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CREAR UN COMIT INTERDISCIPLINARIO DE PRODUCTIVIDAD PARA LA


MEJORA DE LOS SERVICIOS EN EL INSTITUTO NEUROLOGICO DE
COLOMBIA.

MARIA CAROLINA VALENCIA GARCIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD INVESTIGATIVA
LINEA DE INVESTIGACIN PRODUCTIVIDAD

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTA DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

CREAR UN COMIT INTERDISCIPLINARIO DE PRODUCTIVIDAD PARA LA


MEJORA DE LOS SERVICIOS EN EL INSTITUTO NEUROLOGICO DE
COLOMBIA.

MARIA CAROLINA VALENCIA GARCIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


MODALIDAD INVESTIGATIVA
LINEA DE INVESTIGACIN PRODUCTIVIDAD

DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN


BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTA DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN

2016PAGINA DE ACEPTACIN

NOTA DE ACEPTACIN

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------Presidente del Jurado.

----------------------------------------------------Jurado

---------------------------------------------------Jurado

Medelln, Fecha (da, mes, ao) (Fecha de entrega)

TABLA DE CONTENIDO.

GLOSARIO...........................................................................................................9
INTRODUCCIN................................................................................................10
1

PROBLEMA DE INVESTIGACIN..............................................................10
1.1

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:....................................................11

1.2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:..................................................11

1.3

FORMULACIN DEL PROBLEMA:......................................................11

OBJETIVOS.................................................................................................11
2.1

OBJETIVO GENERAL: ........................................................................12

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS:................................................................12

JUSTIFICACIN..........................................................................................13

MARCO DE REFERENCIA.........................................................................15
4.1

4.1.1

Historia...........................................................................................16

4.1.2

Servicios........................................................................................17

4.2

MARCO CONTEXTUAL........................................................................15

MARCO TEORICO................................................................................23

4.2.1

Sistema

4.2.2

Sistemas de produccin:................................................................23

4.2.3

El Sistema de produccin:..............................................................24

Bibliografa...................................................................................................25

LISTA DE ILUSTRACIONES.

ILUSTRACIN 1 URGENCIAS NEUROLGICAS...........................................15


ILUSTRACIN 2 APOYO DIAGNOSTICO........................................................16
ILUSTRACIN 3 IMAGENOLOGA.
.....................................................................................................................16
ILUSTRACIN 4 LABORATORIO CLNICO.....................................................17
ILUSTRACIN 5 TELEMETRA........................................................................17
ILUSTRACIN 6 ANGIOGRAFA......................................................................18
ILUSTRACIN 7 CONSULTA PROGRAMAS ESPECIALES...........................18
ILUSTRACIN 8 SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA.................................19
ILUSTRACIN 9 CYBERKNIFE........................................................................19
ILUSTRACIN 10 CIRUGA..............................................................................20
ILUSTRACIN 11 SERVICIO DE HOSPITALIZACIN....................................20

GLOSARIO

Radiacin: consiste en la propagacin de energa en forma de ondas


electromagnticas o partculas subatmicas a travs del vaco o de un
medio material.

INTRODUCCIN

PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

1.1

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA: En el Instituto Neurolgico de


Colombia, ubicado en el centro de Medelln como clnica especializada en
enfermedades neurolgicas tiene habilitados 15 servicios para la atencin
de pacientes hospitalarios y ambulatorios, los cuales se estn viendo
afectados por la actual crisis de la salud, la cual golpea de manera fuerte
la economa del instituto neurolgico y donde se est tratando de utilizar
al mximo los recursos para una mayor rentabilidad.

1.2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: El instituto neurolgico de


Colombia es una IPS (Institucin prestadora de servicios de salud), sin
nimo de lucro, la cual busca ante la actual crisis de la salud, salir lo
menos afectada financieramente, por tanto, al hacer un anlisis de los 15
servicios que presta se llega a la conclusin de que la institucin no est
dando el 100% de la productividad que debera generar.
Esto sucede por varios motivos dentro de la organizacin, evidenciando
muchos espacios ociosos, encontrando muchas restricciones que son
solucionables y de las que no se llevaba un control, afectando no solo
financieramente al instituto sino tambin a la cantidad de pacientes que
son atendidos a diario en el instituto neurolgico pues al dejar un
consultorio vaco por falta de recurso humano se est afectando no solo al
paciente que est en espera de su cita, asimismo al instituto al no hacer
un buen uso de su capacidad instalada.
Por tanto, la junta directiva decide hacer un estudio de los servicios que
en los indicadores han mostrado un rendimiento mnimo, entre estos el
servicio de ciruga, que al observar su programacin y la manera en que
funciona la seleccin de pacientes para cada procedimiento vemos que se
est desperdiciando capacidad instalada, recurso humano, recurso
tecnolgico y por ende se malgasta el recurso financiero.
El proyecto consiste en demostrarle a la junta directiva que es necesario
un comit de productividad que haga las veces de regulador y controlador
de los recursos de la institucin.

1.3

FORMULACIN DEL PROBLEMA: Es posible crear un comit de


productividad el cual mida cada rea de la institucin para evitar prdida
de recursos?

10

OBJETIVOS.

2.1

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar el modelo de productividad del


INDEC (Instituto Neurolgico de Colombia) con el fin de optimizar la
capacidad instalada y la productividad de los diferentes servicios en busca
de la maximizacin de la rentabilidad.

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Mantener niveles de generacin de valor financiera sostenibles del 3%


anual durante los prximos 7 aos.
Mejorar los servicios de la institucin en busca de ser la IPS ms
oportuna en prestar los servicios a sus usuarios.
Llegar a acuerdos con cada Entidad responsable de pago para que esta
tenga al INDEC como su prestador de servicios principal.

