de los Sistemas | @ Producci6n organizar es fundamental para Ja administracién de sistemas de producci6n. Defi ne relaciones operacionales y es ¢] fondo estructural ¥ administrative para las activi Gades de planeacisn, andlisis y control Jievadas a cabo por los gerentes. Asi, ests te- ‘ma se relaciona con el esquema de sistemas en la pagina opuesta en donde es la razon fundamental de las funciones administcativas de planeacién, andlisis y control En este capitulo, se presenian las ventajas de desarroltar una buena organiza- ci6n y la relacion de la organizacién ai concepto de sistema de produccion, se presen- tan varios tipos de orgenizacioues como alternativas pare diselo: funcionales, de ubfeacién, por clientes, por producto, nor procesos, hibridas. de proyecto y matri ales. Los conceptos tradicionales de linea y staff, se desarrollan y comparan con el ‘enfoque de sistemas. Similarmente, el concepto de trama de control tambien se ‘contempla desde una perspectiva de sistemas. Para suministrar estrategies de diseBia organizacional alternativas, se presentan Is opciones de centralizacion contra des- centralizacion ¢ integracién horizontal contra integracién vertical. Tambien se de- sarrolla el papel de los comités en las organizaciones. Por Ultimo, la organizacion de la produccién se relaciona con sistemas de infor- maci6n. Se pone énfasis en determinar informacion de localizacion de insumos, in formacion operativa, informacign de producto, retroalimentacién y control. ‘Organizar es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos Organizar procesos basicos: ¢] desarrollo del marco estructural para la empresa y la definicién de las relaciones administrativas y operativas. Una vez que se han establecido las re- laciones organizacionales, son dificiles de alterar, ¥ en fa mayoria de las empresas se presiona considerablemente a las personas para asegurar que operan dentro de las relaciones estructurales establevidas. Si la estructura y relaciones no se conciben bien, incluso los mejores esfuerzos de los empleados no producirdn operaciones efi- lentes. Existen varias ventajas al dedicar mucho tiempo y es‘uerzo al desarrotlo de una buena organizacion. Una de éstas es que la buena organizacién proporciona un mar-44 Adminiatrcién de fos Sistemas de Produccién Organizacion y el concepto de un sistema de produccian Tendencias organizacionates 0 en ef cust ef personal pueda actunr unida en vez de hacerlo unos comira otros Una vez que han sido determinades los objetivos de la empresa, el tipo de organiza cion 9ve se puede facilitar u obscacalizar el logro de estos abjetivos. ‘Okra ventaja es que la buena organizacién proporciona comunicaciones eficien- tes ¥ efectivas. Como cuclquier gerente admitir4, los problemas de las comunicas ciones representan una de las obstrucciones mas grandes para una administracién efectiva. Si las lineas de comunicacion son claras v corias, estos problemas pueden reducirse al minimo. Un estudio mas detallado sobre los efectos de la organizacion en la comunicacién aparecera posteriormente en este mismo capitulo. La duplicacign de trabajo puede reducicse al minimo o eliminarse con una ‘buena organizacion. En las grandes empresas, es bastante com(in encontrar a varios ‘grupos haciendo e! mismo trabajo independientemente, sin siquiera saber que otros estén haciendo la misma cosa, Una buena organizacién proporciona la interaccién de estos grupos cuando es necesario 0 climina la duplicaciin de esfuerzos por completo, definiendo distintas tarcas para determinados grupos, (Oura de fas ventajas de una culdadosa organizacidn es que los empleados cono- cen las runas o redes de mando en la organizacién. Conover quin trabaja para quien 3 indispensable para una cooperacién y comunicacién efectivas. El conocer los t= pos de puestas en la arganizacién y le escala de promociones, (ambien ayuda a los ‘empleadas a determinar sus opciones profesionales. Si se empiean deseripciones de uestas, los empleados estan entcrados de las calificaciones que son necesarias para progresar en la estructura de la organizacin. En el Cap. 152 introdujo et concepto de un sistema de produccién. En términos ge- aerales, este sistema comprende insumncs, Ia ereacién del valor através de los proce- sos de produccién y los productos, que asumen Ia forma de articulos y/o servicios, Se vomprende un arregio complejo de los insumos, que incluye materiales, ma- guinas, instalaciones e informacion. Estos insumos deben coavertiie en productos con valor dentro del sistema de produccién. Como este proceso comprende rantas variables y cursos akternativas de accién, es necesaria formar una buen estructura de la organizacion y definir cuidadosamente las relaciones admainistrativas y Ge ope- :acign para lograr los objetivos de la produccién en una forma eficiente y efectiva, El sistema de produceion forma parte de un sistema més grancte: Ia empresa co- mercial. En el capitulo anterior, las relaciones de la produccién con otros compo- nemies de la empresa ya fueron iratados. Los componentes relacionados con le empresa son mercadotecnia, finanzas, contebilidad, abssteciiento, persoual, in- vestigaci6n y desarrollo, e ingenieria industrial. La operacion efectiva de la empresa comercial descansa, en alto grado, sabre To bien que estas actividades components estén integradas. Esto, también, es una funciOn efestiva de una estructura organiza: ‘ional y de una cuidadosa definici6n de las relaciones administrativas y de operacién comprendidas dentro de fa empresa. Aun cuando la organizacion ha sido siempre una importante funcién administrati- va, ciertas tendencias han aumentado Ia importancia de esta actividad en os ittimos aitos, Una de estas tendencias ha sido el creeimiemio en el tamano de muchas organi- zaciones comerciales. Debido a facrores tales como mercadotecnia en masa ¥ fue siones, muchas firmas han ctecido hasta el punto en que sus ventas se cuentan por decenas de millones amuales, y su fuerza de trabajo se cuenta por decenas de miles deOrganizacién di los Sistemss de Produccion y Acministrativos 48 personas. Esas empresas tan grandes, como sistemas comerciales, han erecido mas alla de la comprensién de un solo individuo. Los cientos de gerentes en estas empre- sas no pueden conocer las deralladas operaciones de todas las facetas de fa firma, por le que dcben confiar ea una buens organizacién, esperando que la empresa se mioverd eficientemente hacia sus objetivos. Con el zapide crecimiento de las empresas, se ha desarrollado otra tendencia ha- cia la diversificacién de las lineas de productos. Las grandes compafias tienen gran- des divisiones dedicadas a la produccion de muchos diferentes articulos y servicios, algunos de los cuales séio estan remotamente relacionados unos con otros, 9.10 5 relacionan, Nuevaniente, fa integracién efectiva de esias actividades descansa en una buena organizacion, En relacion com la diversidad de actividades ha existido In ten: dencia hacia la especiatizacion. Aun cuando los especiatistas pueden hacer wn traba- Jo de profundidad mAs efectivo que los generalistas, sucien enfrentarse al problema de fa falta de emendimiento de las actividades de otros especialistas. Esta situacion ‘en que la mano izquierda no sabe lo que esta haciendo fa mane derecha, ha conduci- co a otra tendencia, la tendencia hacis la administracion profesional, En tanto que, or costumbre, los gerentes superiores eran extraidtos del fondo de le organizecién, @ través de los rangos de la organizacin existe un grupo creciente de gerentes profe- sionales que cjecutan las funciones de le gerencia superior y que cambian de compania, ascendiendo con frecuencia a los puestos superiores de las empresa a las que se unen. Ora