable a todo proceso de la
organizacin tanto labores administrativas como tcnicas.
Se hace necesario encontrar las bases para demostrar que la aplicacin
del mtodo de Ciclo Deming es factible en la problemtica de
consolidacin de informacin de costos con la entrega oportuna de estos
para realizar una buena gestin de la informacin de costos en el rea
de operaciones.

1.2.

TRABAJOS PREVIOS
Para la realizacin de esta investigacin dividimos en antecedentes de
tesis con autores nacionales e internacionales.
1.2.1. Nacionales

(CHUNG OLAGUIBEL, 2006), manifiesta, que El escenario que

conforma la sociedad ha sido modificado profundamente, las reformas
en la economa, poltica, y social, se han puesto en marcha. Todo esto
conlleva a una mayor competencia tanto nacional como internacional, y
las exigencias para quienes disean y ejecutan los procesos de
formacin profesional se han incrementado, es por esto que cada vez
ms instituciones de formacin profesional se interesan por mejorar la
eficiencia y pertinencia de sus actividades, lo cual se refleja en el
aseguramiento de la calidad de las mismas, mediante la adopcin de
mecanismos de gestin.
14

Los beneficios que se obtienen al tener un sistema de gestin de la

calidad identificados por la empresa Socit Genrale de Surveillance
son:
Formacin de Buenos Profesionales
Imagen de Calidad de la entidad educativa
Brindar confianza a los alumnos
Mejoramiento continuo de la organizacin
Motivacin de los alumnos y docentes
Reputacin internacional
De acuerdo a los artculos de Calidad y Excelencia y Empresa Privada
se presentan los beneficios que la certificacin gener en las empresas
que certificaron bajo las Normas de ISO 9000 en el Per.
Conductores Elctricos: les permiti competir con productos de USA,
ASIA.
Hidrostal: Productos con calidad uniformada y garantizada.
Complejo Ransa: El personal realiza sus funciones bajo un orden, una
secuencia = calidad.
USMP: Se actualiz el Manual de Organizacin y funciones, crendose
perfiles para cada puesto y definindose funciones especficas. Se
simplifica y estandariza la comunicacin interna, a travs de manuales,
procedimientos, directivas, entre otros, y finalmente se propicia que su
personal trabaje ordenada y uniformemente, sin cortar la iniciativa para
el mejoramiento continuo.

En el presente trabajo de investigacin aplicada se aborda el tema de

mejora continua de procesos y la aplicacin de la herramienta PEVA
para obtener un sistema de calidad dentro de la organizacin en estudio,
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, UPC.
A lo largo del trabajo se encontr la relacin entre mejora de procesos,
documentacin y sistema de calidad. Para ello es importante conocer los
conceptos bsicos, por ejemplo que es la herramienta PEVA,
15

estndares, certificacin y sistemas de calidad, en conjunto con los

requisitos que estos exigen. Todo esto se explica con detalle en el
primer captulo, as como tambin la presentacin de empresas que han
obtenido la certificacin de calidad de sus procesos.

Una vez entendidos los conceptos y vistos en una aplicacin real, en el

segundo captulo se describen los procesos de la carrera de la
universidad, sobre la cual se aplican la herramienta de mejora continua.
En este captulo existe una clasificacin y caracterizacin de los
procesos as como tambin una diagramacin de su flujo de modo que
este en claro el rol de cada responsable y el objetivo del proceso.

Con el anlisis de los procesos realizado, se identifica los principales

problemas que afectan al cumplimiento de los objetivos planteados y
esperados por los dueos de los procesos. A partir de ellos se identifican
las principales causas a los problemas con ayuda de herramientas de
calidad e informacin de los principales involucrados. La comparacin
entre el actual desarrollo de los procesos y los requisitos exigidos por la
Norma ISO 9000, con referencia a la documentacin propiamente dicha,
ayudan a entender en qu situacin se encuentran los procesos y
cuantos cambios se debern realizar.

En el tercer captulo proponen la alternativa de mejora de los procesos,

es decir, la documentacin completa de los mismos que se deber tener
durante la realizacin de las actividades. Con la segunda comparacin
entre las mejoras y los requisitos que se exigen para alcanzar una
certificacin de calidad se podr conocer la eficiencia de las mejoras
propuestas.
La alternativa propuesta representa una inversin para el rea de la
Universidad en estudio, por lo que la estimacin econmica servir para
conocer el aproximado de cuanto representan estos cambios.

Por

ltimo, las conclusiones de la investigacin y las recomendaciones que

fueron recopilados a lo largo de todo el estudio, se presentan en el
captulo cuarto.
16

Comentarios:
Esta tesis est enfocada en el rea administrativa de la educacin
especficamente en la carrera de ingeniera industrial de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas donde se propone aplicacin del Ciclo
Deming o PEVA (Plan, Ejecucin, Verificacin y Actuar), en esta se
plantea una gua para mejorar el proceso de documentacin en el
desarrollo de la carrera de ingeniera industrial aplicando este mtodo.
Se demuestra que desarrollando los pasos que implica este mtodo
podemos ordenar los procesos de tal forma que tengamos mayor
eficacia y eficiencia en estas, dando lugar una mayor productividad.

(QUEREVALU SANDOVAL, 2012), propone, que De acuerdo a lo

anteriormente descrito, la presente investigacin sobre la Propuesta de
un Sistema de Gestin de la Calidad mejorar la calidad de la gestin de
la organizacin, contribuyendo a un mejor desarrollo de todas las
actividades establecidas en el proceso y que a su vez sea entendido por
todos los colaboradores; mejorar la trazabilidad de cada uno de los
procesos operativos que repercutan en un mayor control de los
resultados para lograr manejar con xito la satisfaccin del cliente.

El desarrollo del presente proyecto se divide en los siguientes captulos:

En el Captulo I, muestran los aspectos generales sobre el problema de

la investigacin y que contribuyen a poder desarrollar este proyecto de
tesis para definir la propuesta a la empresa Westfire Sudamrica SCRL.
Quedan establecidos los objetivos que buscamos obtener a lo largo de
su desarrollo y la justificacin para su desarrollo.
En el Captulo II, describen los planteamientos tericos relacionados con
la presente investigacin, relacionados con el Sistema de gestin de la
Calidad, la Norma ISO 9001:2008 y la empresa Westfire.
En el Captulo III, describe la metodologa de la propuesta relacionada al
diseo de contrastacin, el diagnstico de la situacin encontrada en la
organizacin, las tcnicas y herramientas de la ingeniera industrial que
17

facilitan el poder desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad y las

bondades de la norma que permiten tener el sistema propuesto bajo un
estndar de certificacin internacional.
En el Captulo IV, describe la empresa Westfire Sudamrica en toda su
extensin; su Planeamiento o Marco estratgico, el organigrama, cadena
de valor y define el mapa de procesos del giro del negocio. As mismo
las herramientas que utiliz para la toma y anlisis de datos, la encuesta
y resultados obtenidos, el diagnstico inicial de la empresa y la
estructura ISO para el desarrollo y adaptacin al Sistema de Gestin de
Calidad.
En el Captulo V, en esta captulo detalla los resultados obtenidos del
desarrollo de la propuesta, los primeros beneficios y diagnstico final en
contraste al diagnstico inicial.
En el Captulo VI, describen todos los recursos a utilizar, los bienes y
servicios a contratar, estima los costos y define el presupuesto para el
desarrollo de esta propuesta de esta tesis.
En

el

captulo

VII,

finalmente,

planteo

las

conclusiones

recomendaciones obtenidas del presente estudio.

Comentarios:
En la tesis de William Querevalu, de la propuesta de implementar el
Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008
emplea el mtodo del ciclo Deming como parte de la mejora continua de
los procesos en la empresa demostrando que aparte de tener una forma
de trabajar en Calidad, sta norma al haber sido demostrado en otras
empresas influye y refuerza lo conocido en la empresa hasta el
momento, logrando as un mayor compromiso en todos los niveles de la
organizacin.

18

(TAY TAY, 2011), indica En la presente tesis se han descrito las

actividades a considerar para el diseo, desarrollo e implementacin de
un Sistema de Calidad en una empresa manufacturera, en la que han
considerado tanto aspectos tericos recibidos como parte de la
formacin acadmica, como tambin criterios tcnicos obtenidos como
parte de la experiencia en la organizacin en la que se realiz el estudio
y que han permitido desarrollar su formacin profesional. Se han definido
los

principales

conceptos

relacionados

la

calidad,

aspectos

organizacionales y terminologas empleados en los procesos evaluados.

Con la finalidad de determinar la situacin de la empresa antes de la
implementacin del sistema de calidad, presenta un diagnstico de la
situacin inicial de la empresa en la que se han identificado los
problemas existentes y se ha determinado la brecha con la situacin que
se desea alcanzar.
La implementacin del Sistema de Calidad cuenta con una serie de
etapas que se han desarrollado a travs de una metodologa basados en
algunos modelos de Gestin de Calidad, Sistemas de Calidad propios de
empresas y de las normas de los productos que se han considerado en
el presente estudio, todo esto adaptado a las exigencias de la industria
nacional. El modelo tambin considerar las actividades operativas que
se deben llevar a cabo para garantizar que los productos cumplan con
las especificaciones requeridas.
Para evaluar el funcionamiento del Sistema de Calidad se han definido
una

serie

de

indicadores

que

van

permitir

monitorear

el

comportamiento de los procesos y productos, de manera que se pueda

comparar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos y
efectuar los ajustes o correcciones que sean necesarios. Como
resultado del presente estudio se ha podido demostrar que se puede
implementar exitosamente un sistema de calidad si se logra el
compromiso de la Alta Direccin, cuenta con el personal adecuado y
comprometido en las actividades planificadas para el desarrollo del
sistema, as como si se dispone de los recursos necesarios, tanto

19

econmicos como tecnolgicos, los cuales son importantes para cumplir

los objetivos propuestos.
Los procesos deben ser monitoreados y evaluados permanentemente
con lo cual tambin pueden ser mejorados continuamente, como parte
de ese anlisis se ha propuesto una serie de recomendaciones que
permitirn optimizar los procesos existentes.
Comentarios:
En la presente tesis de diseo e implementacin de un Sistema de
calidad enfocado en un proceso de fabricacin de vlvulas, se
implementa el Ciclo Deming como parte bsica del Sistema de Calidad
de la mejora continua de sus procesos. Aqu podemos encontrar la
aplicacin en el campo tcnico y especfico, al igual que puede aplicarse
tambin a toda la empresa. Para que pueda darse esta metodologa se
debe tener indicadores que nos sirva para evaluar este proceso.
Tambin se requiere un gran compromiso de la Alta Gerencia, los
trabajadores

capacitados

comprometidos

en

las

actividades

planificadas, factores econmicos y tecnolgicos. Estas deben ser

monitoreadas y evaluadas permanentemente para cumplir con los
objetivos propuestos y crear una cultura de la mejora continua.
(LPEZ CHACN, 2005) Nos manifiesta que a travs de los aos los
empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas
limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva
a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de
las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares
de calidad, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo
tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada
a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un
Proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
20

permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la

excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder
de

su

organizacin,

asegurando

la

participacin

de

todos

involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello

l debe adquirir compromisos profundos, ya que es el principal
responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadora de su empresa.
El

presente

trabajo

de

investigacin

EL

PROCESO

DE

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD Y SU INFLUENCIA EN

LA NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
ELECTRO CENTRO S.A. toma en consideracin que dicho proceso
debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que haga, permita
abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el
cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado, en la
organizacin.
La tesis viene desarrollada por captulos, siguiendo los criterios del
mtodo cientfico:
El Captulo I: Planteamiento del problema.
El Captulo II: Marco terico.
El Captulo III: Metodologa y tcnicas utilizadas.
El Captulo IV: Anlisis de los resultados.
El Captulo V: Propuestas para la mejora continua de la calidad.
El Captulo VI: Conclusiones y Recomendaciones.
Comentarios:

21

En esta tesis, manifiesta que los empresarios solo se interesan y

planifican a corto plazo, lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de
calidad. Asimismo se indica que para alcanzar un buen nivel debemos
aplicar la mejora continua como una filosofa, la cuales deben aplicarse a
todos los niveles de la organizacin, donde el empresario debe ser lder
y principal responsable del proceso. Se debe tomar en consideracin
que este proceso debe ser econmico que aporte beneficios y que
permita abrir posibilidades de sucesivas mejoras y garantice un nuevo
nivel de desempeo logrado.
As mismo de acuerdo a las referencias bibliogrficas de autores
internacionales mencionamos:
(GAITAN REBOLLO, 2007) define A travs de los aos, las personas se
han enfrentado con problemas de calidad, desde las sociedades
primitivas

hasta

las

grandes

industrias

que

actualmente

estn

funcionando. La mayora de empresas tratan de mejorar trazndose solo

a metas de corto plazo no les ha dejado ir ms all de sus necesidades
inmediatas, la planeacin estratgica no les permite obtener niveles
ptimos de calidad por lo tanto su rentabilidad es baja.
Una de las tendencias ms tiles en las ltimas dcadas han sido las
actividades de autoevaluacin aplicadas por muchas empresas a nivel
mundial. Las empresas estn usando los criterios de los modelos de
gestin de calidad Malcolm Baldrige, el modelo europeo EFQM y el
modelo Deming, o los criterios adaptados por otros premios para evaluar
el rendimiento real frente a lo razonable, conjunto de pautas para la
calidad total.
Estas autoevaluaciones pueden proporcionar una base clara para
establecer niveles reales de rendimiento de calidad. Cuando los
directivos estn dispuestos a dedicar parte de su tiempo a atender los
criterios, comprender lo que sus propias calificaciones, pueden
desarrollar planes significativos y realistas de accin para mejorar la
gestin administrativa en sus organizaciones.

22

En este proyecto de investigacin, toma en consideracin los avances

que a travs del tiempo han experimentado la Calidad, la Gestin de los
Procesos y el impacto de los premios Nacionales e Internacionales de
Calidad, para disear un Modelo de Gestin de Calidad que ayude a los
directivos de las actuales organizaciones a administrar con filosofa de
calidad y por ende mejorar la gestin administrativa, obteniendo de esta
manera altos niveles de rendimiento. El Diseo de Modelo de Gestin de
Calidad

es

un

aporte

para

obtener

los

objetivos

metas

organizacionales que exige el entorno actual

Comentarios
En la tesis de Linda Gaitn indica que despus de trabajar con Sistemas
de Gestin de calidad, propone utilizar metodologas como el Ciclo
Deming y otros, en busca de ir a la excelencia con un nuevo Diseo de
Modelo de Gestin de Calidad de exigencias actuales que aporten a
obtener objetivos y metas organizacionales por ende obtener altos
niveles de rendimiento en la gestin administrativa, dando as tambin la
filosofa de mejora continua, las cuales tiene su base en la aplicacin del
Ciclo Deming.
(LOBO MEZQUITA, 2012) describe Para el desarrollo esquemtico y
logstico de la tesis, realiz un camino dividido en cuatro etapas:
Fundamentacin terica (escenario de referencias).
Diagnstico de la situacin actual de la empresa respecto a la calidad
(escenario actual). Anlisis y propuestas de mejoras (escenario futuro).
Evaluacin de los resultados.
La primera etapa del estudio consiste en una evaluacin sobre la
bsqueda del hombre por la calidad, el entendimiento de cmo empez
este tema, su desarrollo, sus principales colaboradores y legados, el
camino seguido desde la calidad primitiva hasta el uso de las
herramientas modernas.

23

Este estudio busca encontrar una aplicabilidad para la calidad, dentro de

empresas en los tiempos actuales, de fcil entendimiento y manejo, que
traiga beneficios medibles para la organizacin.
Para esto es necesario conocer el objeto de estudio, la empresa Grinlop
S.A., diagnosticando sus puntos dbiles y fortalezas, a fin de elegir el
campo de actuacin, las herramientas y mtodos ms adecuados y
presentar propuestas de mejoras.
Implementadas las mejoras, el estudio tiene su desenlace con la
evaluacin de los resultados. Esta evaluacin busca comprobar que la
calidad se puede lograr con simples cambios estructurales pero
principalmente culturales en una organizacin.
Comentarios
En la presente tesis Ligia Lobo, en su primera etapa consiste evaluar la
bsqueda del hombre en su desarrollo personal y Calidad como un
factor importante en la mejora continua, dando lugar a utilizar mtodos
como el Ciclo Deming que sirven de base para desarrollar y dar orden a
toda actividad o proceso que se pueda realizar. Luego diagnostica la
situacin actual, busca soluciones, planifica, evala y da resultados que
mejoren y cumplan con los objetivos de la organizacin.
(SUREZ BARRAZA, 2007) indica que Desde la pasada dcada, gran
parte de los sectores industriales y de servicio mundiales, han
experimentado un crecimiento rpido y sostenido de competencia directa
y globalizada. La mayora de estos cambios, se han asociado a aspectos
tales como: el vertiginoso desarrollo de la tecnologa, la proliferacin de
una gran variedad de productos, el derrumbamiento de las fronteras
comerciales de los negocios y de los pases, y las cambiantes
necesidades y acciones de los actores interesados (Armistead et al.,
1999).
Todo este turbulento ambiente de negocios en el que se desenvuelven
las organizaciones del siglo XXI, ha generado un nuevo escenario, en
que el nico camino que tienen las empresas de todos estos sectores
24

para seguir compitiendo, es la continua implementacin de las mejores

prcticas, principios, estrategias y tecnologas de gestin (Carpinneti et
al., 2003).
En este sentido, muchos trabajos tericos que se han publicado, han
enfatizado

la

relevancia

de

la

importancia

estratgica

de

las

operaciones, la gestin de los procesos y la calidad, e incluso la

innovacin de las operaciones con el fin de conseguir una ventaja
competitiva (Porter, 1985; Deming, 1986; Hammer, 2004).
La competitividad de las organizaciones depende en gran parte de su
habilidad para operar de manera eficaz en dimensiones tales como el
coste, la calidad, la distribucin, la rapidez, la innovacin y la flexibilidad,
con el fin de adaptarse a las variaciones de la demanda del mercado.
Por tal motivo, mientras la alineacin de las operaciones con las
prioridades estratgicas es un elemento vital para la competitividad, la
mejora continua de las operaciones procesos juega un rol clave en la
bsqueda de una competitividad a largo plazo (Kaplan y Murdock, 1991;
Garvin, 1998).
En ese mismo orden de ideas, se puede indicar que las organizaciones
que se centran en la Mejora Continua de Procesos (MCP),cuentan
con una estrategia integral global enfocada a una innovacin continua e
incremental de los procesos de trabajo que les puede llevar a mantener
y ganar competitividad de su mercado actual (Kilmann, 1995;Yu-Yuang
Hung, 2006). Este enfoque conceptual, bien puede ser complementario a
cambios ms radicales en los procesos organizacionales, considerados
generalmente en la literatura del tema, bajo los trminos de Rediseo de
Procesos o Reingeniera de Procesos (Davenport y Short, 1990;
Hammer y Champy, 2003). Sin embargo, los propsitos o el impacto de
la Mejora Continua de Procesos en las organizaciones, va ms all de
su integracin como parte de la estrategia de la compaa.
Sus beneficios en la gestin de las operaciones pueden ser
cuantificados de manera directa en las organizaciones.