11

JUSTIFICACIN.

El servicio de ciruga es el encargado de la mayor cantidad de ingresos en la


institucin pues cada cx realizada es de alto costo, por lo tanto, la mayor
rentabilidad debera estar en este lugar, pero cuando se muestran
mensualmente los indicadores de esta rea las cifras dicen otra cosa, haciendo
entender que est generando muy pocas ganancias y al margen de dar
perdidas.
Este servicio est comprendido por dos quirfanos que funcionan de lunes a
viernes de 7 de la maana a las 7 de la noche, tiene una tercera sala que es el
rea de angiografa donde se realizan procedimientos endovasculares. Ciruga
cuenta con 7 especialistas en Neurociruga y 4 Neurointervensionistas, se
observa que los tiempos de ocio en estas dos reas (ciruga y angiografa) son
demasiados y por esto los indicadores son tan bajos.
El Angiografo es un equipo poderoso computador que captura hasta 100
imgenes de venas y arterias coronarias tambin cerebrales por medio de una
rpida rotacin (de unos 55 grados por segundo), la velocidad y precisin de
este hace que cada intervencin tome menos tiempo y que los pacientes solo
se expongan a una sola inyeccin de medio de contraste y por tanto a niveles
inferiores de radiacin.
El mayor beneficio de este equipo es la resolucin del mismo, pues permite
hacer diagnsticos ms precisos para el paciente, evitando que el paciente se
deba someter a mas tratamientos e imgenes que a largo plazo solo le harn
un problema mayor, pues todos saben que la situacin de la salud en el pas no
est fcil y esto le acortara el tratamiento hacindolo ms oportuno y eficaz
para mejorar su estado. Su tecnologa digital permite un mejor control de las
dosis de radiacin a las que son expuestos los pacientes y tambin las
personas encargadas de manipular el equipo.
Cuando el equipo est fuera de servicio que es generalmente 3 o 4 veces al
ao sin contar los das de mantenimiento perjudica no solo al INDEC en su
parte econmica sino tambin a la comunidad de pacientes que dependen de
l, pues si sus EPS no tienen convenio con ms entidades que posean el
equipo, ellos deben esperar largos periodos de tiempo para que el equipo
vuelva a funcionar y obtener su tratamiento, afectando as la produccin y los
indicadores del servicio de Angiografa, haciendo que los pacientes tomen
tratamientos alternos como lo son los quirrgicos donde el paciente tiene una
recuperacin ms lenta.
Ciruga y Angiografa son reas similares por esto se toma como una, aunque
se mida su rentabilidad por separado, reas donde se realizan procedimientos

12

de tratamiento y diagnstico de alto costo los cuales al programarse de manera


oportuna subiran los indicadores de ambos servicios.
Posibles fallas de error son el seguimiento a los requerimientos de cada
especialidad, pues en el INDEC cada especialidad define con que equipo opera
y si su equipo no est completo la ciruga se cancela, haciendo que todo el
espacio quirrgico reservado se pierda sin posibles reprogramaciones en ese
espacio.
Por esto se busca llevar un control a esta rea para optimizar la capacidad
instalada, el recurso humano, tecnolgico y financiero para de esta manera no
ser tan golpeados por la actual crisis de la salud la cual tiene a muchas
instituciones de salud al margen de la quiebra por incumplimiento de las EPS y
el gobierno al no dar soluciones oportunas a este tema tan importante para
todas las IPS que pasan por la misma situacin del instituto.

13

4
4.1

MARCO DE REFERENCIA.

MARCO CONTEXTUAL

Este anteproyecto resolver no solo el problema de una institucin de salud


como lo es el Instituto Neurolgico de Colombia, sino tambin de todas
aquellas instituciones que tambin poseen servicios con poca rentabilidad al
mostrarles un modelo eficaz de productividad.
El Instituto Neurolgico de Colombia es un hospital de 3er Nivel especializado
en las enfermedades neurolgicas y del sistema nervioso central, ubicado en la
ciudad de Medelln en la Calle 56 entre la clnica Medelln centro y el edificio de
los espejos sobre toda la Av. Oriental. En la actualidad todos los ciudadanos
conocemos la situacin econmica por la que pasa el sector salud y por la cual
la falta de recursos es la culpable de la situacin de cada IPS (Institucin
prestadora de servicios de salud) las cuales por esta situacin se ven afectadas
a la hora de conseguir recursos o hacer mantenimiento a sus equipos e
instalaciones.
El instituto lleva 40 aos de servicio a la comunidad los cuales le confieren
solidez y confianza en el trabajo cientfico y asistencial; la Institucin realiza
actividades promocin y prevencin, diagnstico, tratamiento, rehabilitacin e
investigacin y docencia, de las diferentes enfermedades neurolgicas y
neuroquirrgicas que se presentan en la poblacin; cuenta con profesionales
altamente calificados y tecnologa de avanzada para brindarle una atencin
integral a los pacientes, razn de ser de la Institucin.
Los servicios ambulatorios se prestan a travs de la consulta externa
especializada y el apoyo diagnstico; los servicios hospitalarios constituyen la
Clnica Neurolgica de la Fundacin.
Promesa de servicio
- Atencin integral en ciencias neurolgicas por un equipo humano altamente
calificado, sensible frente al paciente con enfermedad neurolgica.
- A la vanguardia de los avances tecnolgicos en neurociencias.
- Somos una Institucin econmicamente
transparente y responsabilidad social.

