ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS MANUEL FERNANDEZ RIOS. EDICIONES DIAS DE SANTOS, S.A. El andlisis y descripcién de puestos de trabajo es la metodologia bésica y fundamental que descripcién de puestos 0 que no sepamos cémo explotar suficientemente la informacién obtenida. En ambos casos, no sélo no sirven, sino, incrementan sustancialmente los costos y las frustraciones. Pero de. Digase como se quiera, necesitamos una metodologia que nos permita concebir, diferenciar, secuenciar e integrar; que permita, en una palabra, disefiar todo el proceso de actividad organizacional. Una vez més, el problema no son los conceptos sino el juego, el uso, el abuso y el mal uso que hacemos de los mismos. INTROUCCION Relevancia del Analisis y Descripcién de Puestos de Trabajo Produccién cientifica en Analisis y Descripcién de Puestos de Trabajo El anilisis y descripcién de puestos de trabajo, en cualquiera de sus tres acepciones principales: * Campo de conocimiento * Conjunto de métodos y técnicas y, © Resultado de un proceso Es un medio de gestién de empresas y organizaciones. .cién de la estructura, y potencial y su insuficiente utilizacién. Su uso continuado, probablemente supone una prueba del hecho de que resulta util para conseguir determinados objetivos. Una encuesta realizada en 1968 por el Bureau Business Rechearch (California State College, Long Beach) puso'de manifiesto que las razones més frecuentes dadas por las organizaciones que no utilizaban el andlisis y descripcién de puestos eran las siguientes: ‘© Nosirven para ningun objetivo * No conocen ningiin sistema aceptable© Esdemasiado costo £0 * Requiere demasiado tiempo Jones y DeCoths, a partir de los resultados de la encuesta concluyen que: Primero: Existe una amplia insatisfaccién con los programas de anilisis de puestos, particularmente en lo que respecta a actualizacién de la informacién y versatilidad para distintos usos. Las razones para esta insatisfaccién pueden atribuirse a la falta de técnicas cuantitativas y estandarizadas, para reunir, registrar y presentar la informacién y, el uso limitado del procesamiento electrénico de datos. Segundo: Muchos programas de andlisis de puestos de trabajo se caracterizan por poner un énfasis relativamente escaso en aquellas variables del puesto que tiene que ver con las relaciones humanas. Tercero: Debido al rapido crecimiento de la mano de obra y el énfasis actual sobre el incremento constante de trabajadores desempleados y subempleados, ademas del impacto del cambio tecnolégico sobre la naturaleza del trabajo, las técnicas tradicionales. Pero es més, el anélisis del trabajo que resultad del ADP, es previo a cualquier actuacién en materia de organizacién y direccién. Algo muy distinto e independiente de lo anterior es el uso que se haga con la informacién obtenida. ‘Actualmente, el uso que se hace del ADP es insuficiente. 2En qué se basan los cambios de estructura, las decisiones de ampliacién o de reduccién o de modificacién de puestos? ¢En qué se basan las estructuras retributivas o se fundamentan los criterios de seleccién? ¢Con qué fundamento y criterios se realizan las Promociones o se disefian las carreras profesionales? Si, se hacen, pero los criterios son insuficientemente objetivos, las apreciaciones superan los margenes de subjetividad tolerable, los proyectos de cambio y/o de desarrollo tienen utopia personal y poco de proyecto de empresa, las negociaciones tienen exceso de regateo y poco de proyecto compartido, la formacién se viste de voluntarismo pero carece de un proyecto debidamente fundamentado que garantice su eficacia. EI ADP no es la panacea capaz de resolver todos los problemas y dificultades pero la informacién que nos ofrece es de un valor incuestionable y, se la utiliza correctamente y al maximo, algunos problemas se desvanecen, otros no son planteables y algunos més tienen soluciones bastante evidentes. Releyendo a Taylor con la mente desprovista de prejuicios histéricos y doctrinales podremos observar con cierto asombro algunos de los efectos mds positivos de sus ‘aportaciones y que, por haberlos olvidado o minusvalorado por el efecto de vientos y modas cambiantes, reclaman actualmente una actuacién decidida:Interés por el disefio y eleccién de maquinas y utiles adecuados. Preocupacién por las posturas corporales en el trabajo. Estudio de la organizacién del tipo de trabajo y de las pausas de descanso. Atencién a las condiciones fisicas del ambiente (ruido, temperatura, humedad, Por si esto fuera poco, podemos ajiadir que fue a propésito de las ideas y métodos de Taylor y sus coetdneos, ya fuera para apoyarlos ya para rechazarlos, que se abrié un amplio debate y se iniciaron numerosas y diversas lineas de investigacién cuyos resultados con antecedentes inmediatos de las teorias y técnicas que hoy valoramos como positivas o negativas, utiles o intitiles, humanas o inhumanas. Al sefialar esto, espero que resulte obvio, no estamos abogando a favor de determinadas ideas asociadas al concepto de hombre propias de las teorfas de la “organizacién cientificas del trabajo”...... Pero conviene recordar de vez en cuando que lo valioso de una idea no est4 en quign la dijo sino en la idea en si misma, y quien argumente lo contrario probablemente esté respondiendo, ich inocente! De acuerdo al modelo de hombre que dice rechazar. Un Concepto de Hombre en Teorfa de la Organizacién: El ADP es un recurso metodolégico verdadera necesario y de una potencialidad inimaginable. Podriamos especular con sus aplicaciones a nivel de disefio organizacional y supraogranizacional. Nos limitaremos a hacerlo simplemente al nivel mas humilde de un puesto de trabajo. éUna nueva utopia? En efecto, Quién puede dudar de la importancia de las condiciones fisicas del puesto. uién puede hacerlo del papel del grupo. Quien de la motivacién o de la sobrecarga o de la