tendencia, que requiere una organizacion flexible, es el rapido cambio que se est experimentando en el ambiente comercial. Tales cambios, sobre todo los tec- nologicos, ocurren con una rapide sorprendente en elecirénica, y las industrias aeroespaciales y de computacion, Por ejemplo, una compafia aeroespacial, podria estar organizada para producir tres 0 cuatro tipos de naves, dos o tres tipos de pro- yectiles (mises), y quiz4 un vehiculo espacial de cierto tipo. Casi de la noche a la ‘mafiana algunos productos resultan obsaletos, o ios contratos gubernamentales son ampliados, reducidos 0 cancelados. Esta situacién requiere habilidad para reac lonar rapidamente a cambios que podrian haber aturdido # los hombres de emprese del pasado. En términos generales, el enfoque de sistemas para la orgenizacién de una empresa comercial descansa en la integracion de los componentes det sistema hacia el logro de los objetivos de le empresa. Igualmemte, la organizacion de los sistemas de produccién descansa en la integracion de las actividedes de producciéa con las de jas ottas areas de la empresa. Ademés, aquellas actividades gue intervienen en pro duceién —como la localizacion de insumos, la creacion del valor a iravés de prove- sos productivas y las actividades de control— deben estar incegradas. Puesto que el enfoque de sistemas para la orgauizacién incluye algunas de las caracteristicas de las organizaciones tradicionales, y se sparta de otras, seria couye- niente examinar algunos de los conceplas de las organizaciones tradicionales, tales como Los siguientes: Tipas de organizaciones Conceptos dé linea y staff El coneepto del tramo de control Cencralizacién y descentralizaciéa Integracién vertical y horizontal46 Administracion de los Sistemes de Produccin Tipos de organiza- ciones Organizaciones funcionales ‘Organizaciones de ubicacton ‘La mayoria de las escturas organizacionales usadas por las empresas comerciales son tna combinaciOn de los tos bisicos de organizacibn. Aun cvando no es posible fextndiar en este libro los eientos de estructuras organizacionales utilizadas en las empresas comerciales, se puede logsar una compreasion basics examinando algunos Tipos “puros” de organizaciones —funcioneles, ubicaci6n, clientes, productos, pro~ casos ¥ organizaciones de proyecto ‘Una compania que esté organizada funcionalmente, esté separada en divisiones ma- ryores en base a funciones como produccién, mercadotecnii y finanaas. La mayoria ‘de las empresas usa este tipo de estructura porque: (I) las funciones representan die as naturales de especializacion en fas que las personas estan entrenacias y especializa~ das; (2) muchas clases de productos, proceso, clientes, etz., puede complicar otras cesiructuras, en tanto que una estructura funcional tiende a homogeneizar estas éife- rencias; (3) ya que las organizaciones funcionales son zradieionales, muchas empre- sas usan este tipo porque la mayoria dé Jas otras empresas Io usan. Las organizaciones funcionales no estan restringidas en et sistema comercial en. lsentide mas ampli, Pueden también usarse dentro de sistemas de produccién pa- 1a funciones como control de produccién, control de inventarios, contre! de calidad, sonteal de costos, plangacidn maestra ¥ mantenimiente ‘Algunas compafiias encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes di- visiones organizacionales basadas en varias zonas geograficas, Por ejemplo, las grandes divisioncs de algunas cadenas hoteleras, de algunas compaitias telefonicas, ¥ de algunas empresas metalirgicas, estan divididas y organizadas sobre la base de su ubjeacién, En Jas grandes campafiias, las divisiones pueden estar basadas en grandes zonas geograficas, tales como las secciones siguientes de EVA: estados occidentales, estados centrales, estados del sur y estados del Atiéntico. En algunos casos, estas or- genizaciones se usan para operaciones inmernacionates. Las difusiones pueden comprender operaciones locales, operaciones europess, operaciones en el Oriente y operaciones en Sudemérica, En ottas compatiias, las divisiones pueden basarse en ciudades. ‘Un ejemplo de un gran sistema de produccién y mereadotecnia organizado par- clalmente sobre la base de a ubicaciéa, se puede encontrar en la industria automovilistica. Las companias individuales suelen tener plancas similares dedicadas ala fabricacion en algunas ciudades distintas. Incluso, hay plantas en varias locati- dades dedicadas a operaciones de armado paca reducir los costos de embarque; cues- ta menos embarcar partes que automéviles completos a zonas de mercado distantes. Por supuesto, existen cientos de distribuidores similares establecidos en ciudades y pueblos de todo el pats. Abundan los ejemplos de oreanizacidn de ubicacién en sistemas dedicados a Ia producsién de servicios. Cientos de bodegas y de almacenes al mentudeo estan es- Lablecidos sobre [a base de ia ubicacién por firmas tales como Sears, Montgomery Ward, Woolworth y 5. C. Penney. Docenas de hoteles regenteados por Hilton estan organizados parcialmente en la ubicaciéa. aisten varias ventajas al usar las organizaciones de ubieacion. Puesto que los principales ejecutivas estan ubicados en distintas Areas, conocen las condiciones le- ales, participan en actividades civicas locales y pueden atender rapidamente a tos clientes de su zona. Ademas, las orgenizaciones de ubicacién proporcionan un buen campo de entrenamiento para los gerentes en potencia. Con frecuencia, se inivia aOrganizacion de los Sistemas de Produccién y Actinistetives 47 un joven en una localigad y lnego se cambia a o:ras varias. Esto le proporcions una posible | amplia experiencia, un panarama general de todas las operaciones de la firma e in- a caiculables problemas de reubicacion. Pro Las compatias crientadas hacia las ventas suelen wsar Jas orgenizaciones por clien- Organizaciones tes. Un modelo tipica incluye las grandes divisiones basadas en clientes al menudea, por elientes al mayoreo ¢ institucionales. En algunas compafias usan dos divisiones: ventas al consumidor y ventas ¢ Is industria. Las tiendas de departamentos estén divididas en verias partes: algunas estén basadas en productos, tales como muebles, ferceteria y accesorios; otras estan basadas en divsiones por clientes, tales como depariamentos de ropa, que a su vez comprenden articulos pars hombres, para mujeres y para ni- ‘ios, Las organizaciones por clieme se usan principalmente en el sistema de mercado- tecnia de las empresas comerciales; es raro encontrarlas como base de la organiza- cién en los sistemas de produccién Una de las razones para usar le organizacion por cliemieses a conviceibn de que si as principales divislones estan basadas en Jos clientes, las necesidades de 10s se- van adecuada y rapidamente servidas. Oura razda es que poniendo eniasis en grupos de clientes, el personal cesarrollara un conocimiento especializado de sus nece- sidades . Una empresa puede elegir dividir su organizaciéa sobre la base de fos articulos prin- Organizaciones ipales que produce, Por ejemplo, Ia General Motors tiene grandes divisiones para por producto Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet, camiones GMC, bujias AC y Fri- gidaire. Una organizacidn asi promueve el conosimiemo especializado del producto asi como la competeacia entre las divisiones, Mas aula, en firmas de expansion rapi- da pueden desarrollarse auevos productos en divisiones por separado sin alverar las relaciones administrativas y de operacién de la compafia existente. Pueste que los productos son e! resultado principal de los sistemas de produccién, es compleramen- re comuin encontrar organizaciones por producto en el area de producvion de una empresa comercial. piodusiris ‘Muchas empresas