25

A continuacin se presenta un resumen de los mismos:

a. Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan;
b. Resulta ms fcil reducir los costes operativos;
c. Funciona como un mtodo para comprender el trabajo (cmo se
transforman las entradas inputs en las salidas outputs);
d. Provee una mecnica para encontrar, solucionar y prevenir problemas
y errores en el trabajo (reas de mejora);
e. Se pueden reducir los tiempos de los procesos;
f. Se pueden establecer de una manera ms efectiva y sistemtica la
medicin del trabajo;
g. Permite orientar mejor a la organizacin hacia el cliente;
h. Aporta una visin sistmica y transversal de la organizacin, y
i. Puede llegar favorecer la participacin, la comunicacin y el trabajo en
equipo entre empleados y directivos (Chang, 1995; Zairi, 1997; Lee y
Dale, 1998; Salgueiro, 1999; Hammer, 2007).

Adems de todos estos beneficios, se conoce que desde mediados de

los aos ochenta, la Mejora Continua de Procesos ha sido entendida y
desarrollada por diversos autores desde diversas perspectivas tales
como: la incremental, la de rediseo o las ms radicales como la
Reingeniera (Childe et al., 1994; Mac Donald, 1995). Recientes
investigaciones han comenzado a explorar las organizaciones que
aplican de manera combinada estos tres tipos de perspectivas de
mejoras, como un slo concepto integral denominado: Innovacin
Continua (Boer y Gertsen, 2003), resaltando la importancia que el
enfoque de procesos sigue teniendo en la arena acadmica.

26

Incluso, en la actualidad, se comienza ya hablar en el mbito de este

tema, que tanto la Mejora Continua de Procesos, como el TQM han
comenzado a transitar por una nueva etapa evolutiva estrechamente
vinculada con la sociedad en general, es decir, con la creacin de valor
pblico a travs de productos y servicios que beneficien a todos los
sectores y a todos los actores interesados de una comunidad (Klefsj,
2007).
Comentarios
En tesis para obtener el grado de Doctor PhD, Manuel Suarez, le da
mayor importancia de la Mejora Continua de los procesos, la cual tiene
su base en el Ciclo Deming y que se vuelve a tomar antes los nuevos
cambios en el mundo actual, tales como tecnologa, la globalizacin,
mayor competencia, etc., la cual nos involucra a tener que ser
innovadores, tener capacidad de reaccin adecuada y oportuna, mejores
tomas de decisin, tener nuevas estrategias de desarrollo, empleando la
tcnica de la mejora continua. Este debe ser constante, debe formar
parte de nuestros hbitos, es decir formar una cultura en nuestra forma
de trabajar.
(SNCHEZ RACINES, 2013) describe que Existen siete herramientas
bsicas que han sido aplicadas y utilizadas para la mejora de la calidad y
solucin de problemas. Cada organizacin adopta y utiliza las que
ayuden a mejorar su gestin, el xito de estas herramientas radica en la
capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio
conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de
produccin, marketing, recursos humanos y administracin.
La calidad no es solo separar a los productos buenos de los malos al
final de la actividad de produccin, la calidad no se controla, se fabrica;
previniendo que los defectos ocurran en los procesos de produccin,
creando una nueva cultura, manteniendo un liderazgo, desarrollando al
personal y trabajando en equipo.

27

PASAMANERA S. A. es una organizacin que se dedica a la produccin

y comercializacin de productos confeccionados y pasamaneras. Dentro
de

los productos confeccionados existen prendas de

vestir y

complementos para damas, caballeros, nios, nias y bebes; en la gama

de pasamaneras encontramos cintas, elsticos, cordones, encajes, hilo
de coser, hilo de bordar, etc. La actividad productiva dentro de la
empresa comienza con la generacin del hilo en crudo en la seccin
Hilandera donde se desarrolla este estudio.
Histricamente en la seccin hilandera se han guardado datos de
control de calidad y estn archivados, pero no se han analizado para
tomar decisiones a partir de stos. La propuesta es usarlos para
establecer indicadores de calidad y mejora continua, que se proyecten a
lo largo del tiempo, a travs de la aplicacin de las siete herramientas de
la calidad, creando as medidas que permitan corregir los procesos que
estn fuera de control, para mantener la calidad del sistema de
produccin.
Comentarios:
Sergio Snchez, en sus tesis de aplicacin de las 7 herramientas de
calidad del Ciclo Deming en el proceso de Hilandera, nos hace
reflexionar sobre la utilizacin de estas herramientas y la importancia de
su aplicacin en la solucin de problemas que se presentan en nuestras
organizaciones, el xito radica en que sido aplicada en un amplio
conjunto de problemas de produccin, administrativos, marketing, y
recursos humanos, creando una nueva cultura, manteniendo un
liderazgo, desarrollando al personal y trabajando en equipo.
Hoy en da la Calidad Total ha tomado gran importancia y relevancia
para lograr la excelencia en la gestin de una organizacin, uno de los
mtodos bsico en esta tarea es el ciclo Deming, la cual se enfoca
sistemticamente en la planificacin, ejecucin, verificacin y actuacin
de la mejora continua. Este mtodo es aplicable a todo proceso de la
organizacin tanto labores administrativas como tcnicas. En nuestro
caso ser aplicada en la mejora del proceso de consolidacin de
28

informacin de costos en el rea de operaciones de la Empresa

constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
Esta tesis pretende demostrar que al aplicar el Ciclo Deming se tenga
una mejora en la gestin de la consolidacin de informacin de costos,
esto ayudar que los informes econmicos sean analizadas con el
debido tiempo, tener confiabilidad, veracidad y seguridad hacia nuestra
gerencia de operaciones y por ende a la gerencia general, logrando con
ello una buena toma de decisin en el aspecto econmico.
Nos dar a conocer nuevas herramientas que aporten a la mejora
continua de la empresa, buscando ser efectivos en cada uno de nuestros
procesos, adems sea una manera de trabajar en toda la organizacin,
lo que conlleva a crear una cultura organizacional. Todo ello implica ser
competitivos y rentables con la mejora de los resultados econmicos de
la empresa. En la figura N 01 del anexo se observa la aplicacin del
Ciclo Deming en la Gestin de Calidad ISO 9000:2008 la cual se enfoca
en el proceso, demostrando que el Ciclo Deming tiene base en temas de
calidad. Y en la Figura N02 - la Aplicacin del Ciclo Deming en la
Gestin de Calidad.
El ciclo de Deming, consiste en un ciclo dinmico que puede ser
implementado para cualquier proceso de una organizacin o para un
sistema completo de gestin por procesos, ligado con la planificacin, la
implantacin, la medida y la mejora continua de esos procesos
(CERVERA JOSEP, 2001).
La filosofa Deming enfatiza el papel que juega la administracin para la
creacin de un ambiente apropiado donde se cultive una cultura hacia la
mejora de la calidad, con planificacin a largo plazo, formulacin de
lneas de accin a corto plazo y recepcin de informacin de todos los
niveles de la organizacin para crear una estrategia armnica y
consistente.
Deming remarca la importancia de que la organizacin sustente su
filosofa de calidad en la prevencin de los defectos ms que en la
29

deteccin de los mismos, tratando de satisfacer (o quizs o exceder) los

requerimientos del consumidor.
El marco para la mejora continua del proceso que adopt la industria
japonesa en la dcada de los cincuenta fue el ciclo de mejora del
proceso de Deming (aunque fue propuesto con anterioridad por W. A.
Shewart). Este marco propone la mejora continua siga cuatro pasos
fundamentales (P): Planear, (H): Hacer, (V): Verificar, y (A): Actuar; es
una repeticin continua de la mejora continua.
En primer lugar debe planificarse (Plan) la mejora. La etapa de
planificacin comprende, entre otras actividades:
Definicin de los objetivos a alcanzar.
Definicin de medidas que permitan saber en un momento dado el
nivel de cumplimiento de sus objetivos.
Definicin del equipo responsable de la mejora.
Definicin de los recursos o medios necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos.
En segundo lugar aparece la ejecucin (Do) de las tareas necesarias
para implementar la mejora. En esta etapa es importante considerar la
necesidad de educar y entrenar al personal responsable de la
implementacin de la mejora. La omisin de esta actividad suele hacer
fracasar una buena parte de los proyectos de mejora. Evidentemente la
fase de ejecucin requiere la puesta en prctica de las modificaciones
del producto o del proceso que han sido consideradas como oportunas y
efectivas por el equipo de trabajo.
En tercer lugar tenemos la etapa de la evaluacin (Check). Esta etapa
tiene enorme importancia. Se trata de verificar los resultados de la
implementacin de la mejora comparndolos con los objetivos iniciales.
Es importante aclarar en este punto que, en general, no es suficiente
evaluar los resultados finales. En efecto si fuese algo del tipo: Si se
aplica la solucin Y debera obtenerse el resultado X, no se tratara de
verificar si se ha obtenido X sino tambin si se ha aplicado la solucin.
30

Finalmente, en cuarto lugar, tenemos la etapa de actuacin (Action). De

la etapa de verificacin debe desprenderse la necesidad de actuar sobre
el proceso para corregir los aspectos que hayan merecido una
evaluacin negativa. La actuacin puede implicar y mejorar el propio
plan, por ejemplo fijando nuevos objetivos, o mejorando el proceso de
educacin del personal, o modificando la asignacin de recursos para el
proyecto de mejora, etc.
Una vez completado el ciclo es importante seguir dando vueltas al
volante PDCA, repitiendo las cuatro etapas en un nuevo proceso de
mejora. Solo mediante esta perseverancia puede una empresa mejorar
realmente todos los procesos y, en consecuencia, la calidad de sus
productos y servicios (MUON DAVID, 2009).
Planeacin Estratgica.- Es el camino o lineamiento general de accin
que se elige para llegar al objetivo planteado y ligado a la Misin y
Visin.
Segn Ander-Egg, en la planificacin estratgica, lo que interesa de
manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arco
direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto
cuanto sea necesario, y segn la intervencin de los diferentes actores
sociales, la trayectoria del proceso de planificacin en su realizacin
concreta. De este modo, el diagnstico inicial que implica el proceso,
que considera tanto factores internos (de la organizacin) como externos
(ambiente en el que se desenvuelve la institucin); con las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite
generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo
con el esquema que el diagnstico plantea. Sin embargo, y como ya se
ha sealado, a pesar que el diagnstico involucra variados factores,
stos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre es
el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser
flexible y adaptable.

31

A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias

existentes entre la planificacin normativa, que marc una importante
etapa del desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica.
Determina a la planeacin estratgica como un problema tcnico que:
Bsicamente es un problema entre personas.
Los planes, programas y proyectos expresan lo posible.
Centrado en la lgica de la realizacin.
Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los
diferentes actores sociales.
Enmarca la importancia de integrar el aporte metodolgico de los
expertos y las personas involucradas.
El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin, no se
cristaliza en un plan", exige permanente seguimiento de la coyuntura
poltica, econmica y social
La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes
actores sociales implicados.
Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los
diferentes actores sociales que, de una u otra forma estn interesados o
implicados.
Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes
en los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El punto de partida es la situacin inicial que explica la situacin
problema, expresada en un diagnstico. El punto llegada es la situacin
objetivo que expresa la realizacin en el tiempo.
Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por
personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es
bueno o malo del objetivo a alcanzar
El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que
planifica, coexistiendo con otros actores sociales.
32

No hay monopolio en la elaboracin del plan, sino que coexisten varios

planes en competencia.
Los actores que planifican no controlan por si solos la realidad
planificada.
Hax y Majluf, estos autores hacen nfasis en la importancia que tiene el
contar con el apoyo de las diversas partes que se vern involucradas en
el proceso de generacin e implementacin del plan; razn por la cual la
planificacin estratgica recalca la importancia de la participacin en
todo momento como mtodo de involucramiento y de generacin de
identificacin, compromisos y voluntades que en su conjunto permitirn
el xito de la iniciativa Adems, estos autores sealan que el proceso
de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y
disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una
firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, lo que
indica el carcter central que tiene la planificacin como eje de la
estrategia que se implementar, ya que es sta la que entrega los
lineamientos fundamentales para la definicin de la misin, visin y
objetivos que la institucin, dentro del esquema sealado, pretende
lograr.
Hax y Majluf definen los distintos niveles jerrquicos dentro de la
organizacin

que

participan

en

el

proceso

de

planificacin,

diferencindose unos de otros en el grado de importancia y

responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las
funciones que cada uno desempea. De esta manera, la planificacin se
desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y funcional de la
organizacin. A partir de lo anterior, estos autores entienden la
planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional bien definido
y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de
una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin.
Cynthia Bendlin, la define como la focalizacin y administracin
eficientemente de los recursos de una empresa / institucin, apuntando a
la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo, mediano y corto
33

plazos, con una visin sistmica y la participacin de los actores

involucrados un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de
un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias
Planeacin Tctica.- Es el conjunto de acciones y mtodos que se
requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de
accin con metas establecidas.
Es el nivel de planeacin encargado de llevar los planes especficos para
la consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin desde
las reas lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos
efectivamente

inspirndose

en

las

polticas

organizacionales

proyectando las acciones mediano plazo.

Mientras la planeacin estratgica incluye toda la organizacin, la
planeacin tctica incluye determinada unidad organizacional: un
departamento o divisin. Mientras el primero se extiende a largo plazo, la
planeacin tctica se extiende a mediano plazo, generalmente el
ejercicio de un ao. En tanto la planeacin estratgica corresponde a
nivel institucional, la planeacin tctica se desarrolla en el nivel
intermedio. La planeacin estratgica se transforma en varios planes
tcticos y estos a su vez, en planes operacionales que se deben
ejecutar.
La planeacin tcticas se hacen efectivas por medios de planes en reas
especficas tales como:
rea Financiera.- Distribucin equitativa del dinero para minimizar los
costos en las actividades de la empresa.
rea de Mercadotecnia.- Atencin al Cliente, calidad del producto o
servicio, post venta, valor agregado, etc.
Produccin.- Mayor productividad en menor tiempo con la utilizacin de
tcnicas y metodologas innovadoras.
34

Recurso Humanos.- Seleccin, capacitacin, motivacin del personal.

En l se definen con claridad el QUE se desea, COMO y CUANDO se
realizar y QUIEN ser el encargado. Involucra cuatro elementos
primordiales: rea de resultados claves, Anlisis de problemas crticos,
Metas y Planes de Accin.
Planeacin Operativa.- Definicin de los medios especficos que deben
ser utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las
metas inmediatas o resultados especficos.
Sus caractersticas son: Es de corto plazo, cubre tareas operaciones
individuales, es lo que se hace y como se hace, respalda las acciones
cotidianas. Comprende: Presupuesto, Programas, Procedimiento y
Reglamentos.
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica
y tctica.
Es conducida y ejecutadas por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normales programables.
Sigue procedimiento y reglas definidas con toda precisin.
Cubre periodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
En el tema de la ejecucin se requiere tener capacitacin del personal
la cual es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo
propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos
humanos al proceso productivo, la entrega de conocimientos. Desarrollo
de habilidades .Desarrollo de actitudes. El mejor desempeo de todos
los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.
Se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a las personas
dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su
35

trabajo Abarca desde pequeos cursos sobre terminologa hasta cursos

que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo
ya sea terico o a base de prcticas o mejor an, combinando los dos.
Es una estrategia empresarial importante que debe acompaar a los
dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
No se trata de un gasto innecesario, sino de una inversin mucho ms
productiva. Obtenemos resultados positivos y con mayor beneficios en lo
econmico, calidad, en la organizacin y en lo propio con el trabajador.
Desarrolla:
Habilidades
Destrezas
Competencias laborales
Promueve: El aprendizaje prctico .Dinmico .Creativo
El Participante (empleado) estudia de manera individual de acuerdo a su
capacidad y disponibilidad de tiempo.
Mejora el desempeo en el entorno laboral. Se proporciona un
certificado por participante, una vez que haya acreditado el curso.