viable,

con

administracin

14

Misin
La Fundacin Instituto Neurolgico de Colombia lidera el desarrollo de la
neurociencia de aplicacin clnica en el pas, a travs de la prestacin de un
servicio integral, la investigacin y la docencia, con un equipo humano idneo y
comprometido, tecnologa de avanzada y soportado en el sistema integrado de
gestin. Trabaja por la generacin de valor y el crecimiento institucional como
contribucin al bienestar de la comunidad.
Visin
Afianzar el liderazgo nacional con Centros de Excelencia y de Investigacin en
neurociencia e incursionar en el mercado mundial con servicios acreditados
internacionalmente para el ao 2.016.
4.1.1 Historia
Inici su desarrollo en marzo 24 de 1972 como Liga Antioquea contra la
Epilepsia, localizada en una oficina dentro de las instalaciones del Hospital San
Vicente de Pal.
En 1982 se retir del Hospital, iniciando as su desarrollo como entidad
independiente en la prestacin servicios a la poblacin de Antioquia con
problemas convulsivos, como epilepsia y trastornos similares. Su crecimiento
inicial fue acelerado, haciendo necesario el cambio a sedes cada vez ms
amplias,
En el ao 1991 se construy la sede propia actual, en la calle 55 No. 46-36, en
Medelln.
En 1996 se cambi la razn social, de Liga Antioquea contra la Epilepsia, por
Instituto Neurolgico de Antioquia y se dot con los recursos tcnicos
necesarios.
En marzo de 2006, se iniciaron las labores en la Clnica Neurolgica gracias a
la ampliacin y mejoras de la infraestructura hospitalaria de la sede principal
Durante el 2008, se inicia la construccin de la nueva sede del INDEA en el
Municipio de Apartad, en la regin de Urab, zona bananera del
Departamento de Antioquia.
En el ao 2010, el Instituto Neurolgico alcanz un gran desarrollo ofreciendo
servicios altamente especializados en neurociruga, con toda la dotacin para
realizar todo tipo de intervenciones sobre el cerebro y la mdula espinal,
Ciruga de Epilepsia y Ciruga Funcional; adems, Unidad de Alivio del Dolor,
procedimientos en Neurorehabilitacin y Unidad de Angiografa, entre otros.

15

En el ao 2012 por motivo de celebracin de sus 40 aos el


Neurolgico de Antioquia cambi la razn social y se convierte en el
Neurolgico de Colombia adems introduce nuevas tecnologas
Amrica como los es la primera unidad funcional de radio ciruga
Cyberknife y el sistema de asistencia mdica virtual.

Instituto
Instituto
en Sur
robtica

Actualmente el instituto est tratando de evitar que el impacto de la crisis en el


sector lo afecte mucho como ha sucedido con las dems entidades que han
cerrado algunos de sus servicios al pblico, el INDEC aun cuenta con todos
sus servicios en funcionamiento, en total 15.
4.1.2 Servicios
4.1.2.1 Urgencias Neurolgicas: Servicio al que ingresan todos los pacientes
ya sean espontneos (que vienen de sus casas) o remitidos (que
llegan de otras entidades). Con personal mdico especializado y el
equipo tecnolgico adecuado para el manejo de urgencias
neurolgicas disponibles las 24 horas del da, los 7 das a la semana y
los 365 das del ao
Ilustracin 1 Urgencias Neurolgicas.

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.2 Servicios de ayuda diagnostica: El servicio de ayudas diagnsticas y
apoyo teraputico permite realizar diferentes procedimientos clnicos
necesarios para que los mdicos especialistas tratantes tengan la
evidencia cientfica, opciones de terapias y tratamientos
complementarios que puedan recibir los pacientes de cada uno de los
programas.

16

Ilustracin 2 Apoyo diagnostico

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)

17

4.1.2.2.1 Imagenologa: Cuenta con resonador y tomgrafo de alta tecnologa


que permiten a nuestros medico contar con el mayor nivel de
evidencia cientfica para ofrecer a los pacientes el tratamiento ms
adecuado.
El grupo de mdicos de la unidad tiene conocimientos avanzados en
lectura de imagen de pacientes con patologas neurolgicas,
garantizando mayor efectividad y pertinencia de los tratamientos
derivados.
Ilustracin 3 Imagenologa.

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.2.2 Laboratorio Clnico: Servicio donde se realizan exmenes de sangre,
estudios de muestras y patologas.
Cuenta con reas de:
hematologa y coagulacin, qumica sangunea, inmunologa,
hormonas y enfermedades infecciosas, microbiologa y servicio de
medicina transfusional. Adems, posee un rea especializada en
biologa molecular y enfermedades metablicas. Con personal
altamente calificado en las diferentes reas del laboratorio y la ms
alta tecnologa para el procesamiento de las muestras.
Ilustracin 4 Laboratorio Clnico

18

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.2.3 Telemetra: Servicio donde por medio de monitoreo y electrodos
realizan
electroencefalograma,
video
monitoreo
electroencefalgrafico, Polisomnografias para estudios del sueo.
Ilustracin 5 Telemetra

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.2.4 Angiografa: Servicio descrito anteriormente al cual le haremos el
estudio. La institucin cuenta con un equipo de salud altamente
calificado y especializado en el manejo de la patologa
cerebrovascular y espinal, aplicando tcnicas de mnima invasin;
apoyados con una tecnologa avanzada: una sala totalmente dotada
para la realizacin de procedimientos Neurointervensionistas y un
Angigrafo con capacidad de realizar estudios rotacionales con
reconstruccin tridimensional.
Ilustracin 6 Angiografa.