fabriles emplean Ia organizacion por procesos. En una situacion Organizaciones icadas iea, se establecen departamentos por separada sabre la base del proceso implica- por procesos locali- do. En la industria maderera, per ejemplo, se establecen areas separadas para recibir cues: ‘woncos, para la manipulacién de ellos en estanque, para cortar las puntas, aserrar- Histantes. Jos, acabarios, seleccioriarlos y apilarlos como madera terminada. En los aserrade- fedadtes ros integradas, se formar departamentos adicionales para el epillado y desflemado i al horno. Fn Ta industria aeroespacial, una planta de proyectiles (misiles) puede divi- padlos 2 ke irse en departamentos para ingenieria, procesamiento de los tanques de combus- pestin es tible, componentes electrdnicos, motores cohete, equipo de apoyo, armado, pruebas mizomery y pintura. En las organizaciones por procesos es posible cotocar gerentes en los pune bow ein {oven doace se empesnconocinietos denies. Tat lat mgs como Tos r= bajadores especializados en deierminados procesos deben colocarse juntos en la or- ba ls ganizscién por procesas. Kiones lo- rte 2 [os Como se mencioné con anterioridad, ta mayoria de las estructuras organizacionales Organizaciones won buen usadas por las empresas comerciales son una combinacidn de las organizaciones de hibridas pe inicia a tipo bisico. Coma no es posibie la descripcién de muchos tipos hibridos, se usara una 49. Administrecion de los Sistemas de Producci6n : Figura 2-1 Organizaciones ‘de proyecto NIVEL! NIVEL? NIVEL | Qoviteneal | Vena al consumider t ‘Ventas ala insure Mersadotecnin-—i Censal ——— eat a comnior | : ens a inden | | Ostentat | Ventas. consunticior i : TT vanes is indosie | Comite Finansas —— nls fnaneiro | Presupuesios Presidente | Aserrado 1 Produtos de aca — As oxida Producsién—-—Procuctas de plistco—— So | Exrusign Productos de mata Ese ejemplo ipotético para mostrar ie forma en que estin combinados los tipos “puros™ de organizacién, La Fig. 2-1 describe esta situacion, Bn la Fig. 21 se usan varios tipos “puros" de organizacion, En el primer nivel, se usa una organizacién por funciones, compitesta de mercadoteenica, produccion y finanzas. En el-segundo nivel, bajo mercadotecnia, se emplea una orgenizacién por ubieacién para ias divisiones occidentales, centrales y orientales; bajo finanzas, se usa otra orgenizactén funcional para contabitided, andliss financiers y presupues- 05; y bao produccién, se presenta una organizacién por productos, para producies de mietal, madera y plastico. En el cercer nivel, bajo mercadotecnia, se asa una orge- nizacign por clientes, basada en ventas al constmidor y la industria pera cada zona ‘cogratica y, bajo producciin, se emplea la organizacién por procesos. ‘Aun cugnda le estructura de la orgenizacion descriva en la Fig, 2-1 esta suma- ‘mente simplificada, represenca la estructura hibride tipiea. El uso de los tipos “pus 108" es efectivo en el anilisis y reorganizacién de las organizaciones existentes y ex Ja construceién de nuevas organizaciones. Las organizaciones de proyectos representan una desviacién del tipo tradicional de organizaciones. Uns organizacion de proyecto tipica comprende una orientacién ha- cia la terminaciin de proyectos especificos. Por lo general, la organizacion esi estructurada pasa facilitar la planeacion y diseho del proyecto, la terminacion de la area asignada y la terminacién del proyecto. Aleunos ejemplos aclareran la si- twacion. Cuando uns compat esti inieresada en adquiric un contrata para la produc- cidn de un vehiculo espacial, se asignard a este proyecto un grupo de personas que se organizaran alrededor de este proyecto en particular. En las primeras etapas del pro- yecto, los ingenieros de diseto forman parte de la organizacion. Una vez que est terminado el disefio, principia el trabajo sobre un modelo © prototipo del vehiculo, Posteriormeme, los encargados de ta produceisn se encargan de producirlo, Una vez Jograde lo antetior, se asigna otso grupo al proyecio mientras pasa Ia prueba final » encarga dela planeacion y : e la negociacidn de los contratos. Fsta orsanizacion debe ser sumameiite flexible ¥ ) capaz de una rapida reaccién a los cambios. Por esia razén, ademis de la compleje ‘ dad inaplicada en la administraciga de varios proyectos ala vez, los gerentes de peo- ‘ yecios encuentran muy ttl el concepco de ja administracién de In produccién por ' medio de sistemas. hes tpos Se ha uiizado un forma especial de organiza en crt nkmero de organiza Organleactonos ciones orientadas @ proyectos en gran escala. Generalmente se conoce como organi matriciales nivel, } zacion matricial. La idea basica es asignar el proyecto @ un gerente de proyectos y ibn y sostenerios en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus érdenes ét Si pr | ig solaris det persona existe on a oracnizscon de uncon par aarlos 86 temporalmente a su proyecto. ee En las primeras fases del proyecto: cl geremse necesitaria la ayuda de investiga- tos cin y desarrotio e ingenieria para le formulacién del coneepto y desarrollo del pro- orga totipe, Bn cuanto el proyecto entre @ produccién disminuirtin sus necesidades de zone investigaci6n y desarrollo, ¢ ingenieria, y necesitard especialistas en produccton. Al final, el gerente requerira ingenieros de servicio pera la insralacién y prueba del pr suma. duct terminado er la planta del conzratista. Como las necesidades de material hu “pu. ‘mano cambian durante el cicle biolégico del proyecto, lo utiliza solo por el tiempo yen {que lo necesita. Une vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacion funcional. t Durante todo el proyecto se reporian funcionelmente st superior en la cadena, keional de vertical de mando. Asi pues, se mantiene una organizacién vertical. Transversal- Son he tente @ la organizacién se encuentran los proyectos. Es este corte transversal que, al ‘est ser graficado, da la apariencia de una matriz. Este enfoque se ha wilizado con gran bson de la éxito en ef drea del desarrollo del software en computacion. rin lz si: En los atimos aflos, el éxito de este enfoquie en Ie organizacién para grandes r proyectos ha hecho que algunas empress exploren sus potencialidaes en la admi- boi. |—~«stnocan epoca elgsenee nse deus nse come aces ‘que se de proyecto, llevando totalmente el ciclo de vida del producto a pariir de a idea bi- del pro- sica, através del deserrollo y procuceion, haste su exitosa mercadoteenia y promo- bque esta } ion. En cierto grado, este enfoque resueive muchos de los problemas gue se presen- beicula : tan por frieciones en las funciones entre los departarmentos de compras, produceion, \ Una vez mereadotecnia, Finanzas ¢ ingenicria. Ba final y : Existen vatios problemas que pueden surgit en una organizaclén matricit. E) lorienta & : principal es ef 1érmino de ia auroridad. Los gerentes de linea de grupos funcionales ' poseen originalmente autoridad sobre materiales, personias e instalactones. Los ge-150 Administracion de les Sistemas de Producsién Conceptos linea y staff rentes de proyecto que usan estos recursos durante Las vidas de sus proyectos en= cueniran que necesttan algo de esa autoridad para administrar con eficiencia En realidad, el poteacial de conticto se encuentra en siel gerente de proyecto 0 el gerente de linea tendra Ia rvdxima aworidad para determinar cuando ¥ cma se usarén fos recursos, La administracign matricial saca esto a la luz y, como resultado, una organizacion puede enfrentarse con una cantidad susiancial de coaflictos mientras persigue [a integracion bajo la adminisiracion matricial. (Otra area de interés en la diferencia entre las perspectivas de tiempo de los ge rentes funcionales y Jos gerentes de proyecto. Los gereates