ambigiiedad o del conflicto del rol o del salario o de las condiciones de seguridad y salud laborales. Acaso alguien puede dudar de la importancia de la produccién abundante, y de la calidad, ya se trate de bienes 0 servicios? Es acaso mala la especializacién cuando se la ha considera como uno de los medios fundamentales del progreso de la humanidad? Dénde est, pues, el problema. Con nuestro conocimiento limitado nos atrevemos a opinar que el problema esté en el reconocimiento, en la utilizacién y en la valoracién equilibrada de las variables sobre las que se interviene. La especializacién es necesaria, pero alld de cierto limite se convierte en patégena. El ritmo de trabajo es necesario definirlo y coordinarlo para hacer posible el cumplimiento de los objetivos de la organizacién, pero no parece razonable ni necesario forzar el trabajoLIBRO: ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO BLANCA VALENZUELA MICAELA ORTIZ PACHECO COLECCION MANUALES DE PRACTICAS UNIVERSIDAD DE SONORA DEPTO. DE PSICOLOGIA Y CIENCIAS DE LA COMUNICACION ISBN: 970-689-208-7 MORA~ CANTUA EDITORES El anilisis de puestos se iniciard con el estudio de “tiempos y movimientos” atribuido a F. Taylor en 1885 y 1915; por ser el primero en realizar una observaci6n mas sistematica de cada una de las. tareas que el individuo ejecuta al desempefiar su trabajo. La técnica de andlisis de puestos responde a una necesidad de las empresas, ya que para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable conocer con precisién lo que cada trabajador hacer y las aptitudes que se requieren para hacerlo bien. ANALSIS DE PUESTOS COMO UNA NECESIDAD: 1. Necesidad Legal: Se refiere a que en toda relacién de trabajo existen dos partes: la organizacién (patrén) y, el trabajador. En otras palabras, los medios de trabajo y la fuerza de trabajo. 2. Necesidad de Productividad: Toda organizacién requiere de un desarrollo constante. Por ello, es preocupacién de los altos directivos, contar con recursos humanos capaces de desempefiar en forma eficiente y productiva los diferentes puestos de trabajo. La mejor forma de lograr la productividad es la de proporcionar el entrenamiento adecuado a las personas de nuevo ingreso, a las que seran promovidas, 0 simplemente, a las que requieren de éste para desempefiar sus tareas de forma eficiente. BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTOS: Reyes Ponce (1991) seffala los principales beneficios de esta técnica, para la empresa, los supervisores, el departamento de recursos humanos y para los mismos trabajdores: Para la empresa: a) Seffala las lagunas que existen en la organizacién del trabajo y el encadenamiento de los procesos y funciones. b) Ayuda establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. ©) Esuna de las bases para un sistema técnico de ascensos. d)_ Sirve para fijar responsabilidades de ejecucién de las labores. e) Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes.fy Facilita en general la mejor coordinacién y organizacién de las actividades de la empresa. Para los supervisores: a) b) Les da conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. Permite buscar al trabajador més apto para alguna labor imprevista, ademas de opinar sobre ascensos, cambio de métodos, etc. Evita interferencias en el mando y en la realizacién de los trabajos, Impide que al cambiar de supervisor, los nuevos supervisores encuentren dificultades para dirigir el trabajo. Para el trabajador: a) b) ¢) d) e) Le hace conocer con precisién lo que debe hacer. Le sefiala con claridad sus responsabilidades. Le ayuda a saber si esta laborando bien. Impide que en sus funciones invada el campo de otros, Le sefiala sus fallas y aci rtos y hace que resalten sus méritos y su colaboracién. Pard el departamento de recursos humanos: a) b) ° d) e) f) 8) h) Es base fundamental para las técnicas que debe aplicar. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar personal. Permite colocar al trabajador en el puesto que resulta mas conforme a sus aptitudes. ‘Ayuda a determinar con precisién ya aplicar la capacitacién, Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacidn de puestos, Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos. Facilita la conduccién de entrevistas y el establecimiento de los sistemas de quejas.humano hasta convertir al hombre no ya en una bestia sino en cacharro mecdnico de baja potencia, menor resistencia y escasa fiabilidad; conviene definir las responsabilidades y asignarlas a alguien, pero no tiene porqué ser siempre el mismo ni tiene porqué ser alguien impuesto o alguien incompetente. Es preciso planificar y normalizar los proceso y/o los resultados y/o las habilidades, pero no por ello hemos de ser esclavos ni de los planes ni de las normas. .aunque no siempre se sabré cémo hacerlo, se procuraré adaptar el trabajo al hombre y no a la inversa, Conceptos de organizacién y de trabajo: De todas las actividades susceptibles de ser calificadas como trabajo solo algunas fueron y/o son objeto de un proceso tan radical de racionalizacién, organizacién y ordenacién. Cuando esto ocurre hablamos de “trabajo organizado”. El trabajo organizado suele requerir de un conjunto de personas que realizan aquellas actividades especializadas -no nos importa aqui el grado de especializacién ni la amplitud del ciclo ni la polivalencia de! trabajador- que probablemente serén supervisadas por otras para garantizar el “cuasi perfecto ensamblaje” entre los diversos uot puts resultantes del trabajo de cada individuo. Historia de la organizacién del trabajo humano: El gran terrateniente romano Marcus Porcius Cato (siglos Il - Il a de C.) recomendaba para un latifundio de 60 hectareas y con olivos, una plantilla de trabajadores constituida por: Un superintendente Un ama de llaves Cinco labradores Tres cardadores (cargadores?) Un conductor de burro Un porquero Un pastor xz