19

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.3 Programas especiales: Consultas
trastornos del movimiento, cefalea.

especializadas

en

epilepsia,

Ilustracin 7 Consulta programas especiales.

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.4 Servicio de consulta externa: Especialistas en Neurologa,
Neurociruga, Ortopedia, Gentica, Neuropediatria, Neuro-oncologa,
Psiquiatra y Clnica de Dolor.
Ilustracin 8 Servicio de consulta externa.

20

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)

4.1.2.5 Cyberknife: Radiociruga robtica, nica en Latinoamrica que trata el


cncer con lser, evitando as las quimioterapias y radioterapias.
Ilustracin 9 Cyberknife

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.6 Ciruga: Servicio donde los especialistas intervienen quirrgicamente a
los pacientes con malformaciones, tumores, desviaciones en la
columna, biopsias y dems tratamientos quirrgicos.
Ilustracin 10 Ciruga.

21

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)


4.1.2.7 Servicio de hospitalizacin (Unidad de cuidados intensivos, unidad de
cuidados especiales y hospitalizacin neurolgica).
Ilustracin 11 Servicio de Hospitalizacin.

Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)

4.2

MARCO TEORICO.

Podremos empezar definiendo que es un sistema de produccin, pero para


entender esto se debe definir que es un sistema, segn (Quijano Ponce de
Len, 2009) se define:

22

4.2.1 Sistema: Es un conjunto de partes en integracin para alcanzar un


conjunto de objetivos.
Sistema cerrado: Es aquel que no intercambia
sistema abierto: Es aquel que interacta con el medio energa con el medio.
sistema viable: Es aquel que sobrevive y es capaz de adaptarse a las
variaciones del medio.
paradigma: Constelacin de logros compartidos por una comunidad
propiedades emergentes: Emergen del todo de un sistema y no se
encuentran en sus partes.
sinergia: Las propiedades emergentes dan lugar a la sinergia, la suma o unin
de elementos ms all de su esencia.
autorregulacin: Tendencia de un sistema a autorregularse. En un equilibrio
dinmico.
ecologa: Ecosistemas son un conjunto de organismos interactuando entre s y
con el medio para mantener la homeostasis
entropa: Todo sistema tiende a su estado ms probable, el desorden o el caos.
-Informacin = entropa.
estructuras disipativas: Estructuras que se generan en sistemas complejos con
alta fluctuacin lejos del equilibro. Los subsistemas y elementos del
sistema de empresa, sus interrelaciones y principios
4.2.1.1 Orgenes de la teora de sistemas: La teora de sistemas (TS) es un
ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). La TGS surgi
con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica.
4.2.2 Sistemas de produccin: Un sistema de produccin es un conjunto de
actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina)
organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos,
utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico. De esta
definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:
1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la
observacin de sus componentes: las actividades que all se realizan,
los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas
de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o
clima, etc.
23

2. Como en el sistema hay organizacin y hay relaciones, se debera


adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos
componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y
las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo,
cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y
actividades del predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo,
produccin y ahorro; cmo la produccin de un rubro contribuye a la
generacin de productos para el autoconsumo y para la venta, etc.
3. se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es
decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se
distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de
mayor actividad y cules los de mayor escasez.

24

El Sistema de produccin: Tambin se ha definido la administracin de


operaciones como la administracin de los sistemas productivos o sistemas de
transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios.
Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de obra, capital e
informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnologa
del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del
ramo, al igual que sus insumos. Un sistema de produccin proporciona una
estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda.
Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la
definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de
conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el
que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden
aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que
se encarga de ir aplicando las reglas.
Ahora definido que es un sistema de produccin pasaremos a definir que es
productividad, segn (Jimnez, 2009) la productividad puede definirse como la
relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En la fabricacin reproductividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo
dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y
equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el
recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen.
(Castro Z., 2006) nos plantea un modelo de productividad el cual define que, La
seleccin de un sistema de programacin de produccin requiere comprender y
analizar a profundidad muchos aspectos relevantes concernientes con la
produccin, con el fin de tomar la decisin ms acertada sobre el tipo de
sistema que se va a implementar.
Es por esta razn que identificar el sistema productivo, sus caractersticas y las
salidas que este sistema puede generar, son un punto crtico dentro de este
proceso.

25

Por tal motivo, conocer las estrategias de manufactura que existen, reconocer
los diferentes tipos de sistemas productivos y de programacin ms adecuados
segn el tipo de configuracin, se hace indispensable para que el proceso
propuesto lleve a realizar los cambios necesarios que conduzcan a la seleccin
ms apropiada. Se mostrar en forma esquemtica los pasos que se deben
seguir para hacer la seleccin del sistema de programacin, y se explicar en
mayor detalle cada uno de stos, proporcionando los conceptos y las
herramientas necesarias para entender y llevar a cabo el proceso de manera
exitosa
Tambin nos muestra la forma en que la productividad es medida, define como
la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el
costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de
salud, la medida de productividad estaradada por la relacin existente entre el
nmero de consultas otorgadas por hora/ medico.
La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara
integrado no solo por el tiempo dedicado por el medico a esa consulta, sino
tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular,
como pueden
ser materiales de curacin medicamentos empleados,
tiempo de la enfermera, etc. Segn lo anterior el sistema productivo se mide en
nmero de unidades producidas (Consultas / medico por hora) y los insumos
empleados.
(Cuatrecasas Arbs, 2000) De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, no
es exagerado decir que el rendimiento y la competitividad de la empresa
emanan, en gran medida, de los correspondientes a las actividades de su
sistema productivo, ya que, en efecto, segn ya ha sido expuesto, el valor
aadido, objetivo bsico de la empresa, se genera inicialmente en el sistema
productivo y todo aumento del mismo redunda necesariamente en una mayor
competitividad para la empresa.
Pero, qu actividades se desarrollan en un sistema productivo y cmo
contribuyen a la mejora del valor aadido y la competitividad?
Las actividades de un sistema productivo estn constituidas por las
operaciones, es decir, las actividades conducentes a obtener el producto, sea
ste un bien industrial, en cuyo caso la actividad de produccin de llama
fabricacin, o sea un servicio; estas actividades, a su vez, se llevarn a cabo
formando parte de los procesos, con lo cual podemos decir que stos
constituyen las agrupaciones de actividades que integran la produccin.
En resumen, pues, la produccin consistir en efectuar las operaciones que
requiera el producto, lo que a su vez supondr llevar a cabo los procesos
productivos correspondientes, integrados por actividades.
26