funcionales estan intere- sados en el futuro @ largo plazo de su organizacién. Los gerentes de proyecto tienden 4 interesarse en el éxito @ corto plazo de sus proyectos, Par esto, pueden surgir problemas en esta rea mientras los dos grupos negocian prioridades y la wilizacién de recursos. Una tercera area de interés es a solucién de conflicios. Para el empleado que trabaja para un gerente funcional, pero est’ asignado temporalmente @ un gerente de proyecto, e! obedecer puede tornarse confuso. La unidad de principio de orden se compromete, ¥ el empleade no esta sewsro a cual figura de autoridad debe responder en ciertas situaciones. En forma similar, los gerentes de proyecto y los gerentes fun- cionales tratan de resolver sus problemas apelando a una autoridad de linca mayor. Esco crea presién adicional en el oficial de linea quien, a su vez, trata de iavoluerar & Jos gerentes para que resuelvan sus problemas dentro de las juntas de grupo de las organizaciones matriciaies. Estos problemas se resuelven cuando ios gerentes exploran las consecuencias de Jas organizaciones que se mueven de separacién a integracién y de competencia a cooperacion, Las técnicas para lograr esta cransician a través de in comportamiento administrative y organizacional, estan codavia en etapas experimentales. Durante muchos afios se ban empleado dos conceptos basieos para describir y anali- zat las organizaciones, El primero de éstos es el concepto de la organizacion de liner; 4] segundo es e] concepto dei staff. El concepto de linea se desarrollo # traves de siglos de experiencia con las organizaciones militares y religiosas. Como estas orga nizaciones htan funcionado eficazmente durante afios, Jos hombres de empresa han somado alguns ideas que son representativas de tales organizaciones y las haa apli- cado a las empresas comerciales. Una de las ideas fundamentales d¢ la organizacion de lines es que todo subordi- nado tiene solamente un superior, Este es ef principio de ia unidad de mando. La idea de que los trabajadotes deben reportarse a un capataz, que el capataz se reporie ‘um gerente, que los gerentes deban reportarse a un vicepresidente y de que los vi cepresidentes se reporten a un presidente, ilustra este concepto. La Fig, 2-2 ilustra otras caracteristicas de la organizacién de linea. Obsérvese que hay una linea directa de mando, Los trabajadores son responsables ante el ge- renie de produccion quien, a su vez, también es responsable ante el gerente general, ‘Los vendedores son responsables frente al gerente de mercadotecnica, quien es tam~ bign responsable ante el gerente general. Los contadores se reportan al gerente de fi- nanzas, quien responde al gerente general, Los canales de comunicacion estan clara- ‘mente indicados en una organizacién de linea, Los mensajes procedentes de los tra bajadores y hacia éstos, de los vendedores y de tos contadores pasan por el gerenieOrganizacién do los Sistemas de Produccién y Administrativos 61 sen Figura 22 ard Ls organiacion 69 fine irene de Gores prin nm sehr Trabant Yongstoes ontotares exes Figura 2-3, iol Organizacién de nea y sat Aware ‘eet ‘arene ve svt de Garant sraecen aerate. acto inva Accor Sy dl meas fo Trabaioves Mertens Comins de produccién, por el gerente de mercadotecnia y por el gerente de Finanzas, respec sivamente. } ‘Aun cvando en las pequefias compaitits es mas comén la organizacion de linca, también proporciona la estructura basica para las empresas medianas y grandes. A ie y anali- esta estructura basica lineal se agrega cl concepto del staff. Las unidades de staff sir- pde linen: yen a muchos propésitos en une organizacién. Por ejemplo, alivian a los funciona jraies de ros de tinea de macho detale y papeleo; proporcionan conocimientos especializados peas orga- en Areas especttieas i6picas; preparan reportes y estudios y suelen servir a varios de- press han : partamentos de linea. El concepto de staif se lustra en la Fig. 2:3. Fan apie (Obsérvese que la estrectura basica de linea que aparece en lé Fig. 2-2 sigue exis i; tiendo en Ja Fig, 2-3. Se agregan cuatro unidades de staff, El staff de ascsoria legal p subordi- esté compuesto de abogados que reportan al gerente general, Es completamente mando. La 1 posible que otros gerentes iambién puedan recurrir a este staff para asesoria, La uni pe reporte dad de staff para la planeacién y contro! de la producci6n reporia al gerente de pro- gue los vi- duccidn a quien ayudan y aconsejan sobre asuntos que tratan sobre rutas, progra- macion cronolégica, embarques y expedicin, La unidad de staff de investigacton Dosérvese ddej mercado hace ios estudios de mercadoteenia para el gerente de mercadorecnia mnie el ac La unidad de staff para asesoria fiscal proporciona informacion sobre impuestos al je ecncral serente de finanzas, bres tam- Sea que las unidades de staif sirvan a todos o # determinados funcionarios de pate de linea, esta claro que las caracteristicas basicas de fas unidades de staff estan en pose- clarae sion de conocimientos cspecializados que usan para asesorar a los funcionarios de We os trae linea, En las empresas grandes y complejas s¢ usan liberalmente las unidades rel gerente de staff. De hecho, existe la tendencia hacia un mayor uso de los grupos de staff y le52 Adminiswacién de los Sistemas de Produccién Problemas asociados con unidades de staff concesion de cada vez mas auioridad a tales erupos. Sin embargo, ei uso de staffs rea algunos problemas, Aun cuando an especialista de staff tiene una preparacién especifica en alguna face- ta de los negocios, es comin encontrar gue st especializacién ha creado la falta de perspectiva para “comprender el cuadro general”” relativo a toda la operacian. Por elemplo, una unidad de staff para investigacién de mercado puede sugerir un nuevo producto como resultado de su investigacion. En algunos casos, tal sugestion no puede usarse porque el producto no puede fabricarse econémicamente por el depar- tamento de produccién, 0 la empresa no puede permitirse el gasio nevesario para cl desarrollo del producto. En este caso, se hizo ciegamente la sugestion en el area de la mereadotecnia, en términos de la eapacidad de la empresa en las areas de produccion y finanzas. Otra de los problemas relacionados con !as unidades de staff, y con algunas uni- ads de linea, es Ia formacion de un imperio, La formacién de un imperio es un fe meno psicosociolbgica que da como resultado unidades cada vez mas grandes. En breves palabras, se agrega mis personai a la unidad aun cuando no aumente la carga de trabajo.’ Esie efecto, que es sumamente cosioso para la firma, es provecado en parte porque el jefe de la unidad de staff cree que cuanto mayor sea su grupo tanto mas imporzante sera el staff, Mas aim, aumentando ei niimero de subordinados, le cabeza de la unidad puede ejercer autoridad de linea —esto es, contratar, despedir y dar érdenes—. Es en extremo dificil detener la tendencia hacia la formacién de an imperio, y abn mas dificl! deshacerse de los pardsitos, sea del personal que no tra baja con efectividad Otro problema relacionado con Ja formacién de imperios es la tendencia del staf? a usurpar las prerrogativas de los funcionarios de linea. En algunas ocasiones, se coloca a un joven graduado universitario en un puesto de staff sélo para en- ccontrar que esta fuera de la principal comtiente de actividad. Puede creer que la ‘inica forma real de salir adelaate es asumir responsabilidades de linea, tomar decisiones delinea, dar érdenes, ¥ asi sucesivamnente. i hacerlo asi, se sale de la unci6n aseso- ra dal staff y entra a las funciones de [a finea Con el tiempo, se presentaran conti tos entre el personal de linea y enire el miembro del staff que ha usurpado sus