Entrenamiento de Personal.- Cuando hablamos de entrenamiento nos

referimos a la educacin profesional que busca adaptar a la persona a
un determinado puesto. Los objetivos estn direccionados a corto plazo,
son limitados e inmediatos, buscando dar a la persona los elementos
esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera
adecuada.
Este entrenamiento consiste en la transicin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, comportamiento frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. La

36

tarea ya sea compleja o sencilla, requiere necesariamente estos tres

aspectos.
Entonces decimos, que el entrenamiento es la educacin profesional que
se ajusta al hombre para un cargo o puesto dentro de una organizacin,
e implica la transmisin de conocimientos, sea esta de informacin de la
empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica,
valores, etc.
En segundo punto, implica un desarrollo de habilidades, entendido como
un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse, este entrenamiento debe hacer posible el desarrollo del
capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin.
Los principales objetivos del entrenamiento son:
Preparar al personal para el trabajo inmediato en las diversas tareas del
cargo.
Dar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales la persona
tiene actitudes.
Crear un clima ms satisfactorio entre los trabajadores, aumentar su
motivacin o comprometidos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Beneficio del entrenamiento o adiestramiento:
Mayor productividad.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Reducir del ciclo de la produccin.
Reducir del tiempo de entrenamiento
Reducir del ndice de accidentes.
Reducir de mantenimiento de mquinas y equipos

37

Es importante la deteccin de necesidades que nos permitir localizar e

identificar una situacin de trabajo, los obstculos que se dan en el logro
de los objetivos. Esto quiere decir que una necesidad de adiestramiento
es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que
impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el
desarrollo su potencialidad y pueda prepararse para sus grandes
responsabilidades
Es el servicio especfico ms orientado al Cliente. En este caso el
objetivo es poner a disposicin del cliente toda la tecnologa, los
recursos y el tiempo que un personal cualificado pueda ofrecerle, con la
finalidad de alcanzar resultados en menor tiempo y de forma ms
efectiva y segura (Jimenez, 2002). 1
El aseguramiento del proceso de la calidad (conocido tambin por el
anglicismo Quality Assurance) es el conjunto de actividades planificadas
y sistemticas aplicadas en un Sistema de Calidad para que los
requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Entre
estas actividades se encuentran la medicin sistemtica, la comparacin
con estndares, el seguimiento de los procesos, todas actividades
asociadas con bucles de realimentacin de informacin. Estas
actividades contribuyen a la prevencin de errores, lo cual se puede
contrastar con el Control de Calidad, que se centra en las salidas del
proceso. 2
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un
sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras,
fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo,
es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin,

(JIMENEZ, Alfonso 2007, p.20)

https://es.wikipedia.org/wiki/Aseguramiento_de_la_calidad

38

distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del

proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa,
vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo y se respeten las especificaciones tcnicas del
servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con
otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que
abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el
desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que
sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un
control real y efectivo sobre el proceso operativo. 3
La participacin en el proceso, a travs de este proceso los
administradores involucran (hacen participes de parte de la toma de
decisiones) a determinadas personas para lograr los objetivos de la
organizacin. Este proceso puede ser amplio e involucrar a la base
misma de la organizacin o puede ser ms exclusivo con integracin de
algunos actores de la misma. El proceso de participacin, para cada
etapa de un proceso de cambio, puede ser de diverso tipo y estar
enfocado a diversos niveles de la organizacin.
Las personas tienden a apoyar aquello de lo cual se han sentido parte,
por lo que todo cambio que deba ser asimilado, apoyado, ejecutado y
mantenido por un determinado grupo de personas, debe considerar su
participacin activa y comprometida.
El proceso de participacin debe ser pensado para cada una de las
etapas del desarrollo de una accin de cambio organizacional: diseo,
desarrollo, ejecucin, evaluacin y capitalizacin. En cada una de estas
podremos ver que el cubo de la participacin adquiere una
configuracin especial.
Tipo.- Un primer nivel de participacin es ser informado de los
cambios sin derecho a opinar sobre su pertinencia.

http://es.slideshare.net/garciamarcelli/aseguramiento-de-la-calidad-del-proceso

39

Un segundo nivel de participacin es ser informado, con derecho a

opinin que puede o no ser incorporada en las etapas del proceso de
cambio.
Un tercer nivel de participacin se logra cuando se invita a una
participacin amplia en torno a una idea ya definida de cambio, en
algunas etapas del proceso de cambio.
Un cuarto nivel de participacin se alcanza cuando se invita no slo al
proceso de identificacin de problemas sino que tambin al proceso de
identificacin de soluciones (construccin). La persona participa en todas
las etapas del proceso de cambio.
Nivel.- En algunas etapas del desarrollo de una accin de cambio, se
considera necesaria una amplia participacin de los trabajadores.
Nivel de los profesionales: en algunas etapas del desarrollo de una
accin de cambio resulta clave su involucramiento y participacin.
Nivel de las Jefaturas: para algunas etapas de un proceso de cambio
es clave la participacin de las Jefaturas de Departamentos.
Nivel Directivo: clave su participacin en diferentes grados en todas las
etapas de un proceso de cambio.
Etapa.- En cada una (diseo, desarrollo, ejecucin, evaluacin y
capitalizacin) se presentar de una forma especial. Por ejemplo, es
probable que en la etapa de diseo y capitalizacin se involucren menos
personas de la organizacin, comparadas ambas etapas con las de
ejecucin y evaluacin4.

La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona

que

le

permite

reflexionar,

administrar,

orientar

valorar

consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.

4

http://es.slideshare.net/MIGU2008/proceso-de-participacin-370710

40

las

Una vez que pasa al plano tico (puesto en prctica), se establece la

magnitud de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms
positiva e integral para ayudarte en un futuro.
Una persona se caracteriza por su responsabilidad porque tiene la virtud
no slo de tomar una serie de decisiones de manera consciente, sino
tambin de asumir las consecuencias que tengan las citadas decisiones
y de responder de las mismas ante quien corresponda en cada
momento5.
En el tema de la variable dependiente tenemos el concepto de:
Consolidacin. La definicin dada por la Real Academia alude a dar
firmeza y solidez a algo; convertir un crdito o una deuda provisional en
definitiva y estable; reunir, volver a juntar lo que antes se haba
quebrado o roto, de modo que quede firme; asegurar del todo, afianzar
ms y ms algo, como la amistad, la alianza, etc.. Tambin se utiliza
este trmino en el mbito de la economa y del derecho. Con referencia
a la primera, designa la accin de integrar en uno solo los balances de
una sociedad matriz con sus filiales. En cuanto a su aplicacin jurdica
se define como el reunirse en un sujeto atributos de un dominio antes
disgregado.
Otra la palabra encontrada es costo, referido al control el cual American
Association of Cost Engineering (AACE) define; que el Control de
Costos es la aplicacin de procedimientos para limitar los costos del
proyecto a slo autorizados, para enfocar los esfuerzos de control donde
son ms efectivos y para lograr un mximo control a un mnimo costo.
Control de Costos es:
Establecer el presupuesto base
Seguimiento de avances y costos reales
Comparar avances y costos reales contra el programa meta
Usar el programa meta para guiar las decisiones
5

https://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad

41

 Actualizar y modificar el programa meta con datos realistas

Analizar y evaluar los rendimientos
Pronosticar, evaluar y recomendar acciones
Comunicar los objetivos del proyecto
Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observacin
de los siguientes aspectos:
Delineacin de centros de responsabilidad. Un "centro de costo"
representa una actividad relativamente homognea para la cual
existe una clara definicin de autoridad.
Delegacin de autoridad.
Estndares de costos. El control de costos supone la existencia
de un criterio razonable para medir la participacin. El individuo
cuya responsabilidad se evala debe participar en la elaboracin
de los estndares.
Determinacin de costos controlables. Slo los costos que son
controlables directamente por un individuo deben considerarse en
la evaluacin de su responsabilidad.
Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos
y oportunos, los cuales deben compararse con los resultados
reales y los estndares.
Reduccin de costos. El control de costos alcanza su mximo
nivel de perfeccin cuando existe un plan formal para eliminar las
desviaciones de las normas de costos.
Tambin es conveniente, para un control de costos efectivo, comparar
los costos totales reales con:
Costos totales presupuestados.
Costos totales estndares.
Costos totales reales de perodos anteriores.
Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que
sern los costos. Los costos estndares son medidas de lo que se
42

considera que deberan ser los costos. Los costos reales representan lo
que fueron los costos.
En este sentido del control, la contabilidad de costos es una herramienta
de apoyo en la toma de decisiones de la administracin de la empresa,
ya que los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la
toma de decisiones. Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a
las opciones, la administracin cuenta con un indicador acerca de cul
es la opcin ms conveniente desde el punto de vista econmico. Esto
no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores
no cuantitativos, como el prestigio en la industria, relaciones obrero
patronales, etc. Tambin pueden influenciar en la decisin.
Control de Ingresos.
Lo mencionado anteriormente ha correspondido al control de los gastos,
sin embargo es importante hablar la manera de anotar correctamente
los ingresos en las obras de construccin, ya que estos tienen ciertas
particularidades que los hacen diferentes de los ingresos de otros tipos
de negocios.
El problema es que se suele anotar correctamente la produccin,
independientemente de su cobro, para tener una idea exacta, tanto de la
situacin de la obra como de la empresa en cada momento.
Generalmente suelen presentarse las siguientes situaciones:
Se recibe un adelanto de parte del cliente. Esto se trata de un
asiento exclusivo de contabilidad y no de la obra. Se anotara en
las cuentas de anticipos de clientes.
Se realiza ms o menos obra en el mes que la que realmente se
certifica o factura. Este es un caso habitual en las obras con las
Administraciones Pblicas, en la que se pueden presentar las dos
situaciones, se hace ms trabajo que la que se certifica, suele
ocurrir al fin de un ao cuando la Administracin ha agotado la
anualidad de esa obra, por lo que no puede pagar ms en ese
ejercicio, sin embargo el constructor sigue avanzando, porque no
43

le interesa parar en ese momento. El segundo caso, menos

habitual, es que la obra tenga mayor anualidad al fin de ao que
la obra realmente ejecutada y el Director de Obra decida
anticipar ese dinero sin hacer los anticipos por maquinaria o
materiales reglamentarios. Como se coment anteriormente no
suele ser habitual y se debe anotar estrictamente la OBRA
EJECUTADA, tal como se definir ms adelante.
Se ha recibido una gran cantidad de materiales en la obra para
varios meses. Evidentemente si anotamos el coste de este
material en el mes en el que se recibe, en los informes aparecer
una prdida en ese mes que tardar varios meses en
compensarse hasta que se haga obra en la que se use todo el
material. En este caso en obra se anotar todo el gasto en las
unidades de obra correspondientes, aunque se realizar una
PROVISIN DE OBRA EJECUTADA, que explicaremos a
continuacin, mientras que en contabilidad se podr anotar, por
supuesto el gasto completo, pero la provisin de obra en la cuenta
702 Ventas de productos semi-terminados, como cuenta puente
hasta que se pueda dar como venta definitiva.
La casustica puede ser an mayor, lo que se trata es de reflejar,
en cada momento, la situacin real de la empresa en cuanto a
ingresos y costes.
Obra Ejecutada
La legislacin espaola, en el Plan General de Contabilidad, en el caso
de las obras de construccin, dada la problemtica mencionada ms
adelante, permite la anotacin como venta de obra que an no se ha
facturado pero que se ha ejecutado. Eso se puede realizar de dos
maneras, por obra valorada a precios unitarios, que es el sistema que se
usa en la casi totalidad de las obras, o bien como un porcentaje de los
costes estimados, por ejemplo por el tiempo transcurrido desde el
comienzo comparado con el tiempo de duracin de la obra. Este no es
un sistema recomendable y de hecho, este consultor nunca ha tenido
experiencia de su empleo.
44

En el caso que nos ocupa, el Jefe de Obra debe anotar en su informe

como OBRA EJECUTADA, la obra realmente realizada, valorada a los
precios de proyecto y capaz de ser cobrada. Esto ltimo se refiere a que
si existe un modificado o complementario en la obra, an no aprobado y
se estn ejecutando obras para ellos, fundamentalmente porque
interesan por proximidad de las mquinas, existencia de acopios,
disponibilidad de mano de obra, etc hay que obrar con extrema
prudencia a la hora de dar estas obras como obra ejecutada.
El caso ms tpico de esta situacin es el de la liquidacin de la obra, la
cual el contratista ha conseguido como premio a su buen hacer,
aunque en realidad no han existido estas obras. Algunos Jefes de Obra
con resultados en la misma no buenos, tienen la tentacin de dar como
obra ejecutada esta parte de liquidacin. Considera este consultor que
no es una buena prctica.
Algo similar podramos decir sobre las revisiones de precios, las cuales
se suelen ir haciendo con ndices provisionales, ya que los definitivos los
aprueba el Gobierno con ms de una ao de retraso. Hay que ser
extremadamente

cauteloso

para

aplicar

revisiones

de

precios

provisionales como obra ejecutada.

Provisiones de Obra
Ya dijimos antes que se puede dar la circunstancia de que se reciba en
la obra una importante cantidad de material para ser usado durante
varios

meses.

Como

coment

anteriormente,

se

anotarn

inmediatamente los costes en las unidades de obra correspondientes,

sin embargo, simultneamente se dar como OBRA EJECUTADA una
PROVISIN DE OBRA, la cual es la valoracin de la cantidad recibida a
precios de compra, no de venta. A medida que se vayan realizando las
unidades de obra correspondientes, se anotarn como obra ejecutada y
se descontar de las provisiones las cantidades anotadas anteriormente
que les correspondan Muy importante es no anotar la provisin de obra
como si las unidades estuvieran ya terminadas, es por lo que

45

mencionamos lo de anotar las mismas a precios de compra. Ya se

coment antes como proceder en contabilidad de la empresa.

Facturacin
La facturacin, corresponde a los trabajos que el Cliente nos aprueba en
un determinado tiempo pactados en el Contrato, en general en las obras
de construccin, tiene un camino diferente a los costes, por lo que vimos
ms adelante. Ser el objetivo de un buen Jefe de Obra facturar lo ms
posible cada mes, para favorecer a la tesorera de su empresa, pero lo
anterior puede ser independiente, como vimos antes, de la obra
realmente ejecutada.
Aprovecho este prrafo para resaltar una de las caractersticas
diferenciadoras del negocio de las obras de construccin y que no es
otro que la financiacin o tesorera. Ser una labor muy importante del
Director de Finanzas (o cargo similar) de la empresa constructora, hacer
las previsiones de tesorera, ya que como venimos diciendo no coinciden
la obra ejecutada, con sus costes correspondientes y la facturacin o
ventas.

Simultneamente,

hay

un

periodo

para

cobrar

de

la

Administracin y otro para pagar a proveedores y subcontratistas.

(HEREDIA LVARO, 2001) indica que tradicionalmente se ha manejado
mucho papel en el negocio de la construccin (pagars), lo cual se est
reduciendo, primero por la falta de crdito y segundo por la legislacin
vigente que trata de poner orden en estos aspectos (Ley 15/2010, de 5
de julio, de modificacin de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que
se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones
comerciales)

46

1.3.

TEORAS RELACIONADAS AL TEMA

El tema de control de costos es muy amplio y se aplican a diferentes
industrias para tener una mejor idea de cmo estamos econmicamente
en cada uno de los rubros que esta comprende, para ello citamos de
Concepto de costos
(Polimeni, Fabozzi y Adelberg 1989 p. 10), definen al costo como el
valor sacrificado para adquirir bienes o servicios, mediante la reduccin
de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen el
beneficio.
Ortega (2007 p. 51) define el costo como El conjunto de pagos,
obligaciones contradas, consumos, depreciaciones, amortizaciones y
aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las
funciones de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.
Por otra parte dicho autor plantea que todo costo implica forzosamente
un desembolso de efectivo solo que este puede diferir en tiempo y
magnitud de la cifra representativa en un periodo determinado.
En otras palabras el costo es el sacrificio, o esfuerzo econmico
que se debe realizar para lograr un objetivo. Los objetivos son aquellos
de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal de
produccin, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar
un servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa,
entre otros.
Caractersticas de los costos
(Polimeni, Fabozzi y Adelberg 1989 p. 13), refiere que los costos
deben

reunir

caractersticas

fundamentales;

veracidad,

comparabilidad, utilidad y claridad.

Veracidad: Los costos han de ser objetivos y confiables y con una
tcnica correcta de determinacin.