Por tanto, la gestin de la produccin implicar gestionar adecuadamente las


operaciones; por ello, con frecuencia se identifican ambas cosas, aunque la
direccin y gestin de operaciones estara ms relacionada con las actividades
desarrolladas en el sistema productivo que con dicho sistema en s. De
acuerdo con lo expuesto, las operaciones han de poder identificarse con las
propias actividades que integran los procesos.
No obstante, llegados a este nivel de conceptuacin, deberamos distinguir dos
tipos de actividades:
Actividades que aaden valor al producto, que son las que realmente
llamaremos operaciones.
Actividades que no aaden valor al producto; sern actividades de soporte a
las operaciones de los procesos, tales como transportes, almacenamientos y
actividades de control.
Con el paso del tiempo la productividad ha sido muy importante en cada
organizacin, por esto el autor (Lefcovich M. L., 2009) nos define que el nivel y
la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que
ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con
todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del
grado de bienestar social y econmico.
En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters
nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que estn en
desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia de
productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de
dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores. A nivel de
empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio
nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y
si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia, los
mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms.
En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de
productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren
graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la
productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve
reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejndose en la ventaja competitiva.
El proceso productivo va ligado con varios procesos ms que se mencionarn a
continuacin, conceptos como (Biasca, 2011) define la eficiencia Es un medio
para que la empresa alcance los fines que pretende lograr. Sin embargo, la
obtencin de mejor futuro depende, en parte, del logro de esa mayor eficiencia.

27

el aumento de eficiencia es una condicin necesaria, aunque no suficiente para


lograr una empresa mejor.
- QUE ASPECTOS SE VAN A CONSIDERAR?
El tema del aumento de eficiencia en una empresa exige el anlisis de
aspectos internos de esa empresa y del medio o entorno en donde esa
empresa acta.
ASPECTOS INTERNOS Son todos aquellos aspectos sobre los que la
empresa puede actuar: modificacin de procesos fabriles, cambios en los
productos, racionalizacin administrativa, etc.
ASPECTOS DEL MEDIO O ENTORNO Comprenden los factores sociales,
econmicos, polticos, tecnolgicos, culturales y demogrficos, en especial los
macros y micro econmicos.
Ambos aspectos se relacionan, por ejemplo:
En el costo de un producto puede tener una marcada in fluencia la escasa
cantidad producida por un problema de economa de escala (sera el caso de la
industria de autopartes en la Argentina).
En una empresa estatal los esfuerzos por una mejor eficiencia se estrellan
con la mentalidad generada por cambios continuos de la Administracin
Superior (usualmente consecuencia de los continuos cambios polticos
acaecidos en el pas).
Un proceso productivo debe respetar las disposiciones existentes (que cada
vez son ms exigentes) en temas de seguridad industrial, higiene industrial,
saneamiento ambiental, acuerdos laborales, regulacin impositiva, etc. Esto
influye, generalmente, aumentando los costos.
Al realizar un cambio en un mtodo de trabajo o al proponer un incentivo debe
tenerse en cuenta las caractersticas del argentino (creativo, habilidoso,
facilista, emotivo, individualista y descredo).
De la mano de la eficiencia esta la eficacia definida por (Rodrguez Pompa,
2014), En teora de organizacin, se aceptan tres posibles unidades de anlisis
para definir y evaluar el concepto de eficacia organizacional: el individuo, el
grupo y la organizacin. Partiendo de la eficacia individual, concepto
estrictamente ligado al de desempeo individual en el puesto de trabajo, la
eficacia del grupo y la organizacin seran el resultado de las sinergias
obtenidas del hecho de que los individuos coordinen sus esfuerzos en grupos,
y los grupos se coordinan en organizaciones.