presrogativas, Para resolver algunos de estos problemas, pueden wsarse ciertas actividades por parte de los funcionarios de linea. En primer lugar, la unidad de siaff y su personal deben tener objetivos cuidadosamente definidos, de manera que et personal que par- siclpa sepa con exactitud qué es fo que se espera que haga y en donde se encuentran Jos limites excremos de actividad. Segundo, debe fijarse el grado de aucoridad conce- ido al personal de staff, con exactitud, para evicar los problemas de usurpacion de la autoridad de linea, Tercero, la unidad de staff debe eimplearse de manera de uti zara preparacion especializada para lo cual se formo el staff. Cuarto, los miembros de staff, prineipalmente fos jOvenes que se inician en puestos de staff, deben ser con- Sideradas coma funcionarios de lines potenciales. Esto elimina gran parte de la Irustracién sentida por este personal, al considerarse como colocados en puestos sin salida. Fara us iereante esis sobre ee Fim, véae ©, Nonhoote Parkinson, Parkinson's Law, Bos con: Houehton Min Compaay, 1857Organizacidn do los Sistemas de Produccién y Aéministraivos 63 El concepio de linea y staff en la organizacién y adiinistracion de wna empresa El reto ‘implica que los funcionarios de Tinea hacen las decisiones cruciales y que el personal del enfoque de staff reitne datos, los analiza, ¥ asesora a los funcionarios de linea. Se han de- de sistemas sarcollado muchas actividades que borran Ia demarcacién entre linea y staff. Los a finea-staff departamentos de planeacion y control de la produccién, por lo general un grupo de staff, emiten directamente érdenes de produccién, programan hombres ¥ maquinas y autorizan el uso de otras recursos al proceso de produccion. Las actividades de este tipo parecen ser decisiones, Los conceptos de autoridad en la teoria tradicional dela adminisiracion cubren esta excepcion con el concepto de autoridad funcional: el grupo de staif come las decisiones “‘en nombre det funcionario de linea’, En reali- : dad, el grupo de staff es el que toma las decisiones, y bien puede ser que la autoridad Funcional sea solo un érmino para cubrir este tipo de exeepcion en lo que de otra manera sirve para ser una distincién itil entre linea ¥ staft. El tinico problema con esta explicacién e5 que, al crecer el énfasis en concci rmiemias especializadas, mas y mas actividades de staff abarcan ta toma de devi- siones. Los grupos de ingenieria representan an caso conereto; los stafis de personal representan otvo. Los departamentos de relaciones plibiicas quedan dentro de esta categoria, ¢ investizacién y desarrollo es quizé el grupo de staf? de roma de deci- siones que crece com mayor rapidez hoy en dia Si el concepro administrative de linea-staff es una dicotomia arbitraria gue im- pide nuestro entendimiento sobre las empresas, asi como su funcionamiento efecti- Vo. caué puede reemplazarlo? Desde el punto de vista de fos sistemas, es bastante extrafo que fas clases de destrezas poseidas tanto por la linea come por el staff esién ineorporadas en los pun~ tos de decisién. Estas puntos de decisién tienen ur grado de jerarquia limitado. Et personal comprendido en esios puntos cambia feual que le habilidad reouerida para le solucion de estos cambiantes problemas en los puntos de decisioa, El personal en los pantos de decision requiere el conocimiemo especializedo que una vez se penso cera la competencia del individvo de staff e liar con las fases analiticas, t€enieas ¥ cuantitativas de ia decisién, v ademds, Ja experiencia y criterio para ponderar los factores cualitativos, que tipicamente han sido la obligacién del gerente de linea. Se presenta [a pregunta obvis respecto a cbmo une persons puede manejar tanto ' : los aspectos téenicas como los de administracion general de todas las decisiones que pindes por le presenta. En el ambiente comercial de lz actualidad, es imposibie. Por tanto, las m personal petsonas en el punto de decisibn enfocan su atencion en ciertos tipos de decisiones, Jque pa retin las desteezas de orras personas para soportar conjuntamente la roma de la de- an cision, ¥ manejan tales decisiones solo cuando gran parte de los datos aplicables ha~ conce yan sido procesados y analizados antes del momento de la decisién. Bl proveso de la jon de decision en si puede comprender Ia simulacton del subsistema en particular que se es- ra de atil- \é examinando, en donde e! grupo que toma la decision puede alterar uma y nego amiembros otra de las varies implicadas para probar los resultados. Se explorarian relactones er con- deterministicas, se uilizavian valores probables en las tareas de incertidumbre y we de Ia lucgo, finaimeme, se agregarian los elementos cualicatives y subjetivos al analisis poss sn past legal dean flaw. Bos = Thad J. Mopeman, Sons artis and Opertions Mancgemont. Columbus, Ohio: Charles Mervitl Publishing Ca. 1969, Pass. 112113,El concepto de tramo de control 54 Administracion de los Sistemas de Produccién Fl principio del tramo de control puede enunciarse como sigue: un hombre solo puede supervisar @ un nitmero limitado de subordinados. El concepto del tramo de contro! tiene importancia en ta forma en que la organizacion este estrucnurada, Para entender este cépice se usard un ejemplo tedrico. ‘Supengase que un supervisor tiene dos subordinados. El supervisor esrard desig~ nado por la letra 5, y tos dos sudordinades por las letras 4 y B. Existen tres rela ciones entre el superior y los subordinados. Dos son directas, entre S y A, y entre Sy B. La tercera relacion es entre 4 ¥ B, como par de irabajadores y el supervisor. Se ‘alin se reconoce Por la experiencia, {a selacibn entre un supervisor y subordinados separados podria ser complesamente distinta de la relacién que tiene con ellos cuan- do estén reunidos, Ast, con dos subordinades, existen tres relaciones. ‘Si se agrega un tercer subordinade C, resultaran siete relaciones. Las tres rela- ciones directas son con 4, B y C. Las tres relaciones con pares de personas son AB, AC y BG: Finalmente, existe una relacién con Jas tres personas juntas, ABC. Si estan presentes cuatro subordinados, 4, B, C y D, resultaran quince rela- ciones, Estas relaciones son como sigue: Direcias Pares De tres De cuaro A AB ABC ABCD B AC ABD c AD ACD D BC BCD BD cD Los resultados de aumentar el nimero de subordinados que reportan & un supervisor son claros. El nilmero de relaciones aumenta con una rasa mucho mAs r&- pid que el niimero de subordinados. Con dos subordinados existen tres relaciones. Con tres subordinados existen siete relaciones. Aumentando unos cuantos subordi- rnados, el niimero de relaciones excederd de [a capacidad del supervisor para mane- Jarios, De ahi el principio de que us hombre sélo puede supervisar a un aismero limi- tado de subordinados. Con frecuencia se presenta una duds en relacién con el niimero exacto de indivi= duos que puede supervisar up hombre. Algunos escritores en el campo de la organi zacion han contestado a esio con formulas interesantes. Sin embargo, estas Formulas son completamente enganosas, debido a los muchos factores que afectan la capaci- dad del supervisor para controlar a sus subordinados, Una vez que son entendidos Tos factores, es evidente la dificultad para usar las formulas. El niamero de subordinados que reporta aun superior, generalmente debe dismni- nuit a medida que aumenta la responsabilidad de! puesto. Las complejas relaciones ‘entze vicepresidentes hace que un presidente elija s6lo unos pocos, quiz menos de seis o siete. Por otra parte, un capataz que supervisa a trabajadores manuales puede ser capaz. de supervisar con efiviencia 2 30 0 mas obreros, porque las relaciones no son tén complejes, (Otro factor que afesta al tramo de conizol es 