47

Comparabilidad: Los costos aislados son pocos comparables y solo se

utilizan en valuacin de inventarios y para fijar los precios. Para fijar los
precios, para tener seguridad de que los costos son estndar
comparamos el costo anterior con el costo nuevo.
Utilidad: El sistema de costo ha de planearse de forma que sin faltar a
los principios contables, rinde beneficios a la direccin y a la supervisin
antes que a los responsables.
Claridad: El contador de costos debe tener presente que no solo trabaja
para s, sino que tambin lo hace para otros funcionarios que no tiene un
amplio conocimiento de costos, por esto tienen que esforzarse por
presentar cifras de forma clara y comprensivas.
Sistema de costos
Son conjuntos organizados de criterios y procedimientos para la
clasificacin, acumulacin y asignacin de costos a los productos y
centros de actividad y responsabilidad con el propsito de ofrecer
informacin relevante para la toma de decisiones y control (Polimeni,
Fabozzi y Adelberg 1989 p. 16).
Estructura de costos
Ortega (2007 p.51), Es la expresin numrica que expresa, por
rubros la cantidad de dinero que se eroga para obtener un determinado
producto por unidad y permite evaluaciones y comparaciones si se
expresan en cifra relativas (porcentajes). Otro concepto de estructura de
costos es el conjunto de mtodos, procedimiento y tcnicas que servirn
para identificar, clasificar y definir los costos directos e indirectos que
intervienen en la actividad.
Importancia de la estructura de costos
La

importancia

de

una

estructura

de

costos,

radica

fundamentalmente en la identificacin, clasificacin y acumulacin de los

costos incurridos y adems servir como una herramienta que le permite
registrar todas las actividades y as poder determinar sus costos, para
48

establecer su margen de utilidad y hacer una combinacin con el punto

de equilibrio6.
Otro de los puntos a considerar en el control de costos es conocer los
elementos que intervienen y podemos enumerar los siguientes:
Costos de los materiales, estn en funcin de las cantidades
requeridas, de los precios correspondientes y de sus desperdicios.
Costos del personal (o de la mano de obra), que estn en funcin del
trabajo a realizar, de las tarifas salariales, de los costos asociados a los
salarios, de la estructura organizacional y de los rendimientos o
productividad de dicho personal.
Costos de los equipos de construccin, que estn en funcin del
trabajo a realizar, de los costos fijos o de posesin, de los costos
variables o de operacin y de los rendimientos o eficiencia de uso de
tales equipos.
Costos indirectos, que estn en funcin de los costos de logstica de
apoyo a la produccin en las obras y de los gastos de la empresa para
funcionar como unidad de negocios.
Otros costos, incluyen conceptos que en definitiva se pueden reducir
a un tratamiento similar a alguno de los tres elementos mencionados
inicialmente.
Materiales que aportan por la constructora
Son aquellos materiales que es suministrado por el constructor y
que

se

requieren

para

la

obra,

bien

porque

queden

definitivamente instalados en ella (concreto, vidrios, acero, etc.) o

porque se requieran para la incorporacin de otros (clavos y
madera para encofrados, alambre para amarre de cabillas, etc.).

http://es.slideshare.net/alexsava19/los-costos-de-las-empresas-de-construccion

49

Expresamente se excluyen cualesquiera materiales aportados por

el propietario de la obra (cliente).
Mano de Obra directa
Es todo el personal obrero de construccin que pertenece a la
planilla de la empresa constructora (fierreros, carpinteros,
albailes, etc.). Expresamente se excluye el personal contratado a
destajo.
Equipos y herramientas de construccin
Son todos los equipos y herramientas que se utilizan para ejecutar
las actividades de construccin y que pueden ser propiedad de la
empresa constructora o alquilados por ella.
Equipos permanentes aportados por el constructor
Son aquellos equipos que forman parte definitiva de la obra
construida, ya que son instalados con ese fin (bombas, tableros
elctricos, equipos de extincin de incendios, etc.). Expresamente
se excluyen cualesquiera equipos aportados por el cliente.
Subcontratos de mano de obra
Es todo servicio de personal contratado a destajo por el
constructor con la finalidad de instalar materiales o equipos
permanentes aportados por la empresa constructora o por el
cliente. Este personal trabaja con equipos y/o herramientas de la
empresa o bien aporta sus propias herramientas y equipo, segn
el contrato (frisadores, pegadores de bloques, colocadores de
cermica, etc.).
Subcontratos a todo costo
Representan una porcin de la obra contratada a destajo por el
constructor con la finalidad de instalar materiales o equipos
permanentes aportados por personal subcontratado que trabaja
con sus propios equipos y herramientas. Normalmente dicho
50

personal conforma empresas especialistas en su ramo (vidrieros,

carpinteros de ebanistera, etc.). En muchos casos la instalacin
de equipos permanentes se realiza por la va de estos contratos
(ascensores, aire acondicionado, escaleras mecnicas, etc.).
Transportes y fletes
Representan aquellos servicios de transporte y/o flete que se
necesitan para el traslado de materiales, equipos o personal de la
empresa constructora.
Indirectos de campo
Son aquellos costos de materiales, equipos o mano de obra de la
empresa constructora que sirven de apoyo a la gestin de
actividades de

construccin (oficina provisional en la obra,

maestros de obra de la empresa, ingenieros de la empresa,

secretaria de obra, almacenista de obra, telfono de la obra, etc.).
Indirectos de operacin
Son aquellos gastos propios de la empresa, requeridos para su
funcionamiento como unidad de negocios, que se asignan
parcialmente a la obra prorrateando su monto entre las diferentes
obras o frentes que construye la empresa (gerente, administrador,
alquiler de local de oficina, etc.). Normalmente se expresan como
un porcentaje fijo de la suma de todos los costos anteriores
Control.- Es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o
funciones de una organizacin. Usualmente implica una comparacin
entre el rendimiento esperado y el rendimiento observado, para verificar
si se estn cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario.
La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, porque
el control busca que el desempeo se ajuste a los planes. El proceso
administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular

51

que se retroalimenta. Es por esto que en la gestin, el control permite

tomar medidas correctivas.
Segn Koontz y O'Donnel,
Control es medir y corregir las actividades de subordinados para
asegurarse que los eventos se ajustan a los planes.
Segn Theo Haimann,
Control es el proceso de verificar para determinar si se estn cumpliendo
los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El
control es necesario para corregir cualquier desviacin
El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los
niveles superiores o jerrquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.
Costos Directos.- Son las erogaciones que hace el contratista por los
elementos que intervienen directamente en la ejecucin de los
conceptos de trabajo del proyecto que se est considerando. Trinidad,
Manuel (2005).
Por lo tanto tenemos que Control de Costos Directos es el proceso de
verificar las erogaciones que hace el contratista por los elementos que
intervienen directamente en la ejecucin de los conceptos de trabajo del
proyecto que se est considerando.
Seguimiento.- Observacin minucioso de la evolucin y desarrollo de un
proceso.
Diccionario Manual de la Lengua Espaola Vox. 2007 Larousse
Editorial, S.L.

Costo Indirecto.- Aquellos gastos que no pueden tener aplicacin a un

producto determinado. Suarez, Carlos (2005).

52

Por lo tanto, el seguimiento de costo indirecto, es la observacin

minuciosa de la evolucin y desarrollo de aquellos gastos que no tienen
aplicacin a un producto determinado.

El concepto de Resultado.- Dado que el Anlisis Econmico tiene

como objeto el anlisis de resultado, es preciso definir previamente lo
que entendemos por el mismo.

Al margen del sentido contable estricto del resultado, existen otras

acepciones u otros puntos de vista sobre el trmino que deben ser
tenidos en cuenta si se quiere rebasar el marco tradicional del Anlisis
Econmico.
Esto se enuncia con nimos de sugerir horizontes o dimensiones nuevas
a los profesionales que deban fundamentar sus decisiones sobre el
anlisis, pero en definitiva el texto no desarrolla ninguna teora nueva
sobre el Anlisis Econmico.

La definicin tradicional de resultado lo concepta como la diferencia

entre ingresos (o ventas) y gastos. Este tipo de definicin admite en el
momento de enfocar el anlisis econmico tres pticas distintas:
La visin global o pblica, en cuanto que el beneficio es una base
de exaccin fiscal. La dotacin del presupuesto de un Estado
descansa fuertemente sobre las expectativas de beneficio
empresarial. Las normas fiscales de determinacin del beneficio
no siempre coinciden con las que rigen en la propia empresa.
La visin del desarrollo empresarial a base de autofinanciacin.
Despus de satisfacer el impuesto sobre beneficios, se pueden
destinar cantidades alternativas a reservas (autofinanciacin) o
dividendos. Algunas sociedades han basado su expansin sobre
su

capacidad

de

autofinanciacin;
53

para

estas

firmas

la

consecucin del beneficio supone la posibilidad de desarrollarse.

El beneficio es el motor de la continuidad en la lnea trazada y su
obtencin se considera importante precisamente en funcin de
esta razn.
La visin del dividendo. Esta una ptica muy corriente en el
enfoque de la teora y la prctica de la finanza. La importancia de
este enfoque es evidente en todos aquellos regmenes y
empresas con propiedad privada del capital. El dividendo es un
objetivo y valor clave para el inversionista en Bolsa. Por esta
razn y bajo esta ptica, el trmino beneficio se est casi
equiparando al de dividendo.

Es evidente pues que el anlisis de resultado, bajo la ptica de

contribucin colectiva o de la autofinanciacin como motor del desarrollo
o bien del provecho directo del accionista va a ser muy distinto.
MASSONS, Joan (2014).

El Ciclo Deming, es una herramienta que nos gua hacia la mejora

continua y debe ser constante en cada uno de los procesos, de tal forma
sea un hbito en el quehacer diario, tanto en la vida profesional como en
lo personal, esto es planificar, hacer, verificar y actuar en la siguiente
mejora, con ello se lograr efectividad en cada una de las actividades
que se realiza. En este proceso es importante la participacin y el
compromiso de todos los integrantes de la organizacin desde el ms
alto nivel.

Para ello utilizaremos los herramientas necesarias que nos indica este
mtodo. Ellos son:
Plan.- es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico
que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y
54

encauzarla. En este sentido, un plan tambin es un escrito que precisa

los detalles necesarios para realizar una obra.
Un plan econmico se encarga de la gestin de la actividad econmica
de una empresa, un sector o una regin.

Un plan de inversiones establece el destino que se les dar a los

recursos financieros de una empresa.

Un plan de obras permite prever y ejecutar obras por parte de los

tcnicos y de las administraciones pblicas. La nocin de plan de
servicios tiene un significado similar.

Un plan de pensiones organiza los aportes para percibir una renta

peridica al momento de la jubilacin, invalidez, viudedad, orfandad o
supervivencia.

Un plan de estudios es el conjunto de enseanzas y prcticas que deben

cursarse para completar un ciclo de estudios y obtener un ttulo.

El ser humano siempre busca que escrutar el porvenir y se empea en

clarificar estos horizontes estableciendo directrices para conducirse, por
ejemplo: el (la) profesor (a) disea el programa de la ctedra que va a
dictar; el (a) estudiante lleva a cabo su plan de estudios y termina su
carrera; la madre y padres de familia, entendida esta como clula bsica
de la sociedad, establecen mentalmente su plan de acuerdo con su
visin, sus objetivos y metas; el militar define su plan de ataque y su
estrategia antes del ataque.

55

Aunque en todo el tiempo las personas y sociedades hayan organizado

su vida y su funcionamiento a un plan determinado, la planificacin no
revesta el carcter cientfico que adquiri en el siglo xx. La planificacin
est indisolublemente ligada al conocimiento cientfico.
Hacer.- es realizar una actividad que conlleva a un resultado. Causar
cierto efecto o sensacin en una cosa o persona.

Verificar.- Demostrar o comprobar que es verdadera una cosa de la que

se dudaba o se pronostic.

Actuar.- Comportarse o proceder [una persona] de una manera

determinada. Ejercer todo acto que sea consciente en libertad.
El termino consolidar para nuestra propuesta se refiere al proceso de
recolectar informacin relacionado a los costos y bsicamente a la parte
control, con la cual realizamos los anlisis a todos los elementos que
intervienen en estos. Con los resultados de este anlisis de esta
informacin se hace la toma de decisiones, desde el Gerente de
Proyecto, Gerente de Operaciones y Gerencia General.

El control es una etapa primordial en la administracin, dado que una

empresa aunque cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, no se podra verificar
cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico. En este sentido el control de costos en nuestra
organizacin es una de las herramientas que nos permite saber nuestra
56

situacin econmica en comparacin con lo planificado, las desviaciones

en las actividades y la toma de decisiones para corregir las desviaciones
presentadas.

Para Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
El costo es el esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un
objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de materiales, la
fabricacin de un producto, la obtencin de fondos para la financiacin,
la administracin de la empresa, etc.). Cuando no se alcanza el objetivo
deseado, se dice que una empresa tiene prdidas.

El Control de costos es un proceso en la cual debemos tener presente

los recursos presupuestados en la estimacin para un determinado
proyecto y su evolucin en el tiempo, el cual debemos estar comparando
lo realmente gastado con lo previsto. Para un mejor control los dividimos
en:
Costos Directos.- Estos costos estn relacionados directamente con la
obtencin del producto (Materiales, Mano de Obra, Equipos y
Subcontratos) y
Costos Indirectos.- Son los costos que sirven de forma indirecta a la
actividades de produccin (Supervisin, Fletes y Gastos Generales).
En el tema de Control de Costos se toma en cuenta el Control de
Ingresos (ventas) ya que estos estn directamente relacionados con los
costos y por ltimo debemos mencionar el Anlisis de los resultados que
estn referidos al Margen Operativo y el % de Margen.

57

Con estas caractersticas nos enfocaremos a ver la problemtica

encontrada en el proceso de control de costos. A continuacin podemos
observar en la figura N 03 el proceso de consolidacin de informacin
de costos.
En el mundo globalizado de hoy, las principales y grandes empresas
aplican el Ciclo Deming como una herramienta para la mejora continua
de sus procesos, adems de otras herramientas complementarias de
calidad, tal como es el caso de Japn, siendo esta la pionera y uno de
los pases ms productivos de nuestra poca, pero en contraposicin
tenemos la mayora de pases que no aprovecha de este poderoso
mtodo. Es en los aos 80 que el gobierno de Estados Unidos y las
grandes empresas americanas ante la gradual prdida de competitiva,
deciden aprovechar de este mtodo en sus procesos.

Debido a la expansin comercial, la apertura gradual del mercado

interno al capital extranjero, al desarrollo de nuestro pas y a la
estabilidad de nuestra economa, las grandes y medianas empresas del
sector construccin en el Per han tenido que adecuarse a los cambios
en el manejo de sus procesos para ser ms competitivos, es por esta
razn que se decide desarrollar este proyecto de tesis para proponer a la
Gerencia de Operaciones de SSK la aplicacin de este mtodo en el
proceso de consolidacin de informacin de costos en el rea de
operaciones.
En este proyecto de tesis se analiza la problemtica de la inoportuna
entrega

de

informacin,

procedimientos

adecuados,

falta

de

capacitacin, manejo de tiempos en el proceso de consolidacin de

informacin de costos en el rea de Operaciones de la empresa SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C., el incumplimiento de este proceso trae
consecuencia en la toma de decisiones del Gerente Operaciones y la
respectiva sustentacin a la Gerencia General.

58

En el transcurso de estos ltimos 6 aos se observa que el proceso de

consolidacin de informacin de costo se entrega en fechas no
establecidas, notndose una falta de planificacin. Por otro lado una
restructuracin en la organizacin a nivel gerencial y los constantes
cambios de personal en sta, repercuten en la labor diaria de cada uno
de los trabajadores. Al no contar con un procedimiento de la entrega de
informacin, cada responsable no verifica su trabajo y lo realiza de
acuerdo a su experiencia y conveniencia. No existe un actuar en la
mejora continua.

En este proyecto se pretende establecer la relacin entre Aplicacin del

mtodo Ciclo Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) para mejorar
el proceso de consolidacin de informacin de costos en el rea de
Operaciones de la empresa constructora industrial SSK Ingeniera y
Construccin S.A.C. Estableceremos la relacin de Ciclo Deming con el
control de ingresos, control del costo directo, seguimiento del costo
indirecto y el anlisis de los resultados en el proceso de consolidacin de
informacin de costos en el rea de operaciones.

Para tener una mejor idea de la problemtica en la empresa SSK

Ingeniera y Construccin S.A.C. presentamos el Anexo N 01
Diagrama de rbol de problemas.

59

1.4.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.4.1. Problema general.

Qu relacin existe entre Aplicacin del Ciclo Deming para

mejorar el proceso de consolidacin de informacin de costos en
el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C.?

1.4.2. Problemas especficos.

P.E.1.

Qu relacin existe entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el control de ingresos para mejorar el
proceso de consolidacin de informacin de costos en
el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.?

P.E.2.

Qu relacin existe entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el control de costos directos para mejorar
el proceso de consolidacin de informacin de costos
en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.?

P.E.3.

Qu relacin existe entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el seguimiento del costo indirecto para
mejorar el proceso de consolidacin de costos en el
rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.?

60

P.E.4.

Qu relacin existe entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el anlisis de los resultados para mejorar
el proceso de consolidacin de informacin de costos
en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.?

1.5.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

1.5.1. Terica
El propsito de la presente tesis es conocer qu relacin existe entre la
aplicacin del Ciclo Deming para mejorar el proceso de consolidacin de
informacin de costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C

1.5.2. Prctica
Es necesario que las empresas constructoras apliquen el Ciclo de
Deming para lograr eficiencia y eficacia, mejorando su productividad
para as ser ms competitivos.
1.5.3. Econmica
La construccin es un rubro que empieza a generar ms ingresos
econmicos al Per por la venta de departamentos o casas a precios
accesibles y para las grandes mayoras.
1.5.4. Metodolgica
La metodologa utilizada corresponde al mtodo cientfico ya que se
respalda en teoras y conceptos que describen la validez de un plan de
mejora en el proceso de consolidacin de informacin de costos en el
rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial

61

1.6.

HIPTESIS.

1.6.1. Hiptesis General

Existe relacin entre el Ciclo Deming para mejorar el proceso de
Consolidacin de informacin de Costos en el rea de
Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK Ingeniera
y Construccin S.A.C.

1.6.2. Hiptesis Especficas

H.E.1.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control

de

Ingresos

para

mejorar

el

proceso

de

Consolidacin de informacin de Costos en el rea

de

Operaciones

de

la

Empresa

constructora

industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.

H.E.2.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control

del Costo Directo para mejorar el proceso de
Consolidacin de informacin de Costos en el rea
de

Operaciones

de

la

Empresa

constructora

industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.

H.E.3.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el

Seguimiento del Costo Indirecto para mejorar el
proceso de Consolidacin de informacin de Costos
en

el

rea

de

constructora

Operaciones

industrial

de

SSK

la

Empresa

Ingeniera

Construccin S.A.C.
H.E.4.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Anlisis

de

Resultados

para

mejorar

el

proceso

de

Consolidacin de informacin de Costos en el rea

de

Operaciones

de

la

Empresa

constructora

industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.