28

Atendiendo a los objetivos definidos en esta investigacin monogrfica se ha


escogido a la organizacin como unidad de anlisis, y por tanto, en adelante la
eficacia (si no se indica lo contrario) se entender como eficacia organizacional
(EFO). En el caso particular del estudio de las organizaciones, una revisin de
la bibliografa que sustenta la teora organizacional, y que utiliza o define el
concepto de eficacia, hace aflorar gran nmero de definiciones de la misma.
Algunas de ellas pueden considerarse contradictorias, mientras que otras
destacan aspectos complementarios de la categora eficacia organizacional,
entorpeciendo su descripcin y modelizacin, e incidiendo ello en problemas de
orden conceptual y metodolgico.
En este captulo se realizar un anlisis crtico de la raz de esta problemtica
atendiendo a las causas que originan esta confusin, concluyendo el mismo
con el posicionamiento cientfico de la autora en relacin a cmo debe ser
entendida la eficacia organizacional.
De igual manera hablaremos de la efectividad que define (Romn Gonzlez,
2004) La efectividad de una compaa al igual que en las campaas de
publicidad realizadas, los responsables de la campaa en la red quieren saber
si han alcanzado los objetivos de la empresa y obtener una medicin del efecto
que ha causado sin embargo, la publicidad tipo banner produce unos datos
mucho ms concretos y significativos. Debido a la inmediatez temporal entre el
impacto del anuncio y la accin, Internet provee grandes ventajas, ya que
podemos saber exactamente cunta gente ha visto un anuncio, cuntos clics
se efectuaron en el banner y cuntos de los que realizaron la compra provenan
de la pgina en la que se exhibi el anuncio.
Todo esto permite medir con total exactitud el nmero de unidades vendidas o
servicios contratados que se producen como consecuencia inmediata de la
campaa publicitaria y obtener un anlisis costes-beneficios a tiempo real. Esto
contrasta con los problemas que tradicionalmente se han venido presentando a
la hora de obtener medidas sobre el xito de una determinada campaa
publicitaria en los dems medios.
La exactitud de los resultados de los efectos inmediatos de un banner ha hecho
que se desprecien en la industria las ventas generadas por el anuncio que no
se hagan inmediatamente despus de que el cliente vea el anuncio y pulse
sobre el banner. As, el cuadro 3 muestra una tabla tpica que podra entregar
cualquier agencia publicitaria a la empresa anunciante sobre una campaa
publicitaria realizada on-line.
Si suponemos que el coste por cada 1.000 impactos (CPM) de un banner es de
8.500 pesetas y que la pgina es descargada 50.000 veces en el perodo
acordado, el anunciante deber pagar (8.500 x 50) 425.000 pesetas en total. Si

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el 08% pulsa sobre el banner, se producirn (50.000 x 08) 400 clics;


suponiendo que el 085% de stos compre algn producto, una media de (400
x 09) 34 persona realizar un pedido, lo que implica que cada pedido adicional
ha costado al anunciante unas (425.000/34) 125.000 pesetas.
Es as entonces donde complementaremos con la gestin de la productividad
donde el autor (diaz, 1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha
convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las
que se hayan inmersas la mayora de las empresas. Es necesario disminuir el
nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificacin, es preciso
conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que
continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin".
Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a
organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como PRODUCCIN,
MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como direccin de la
tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del
personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la
produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema
de decisin, es decir, como un proceso de determinacin de una accin
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o
satisfaga cierto criterio.
Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que est asociada
la gestin de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema
productivo y el resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de
proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del
mantenimiento, etc. Por otra parte, la Gestin de la Produccin es un conjunto
de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones de la produccin sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa (Boris
Avgrafoff).
De esta manera (Prez Campaa, 2009) define el diseo del sistema
productivo quizs es uno de los aspectos del subsistema de produccin en el
que mayores y ms innovaciones se han experimentado. En tal diseo los
principales puntos son: Establecimiento de la capacidad productiva de la planta
o plantas, lo que lgicamente est relacionado con el tamao de las plantas. La
seleccin del proceso de produccin, dentro del cual se puede elegir desde una
ordenacin por el proceso hasta una ordenacin por el producto lnea o
cadena de montaje pasando por concepciones mixtas. Programacin y control
de la produccin, en la que sistemas como el J.I.T, M.R.P, sistemas flexibles,
aquellos como CAD-CAM o CIM, en los que el apoyo de sistemas informticos
es bsico, es uno de los puntos de mayor progreso. Antes de continuar

30

tratando el tema del Sistema productivo y su gestin es importante comentar


brevemente el concepto de la produccin como funcin.
La mejora continua va ligada a la productividad y el proceso de produccin por
esto (Lefcovich M. L., 2009) menciona que los crculos de mejoramiento de la
productividad parten de las mismas bases que los crculos de control de calidad
pero abarcan todo el campo del mejoramiento de la productividad y no slo de
la calidad. Un CMP es un pequeo grupo de trabajadores del mismo taller que
estn interesados en el perfeccionamiento autnomo y mutuo y en las
actividades destinadas a resolver problemas. El objetivo es promover la
productividad de la empresa. Los CMP tienen siete caractersticas
fundamentales:
1. Es de carcter voluntario. Cada miembro ha decidido participar en las
actividades del CMP, porque proporcionan la posibilidad de promover el
crecimiento.
2. Son de pequeas dimensiones, pues cuentan de entre tres y diez miembros.
3. Composicin homognea. Los miembros proceden de los mismos talles,
realizan funciones anlogas o conexas y afrontan problemas semejantes o
afines.
4. Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP suelen corresponder
al control del crculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
5. Enfoque sistemtico y cientfico. Al estudiar los problemas del taller, los
crculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y tcnicas
cientficos en el proceso.
6. Actividad constante. Las actividades del crculo pasan de un proyecto o
actividad a otro.
7. Aplicacin universal. El concepto se puede aplicar en diversos sectores,
organizaciones y sus dependencias.
Ahora todo lo tratado se resume en una sola definicin que todo producto debe
ofrecer y es el de calidad, segn el autor (Lefcovich M. L., 2009)
Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como
elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras
significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad slo se
poda mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo,
muchas empresas operan actualmente segn la filosofa de que la mejora en la
calidad genera mayores niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definicin. Si la calidad se encara en un
sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cmo mejorar la calidad sin