1a naturaleza del supervisor. Si puede (omar una decision rapidamente, tiene energia nerviosa ilimizada, tiene mucho vigor, puede trabajar muchas horas sin fatigarse, v comprende bier las rela-: Organizacién de los Sistemas de Produccién y Administrtives 58 GERENTE Figura 24 ‘subgerente ‘Subgeronte i t Suoerisows 3 ge © oF ¢ # \ ‘Tebwadows TEE Tay NTNT GY 9 Way RaW ee TR GERENTE Figura 2-5, | Supenssores € — Tabaedors SOA = Oe Eee ciones humanas efectivas, puede supervisar a mas que otro hombre sin esas caracre- risticas. Asi pues, la complejidad del puesto, la nacuraleza del supervisor y la naiwraleze de las relaciones afectan todas cllas 1a determinacién del tramo de control “correcta”. Las investigaciones de Ja ciencia de la conducta contindan agregando mas percepciones subjetivas al problema del tramo de eontrot. Puesto que muchos de los Factores que afectan al cramo de control son subjetivos, las formulas no ope- ran bien en la practica, Una forma segura de salir del dileme del trame de control podria ser limitar et tzamo de control a pocas personas. Aun cuando esto podria asegurar que ningtn sn pervisor est intentando controlar & demasiadas personas, aumenta rpidamente el costo de la supervisién, Si se usan iramos de control pequefios, se necesitardn mas “ supervisores, Ademés, se necesitan crear mas niveles en la jerarquia de le organiza: clén. Esto se fustra en las Figs. 2-4 y 2-5. | CObservese que en ambas figuras estan siendo supervisados 32 trabajadores. Si et tramo de control ¢s cuatro, eatonces se necesitan ocho supervisores. Si el tramo de control es ocho, entonses se nevesitan euatso supervisores. Cuando este ejemplo se proyecta para cubrir a los miles de (rabajadores en algunas compatias, la diferencia, en el tramo de contro) puede significar la adicion o supresién de docenas de supers sores en Ja némnina Demasiados niveles en una jerarquia orgénica crean muchos problemas ademas de los del costo de la supervision, Las comunicaciones pueden ser abstaculizadas 0 demoradas. Pusde invadir a la organizacién en excesivo papeleo. Puede existir un efecto adverso sobre la moral de ios nuevos empleadas que entren @ a compania y s¢ foe dismi- encuentrer en la parte inferior de una escalera que tiene 99 escalones 2 la cumbre. Fi- rlaciones naimente, puede existir excesiva formalidad en térininos de Ja insistencia en seguir peenios de los canales adecuados. fics puede En resumen, fos tramos de control deben ser fimitados para una supervision Fiones no efectiva, Sin embargo, deben ser lo bastante amplios para que el niimero de supervi- sores y ef némero de niveles en la jerarquia de la organizacién se mantengan @ un rvisor. Si ‘misimo. Esto presenta un verdadero dilema para las personas responsables del de~ Ha, tiene sasrotio de una organizacion o para los comprometidos en la reorganizacion de wi elas rela- | empres,56 Administrecion de 1os Sistemas de Produecién El reto del enfoque de sistemas aj tramo de control El enfoque elésico al concepto del tsamo de control presente un dilema estructural Si el uamo de control es pequefo, se supone que el resultado sea una supervision mejorada, pero el resultado es ung clevada organizacién con muchos niveles jerér- guicos. La implantaciéa de grandes «ramos de control elimina muchos problemas asosiadas con los miltiples niveles de Jerarquias; sin embargo, el resultado es gue sminuye la efectividad de i supervision. Tal punio de vista supone que existe algur ne relacion ntimérica discreta de supervisores a suberdinadas. Al enfocer este dile- ma, algunos de les proponentes de la teoria tradicional de administracion se han dedicado a determinar el tramo de control apropiado en términos de niimeros abso- Jutas o de relaciones universaimente aplicables. Scott presenta su evaluacion de la reascion de los proponentes det enZoque so- cioldgico @ la administracién con el enfoque tradicional en los siguientes térmtinos Ei tramo de conirol de un eicoutivo os funcién de deerminantes humanes, ¥ 1a reduceiga del tramo 2 una relacion precisa y universalmente aplicable es tonts, Ge acuerdo con los neoclisicos. Algunos de os dererminantes det tram son las ciferen cas individuales en aptitud adranistraiva, el tipo de personas y de furciones que se supervisen, y el grado de efectividad de les comunizacionss “Aunada al asunto del tranto de coatral se encuentran las implicaciones humanas el tipo de esrustura gue emerja. Esto es, jun estructura elevada con wn treme cor to 0 una estrueniza plana coo un tramo amplio es més conductive a buenas rela- ciones bumanas y moral elevada? La respuesta es de situacién. Eltramo corte da ¢o- ro resulrada una estrecha supervision: el sramo grande requiere una buena dosis de Aslegacidn con controles mas Mojos. Debido a Ins diferencias individuales y exgani= _zzconales, ex orasiones uno ¢s mejor que el out, Exste la vendencia a favorever ia forma fioja de organizacion, sin embargo, debido a que as estructura elevadas ova Sionan un Tiderato autocrdtieo,#] cual suele ser seflalado come causa de una moral aja? Aun cuando los neoclasicos, 0 proponentes del enfoque sociotogico, increpan a Jos elasicas por sus proporciones, ias guias neoclAsicas a los tramos de control ade- cuados no son mucho mis iniles en térmings del diseno de una estructura orgénica, Estas guias suponen que uno conoce la personalidad de individuos en particular en la determinacion del tramo de control adecusdo. Los atributes tales como habilidad administrativa, efectividad en las comunicaciones, estilo de direccion y efectividad cn as relaciones humanas se encuentran enire los Que se deben tomar en cuenta, de acuerdo con fos neoclasicos. Si esto es cierio, como parece razonable suponcr, en tonces surge la pregunta: ;Qué sucede cuando se presentan las transferencias y pro+ mociones en una organizacion dotada de personal de acuerdo con esias guias? Pare- ce deducirse que fos tramos tendrian que modificarse continuamente de acuerdo con cl particular arreglo de aptitudes que determinados gerentes podsfan aporiar a sus nuevos puestos. Teles expansiones y contraccfones frecuentes de grupos, desde fuego, que podrian afectar adversamente la cohesion del grupo informal y sw identi- dad, que es lo que los neaclésicos se proponen mantener sos ejemplos sobre le forma en que deben aplicarse las “*buenas relaciones hu- ‘manas" en un area en un punto en el tiempo y que crean problemas en otra area en otro punto en el empo, soa nuimeroses, Esta es una dimension desafortunada de la 5,0, Sot, "Organizaron Theory: An Overview and-an Appraise" Managemen (ri (861), Pag. 12 ourna af the Acad of“Orgenizacién de les Sistemas de Produccin y Administratvos 57 teoria neoclésica, Aun cuando se Te ha dedieado mucha reflexiOn, por parte de los te6ricos neoclasicos, a la solucién de los problemas individuales en la sitwacion in usirial, el enfogue neoclisico no proporciona la integracion y el equilibrio en un sentido generalizado, En euante al caso de la funcionalidad, los neoclsieos han aceprado ua concepio clasica, el tramo de control, y han intentado modificarlo a la luz de las percepciones fen las relaciones humanas, Can el enfoque de sistemas, fo pertinente de tal modi- ficacién es dudoso. El panto fundamental es que si el tramo de control es © xo ma ‘concepto viable y necesario en el diseto de un sistema, Siel disetio del sistema no de- pende de una estructura jerdrquica y de modelos militares de relaciones superior. subordinado, entonces existe la posibilidad de que pueda abandonarse el concepto. En su lugar podrian aparecer dudas similares, pero se referirian al nimero de eana- les de informacion de entrada que deberia tener impacto sobre el centro de deci- slones, sobre la naturaleza de la informacidn, sobre la complejidad con que se tomen Jas decisiones en dicho centro, y asi sucesivamente.