62

1.7.

OBJETIVOS.
1.7.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre la Aplicacin del Ciclo Deming con
mejorar el proceso de consolidacin de la informacin de costos
en el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial
SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
1.7.2. Objetivos Especficos
O.E.1.

Establecer relacin entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el control de ingresos para mejorar el
proceso de consolidacin de informacin de costos
en

el

rea

constructora

de

Operaciones

industrial

de

SSK

la

Empresa

Ingeniera

Construccin S.A.C.
O.E.2.

Establecer la relacin entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el control de costos directos para
mejorar el proceso de consolidacin de informacin
de costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora

industrial

SSK

Ingeniera

Construccin S.A.C.
O.E.3.

Establecer la relacin entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el seguimiento del costo indirecto para
mejorar el proceso de consolidacin de informacin
de costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora

industrial

SSK

Ingeniera

Construccin S.A.C.
O.E.4.

Establecer la relacin entre la Aplicacin del Ciclo

Deming con el anlisis de resultados para mejorar el
proceso de consolidacin de informacin de costos
en

el

rea

constructora

de

industrial

Construccin S.A.C.
63

Operaciones
SSK

de

la

Empresa

Ingeniera

CAPITULO II
MTODO

64

2.1. DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de la tesis es No experimental, ya que la investigacin se
realizar sin manipular deliberadamente variables, es decir, no hacemos
variar en forma intencional la variable independiente (Ciclo Deming) para
ver su efecto sobre otra variable (el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos). Lo que hacemos en la investigacin no
experimental es observar fenmenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos, es de tipo longitudinal ya que
recolectaremos datos y hacemos la medicin en dos momentos, primero
sin aplicar el Mtodo de Deming y luego hacemos la medicin despus de
aplicar el Mtodo de Deming.
Se us el mtodo no experimental es observar fenmenos tal cmo se dan
en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.
El tipo de estudio a utilizar para esta investigacin aplicada, ya que se
pretender aplicar el Ciclo Deming para mejorar el proceso de
Consolidacin de informacin de Costos en el rea de Operaciones de la
Empresa SSK Ingeniera y Construccin.

2.2.

VARIABLES Y OPERACIONALIZACION
2.1.1. Variable Independiente:
Ciclo Deming
2.1.2. Variable Dependiente:
Consolidacin de

informacin de costos

Operaciones.
2.1.3. Operacionalizacin de variables

65

en el rea de

Cuadro N 1.- Operacionalizacin de las variables

VARIABLES

DEFINICIN
CONCEPTUAL

El ciclo de Deming, consiste en

un ciclo dinmico que puede ser
implementado para cualquier
proceso de una organizacin o
para un sistema completo de
gestin por procesos, ligado con
la planificacin, la implantacin,
Variable
Independiente: la medida y la mejora continua
Aplicacin del Ciclo de esos procesos (Josep Cervera
i Martnez 2001, p.31).

Deming

Consolidacin. La definicin
dada por la Real Academia alude
a dar firmeza y solidez a algo;
convertir un crdito o una
deuda provisional en definitiva y
estable; reunir, volver a juntar
lo que antes se haba quebrado
o roto, de modo que quede
firme; asegurar del todo,
afianzar ms y ms algo, como
la amistad, la alianza, etc..
Variable
Tambin se utiliza este trmino
Dependiente:
en el mbito de la economa y
Consolidacin de del derecho. Con referencia a la
informacin de primera, designa la accin de
costos en el rea de integrar en uno solo los
balances de una sociedad matriz
operaciones
con sus filiales. En cuanto a su
aplicacin jurdica se define
como el reunirse en un sujeto
atributos de un dominio antes
disgregado.
Otra la palabra encontrada es
costo, referido al control el cual
American Association of Cost
Engineering (AACE) define; que
el Control de Costos es la
aplicacin de procedimientos
para limitar los costos del

DEFINICIN
OPERACIONAL
El Ciclo Deming, es una herramienta
que nos gua hacia la mejora continua y
debe ser constante en cada uno de
nuestros procesos, de tal forma sea un
hbito en nuestro quehacer diario,
tanto en nuestra vida profesional como
en lo personal, esto es planificar,
hacer, verificar y actuar en la siguiente
mejora, con ello lograremos efectividad
en cada una de nuestras labores. En
este proceso es importante la
participacin y el compromiso de todos
los integrantes de la organizacin
desde el ms alto nivel.

DIMENSIONES

Planificacin

ESCALA DE
MEDICION

Planeacin Estrategica

No Ordinal

Planeacin Tctica

No Ordinal

Planeacin Operacional

No Ordinal

Capacitacin de personal

No Ordinal

Entrenamiento de personal

No Ordinal

Aseguramiento del proceso

No Ordinal

Ejecucion

Verificacin

Actuacin

El termino consolidar para nuestra

propuesta se refiere al proceso de
recolectar informacin relacionado a
Control de Ingresos
los costos y bsicamente a la parte
control, con la cual realizamos los
anlisis a todos los elementos que
intervienen en estos. Con los
resultados de este anlisis de esta
informacin se hace la toma de
decisiones, desde el Gerente de
Control de Costos
Proyecto, Gerente de Operaciones y
Directos
Gerencia General.
El control es una etapa primordial en la
administracin, dado que una empresa
aunque cuente con magnficos planes,
una estructura organizacional adecuada
y una direccin eficiente, no se podra
verificar cul es la situacin real de la
Seguimiento de Costos
organizacin y no existe un mecanismo
Indirectos
que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y
puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan
estratgico. En este sentido el control Anlisis de Resultados
de costos en nuestra organizacin es
una de las herramientas que nos
permite saber nuestra situacin

66

INDICADORES

Evaluacin del personal

No Ordinal

Participacin en el proceso

No Ordinal

Acciones de mejora

No Ordinal

Responsabilidad del personal

No Ordinal

Venta Ejecutada

Razn

Venta Facturada

Razn

Provisin de Venta

Razn

Materiales

Razn

Mano de obra

Razn

Subcontratos

Razn

Supervisin

Razn

Fletes

Razn

Gastos Generales

Razn

Margen Operativo

Razn

% Margen

Razn

2.6.

POBLACIN Y MUESTRA
2.6.1. Poblacin
El tamao de la poblacin se determin con los empleados del
rea de operaciones de la empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C., la cual es 438 empleados
aproximadamente, que estn constituidas por los siguientes subreas:
Tabla 01 Empleados del rea de Operaciones.
Sub-reas

Cantidad

Gerencia de Operaciones

Gerente de Proyecto

Jefatura de Oficina Tcnica

10

Jefes de especialidad

30

Control de Proyectos

50

Control de Programacin

15

Control de Costos

15

Personal Administrativos

25

Personal de Almacn

50

Personal de SIG

62

Asistentes

175

Total

438

Poblacin (N) = 438 personas

67

2.6.2. Muestra.
Se consider que la poblacin est determinada cuantitativamente,
para el tamao de la muestra se utiliz la siguiente frmula:

N .Z 2 . p .q
n= 2
E .( N 1) + Z 2 . p .q
Dnde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para el nivel de
confianza del 95 % de probabilidad
Z=1,96 obtenido de la Tabla de la Distribucin Normal
p=Proporcin (prevalencia) de la variable. Proporcin de aciertos
p=0,5
q=Proporcin (no prevalencia) de la variable. Proporcin de
errores
q=1-p =0,5
E=Margen de error equivalente o precisin que depende del
Investigador, costo y tiempo
E=6%
n=tamao de la muestra
N=Tamao de la poblacin
Reemplazando los datos en la forma tenemos:

n=

(438).(1,96) 2 .(0,5)(0,5)
(0,05) 2 .(438 1) + (1,96) 2 .(0,5)(0,5)

68

= 205

2.4.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

En el desarrollo de la presente investigacin, la tcnica que se utiliz es

la encuesta, la no estandarizada de forma indirecta y los emails o
celulares a cada empleado hasta completar la cantidad que dio como
resultado el clculo de la muestra. Estas nos facilitaron la evaluacin de
los resultados por mtodos estadsticos.
Empleamos el cuestionario como instrumento de medicin de esta
tcnica con la escala de Likert para que elijan uno de los cinco puntos de
la escala asignndoseles a cada punto un valor numrico.
Para el desarrollo de la encuesta se consideraron los siguientes pasos:
Determinacin de los objetivos especficos
Seleccin del tipo de encuesta
Diseo del cuestionario
Pilotaje del cuestionario
Condiciones indispensables para su realizacin
Aplicacin del instrumento a la muestra
Evaluacin de la muestra recogida
Cuestionario: Conjunto de preguntas respecto de una o ms variables
que se van a medir.
Validacin de Instrumento.- Para la presente Tesis se utiliz el juicio de
expertos, la cual arrojo los siguientes datos:

DESCRPCIN
RESULTADO
Primer instrumento
76.0%
Segundo instrumento
75.0%
Tercer instrumento
75.0%
PROMEDIO
75.3%

Los detalles de cada uno de los resultados se encuentran en el Anexo 12

69

2.5.

Mtodos de anlisis de datos

Los mtodos de los anlisis de datos de la presente investigacin estn
dentro del anlisis cuantitativo.
Se utiliz el Software estadstico SPSS. Versin 21.0 y/o el programa
Microsoft Office Excel 2010.

2.6.

Aspectos ticos
En la tesis se tiene presente los aspectos ticos, como: la
responsabilidad, honestidad, imparcialidad, veracidad en todo el proceso
de recoleccin informacin y anlisis de los datos, dado que esta
investigacin es publica y que servir de base para continuar con el
conocimiento en este tema.

70

CAPITULO III
RESULTADOS

71

3.1. ANLISIS DESCRIPTIVO

Resultados de la variable independiente de la situacin actual

Tabla 02 Variable independiente

Variable
APLICACIN DEL CICLO DE DEMING
Dimensiones
Indicadores
Smbolo
Planeacin Estratgica
PE(s/n)
Planeacin Tctica
PT(s/n)
PLANIFICACIN
Planeacin Operacional
PO(s/n)
Capacitacin de personal
CP(s/n)
Entrenamiento de personal
EP(s/n)
EJECUCIN
Aseguramiento del proceso
AP(s/n)
Evaluacin del personal
EVP(s/n)
VERIFICACIN
Participacin en el proceso
PP(s/n)
Acciones de mejora
AM(s/n)
Responsabilidad
del
ACTUACIN
RT(s/n)
personal
Fuente: Propia
Interpretacin: En la tabla anterior se observa los indicadores con sus
respectivos smbolos. En este caso los indicadores son de chequeo con
respuesta s o no. (s/n).

72

Tabla 03 Resultados de la variable independiente de la situacin actual

ID PE
PT
PO
CP
EP
AP
EVP
PP
AM
RT
1
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
2
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
3
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
4
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
5
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
6
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
7
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
8
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
9
NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
10 NO
SI
NO
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO

203
204
205

NO
NO
NO

SI
SI
SI

NO
NO
NO

NO
NO
NO

SI
SI
SI

NO
NO
NO

NO
NO
NO

NO
NO
NO

NO
NO
NO

NO
NO
NO

Fuente: Propia
Interpretacin: En la tabla anterior se observa los indicadores con sus
respectivos smbolos. En este caso los indicadores son de chequeo con
respuesta s o no. (s/n). Se observ que solo se cumpli la planeacin
tctica y el entrenamiento del personal.
Tabla 03 Variable dependiente de la situacin actual y sus indicadores
Variable PRODUCTIVIDAD
Variable
PRODUCTIVIDAD
Dimensiones
Indicadores
Smbolo
Venta Ejecutada
VE(1000s/.)
Venta Facturada
VF(1000s/.)
CONTROL DE
Provisin de Venta
PV(1000s/.)
INGRESOS
Materiales
MA(1000s/.)
Mano de obra
MO(1000s/.)
CONTROL DE
Subcontratos
COSTOS DIRECTOS
SC(1000s/.)
Supervisin
SV(1000s/.)
Fletes
F(1000s/.)
SEGUIMIENTO DE
Gastos Generales
COSTOS INDIRECTOS
GG(1000s/.)
Margen Operativo
MO(1000s/.)
ANLISIS DE
% Margen
RESULTADOS
M(1000s/.)
Fuente: Propia
Interpretacin: En la tabla anterior se observa los indicadores con sus
respectivos smbolos. En este caso los indicadores estn en miles de
nuevos soles.

73

Tabla 03 Resultados de la variable dependiente de la situacin actual

ID
VF
PV
MA MO SC SV
F
M
GG MO
1
26.00 510.00 24.00 31.60 15.80 7.90 11.85 30.00 9.10 26.00
2
42.00 540.00 24.00 29.60 14.80 7.40 11.10 30.00 14.70 25.00
3
33.00 520.00 20.00 32.00 16.00 8.00 12.00 30.00 11.55 30.00
4
43.00 510.00 21.00 31.20 15.60 7.80 11.70 30.00 15.05 24.00
5
38.00 510.00 23.00 32.00 16.00 8.00 12.00 30.00 13.30 26.00
6
26.00 400.00 15.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 9.10 30.00
7
41.00 510.00 21.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 14.35 29.00
8
41.00 540.00 18.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 14.35 27.00
9
29.00 540.00 18.00 28.80 14.40 7.20 10.80 30.00 10.15 25.00
10
37.00 420.00 23.00 31.60 15.80 7.90 11.85 30.00 12.95 29.00
11
29.00 530.00 25.00 32.00 16.00 8.00 12.00 30.00 10.15 22.00
12
25.00 470.00 22.00 28.00 14.00 7.00 10.50 30.00 8.75 30.00
13
27.00 450.00 19.00 30.00 15.00 7.50 11.25 30.00 9.45 23.00
14
24.00 470.00 21.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 8.40 26.00
15
44.00 440.00 15.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 15.40 29.00
16
24.00 440.00 18.00 30.40 15.20 7.60 11.40 30.00 8.40 26.00
17
25.00 400.00 25.00 31.60 15.80 7.90 11.85 30.00 8.75 22.00
18
36.00 510.00 24.00 32.00 16.00 8.00 12.00 30.00 12.60 28.00
19
23.00 420.00 16.00 30.00 15.00 7.50 11.25 30.00 8.05 24.00
20
30.00 440.00 18.00 28.80 14.40 7.20 10.80 30.00 10.50 24.00
21
29.00 480.00 20.00 31.60 15.80 7.90 11.85 30.00 10.15 27.00
22
34.00 410.00 15.00 29.60 14.80 7.40 11.10 30.00 11.90 27.00
23
44.00 420.00 25.00 28.00 14.00 7.00 10.50 30.00 15.40 30.00
24
39.00 460.00 16.00 30.40 15.20 7.60 11.40 30.00 13.65 23.00
25
45.00 470.00 17.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 15.75 22.00
26
20.00 500.00 18.00 30.80 15.40 7.70 11.55 30.00 7.00 26.00
27
38.00 400.00 24.00 28.80 14.40 7.20 10.80 30.00 13.30 24.00
28
31.00 470.00 23.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 10.85 22.00
29
38.00 480.00 18.00 30.40 15.20 7.60 11.40 30.00 13.30 29.00
30
34.00 450.00 19.00 28.80 14.40 7.20 10.80 30.00 11.90 28.00
31
38.00 530.00 16.00 29.60 14.80 7.40 11.10 30.00 13.30 29.00
32
31.00 410.00 25.00 30.40 15.20 7.60 11.40 30.00 10.85 26.00
33
22.00 470.00 25.00 31.20 15.60 7.80 11.70 30.00 7.70 29.00
34
20.00 490.00 20.00 30.00 15.00 7.50 11.25 30.00 7.00 28.00
35
41.00 530.00 20.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 14.35 25.00
36
42.00 400.00 23.00 32.00 16.00 8.00 12.00 30.00 14.70 29.00
37
42.00 470.00 19.00 30.80 15.40 7.70 11.55 30.00 14.70 23.00
38
23.00 520.00 21.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 8.05 27.00
39
30.00 420.00 20.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 10.50 30.00
40
20.00 480.00 19.00 29.60 14.80 7.40 11.10 30.00 7.00 24.00
41
33.00 410.00 23.00 30.00 15.00 7.50 11.25 30.00 11.55 28.00
42
24.00 540.00 20.00 31.20 15.60 7.80 11.70 30.00 8.40 27.00
43
31.00 460.00 21.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 10.85 25.00
44
39.00 400.00 15.00 29.20 14.60 7.30 10.95 30.00 13.65 23.00
45
35.00 490.00 24.00 28.40 14.20 7.10 10.65 30.00 12.25 26.00
74

ID

VF

PV

MA

MO

SC

SV

GG

MO

46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90

35.00
31.00
39.00
21.00
41.00
20.00
26.00
30.00
32.00
27.00
25.00
21.00
36.00
24.00
22.00
22.00
33.00
21.00
24.00
23.00
34.00
21.00
38.00
20.00
31.00
43.00
27.00
38.00
45.00
44.00
34.00
44.00
28.00
45.00
40.00
32.00
43.00
41.00
28.00
25.00
33.00
39.00
43.00
24.00
45.00

460.00
500.00
450.00
490.00
490.00
420.00
500.00
420.00
520.00
490.00
530.00
440.00
540.00
490.00
530.00
460.00
480.00
490.00
530.00
410.00
450.00
400.00
510.00
420.00
420.00
430.00
530.00
510.00
470.00
490.00
450.00
440.00
480.00
510.00
440.00
430.00
530.00
420.00
510.00
410.00
510.00
540.00
400.00
520.00
540.00

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15.00
22.00
16.00
17.00
15.00
19.00
20.00
19.00
17.00