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un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las
especificaciones, la relacin con la productividad resulta manifiesta. Si el
producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo,
reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren ms
recursos personal, material, equipo para producir una cantidad dada de
productos o servicios que satisfagan las especificaciones. Esto nos conduce al
concepto de calidad de proceso, que tiene una correlacin clara y directa con la
productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una
organizacin pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso
que produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendr
decisiva influencia sobre la productividad de la organizacin.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si
las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la prdida de material
son excesivos, si la prdida por descartes es elevada, la organizacin no puede
alardear de altos niveles de calidad o productividad. El bajo desempeo en
calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada
cantidad de bienes. La reelaboracin incrementa la cantidad de mano de obra
requerida, y tal vez el capital, y tambin los recursos energticos. Los
desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado
de produccin. Y el desempeo de baja calidad aumenta la necesidad de
inspeccin y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una
organizacin se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios
en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos
requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se
traduce en mejor productividad. La mala calidad cuesta ms de lo que se
reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente
por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de
los ingresos.
(De La Cruz Bovea, 2009) nos define la produccin y la prestacin del servicio,
La organizacin (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la
produccin y la prestacin del servicio bajo condiciones controladas. Las
condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del
producto, Esta informacin se nos suministra a travs del proceso de diseo y
desarrollo del cual hablamos en un artculo anterior.
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario, Si
estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de
diseo y desarrollo, es prudente analizar la competencia de aquellas personas

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que tienen relacin directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y
elaborarlas en caso de ser necesario; en ocasiones, se parte del supuesto de
que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es
as cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad
se lleva ms tiempo del planeado; para evitar este tipo de inconvenientes, lo
mejor es comunicarse con los operarios que trabajarn en cada etapa de la
elaboracin del producto y si es necesario, elaborar dichas instrucciones y
constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice.
c) el uso del equipo apropiado, La identificacin de los equipos, mquinas y
herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se
realiza en la etapa de diseo y desarrollo, ahora de lo que se trata es de
controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas.
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin,
Generalmente existen equipos, dispositivos y herramientas (calibradores, cintas
mtricas, etc) que nos permiten mantener el control en la elaboracin del
producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos
productos, es necesario que estos equipos estn disponibles oportunamente.
e) la implementacin del seguimiento y de la medicin, y Si bien en el tem
anterior se habl de la disponibilidad de los dispositivos, ahora de lo que se
trata es de implementar su utilizacin adecuadamente, para ello es necesario
constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones
adecuadas para ello.
f) la implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la
entrega. En la fase de diseo y desarrollo se habl de unos criterios para la
liberacin del producto ac se trata de implementar las actividades que se
requieran para esa liberacin tales como la revisin, verificacin del
cumplimiento de los requisitos etc.
(Pola Maseda, 2000) nos dice que el significado histrico de la palabra
calidades el de aptitud o adecuacin al uso. El hombre primitivo determinaba la
aptitud del alimento para comrselo o la adecuacin de las armas para
defenderse. Ya le preocupaba la calidad. La aparicin de las comunidades
humanas gener el antiguo mercado entre el productor y el usuario o cliente.
An no existan especificaciones. Los problemas de calidad podan resolverse
con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancas
estaban presentes simultneamente. El comprador poda determinar en qu
grado el producto o servicio satisfaca sus necesidades. En la medida en que
se desarrolla el comercio y se amplan los mercados el productor deja de tener
contacto directo con el cliente. La relacin comercial se da a travs de cadenas
de distribucin, hacindose necesario el uso de especificaciones definidas,

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garantas, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunin


entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces que un producto o servicio es
de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en funcin de parmetros como:
Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de tiempo.
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de
fallo del producto o servicio.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la
calidad como el Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o diente.
Siguiendo ambas la misma lnea que indica el significado histrico en cuanto a
aptitud o adecuacin al uso. Por otro lado, sealaremos que existen algunas
confusiones en lo que a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo,
complicacin, tamao, excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son
de diseos sencillos, con mnimas complicaciones. El tamao tampoco define
la calidad del producto, es decir, por ser ms grande no implica una mayor
calidad. En definitiva, diremos que tendr que ser acorde con las necesidades
del cliente o usuario. Para algunos la relacin entre la calidad de un producto o
servicio y el precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente
contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo
hace Peter F. Drucker, dejando as en claro la relacin calidad/precio, que ser,
en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de
adquirir un producto o un servicio.
Entendemos por gestin de la calidad el conjunto de acciones encaminadas a
planificar, organizar y controlar la funcin calidad en una empresa. Esta tarea
consta principalmente de los siguientes aspectos:
Definir las polticas de calidad de la empresa, en relacin con los principios
empresariales y en funcin de la naturaleza del negocio.
Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las polticas de la
empresa.
Realizar la planificacin en base a los objetivos anteriores, estableciendo las
estrategias y los recursos necesarios.
Definir la organizacin, con las funciones y responsabilidades, para que se
lleve a cabo la planificacin.
Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.

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Motivar a la gente para el logro de los objetivos.


Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas correctivas
necesarias.
El conjunto de acciones aqu indicadas es imprescindible si se quiere lograr los
objetivos de la calidad. Es importante destacar que es necesaria la
participacin de todo el personal del departamento, e incluso de tcnicos o
especialistas de otros departamentos, en el establecimiento de los objetivos de
calidad. A partir de aqu desarrollaremos con detalle los siete aspectos
anteriores, dentro del marco de los conceptos principales de "planificacin",
"organizacin" y "control" de la calidad.
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
La planificacin de la calidad corresponde a la primera etapa de lo que hemos
definido como gestin de la calidad. Una buena gestin consiste precisamente
en llevar a cabo las tres etapas siguientes:
Planificar el futuro.
Organizar los recursos.
Controlar los resultados.
La planificacin de la calidad abarca a los tres primeros aspectos que
sealamos en la introduccin de este tema y que podemos resumir as:
Definir las polticas de calidad.
Generar los objetivos.
Establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
(Zeithaml, 2007) nos da otro concepto de calidad, En 1983 presentamos
nuestra primera propuesta al Marketing Science Institute (MSI) para realizar un
estudio preparatorio sobre la calidad del servicio. No sabamos, entonces, que
estbamos embarcndonos en un viaje tan infinito como el propio tema.
Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de comenzar la
dcada de los 90 y an estamos en nuestro viaje de investigacin bajo los
auspicios del MSI, aproximndonos al trabajo de campo de la fase IV. La fase I
supuso un intenso estudio cualitativo del servicio a los clientes y a los
ejecutivos de empresas de servicio que, como resultado, nos permiti
desarrollar un modelo de la calidad del servicio. La fase II fue un estudio
emprico a gran escala que se centr en el punto de vista del cliente en nuestro
modelo de calidad del servicio.

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A partir de esta fase desarrollamos una metodologa para medir la calidad del
servicio (que llamamos SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones
respecto a los patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un
servicio. La fase III, que consisti en un estudio emprico centrado en la otra
mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha constituido nuestro
ms complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. Slo la fase III llev consigo
una investigacin en 89 oficinas pertenecientes a cinco empresas de servicios
que operan a nivel nacional. Las tres fases de la investigacin unidas incluyen
entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para
empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del consumidor,
sondeos a directivos y empleados de primera lnea de atencin al pblico.
Estudiamos seis reas del sector servicios: reparacin de equipos, tarjetas de
crdito, compaas de seguros, llamadas de larga distancia, servicios bancarios
y corredores de inversiones.
La fase IV se centr en las expectativas que tienen los clientes sobre el
servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores
claves que afectan a ese proceso. La poltica de nuestra investigacin ha sido
la de explorar mediante investigaciones cualitativas, disear un modelo con
nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se
establecen en los modelos. Continuamos esa poltica en nuestras
investigaciones sobre las expectativas, realizando un gran nmero de sesiones
de grupo en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habamos estudiado
hasta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento
industrial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habamos incluido en las
primeras fases.
En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta la
fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos
demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y
hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por s mismo a ms
profundas investigaciones y a aplicaciones prcticas en la gestin empresarial.
Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigacin, hemos estado interesados
en tres preguntas centrales:
Qu es la calidad del servicio?
Cules son las causas de los problemas en la calidad de los servicios?
Qu pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y
mejorar sus servicios?
Completadas las primeras tres fases de investigacin, creemos que tenemos
algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este

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libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artculos y
estudios monogrficos sobre varias facetas de nuestra investigacin, ste
constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: nuestro
modelo, nuestras metodologas, nuestros hallazgos y nuestras conclusiones.
Pero vamos tambin ms all de los hallazgos formales de nuestra
investigacin y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de
empresas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado
una parte importante de los ltimos siete aos a la vivencia de la calidad de los
servicios leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversando con
quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios formales,
convirtindonos en los ms severos crticos del servicio en nuestras propias
vidas como clientes tenemos al respecto, en nuestro sentir interno, modelos
y matices que tambin deseamos compartir.
Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma muy
simple: atacar la mstica, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas
sobre la calidad del servicio y limitan su progreso;
ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la prctica para
entender y mejorar la calidad de los servicios;
ofrecer pautas especficas y prcticas para mejorar los servicios y transmitir el
sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU para mejorar la
calidad de los servicios.
Nuestro libro est dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en
cualquier tipo de organizacin de servicios. Va especialmente dirigido a los
ejecutivos de lnea y no slo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. A
pesar de que utilizamos los trminos empresa o compaa a nuestra
conveniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin
fines de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan
el esfuerzo.
Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU y, en
consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusin. Con esto no
queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en
otras naciones al no poseer bases empricas que nos hagan deducir tal cosa;
de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mundo
estn utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios estudios,
una grata evolucin que qued patente en el Seminario Internacional de
Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante mayo de
1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado en Karlstad,
Suecia, en agosto del mismo ao.

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Otra definicin de calidad la obtenemos mediante el autor (Godoy, 2000)


quienes hayan realizado la experiencia de calidad conmigo, posiblemente
sepan que mi filosofa de evaluacin abarca un contexto ms amplio que el de
la empresa auditada
En mi concepcin, para ser equitativo y entregar eso tan esquivo llamado valor
agregado, es que trato de ubicar a cada empresa en un contexto regional, para
incluirla en el bloque regional llamado Mercosur, y en una visin ms amplia,
dentro de una economa mundial cada vez ms globalizada.
Bsicamente trato de entender que ha habido cambios sustanciales en nuestro
pas, en el que todos hemos estado expuestos, tanto individualmente o como
organizaciones e instituciones. No todos hemos tenido la posibilidad o habilidad
para adaptarnos a los tiempos que corren. Sin embargo, las organizaciones,
muchas de las cuales han certificado sus sistemas de gestin de la calidad bajo
las exigencias definidas en las distintas normas, saben que han tenido que
cumplimentarlas como cualquier otra organizacin en diferentes latitudes.
Es as como concluimos que todos estos conceptos al ser unidos hacen un
proceso de produccin efectiva, eficaz y de calidad.

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Bibliografa

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Belgrano.
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