¢ Una ce {as politicas bisicas de decision que todo gerente enfrenta es ot grado G? Centralizacion centralizacion que se usaca en ia empresa, En ne compafia sumamence cenraliza contra da, la adiminstracion mantiene un estrecho tigido contro! sobre todas las astivida- escentra- des de la empresa. Esto prevatece en las peaucias empresas, en donde el gerente ha ffzacién creado ia firma desde sus cimientos y cree que Ia unica forma de hacer las cosas correctamente es haceras mismo, Este getentc emite todas les érdenes, eferee ut Compafias ono) personal sodre todo y sobre todos y si sureen preguntas, él praparciona les contralizadas respuestas. Evidentemente, exe grado de cencralizacion tan elevado no resultaria. bien en una aran empresa. Una persona sélo puede trabajar 24 al dia, yla mayoria, no puede rigniener ese paso. Asi, las grandes empresas, lo mismao que varias companias pequefies y detamato medio, no usan oreenizaciones sumamente centra- a0 a Tizadas. | ade- ica. i Esisten varias ventajas al usar un modelo de organizacién que no esté altament Compaiiias ren 4 cemralizada, La carga administrativa puede repartise sobre mis personas y. conse- degcentralizadas jlidad cuentemente, pueden manejerse organizaciones mas grandes ¥ complejes. La dele- vided facion de antoridad a los subordinados cree entusiastno en ellos, puesto que roman ta, de i parte activa en la administracién yen el proceso de le roma de decisiones. Los geren- er { tes superiores pueden disponer de mas tiempo para las decisiones realmente dificiles y pro i sj delegan autoridad a sus subordinades. Muchas buenas ideas se generan por 2 Pare- | ‘muchas mentes cuando trabajan jontas en un problema. con i En el otro extremo se encuentra la descentralizacion. Una operacidn descentral asus zada se encuentra con mas frecuencia cuando wna compaiia tiene operaciones sepa- desde radas geogtaficamente, Por ejemplo, una cadena de tiendas de autoservicio, de ban identi- os, restaurantes, hoteles, 0 de plantas de armado podrian estar arganizadas en , forma descentralizada, Bajo la descentralizacién, tos gerentes de estas operaciones hu. subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organizacion. Esto area en tiene la ventaja de hacer que Ja gente en ies organizaciones separadas tome las deci- bata de ia siones rapidamente en respuesta a sus necesidades. Otra ventaja es que rales organ: zacionés proporcionan un buen campo de entrenamienio para los Fueuros geremes. femdom) os “ Hlapeman, obra sada, Phys. (36-10762 Admiristracién de los Sistemas de Produccién La integracion horizontat contra la integracion vertical Intagracion horizontal Integracion vertical Adquieren mucha practica en tomar decisiones importantes v obtienen la sensacion, de operar con relativa autonomia. Si cometen un error serio, éste no tendré repercu- siones serias en la compafia sotal, La descentralizacion es especialmente tail en las ‘operaciones en el extranjero, en donde ia administracién de dia a dia es lede ograr desde la casa matriz. La principal desventaja de la descemtralizacion es la per ida det control central de las operaciones. Otra desvertaja es que los gerentes de di- ferentes funciones no son consistentes en sus politicas y practicas. Un tdpico organizacional al que se enfrenta la administracion de las grandes empre- sas y de las de tamano medio es sl incegrar sus operaciones horizontaimente, ea for~ za vertical o ambas. Una compania integrada horizomtalmente es una cn la cual se lleva el mismo nivel de actividad en muchas operaciones separadas a escala seogy4ti- ‘ca; Una compania integrada verticalmente ¢s una en la cual se cfectian las activida des en muchos niveles en la empresa. Algunos ejemplos aclerarén la diferencia entre las das: Son ejemplos de compatiias horizontaimente integradas las cadenas de restaurantes, de tiendas de departamentes, de zapaterias, fébricas de latas y algunas plantas para procesamienta de alimentos. Obsérvese que la caracteristica basica combn @ todas estas empresas es que ejecutan un nivel de actividad en muchas ubicaciones separa das, Por ejemplo, la cadena de restaurantes prepara y sirve alimentos; no los produ ce, las procesa desde su estado natural, o posee sus propias instalacioges para trans porte, Las tiendas de departamentos y les zapaterias venden articules, no reumen materia prima o los producen, Las fabricas de latas las producen, no extraen el mi- eral, hacen el acero o llenan las latas con productos. Algunas plantas procesadoras de alimentos, en especial las empacadoras pequetias no producca el alimento ¥ no Janzan al mercado los articulos enlatados; simplemente cosinan y envansan los pro ducios alimenticios. Bsto es lo que se quiere decir por un nivel de actividad. Existen varias ventajas al usar la integracién horizontal. Puesto que las opera~ clones estan ubicadas cerca de los clientes, los casios par fletes pueden ser ands bajos y mejor el servicio al cliente. Los pagos por mano de obra en algunas zonas dei pais pueden ser mas favoradles, y una compatia integrada horizontalmente puede apro- vecharse de ello. Bn algunas liness de productos, la facil descomposicién de éstos © su volumen pueden requeric muchas operaciones por separado. Son ejemplos de compatias con integracion vertical las empresas de productos fo- rescales, algunas lecherias y algunos supermereades. En estos casos, In compania abarca muchos niveles de actividades, desde le materia prima hasta el cliente. Por ejemplo, slgunas empresas de productos forestales poseen sus propios arboles, tienen sus propias cuadrilias de lefladores y sus eammiones (algunas incluse poseen sus earings), poseen sus propios aserraderos ¥ plantas de laminado ¥ tienen concesiones ppara cl manejo de los producios terrminados. Algunas lecherias cuentan con sus pro- pios haios de vacas, Jas ordeftan, procesan la lecke en una variedad de productos kéc- {eos y tienen sus propios expendios al menudeo, lo mismo que rutas de reparto para familias individuales. Algunas supermercados tienen control sobre granjas, plantas de proceso y lineas de camiones, asi como sobre las operaciones de tiendlas ai me= mudeo.| rganizacton de los Sistemas de Produccibn y Adninicwatves 69 Uno de tos ejemplos més interesantes de integration vertical es la planta de Rix sion ue ver Rouge de la Ford Motor Company. En una localidad pueden verse las barcazas a las de mineral de la Ford, sus suministros de mineral, sus acerias, la planta de formado ede de carrocerias, fa planta de motores y le planta de armada. No necesita decirse que ape la Ford también tiene concesionarios inicos para completar la cadens de actividades Pee: entre la materia prima y Ja venta de productos terminados a los clientes. La integracién vertical oftece varias ventajastnicas. La eompatiia tiene ascgue rada la fuente de materia prima, puesto que la posee. Se eliminan las uilidades de Jos intermediarios, ya que las materias primas se mueven a través de los sistemas ton, de praduecién y mercadotecnia hasta el cHente. En algunas césos, como sucede con hal se tos automoviles algunas lecherias grandes, se aseguran ls salidas al menudeo pare ai los producios. Est itimo punto quize sea ejempiificado de modo mis fuerte por ka Cae industia petolera, le csal ert vercalmente integrada desde Ta extraccin del cre petrleo erudo asta el mantenimento de miles de eseciones de servicio el mendeo poseidas o dirigidas por la compania ' La integracion vertical eva ciertos riesgos y problemas. Una huelga en cual= quier nivel puede causar la interrupeion de toda la operaciéa. La adiministracién de be ser surnamente eficaz para manejar los