MO
32.00
28.00
28.80
32.00
28.80
28.40
28.40
29.60
28.80
32.00
28.40
31.60
31.60
31.60
30.40
29.60
28.00
28.00
31.60
31.60
30.40
31.20
29.60
28.00
28.80
31.20
28.40
32.00
31.60
28.40
30.80
28.00
28.00
28.00
29.20
28.40
30.00
29.60
30.00
30.80
31.20
28.80
31.60
32.00
28.80
28.00

SC
16.00
14.00
14.40
16.00
14.40
14.20
14.20
14.80
14.40
16.00
14.20
15.80
15.80
15.80
15.20
14.80
14.00
14.00
15.80
15.80
15.20
15.60
14.80
14.00
14.40
15.60
14.20
16.00
15.80
14.20
15.40
14.00
14.00
14.00
14.60
14.20
15.00
14.80
15.00
15.40
15.60
14.40
15.80
16.00
14.40
14.00
77

SV
8.00
7.00
7.20
8.00
7.20
7.10
7.10
7.40
7.20
8.00
7.10
7.90
7.90
7.90
7.60
7.40
7.00
7.00
7.90
7.90
7.60
7.80
7.40
7.00
7.20
7.80
7.10
8.00
7.90
7.10
7.70
7.00
7.00
7.00
7.30
7.10
7.50
7.40
7.50
7.70
7.80
7.20
7.90
8.00
7.20
7.00

F
12.00
10.50
10.80
12.00
10.80
10.65
10.65
11.10
10.80
12.00
10.65
11.85
11.85
11.85
11.40
11.10
10.50
10.50
11.85
11.85
11.40
11.70
11.10
10.50
10.80
11.70
10.65
12.00
11.85
10.65
11.55
10.50
10.50
10.50
10.95
10.65
11.25
11.10
11.25
11.55
11.70
10.80
11.85
12.00
10.80
10.50

GG
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00

MO
14.35
15.75
13.30
11.20
12.25
9.80
11.20
12.95
7.70
13.30
8.75
10.15
7.00
9.45
9.45
11.55
9.10
15.05
12.60
10.50
8.75
13.30
7.00
9.80
11.55
9.10
15.05
11.20
12.25
7.70
12.95
11.20
14.35
11.20
9.45
13.65
13.65
14.70
9.45
10.15
12.95
9.45
8.05
12.95
7.70
10.15

M
23.00
25.00
29.00
30.00
28.00
30.00
27.00
22.00
25.00
26.00
25.00
23.00
28.00
28.00
30.00
26.00
24.00
23.00
30.00
27.00
22.00
27.00
25.00
30.00
23.00
30.00
28.00
26.00
23.00
26.00
29.00
26.00
22.00
26.00
24.00
22.00
24.00
30.00
25.00
29.00
22.00
30.00
25.00
30.00
29.00
24.00

ID
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205

VF
34.00
43.00
39.00
29.00
44.00
31.00
42.00
29.00
40.00
34.00
36.00
39.00
28.00
43.00
21.00
32.00
37.00
26.00
25.00
40.00
43.00
27.00
26.00

PV
410.00
510.00
470.00
470.00
530.00
420.00
440.00
410.00
480.00
530.00
530.00
470.00
420.00
520.00
530.00
480.00
430.00
450.00
460.00
530.00
460.00
540.00
510.00

MA
18.00
23.00
23.00
25.00
25.00
23.00
22.00
24.00
22.00
24.00
18.00
24.00
17.00
19.00
25.00
18.00
24.00
23.00
16.00
24.00
20.00
24.00
18.00

MO
30.40
31.20
31.60
28.00
29.20
29.60
30.80
32.00
28.40
30.80
28.00
28.00
28.80
28.40
32.00
30.00
31.20
30.80
28.40
28.00
30.40
30.80
28.80

SC
15.20
15.60
15.80
14.00
14.60
14.80
15.40
16.00
14.20
15.40
14.00
14.00
14.40
14.20
16.00
15.00
15.60
15.40
14.20
14.00
15.20
15.40
14.40

SV
7.60
7.80
7.90
7.00
7.30
7.40
7.70
8.00
7.10
7.70
7.00
7.00
7.20
7.10
8.00
7.50
7.80
7.70
7.10
7.00
7.60
7.70
7.20

F
11.40
11.70
11.85
10.50
10.95
11.10
11.55
12.00
10.65
11.55
10.50
10.50
10.80
10.65
12.00
11.25
11.70
11.55
10.65
10.50
11.40
11.55
10.80

GG
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00
30.00

MO
11.90
15.05
13.65
10.15
15.40
10.85
14.70
10.15
14.00
11.90
12.60
13.65
9.80
15.05
7.35
11.20
12.95
9.10
8.75
14.00
15.05
9.45
9.10

M
24.00
26.00
23.00
23.00
28.00
28.00
28.00
30.00
27.00
24.00
23.00
28.00
29.00
26.00
30.00
22.00
28.00
24.00
23.00
24.00
24.00
24.00
24.00

PROMEDIO 32.59 474.05 20.25 29.99 15.00 7.50 11.25 30.00 11.41
DESVIACIN
7.27 44.78 3.24 1.34 0.67 0.33 0.50 0.00 2.54
ESTNDAR

26.00

Tabla 04 Variable independiente de la situacin propuesta

Variable
APLICACIN DEL CICLO DE DEMING
Dimensiones
Indicadores
Smbolo
Planeacin
Estratgica
PE(s/n)
Planeacin Tctica
PT(s/n)
Planeacin
PLANIFICACIN
PO(s/n)
Operacional
Capacitacin de
CP(s/n)
personal de
Entrenamiento
EJECUCIN
EP(s/n)
personal
Aseguramiento del
AP(s/n)
proceso
Evaluacin del
VERIFICACIN
EVP(s/n)
personalen el
Participacin
PP(s/n)
proceso
Acciones de
AM(s/n)
mejora
Responsabilidad
ACTUACIN
RT(s/n)
del personal

78

2.65

Tabla 05 Resultados de la variable independiente de la situacin

propuesta
ID
PE
PT
PO
CP
EP
AP
EVP
PP
AM
1
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
2
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
3
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
4
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
5
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
6
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
7
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
8
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
9
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
10
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

202
SI
SI
SI
SI
SI
SI
203
SI
SI
SI
SI
SI
SI
204
SI
SI
SI
SI
SI
SI
205
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Fuente: Propia
Interpretacin: En Cuadro N1 anterior se
indicadores para cada dimensin

SI
SI
SI
SI

SI
SI
SI
SI

SI
SI
SI
SI

RT
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

SI
SI
SI
SI

indica los datos para los

Resultados de la variable dependiente de la situacin propuesta

Tabla 4 Variable dependiente de la situacin propuesta
Variable
PRODUCTIVIDAD
Dimensiones
Indicadores
Smbolo
Venta Ejecutada
VE(1000s/.)
Venta Facturada
VF(1000s/.)
Provisin de Venta
CONTROL DE INGRESOS
PV(1000s/.)
Materiales
MA(1000s/.)
Mano de obra
MO(1000s/.)
CONTROL DE COSTOS
Subcontratos
DIRECTOS
SC(1000s/.)
Supervisin
SV(1000s/.)
Fletes
F(1000s/.)
SEGUIMIENTO DE COSTOS
Gastos Generales
INDIRECTOS
GG(1000s/.)
Margen Operativo
MO(1000s/.)
% Margen
M(1000s/.)
ANLISIS DE RESULTADOS

79

ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46

VF
43.00
29.00
28.00
23.00
47.00
55.00
54.00
32.00
56.00
26.00
54.00
42.00
63.00
48.00
46.00
27.00
61.00
22.00
25.00
54.00
35.00
42.00
32.00
41.00
39.00
36.00
60.00
63.00
46.00
65.00
23.00
62.00
63.00
64.00
61.00
27.00
43.00
22.00
46.00
65.00
28.00
64.00
22.00
62.00
63.00
35.00

PV
610.00
480.00
450.00
460.00
530.00
530.00
470.00
510.00
490.00
460.00
490.00
460.00
510.00
540.00
500.00
520.00
500.00
450.00
520.00
530.00
470.00
490.00
490.00
470.00
540.00
460.00
490.00
460.00
510.00
470.00
530.00
540.00
480.00
470.00
480.00
490.00
450.00
510.00
450.00
510.00
490.00
460.00
540.00
530.00
510.00
490.00

MA
23.00
18.00
25.00
23.00
18.00
20.00
23.00
24.00
26.00
19.00
25.00
25.00
20.00
26.00
26.00
24.00
23.00
19.00
21.00
23.00
26.00
20.00
19.00
23.00
19.00
26.00
22.00
19.00
21.00
23.00
22.00
23.00
22.00
24.00
26.00
23.00
26.00
23.00
23.00
21.00
22.00
23.00
24.00
20.00
24.00
21.00

MO
33.18
33.60
32.76
33.60
33.60
32.76
33.60
32.76
32.76
32.76
32.76
33.60
32.76
32.76
32.76
33.60
33.60
33.18
33.18
33.18
33.18
33.18
33.18
33.60
33.60
32.76
33.60
33.18
33.60
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.18
32.76
33.18
33.60
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.60
33.18
80

SC
14.22
14.40
14.04
14.40
14.40
14.04
14.40
14.04
14.04
14.04
14.04
14.40
14.04
14.04
14.04
14.40
14.40
14.22
14.22
14.22
14.22
14.22
14.22
14.40
14.40
14.04
14.40
14.22
14.40
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.22
14.04
14.22
14.40
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.40
14.22

SV
7.90
8.00
7.80
8.00
8.00
7.80
8.00
7.80
7.80
7.80
7.80
8.00
7.80
7.80
7.80
8.00
8.00
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
8.00
8.00
7.80
8.00
7.90
8.00
7.90
8.00
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7.80
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12.00
12.00
11.85
12.00
12.00
11.85
11.70
11.85
11.85
11.70
12.00
12.00
11.85
11.70
11.85
11.70
11.85
11.70
12.00
11.85
11.70
12.00
11.70
11.85
11.70
12.00
12.00
12.00
12.00

GG
122.00
123.00
124.00
125.00
126.00
127.00
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135.00
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137.00
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141.00
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149.00
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153.00
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159.00
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161.00
162.00
163.00
164.00
165.00
166.00
167.00

MO
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12.60
18.20
11.90
14.70
11.20
17.15
17.15
15.40
10.50
10.15
17.15
20.65
13.30
20.30
19.25
18.20
14.35
10.50
19.25
18.55
19.95
12.60
9.45
12.25
14.70
11.20
21.35
8.05
11.20
8.75
19.60
13.30
10.15
18.20
19.95
17.85
14.35
9.45
17.15
20.65
18.55
8.75
9.80
10.15
12.95

M
25.00
27.00
25.00
27.00
27.00
30.00
27.00
30.00
30.00
26.00
30.00
27.00
29.00
27.00
26.00
30.00
25.00
30.00
27.00
30.00
26.00
29.00
29.00
26.00
30.00
29.00
26.00
27.00
28.00
30.00
26.00
28.00
28.00
30.00
28.00
27.00
30.00
27.00
28.00
25.00
30.00
28.00
28.00
26.00
27.00
25.00

ID
139
140
141
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143
144
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149
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159
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161
162
163
164
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166
167
168
169
170
171
172
173
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175
176
177
178
179
180
181
182
183
184

VF
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61.00
51.00
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24.00
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50.00
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40.00
60.00
46.00
41.00
49.00
44.00
41.00
53.00
62.00
37.00

PV
490.00
530.00
490.00
490.00
540.00
520.00
530.00
490.00
540.00
530.00
450.00
540.00
450.00
520.00
480.00
500.00
540.00
480.00
510.00
480.00
480.00
490.00
500.00
450.00
450.00
520.00
540.00
460.00
510.00
480.00
530.00
490.00
460.00
470.00
540.00
450.00
500.00
450.00
490.00
520.00
530.00
510.00
530.00
450.00
500.00
500.00

MA
25.00
26.00
18.00
26.00
20.00
25.00
18.00
23.00
22.00
19.00
24.00
24.00
19.00
26.00
21.00
20.00
20.00
22.00
25.00
20.00
19.00
20.00
19.00
22.00
26.00
21.00
22.00
24.00
26.00
21.00
20.00
22.00
23.00
21.00
19.00
18.00
25.00
24.00
19.00
23.00
24.00
23.00
24.00
20.00
19.00
21.00

MO
32.76
33.60
32.76
33.60
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.60
32.76
32.76
33.18
32.76
32.76
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.18
33.18
32.76
33.60
32.76
33.18
33.60
33.60
33.60
33.18
33.18
33.18
33.60
33.60
32.76
33.60
33.60
33.60
32.76
33.18
33.18
32.76
32.76
32.76
83

SC
14.04
14.40
14.04
14.40
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.40
14.04
14.04
14.22
14.04
14.04
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.22
14.22
14.04
14.40
14.04
14.22
14.40
14.40
14.40
14.22
14.22
14.22
14.40
14.40
14.04
14.40
14.40
14.40
14.04
14.22
14.22
14.04
14.04
14.04

SV
7.80
8.00
7.80
8.00
7.90
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
8.00
7.80
7.80
7.90
7.80
7.80
7.90
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
7.90
7.90
7.80
8.00
7.80
7.90
8.00
8.00
8.00
7.90
7.90
7.90
8.00
8.00
7.80
8.00
8.00
8.00
7.80
7.90
7.90
7.80
7.80
7.80

F
11.70
12.00
11.70
12.00
11.85
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
12.00
11.70
11.70
11.85
11.70
11.70
11.85
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
11.85
11.85
11.70
12.00
11.70
11.85
12.00
12.00
12.00
11.85
11.85
11.85
12.00
12.00
11.70
12.00
12.00
12.00
11.70
11.85
11.85
11.70
11.70
11.70

GG
168.00
169.00
170.00
171.00
172.00
173.00
174.00
175.00
176.00
177.00
178.00
179.00
180.00
181.00
182.00
183.00
184.00
185.00
186.00
187.00
188.00
189.00
190.00
191.00
192.00
193.00
194.00
195.00
196.00
197.00
198.00
199.00
200.00
201.00
202.00
203.00
204.00
205.00
206.00
207.00
208.00
209.00
210.00
211.00
212.00
213.00

MO
7.70
21.35
17.85
9.80
8.40
16.10
13.65
8.40
18.20
17.85
10.50
15.75
17.50
17.15
17.15
21.70
11.55
9.10
22.40
14.00
9.80
22.05
11.20
10.50
18.55
17.50
15.75
17.15
13.30
22.05
21.70
19.25
9.80
15.05
18.55
21.70
14.00
21.00
16.10
14.35
17.15
15.40
14.35
18.55
21.70
12.95

M
27.00
29.00
29.00
25.00
27.00
26.00
26.00
26.00
28.00
29.00
28.00
28.00
29.00
30.00
27.00
27.00
28.00
25.00
26.00
29.00
25.00
25.00
26.00
26.00
29.00
27.00
26.00
27.00
30.00
25.00
26.00
28.00
29.00
27.00
26.00
27.00
26.00
26.00
25.00
30.00
25.00
26.00
29.00
25.00
27.00
28.00

ID
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
PROMEDIO
DESVIACIN
ESTNDAR

VF
60.00
39.00
38.00
61.00
35.00
56.00
37.00
60.00
54.00
64.00
25.00
45.00
56.00
64.00
59.00
44.00
61.00
54.00
38.00
35.00
44.00

PV
460.00
480.00
470.00
520.00
450.00
480.00
540.00
500.00
490.00
530.00
500.00
450.00
470.00
470.00
540.00
520.00
540.00
500.00
510.00
490.00
470.00

MO
21.00
13.65
13.30
21.35
12.25
19.60
12.95
21.00
18.90
22.40
8.75
15.75
19.60
22.40
20.65
15.40
21.35
18.90
13.30
12.25
15.40

M
26.00
28.00
29.00
27.00
26.00
28.00
27.00
28.00
30.00
27.00
28.00
28.00
28.00
26.00
29.00
26.00
28.00
25.00
26.00
27.00
30.00

44.64

495.17 22.11 33.17 14.22 7.90 11.85 132.00 15.62

27.37

12.88

30.34

MA
21.00
19.00
19.00
18.00
24.00
21.00
19.00
21.00
23.00
21.00
21.00
18.00
20.00
22.00
20.00
25.00
18.00
22.00
20.00
21.00
18.00

MO
33.60
33.18
33.18
32.76
32.76
33.18
33.60
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.18
32.76
32.76
33.18
33.18
33.18
33.60
33.60
32.76

2.42

SC
14.40
14.22
14.22
14.04
14.04
14.22
14.40
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.22
14.04
14.04
14.22
14.22
14.22
14.40
14.40
14.04

0.35

SV
8.00
7.90
7.90
7.80
7.80
7.90
8.00
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
7.90
7.80
7.80
7.90
7.90
7.90
8.00
8.00
7.80

0.15 0.08

F
12.00
11.85
11.85
11.70
11.70
11.85
12.00
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
11.85
11.70
11.70
11.85
11.85
11.85
12.00
12.00
11.70

0.12

GG
214.00
215.00
216.00
217.00
218.00
219.00
220.00
221.00
222.00
223.00
224.00
225.00
226.00
227.00
228.00
229.00
230.00
231.00
232.00
233.00
234.00

59.18

4.51

1.71

Fuente: Propia
Los resultados obtenidos indican una diferencia a favor de la situacin
propuesta, pero no podemos concluir si realmente esta diferencia es
significativa estadsticamente.

Tabla 05 Tabla resumen de los datos.