complejos problemas administrativos. Se deben invértir grandes cantidades de capital para poseer (al cadena de operaciones compleias, Se ha definido a los comités en muchas formas, Para algunos representan grupos de El uso personas que ahorran minutos y desperdician horas, Para otros, se les considera co- de comités mo grupos orgenizados pera funcionar tinicamente como grupo y en el cual hay un en la Jibre intercamibio de ideas. Cualquier definicién que pucieta escoserse contendria_organizacién probablemente tres elementos: tin comizé implica un grupo de personas: este grupo s¢ reine para intercambiar o integrar ideas; el grupo sirve @ un superior de cietia cla se, Estos superiores pudieran set un consejo de administracién en una empresa co ‘mercial; ¢l senado, en el gobierio 0 el consejo de dignatarios en una iglesia. Obsé vyese que los superiores que se mencionaron son también comings que sirven a Jos ac. cionistas, a tos ciudadanos y # una congregecién, respectivamente. Existen varias ventajas en el uso de los comités. Proporcionan criterio de un grupo Ventajas inicgrado en relacion con los problemas comerciales. Promueven la cooperacisn ¥ de los comités coordinacion cuando deben levarse adelante los planes, puesto que sus componen- tes patticipan en Ja planeacion, Sirven como ambiente de entrenamiemto para geren- tes potenciaies. Aquellos con menos experiencia pueden ejercitar sa criterio, y si ese tan equivocados, esto sera setalado por los gerentes expertos en el comité. Los comi= tés tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente en el cual se pueden discutir todos los aspectos de un problema. Puesto que tanios problemas i comprenden a personas de varios departamentos, los comités tienden a propor- i cionar el medio de presenter las ramificaciones de los planes propuestos en términos de la firma en que afectan a varios departamentos. Existen varias desventajas en el uso de comités. Siendo le més importante elaito cos- Desventajas 10 de las reuniones de Jos comités en términos de dinero y tiempo. Consumen mis de los comités tiempo, en comparacién, que tener individuos que consideren y solucionen sus problemas. Las decisiones son generalmente concesiones. Las acciones de un comité b plantas rs al mee60 Admrinistracién de los Sistemas de Produccién La organizacion de la produccion y los sistemas de informacion pueden reflejar el dominio de un miembro o de unos cuantos. Cuando se hacen ece~ sarias devisiones unanimes, un grupo minoritario puede ejercer presién para un ‘compromise a su favor. Los comités también pueden crear un ambiente conduetor a confiietos politicos, a conflictos de personalidad y a anular !a inicietiva individual ‘Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas, es impor- tante para un gerente comercial saber cuando deben emplearse comités y cuando no eben usarse. Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones: los indivi- iugs estén mejor cquipados para esto. Las decisiones individuales minimizan las concesiones, los problemas de autoridad y el rehtir responsabilidades. No deben usarse comités cuando es necesaria una accion rapida; en la mayoria de los casos se mueven muy lencamente. Sin embargo, deben ser tomados en cuenta Jos comités cuando un problems comprende a varios departamentos o personas de uaa compaftia. Esto proporciona una accion conjunta sobre el problema, la expresidn de las reacciones individuales ante los planes, ¥ fa cooperacién y coordinacidn para implemeatar los planes. Tam- bien son Utiles los comités cuando se desea un pensamiente creative; la interaccién de varias mentes suele hacer nacer nuevas ideas. Una aplicaciés final general de los, comités es cuando tienen que hacerse esiudios ¥ pasar recomendaciones @ los geren- tes de Tinea. En el Cap. 1 se presenteron los conceptos de un sistema de produccién y de tn siste- ‘ma de informacién. En le constraccién de is estructara de una organizacién para un sistema de produccion ¢s esencial que las comunicaciones scan consideradas cuida~ dosamente, Los gerentes de production, ast como ios demas gerentes, rara vex pasan mucho tiempo “en el taller” como lo hacian afios atrés, En Je mayoria de las companias grandes y de tamato medio, el serente de produccién pasa la mayor parte del tiempo en su Oficina, Asi pues, tiende a ser indirecto en vez de directo; esto es, las opera~ ciones de la producciéa son planeadas, organizadas y controludas sobre el papel. Es 1a informacién se mueve a través de la organizacida y sirve come vehiculo integra- dor. En breves palabras, el sistema de informacién esei dispositive que imegra y une las actividades de ta produccién para formar un sistema dinamico, viable, que res- onda y que funcione. Para aclarar ia imporvancia y la naturaleza de los sistemas de informacton en ta organizacién de la producci6a, el diagramna en las Figs, 2-6 y 2-7 se presemtan como puntos focales de discusion La Fig. 2-6 representa el sistema de produccién en relacién cone gerente de produccién. La Fig. 2-7 representa el sistema de informacion correspondiente. A nivel del gerente, enconcramos al gerente de produccién, como responsable de pro- porcionar la informacién sobre la planeaci¢n relativa a la produccién. Una ver inzroducidos los planes, la informacion debe ser ttansmitida respecto a la distribu ion de insumos, tales como fuerza de trabajo, materiales, maquinas e instaleciones. Una vez que es transmitida la informacién anterior, debe proporcionarse mucha in- Zormacién detallada a nivel operativo, Debe manejarse informacién adicional en re- lacien con el producto (productos y/o servicios) del sisteme de producciém. Estas clases de informacion van desde la oficina del gerente hasta el sistema de produc- clon. La informacién de contrel, generada por el sistema de produccign, regresa a faCOrgniascién de los Sistemas de Produccién y Adminisuativos: nece: Gere de podecion sour a come fomador de ae Figura 2-6 or desisignes: dca. impor. CConat de e prods [Bisnitmcsn de asus or Canela ed Toone amie mo Geel esses Seas iv Conlin Nous has ' freien eben Noms * es | Cres dt ar ms , 1 con L roduc ales Tam- Informacion ada Figura 27 teraccidn sobre plansacin de los fone ensues informacion 1 Informacion de operaciones 1 Information de produto utronbmenasion Dempo cidn de retroalimentaci6n. ‘opens. ‘Aun cuando la organizacion de los sistemas de produccién puede estar basada Es en funciones, ubicaciones, clientes, productos, procesos y/o proyectos, es necesario ‘mucera. tener presente In importancia de modelos de comunicaciéa efectiva y eficiente une dentro de la organizaci6n. Si el modelo de le organizacién formal se construye de Vaue res. manera que el sistema de informacién no funcione con efectividad, es probable que sucedan dos casas: primera, la informacion puede ser Gemorada en transito, mal di- oo en la Tigida ¢ bloqueada; segunda, pueden desarrollarse canaies informales de eomunica- come cida Jos cuales, aunque expeditan las actividades de ciertos componentes del sistema de produccién, pueden crear resultados adversos con ottos componentes de dicho Lente de sistema tel La operacién efectiva del sistema de produecion no resulta Gnicamente de una ide pro: organizacién efectiva para el sistema de produecion. En el Cap. | se describié el sis- er tema de produecidn como parte de un sistema mAs grande, la empresa comercials y iba se delinearon las relaciones de otros departamentos dentro de ia empresa, eon pro: s. duccion. El veticulo para cl funcionamiento efectivo de estos departamentos es un ae sistema de comunicacion eficaz. ee Por (anto, la organizacién de toda la empresa comercial debe estar desarrollada "Estes lo largo de lineas que faciliten la comunicacion. luc esa ala —_—