ID
PROMEDIO
ANTES
DESVIACIN
ESTNDAR
PROMEDIO
DESPUS
DESVIACIN
ESTNDAR
INCREMENTO

VF

PV

MA

MO

SC

SV

GG

MO

32.59

474.05 20.25

29.99

15.00

7.50

11.25

30.00

11.41

26.00

7.27

44.78

3.24

1.34

0.67

0.33

0.50

0.00

2.54

2.65

44.64

495.17 22.11

33.17

14.22

7.90

11.85

132.00

15.62

27.37

12.88

30.34

0.35

0.15

0.08

0.12

59.18

4.51

1.71

2.42

36.97% 4.46% 9.18% 10.59% -5.21% 5.32% 5.32% 340.00% 36.97% 5.23%
84

Ilustracin 01 Venta facturada

INTERPRETACIN: Las ventas facturadas se incrementaron en un 37%

85

Ilustracin 02 Provisin de venta

INTERPRETACIN: Las provisiones para las ventas se incrementaron en un

4%
Ilustracin 03 Materiales

Interpretacin: Los materiales se incrementaron en un 9 % debido a que las

ventas aumentaron.

86

Ilustracin 04 Mano de obra

Interpretacin: La Mano de obra se increment en 11% debido al aumento

delas ventas y la produccin.

Ilustracin 05 Margen de utilidad

Interpretacin: El margen de utilidad se increment en 5,23% lo que es un

indicador en la mejora continua que tiene la empresa

87

3.2

PRUEBA DE HIPTESIS

3.2.1

Contrastacin de la primera hiptesis

Hiptesis planteada

Ho: No Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control de

Ingresos para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin
de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 = 0

H1: Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control de

Ingresos para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin
de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 < 0

El propsito de la prueba de hiptesis es determinar si existe

diferencia significativa entre las medias del antes y despus de
usar el Mtodo de Deming con base en evidencias muestrales.
Teniendo en cuenta que H1 se anticipa a la direccin de la prueba,
deber realizarse una prueba unilateral de cola izquierda.

Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias de la poblacin se calcula en
base a la desviacin estndar de la diferencia de medias de la
muestra, puede suponerse que los valores de la variable X siguen
una Distribucin Normal.

88

Estadstica de prueba

La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es

la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.

Valor crtico de la estadstica de prueba

En la tabla de distribucin de Normal para la prueba de una sola

cola con

= 5% el estadstico Z = 1.65. A mayor Z, la regin

de rechazo es ms pequea y por lo tanto disminuye la

probabilidad de cometer el Error Tipo I, esto significa que la
prueba es de menos riesgo o ms conservadora.

Ilustracin 06 Curva Normal

Regin de
rechazo

Regin de
aceptacin
Z=-1,65

En la curva de Gauss se indica el valor crtico de 1,65 que es el

lmite entre la regin de aceptacin y la regin de rechazo.

89

Valor de la estadstica de prueba

Zc =

x1 x 2

12
n1

2
2

n2

Cuando n >30 1 = s1

Zc =

32,59 44,64
5, 272 12,882
+
205
205

2 = s2

= 11,66

Toma de decisiones

Como el valor de la estadstica de prueba Zc = -11,66 se ubica en la

regin de rechazo, se rechaza H0 y se acepta H1, de donde se
concluye que la prueba es significativa.
De esta manera la primera Hiptesis secundaria:
Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control de Ingresos
para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de
Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
Queda confirmada como verdadera.

3.2.2 Contrastacin de la segunda hiptesis

Hiptesis planteada
Ho: No existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control del
Costo Directo para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 = 0
H1: Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control del Costo
Directo para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin
de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
90

industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.

u1 - u2 < 0

El propsito de la prueba de hiptesis es determinar si existe

diferencia significativa entre las medias del antes y despus de
usar el Mtodo de Deming con base en evidencias muestrales.
Teniendo en cuenta que H1 se anticipa a la direccin de la prueba,
deber realizarse una prueba unilateral de cola izquierda.

Nivel de significacin

Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin

estndar de la diferencia de medias de la poblacin se calcula en
base a la desviacin estndar de la diferencia de medias de la
muestra, puede suponerse que los valores de la variable X siguen
una Distribucin Normal.

Estadstica de prueba

La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es

la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.

Valor crtico de la estadstica de prueba

En la tabla de distribucin de Normal para la prueba de una sola

cola con

= 5% el estadstico Z = 1.65. A mayor Z, la regin

de rechazo es ms pequea y por lo tanto disminuye la

probabilidad de cometer el Error Tipo I, esto significa que la prueba
es de menos riesgo o ms conservadora.

91

Ilustracin 07 Curva Normal

Regin de
rechazo

Regin de
aceptacin
Z=-1,65

En la curva de Gauss se indica el valor crtico de -1,65 que es

el lmite entre la regin de aceptacin y la regin de rechazo.

Valor de la estadstica de prueba

Zc =

x1 x 2

12
n1

2
2

n2

Cuando n >30 1 = s1

Zc =

29,99 33,17
1,342 0,352
+
205
205

2 = s2

= 32,87

Toma de decisiones

Como el valor de la estadstica de prueba Zc = -32,87 se ubica en

la regin de rechazo, se rechaza H0 y se acepta H1, de donde se
concluye que la prueba es significativa.
De esta manera la segunda Hiptesis secundaria:
Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control del Costo
Directo para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin
de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
Queda confirmada como verdadera.
92

3.2.3 Contrastacin de la tercera hiptesis

Hiptesis planteada
Ho: No existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento
del Costo Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 = 0
H1: : Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento del
Costo Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 > 0

Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias del antes y despus de usar el
Mtodo de Deming en base a la desviacin estndar de la
diferencia de medias de la muestra, puede suponerse que los
valores de la variable X siguen una Distribucin Normal.

Estadstica de prueba
La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es
la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.

Valor crtico de la estadstica de prueba

En la tabla de distribucin de Normal para la prueba de una sola
cola con

= 5% el estadstico Z = -1.65. A mayor Z, la

regin de rechazo es ms pequea y por lo tanto disminuye la

93

probabilidad de cometer el Error Tipo I, esto significa que la

prueba es de menos riesgo o ms conservadora.

94

Ilustracin 08 Curva Normal

Regin de
rechazo

Regin de
aceptacin
Z=-1,65

En la curva de Gauss se indica el valor crtico de -1,65 que es el

lmite entre la regin de aceptacin y la regin de rechazo.

Valor de la estadstica de prueba

Zc =

x1 x 2

12
n1

n2

Cuando n >30 1 = s1

Zc =

11, 25 11,85
0,52 0,122
+
205 205

2
2

2 = s2

= 16,71

Toma de decisiones
Como el valor de la estadstica de prueba Zc = -16,71 se ubica en la
regin de rechazo, se rechaza H0 y se acepta H1, de donde se
concluye que la prueba es significativa.

De esta manera la tercera Hiptesis secundaria:

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento del
Costo Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.

95

Queda confirmada como verdadera.

3.2.4 Contrastacin de la cuarta hiptesis
Hiptesis planteada
Ho: No existe relacin entre el Ciclo Deming con el Anlisis de
Resultados para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 = 0

H1: : Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Anlisis de

Resultados para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 > 0

Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias de la poblacin se calcula en
base a la desviacin estndar de la diferencia de medias de la
muestra, puede suponerse que los valores de la variable X siguen
una Distribucin Normal.

Estadstica de prueba
La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es
la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.

Valor crtico de la estadstica de prueba

En la tabla de distribucin de Normal para la prueba de una sola
cola con

= 5% el estadstico Z = -1.65. A mayor Z, la

96

regin de rechazo es ms pequea y por lo tanto disminuye la

probabilidad de cometer el Error Tipo I, esto significa que la
prueba es de menos riesgo o ms conservadora.

Ilustracin0 9 Curva Normal

Regin de
rechazo

Regin de
aceptacin
Z=-1,65

En la curva de Gauss se indica el valor crtico de -1,65 que es el

lmite entre la regin de aceptacin y la regin de rechazo.

Valor de la estadstica de prueba

Zc =

x1 x 2

12
n1

n2

Cuando n >30 1 = s1

Zc =

26,00 27,37
2, 652 1,712
+
205
205

2
2

2 = s2

= 6, 22

Toma de decisiones

Como el valor de la estadstica de prueba Zc = -6,22 se ubica en la

regin de rechazo, se rechaza H0 y se acepta H1, de donde se
concluye que la prueba es significativa.

De esta manera la cuarta Hiptesis secundaria:

97

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Anlisis de

Resultados para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
Queda confirmada como verdadera.

Como se han confirmado las cuatro

hiptesis secundarias, la

hiptesis principal:

Existe relacin de la Aplicacin del Ciclo Deming para mejorar el

proceso de consolidacin de informacin de costos en el rea de
Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK Ingeniera
y Construccin S.A.C.
Queda confirmada como verdadera.

98

CAPITULO IV
DISCUSIN

99

A continuacin hacemos algunas comparaciones:

Walter Shewhart en 1939 en la ciudad de Nueva En la presente tesis se
York

considera que el ciclo de Shewhart es la demostr

que

los

primera representacin grfica del proceso de principios de Deming

mejora continua, se conoce comnmente como el sigue

vigente

en

ciclo de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar nuestros das ms aun

(PHVA) o PDCA, solo fue hasta los aos cincuenta en

el

Per

cuando fue popularizado, en plena revolucin de la nuestras

industrias

calidad en Japn, por el Profesor William Edwards son

Deming7

donde

todava

incipientes
comparados con otros
pases.

presente
tesis
(Rosander, 1994) La filosofa del Dr. Deming La
descrita en su libro Out of Crisis recalca un sobre la mejora del
proceso
de
compromiso con el mejoramiento incesante de la
consolidacin
de
calidad y menciona adems que el establecimiento informacin de costos
el
rea
de
de la constancia en el propsito supone la en
operaciones de la
aceptacin de las siguientes obligaciones:
EMPRESA
Asignar recursos para la Innovacin, la alta INDUSTRIAL
SSK
Y
direccin debe tener el concepto de que la INGENIERA
CONSTRUCCIN
empresa seguir en el negocio en el futuro as
SAC. coincide con el
que deber asignar recursos para la compromiso
del
planificacin a largo plazo. Los planes para el mejoramiento
incesante
de
la
futuro exigen considerar: nuevos productos y
calidad planteada por
servicios, nuevos materiales, posibles cambios el Dr. Deming y la
en el mtodo de produccin, nuevas habilidades aceptacin de las
necesarias, formacin y reciclaje de personal, mismas obligaciones:
formacin

de

supervisores,

la

completa

satisfaccin del usuario.

Destinar

recursos

para

capacitacin,

Mayores
recursos para
la innovacin
Mayores

Prez & Mnera. 2007. una mirada hacia los modelos de gestin de calidad. 2007, vol. 4.
100

investigacin y educacin a fin de mejorar la

calidad.

Mejorar constantemente el diseo del producto

y servicio, siendo esta obligacin permanente y
de nunca acabar. El consumidor es la pieza
ms importante de la lnea de produccin.

101

recursos para
capacitacin,
investigacin y
educacin
Mejora continua
del producto.

CAPITULO V
CONCLUSIONES

102

1. Existe relacin entre el Ciclo Deming para mejorar el proceso de

Consolidacin de informacin de Costos en el rea de Operaciones de
la Empresa constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin
S.A.C. La aplicacin del Ciclo de Deming facilita, ordena y precisa el
proceso de consolidacin de informacin de costos.

2. Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control de Ingresos para

mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de Costos en el
rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C. Al aplicarse el Ciclo de Deming las
ventas facturadas se incrementaron en un 37%.

3. Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control del Costo Directo
para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de Costos en
el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C. Los materiales se incrementaron en
un 9 % debido a que las ventas aumentaron. La Mano de obra se
increment en 11% debido al aumento delas ventas y la produccin.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento del Costo

Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de
Costos en el rea de Operaciones de la Empresa constructora
industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C. Se dio un incremento
de la supervisin y fletes en un 5% y los gastos generales se han
triplicado lo que no debe preocuparnos ya que obedece al incremento
del volumen de ventas.

Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Anlisis de Resultados

para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de Costos en
el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK
103

Ingeniera y Construccin S.A.C. El margen de utilidad se increment

en 5,23% lo que es un indicador en la mejora continua que tiene la
empresa

104

CAPITULO VI
RECOMENDACIONES

105

Luego de haber arribado a las conclusiones anteriormente mencionadas,

se recomienda:
1. Aplicar el ciclo de Deming en las empresas dedicadas al rea de la

construccin, por cuanto los indicadores de la variable dependiente

Consolidacin de informacin de costos en el rea de operaciones
indica que hay mejoras significativas.
2. Aplicar el Ciclo Deming en las empresas dedicadas al rea de la

construccin para mejorar el Control de Ingresos en el rea de

Operaciones. La aplicacin del ciclo de Deming permite transparentar
los ingresos
3. Aplicar el Ciclo Deming en las empresas dedicadas al rea de la

construccin para mejorar el Control del Costo Directo, es decir para

optimizar el uso de los materiales y de la mano de obra de tal manera
que se logre la eficiencia y la eficacia.
4. Aplicar el ciclo de Deming en las empresas dedicadas al rea de la

construccin para controlar mejor el Costo Indirecto. La estimacin

ser ms precisa por cuanto los prorrateos se realizaran con criterios
racionales. La suma de Los gastos directos e indirectos es igual al
Costo de fabricacin que ser ms preciso lo que permitir que el
costo de produccin tambin sea ms preciso y finalmente el costo
unitario tambin tendr la precisin esperada.

106

CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

107

LIBROS
01

02

03

04

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LA MEJORA Y EL CONTROL INTEGRADO DE LA CALIDAD DE LOS
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10

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LPEZ CHACN, F. F. (2005). EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LA CALIDAD Y SU INFLUENZA EN LA
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EN INGENIERA INDUSTRIAL MENCIN: GESTIN EMPRESARIAL ,
HUANUCO.
QUEREVALU SANDOVAL, W. J. (2012). PROPUESTA DE UN
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO
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METODOLOGA DE LA CIENCIA: LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA
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WWW.DEFINICIONABC.COM. [EN LNEA] [CITADO EL: 15 DE 05 DE 2015.]
WWW.DEFINICIONABC.COM/GENERAL/CONSOLIDAR.PHP.
WWW.DEFINICIONES-DE.COM. [EN LNEA] [CITADO EL: 16 DE 05 DE
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WWW.DEFINICIONES-DE.COM/DEFINICION/DE/OPORTUNO.PHP.
WWW.METASPARAHOMBRES.COM. [EN LNEA] 30 DE 08 DE 2011.
[CITADO EL: 16 DE 05 DE 2015.]
WWW.METASPARAHOMBRES.COM/?P=38.
CUESTIONARIO/ENCUESTA-Y-CUESTIONARIO.SHTML#IXZZ3BZOW4VAC.
CUESTIONARIO/ENCUESTA-Y-CUESTIONARIO.SHTML#IXZZ3BZOW4VAC.
- WWW.ES.SLIDESHARE.NET [EN LNEA] [CITADO EL: 16 DE 04 DE 20165.]
109

-WWW.SIGNIFICADO.COM. [EN LNEA] [CITADO EL: 16 DE 05 DE 2015.]

-WWW.SIGNIFICADOS.COM/SEGURIDAD/.

110

ANEXOS

Anexo N 01.- Aplicacin del Ciclo Deming en la Gestin de Calidad

Fuente

111

Anexo N 02 Esquema de Ciclo PHVA (Deming 1950)

Fuente: Propia

112

Anexo N 03.- Mapa de Proceso de Consolidacin de informacin de

Costos

Ingresa informacin de
Avance fsico
(Metrados)

Valorizaciones (Venta)

Ingresa informacin de
logstica (Materiales y
Servicios)

Costo de Materiales y
Servicios

Ingresa informacin
recursos humanos
(Mano de Obra Directa
y Empleados)

Costo de Mano de Obra

Directa y Indirecto

Toda la informacin se hace

a travs de ERP (SAP)

La informacin obtenida del

SAP, es analizada y
procesada en Excel

113

Informe Econmico

El informe es enviado va
electrnica para luego
sustentar en una reunin con
las Gerencias

EFECTO S

Anexo N 04 - Diagrama de rbol de problemas la empresa SSK

ENTERGA DE
BALANCE
TARDIA

MALA IMAGEN
ANTE EL
DIRECTORIO

TOMA DECISIONES
TARDIA

POSTERGACIONDE
REUNIONES
GERENCIALES

FLUJO DE CAJA
TARDIA

ENTREGA DE INFORME ECONOMICO INOPORTUNA

PROBLEMA

CAU SAS

PROBLEMAS DE
PAGO A LOS
PROVEEDORES

FALTA DE
COORDINACION
ENTRE AREAS

COMUNICACION
IINADECUADA

LIDERAZGO
DEBIL

FALTA
SEGUIMIENTO

EXCESO DE
CONFIANZA EN
EL PERSONAL

114

PROCEDIMIENTO
INADEACUADO

FALTA DE
ACTUALIZACION

PERSONAL
POCO
PREPARADO

SOFTWARE
INAPROPIADO

PRIORIZACION
EN OTRO
SOFTWARE

FALTA PERSONAL
ADECUADO

FINES

Anexo N 05 - Diagrama de rbol de objetivos de la empresa SSK

BUENA IMAGEN
ANTE EL
DIRECTORIO

PROVEEDORES
SATISFECHOS
POR PAGO
PUNTUAL

TOMA DECISIONES
ADECUADAS Y
OPORTUNAS

REUNIONES
GERENCIALES
EFICIENTES

FLUJO DE CAJA
OPORTUNA

CONSOLIDACION DE INFORMACIN DE COSTOS OPORTUNA

OBJETIVO

MEDIOS

ENTREGA DE
BALANCE
OPORTUNA

BUENA
COORDINACION
ENTRE AREAS

COMUNICACION
ADECUADA

BUEN
LIDERAZGO

HAY SEGUIMIENTO
Y CONTROL

PERSONAL
MOTIVADO E
INTEGRADO

115

PROCEDIMIENTO
ADEACUADO

ACTUALIZACION
DE
PROCEDIMIENTO

PERSONAL
ENTRENADO

SOFTWARE
APROPIADO

MEJORAMIENTO
SOFTWARE

PERSONAL
ADECUADO EN TI

Anexo N 06 - Diagrama de flujo de informacin de costos de una constructora

116

Anexo N 07 - Proyectos que realizamos a nivel nacional e internacional

117

Anexo N 08 Nuestros principales Clientes

118

Anexo N 09 - Planificacin estratgica de la empresa

RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO
Desarrollar negocios rentables sobre una base de
responsabilidad, prudencia y visin de futuro, que nos
permita fortalecer nuestra compaa en el largo plazo.
LIDERAZGO Y RECONOCIMIENTO
Ser la empresa ms eficiente en construccin, servicios y
montajes

electromecnicos en el Per y ser

reconocidos como tales en el mercado.

DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO Y FIDELIZACIN
Hacer de nuestra empresa, la mejor compaa para
trabajar en el Per, invirtiendo en nuestro principal activo nuestra gente- y proporcionando proyeccin profesional
de largo plazo para cada uno de los miembros de nuestra
organizacin.
INTEGRACIN Y COLABORACIN
Estrechar lazos al interior de nuestra organizacin y
promover una cultura de trabajo en equipo. Asimismo,
estrechar

lazos

con

nuestros

socios

estratgicos,

incluyendo accionistas, clientes, socios y proveedores

estratgicos.
SEGURIDAD,

CALIDAD

RESPONSABILIDAD

SOCIAL
Desarrollar la seguridad, calidad y responsabilidad social
como valores fundamentales de nuestra compaa y
traspasar dichos valores a cada una de nuestras actividades.
119

Anexo 10.- Acciones y Programas para motivar y mejorar la satisfaccin de los

trabajadores

120

Anexo 11.- Formatos propuestos para un control de desviaciones en costos.

Item

Descripcin de la actividad

Previsto Total
Oferta

Previsto Total
Actual

Previsto Total
Anterior

Desviaciones en el
Prev. Total Actual

Var. %

Comentarios

2 Obras Preliminares
1.- Estudio de la capacidad de transmisin
Ingenieria de Detalle

0% Se mantiene
0%

335,670.00

251,063.90

251,063.49

0.00

72,935.25

0.00

0.41
72,935.25

335,670.00

323,999.15

251,063.49

72,935.66

22%

2.1 Cimentaciones

957,490.46

1,307,600.90

1,333,276.13

-25,675.23

-3% Se incrementa 11 torres metalicas.

2.2 Cimentaciones a reparar (patas)

382,344.40

947,615.69

419,171.12

528,444.57

2.3 Puesta a tierra y medicion

293,318.28

620,354.77

608,315.90

12,038.86

2.4 Obras de protecion

1,063,687.80

253,940.20

574,615.10

-320,674.91

2.5 Remocin, despeje y empradizacin

1,385,886.93

588,434.77

566,653.65

21,781.12

2% Se incrementa Equipos en caminos de acceso

4,082,727.88

3,717,946.33

3,502,031.91

215,914.42

5%

3.1 Reemplazo de selectivo

218,343.48

808,438.41

544,423.34

264,015.07

121% Se incrementa 81 ton de reemplazo selectivo

3.2 Montaje de Estructuras

414,164.88

984,046.19

792,267.35

191,778.85

46% Se incrementa el montaje 11 estructuras

3.3 Tendido de Conductor

5,102,027.09

4,773,544.17

5,786,191.57

-1,012,647.39

-20% Se subcontrata el 60% de la actividad.

3.5 Pintura en torres

2,015,126.40

1,811,522.09

1,837,379.78

-25,857.69

-1% Ajuste en los costos.

7,749,661.85

8,377,550.86

8,960,262.03

-582,711.17

-8%

11,832,389.73

12,095,497.19

12,462,293.94

-366,796.74

-3%

377,593.79

554,035.37

665,022.82

-110,987.46

-29% Se mantiene.

377,593.79
12,545,653.52

554,035.37
12,973,531.71

665,022.82
13,378,380.25

-110,987.46
-404,848.54

-29%
-3%

Sub-Total 1
2 Obras Civiles

Total Obra Civil

138% Se incrementa 220 reparaciones de patas y stub.

4% Se incrementa 993 medicion de PAT.
-30% Se desminuye partida de concreto en 75% del metrado contractual.

3 Obras Electromecanicas

Total Obra Electromecanica

Sub-Total 2 y 3
En Terna Existente
4 Gestin Predial, Seguridad y PMA
Sub-Total 4
Diferencia Total Obra

121

Descripcin

Fase

Obras Civiles
Cimentaciones
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

12
13
14

Cimentaciones a reparar (patas)

Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

15

Puesta a tierra y medicion

Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

16
17

Obras de protecion
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

18

Remocin, despeje y empradizacin

Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

19

Pre sente Me s
Pre v.
Re al

s ep-07

oct-07

M ese s
dic-07

nov-07

ene-08

Actual

Total Obra Prev.

Anterior
Arranque

m ar-08

Oferta

348,231.17
647,973.58
144,680.96
147,090.00
19,625.20

324,286.56
700,408.49
156,835.03
142,135.85
9,610.20

318,694.56
348,229.78
167,177.03
140,992.55
-

249,542.70
383,038.25
166,543.05
158,366.46
-

15,176.25
134,570.53
4,992.00
26,660.00
10,015.00

78,349.52
265,941.05
72,974.82
51,142.00
19,625.20

222,786.96
238,306.15
34,132.31
47,974.00
-

47,094.60
143,726.38
37,573.83
47,974.00
-

73,324.97
-

11,510.19
132,982.75
24,420.00
-

111,076.43
304,123.78
99,743.77
62,080.00
-

73,324.97
148,627.97
1,120.00
32,920.00
-

16,861.08
63,697.70
1,120.00
32,920.00
-

201,262.48
516,449.45
101,983.77
127,920.00
-

99,566.24
171,141.03
110,803.86
37,660.00
-

142,622.85
207,128.50
47,437.47
67,990.37
-

114,323.12
158,025.73
47,168.67
62,826.88
-

51,964.36
38,953.31
7,349.64
4,110.00
-

396.01
3,834.93
4,592.25
-

836.01
3,834.93
29,493.00
4,592.25
-

83,261.82
103,643.26
19,501.62
25,380.00
-

18,478.63
177,876.86
21,128.50
26,160.00
-

16,961.31
61,016.92
10,249.66
17,940.00
-

119,537.77
346,371.97
80,372.78
74,072.25
-

122,015.81
330,147.31
74,612.78
81,540.00
-

57,506.83
155,813.25
30,916.88
16,440.00
-

52,184.83
170,703.23
34,488.15
35,942.07
-

2,880.00
-

8,573.06
13,479.63
1,075.20
8,470.00
-

65,285.05
40,124.75
6,044.06
13,940.00
-

25,385.40
20,043.11
614.40
11,025.00
-

11,127.91
13,479.63
768.00
11,625.00
-

110,371.42
87,127.11
8,501.66
47,940.00
-

315,118.88
163,225.34
21,650.88
74,620.00
-

349,539.80
293,003.51
309,432.05
159,338.56
-

294,427.07
322,646.84
306,563.20
140,050.70
-

18,823.04
18,889.23
50,589.60
8,445.76
-

19,576.51
50,589.60
8,445.76
-

66,986.36
147,192.66
306,848.71
67,407.04
-

60,831.26
141,771.64
298,983.71
65,067.04
-

412,723.48
662,601.34
145,385.67
167,140.00
-

343,321.56
695,580.70
158,596.58
188,388.09
-

75,582.63
553,561.77
86,120.00
93,174.00
-

55,314.59
343,794.75
78,140.00
67,174.00
-

26,663.93
110,859.36
22,182.09
29,340.00
-

13,260.43
121,043.15
27,687.95
56,351.95
-

116,099.07
559,953.34
86,303.78
221,690.00
-

107,115.12
411,448.59
68,801.64
204,902.00
-

70,696.93
159,564.56
59,061.44
159,300.00
-

17,051.17
174,124.94
69,458.36
153,530.41
-

0.09
-

Saldo
Ejerc.

fe b-08

222,786.96
167,837.85
33,170.46
36,409.46
-

36,761.43
64,837.01
89,787.54
43,389.76
-

Obras Electromecanicas
Reemplazo de selectivo
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

Acum . Act.
ago-07

33,015.28
181,993.09
8,491.09
34,470.00
-

6,155.10
11,309.60
26,169.00
2,340.00
-

17,658.86
40,300.29
75,716.36
3,660.00
-

5,463.98
38,112.94
80,483.55
23,427.76
-

5,463.98
49,890.11
49,469.60
23,427.76
-

0.09
-

4,281.18
5,868.00
-

2,228.04
68,580.28
-

41,100.41
271,188.28
72,870.00
41,174.00
-

24,442.22
141,186.75
5,270.00
26,000.00
-

10,040.01
141,186.75
7,980.00
26,000.00
-

27,222.30
90,243.82
14,285.24
47,490.00
-

10,733.18
98,705.80
3,456.00
17,818.00
-

23,318.22
134,495.05
3,456.00
30,770.00
-

31,503.49
234,612.74
56,992.24
68,220.00
-

51,721.13
179,933.19
20,954.89
98,490.00
-

9,556.21
10,912.36
4,900.65
24,210.00
-

29,533.43
-

5,876.35
-

23,618.06
5,876.35
85,435.30
84,908.96
-

29,533.43
108,973.58
-

44,957.49
217,947.15
118,900.61
47,640.00
260,889.61

27,066.96
272,433.94
147,317.59
47,640.00
521,779.22

27,066.96
272,433.94
148,313.77
47,640.00
782,668.83

17,191.12
217,949.57
113,168.24
58,635.04
521,779.22

521,779.22

169,434.03
1,095,614.54
613,135.51
286,464.00
2,608,896.10

429,405.71
3,014,550.46
1,606,035.39
736,200.00
-

430,297.14
2,434,006.45
1,610,163.00
739,000.00
-

208,634.79
2,298,534.89
1,780,016.23
814,841.17
-

110,771.20
1,440.00
-

1,167.02
5,755.03
3,600.00
-

34,325.02
5,755.03
96,920.00
75,882.99
-

110,771.20
108,504.00
21,586.90
-

73,542.29
162,756.00
6,400.00
21,586.90
-

73,542.29
217,008.00
6,400.00
21,586.90
-

36,313.39
217,008.00
6,400.00
21,586.90
-

36,313.39
344,606.55
5,676.46
21,586.90
-

36,313.39
38,289.62
10,860.00
-

401,120.97
1,093,927.19
121,796.46
194,677.47
-

440,570.14
1,088,172.16
116,120.00
192,517.47
-

503,777.58
1,088,172.16
120,907.72
181,361.38
-

2,015,126.40

1,459,787.37

633,043.29

2,275,121.92

2,177,661.70

2,379,182.91

1,644,337.57

1,675,044.19

1,336,906.59

607,242.32

12,095,497.19

12,462,293.94

11,945,468.20

11,832,389.73

20

Montaje de Estructuras
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

21
22
23

Tendido de Conductor
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

24

Pintura en torres
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato

25

Total Costo Directo

122

0.02
-

ITEM
TAREA
1 RECEPCION DE FACTURAS
ULTIMO DIA DE PAGO PROVEEDORES
2 RECEPCION DE FONDOS FIJOS Y FONDOS POR RENDIR
3 REEMBOLSO DE FONDOS FIJOS
4 ENVIO DE LEGAJOS DE IMPORTACIONES
5 REGISTRO DE HES / HEM
DESPACHO DE MERCADERIAS
6 CIERRE DE REGISTRO DE VENTAS
7 REGISTRO DE CARTAS DE COBRANZA
8 ENVIO DE PROVISIONES DE INGRESOS Y COSTOS
9 INTERESES FLUJO DE CAJA / COSTO DE FINANCIAMIENTO
10 CIERRE DE POSICION DE TESORERIA
11 REVISION DE COSTOS SIN ASIGANCION PEP
12 CIERRE DE ALMACEN
13 PLANILLA DE PRACTICANTES, EMPLEADOS Y LIQUIDACIONES
14 CALCULO DE LA DEPRECIACION
15 CONCILIACION ENTRE AFILIADAS
16 PLANILLAS DE OBREROS
17 EEFF DE SUBSIDIARIAS
18 CALCULO DE LA NIC 11
19 CONSOLIDACION DE EEFF
20 PRESENTACION DE EEFF
21 LIQUIDACION DE OBRAS
22 PRESENTACION DE ANALISIS
23 INFORMACION PARA DIRECTORIO SKEx
24 INFORMACION PARA DIRECTORIO SSK

RESPONSABLE
C.CONTRERAS
L.SILVA
P.CERVANTES
C. ROMERO
C.CANTO
R. HERNANDEZ
T. QUISPE
D. CAMPOS
V. SOLORZANO
H. CORNEJO
D. ALCANTARA
F. FIGUEROA
S. CABANILLA
L. CORDOVA
P. DIBOS
M. CISNEROS
M.TORRES
A. CALVO
D. CUZCO
G. QUINTANILLA
V. PALOMINO
P. QUISPE
V. IRURETA
V. CARDENAS
D. SAM
J. SANTILLANA

DEPARTAMENTO
F. INICIO
CONTABILIDAD
21/12/2015
FINANZAS
22/12/2015
CONTABILIDAD
18/12/2015
CONTABILIDAD
22/12/2015
LOGISTICA
21/12/2015
LOGISTICA
27/12/2015
DEYSU/LOGISTICA
15/12/2015
CONTABILIDAD
16/12/2015
OBRAS / DEYSU
29/12/2015
OBRAS / CONTROL DE GESTION
02/01/2016
FINANZAS
30/12/2015
FINANZAS
30/12/2015
FINANZAS
30/12/2015
LOGISTICA
24/12/2015
RRHH
30/12/2015
CONTABILIDAD
01/01/2016
CONTABILIDAD
04/01/2016
RRHH
04/01/2016
CONTABILIDAD
06/01/2016
CONTABILIDAD
06/01/2016
CONTABILIDAD
06/01/2016
CONTABILIDAD
06/01/2016
FINANZAS
08/01/2016
CONTABILIDAD
11/01/2016
CONTABILIDAD
13/01/2016
CONTABILIDAD
13/01/2016

F. FIN
21/12/2015
22/12/2015
18/12/2015
22/12/2015
21/12/2015
27/12/2015
15/12/2015
16/12/2015
29/12/2015
02/01/2016
30/12/2015
30/12/2015
30/12/2015
24/12/2015
30/12/2015
01/01/2016
04/01/2016
04/01/2016
06/01/2016
06/01/2016
06/01/2016
06/01/2016
08/01/2016
11/01/2016
13/01/2016
13/01/2016

STATUS
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE

123

17/01/2016

16/01/2016

15/01/2016

14/01/2016

13/01/2016

12/01/2016

11/01/2016

10/01/2016

09/01/2016

08/01/2016

07/01/2016

06/01/2016

05/01/2016

04/01/2016

03/01/2016

02/01/2016

01/01/2016

31/12/2015

30/12/2015

29/12/2015

28/12/2015

27/12/2015

26/12/2015

25/12/2015

24/12/2015

23/12/2015

22/12/2015

21/12/2015

20/12/2015

19/12/2015

18/12/2015

17/12/2015

16/12/2015

15/12/2015

CRONOGRAMA (GANT) DE PRESENTACION DE DOCUMENTACIN E INFORMACIN

Anexo 12.- Instrumento, Validacin del Instrumento y Matriz de

Consistencia
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA

Descripcin

Considera que el Gerente de proyecto tiene capacidad de planeacin estrategica

Nada

Poco

Normal

Bueno

Excelente

Considera que el Jefe de terreno tiene conocimiento de planeacin tctica

Nunca

Pocas veces

Alguna veces

A menudo

Siempre

El supervisor aplica una planeacin operacional

Nunca

Pocas veces

Alguna veces

A menudo

Siempre

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

Nada

Poco

Normal

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

La Evaluacin del proceso en el proyecto es:

Nada

poco

Normal

Bastante

demasiado

Existe participacin del personal en el proceso

Nada

poco

Normal

Bastante

demasiado

En que medida la Gerencia apoya las acciones mejora

Nunca

Pocas veces

Alguna veces

A menudo

Siempre

Existe responsabilidad del personal en sus labores

Nada

poco

Normal

Bastante

demasiado

Los trabajos ejecutados es procesada a tiempo en Venta Ejecutadas

Nada

poco

Normal

Bastante

demasiado

La valorizaciones son concretadas en ventas Facturadas

Nada

poco

Normal

Bastante

demasiado

Se provisiona la Venta en forma

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

El costo de materiales se controla de forma

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

El costo de mano de obra se controla de forma

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

El costo de subcontrato se controla de forma

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

En que medida se hace el seguimiento al costo de supervisin

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

Se utiliza formatos adecuado para el control de fletes

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

El seguimiento de los costos de gastos generales es de forma

Inadecuada

ligeramente
inadecuada

adecuada

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

El anlisis de de resultado del margen es de forma

Malo

Regular

Normal

Bueno

Excelente

Considera que el % de margen de los proyectos es

Malo

Regular

Normal

Bueno

Excelente

Como considera la capacitacin del personal en los proyectos

Considera que el personal de proyecto tiene entrenamiento de sus labores

El Aseguramiento del proceso en el proyecto se da forma

124

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

Bueno

Excelente

moderamente totalmente
adecuada
adecuada

125

126

127

128

129

130