PENDAHULUAN

Perusahaan Roti Panera Panera Bread pada 2014 :

Dapatkah Sebuah Penghambat pada Pertumbuhan Perusahaan Dihindari?
Pada musim semi 2014, Roti Panera pernah menjadi perhatian luas sebagai pelopor
sederhana cepat pada golongan industri restoranrestoran sederhana dan cepat telah
dipandang sebagai pematah berkaitan dengan restoran traditional layanan cepat saji seperti
McDonalds karena kualitas makanannya yang lebih baik, meja yang terbatas, dan lain
sebagainya, terkadang pilihan menu yang lebih banyak. Rata-rata, hamper 8juta orang dating
ke Roti Panera tiap minggu, dan Panera memanggang roti special tiap hari lebih banyak
daripada caf-roti yang ada di Amerika Utara. Mereka memiliki 1777 perusahaan dan caf
waralaba yang beropreasi di 45 negara, di distrik Kolombia, dan Ontario (Kanada) di bawah
nama Panera Bread, Saint Louis Bread Co., dan Paradise Bakery & Caf. Pada 2013
keuntungan perusahaan $2,4miliar, keuntungan toko waralaba $4,3miliar dan rata-rata
penjualan tiap lokasi tokohampir $2,5juta.
Jumlah lokasi Panera Bread telha bertambah dari 1027 unit di 36 negara pada akhir
2006, akan tetapi masih sedikit dari target ambisi perusahaan yang mereka canangkan pada
2006, yaitu memiliki 2000 gerai hingga akhir tahun 2010. Ketika ada resesi besar-besaran
pada 2008-2009 memaksa manajemen untuk menghitung kembali rencana ekspansi Panera,
perusahaan memutuskan untuk merapatkan kembali strategi pertumbuhan yang rapi dengan
membuka jaringan 76 operasi perusahaan baru dan unit waralaba pada 2010, 88 unit baru
pada 2011, 111 unit pada 2012 dan 125 unit pada 2013. Rencana untuk membuka 115 hingga
125 unit perusahaan baru dan di waralabakan pada 2014.
Tetapi meskipun penambahan toko pada 2014 menambah keuntungan perusahaan
tidak akan cocok untuk menguatkan 19,9% gabungan rata-rata pertumbuhan dari 2009 hingga
akhir ahun 2013. Puncak manajemen pada Februari 2014 yang mengindikasikan bahwa
perkiraan kemajuan penjualan hanya 2 sampai 4% saat pembukaan Panera Bakery-Caf
dalam 1 tahun, dibawah persentasi yang didapat dalam 3 tahun terakhir. Bahkan penghasilan
per saham pada 2014 hanya mendapatkan 5 hingga 8%, dengan demikian target EPS jangka
panjang perusahaan angka pertumbuhannya 15-20 persen tiap tahun.
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Pada 1981. Lous Kane dan Ron Shaich membuat perusahaan caf-roti bernama Au Bon
Pain Co., Inc. Unitnya dibuka di mall, pusat perbelanjaan, dan bandara di seluruh pantai

timur AS dan internasional sepanjang 1980an dan 1990an. Perusahaan menjadi besar dan
dominan di kegiatan caf-roti. Pada 1993 Au Bon Pain Co. membeli Perusahaan Roti Saint
Louis, penggerak dari 20 caf-roti yang berlokasi di area Saint Louis. Ron Shaich dan orang
manager dari Au Bon Pain menghabiskan waktu pada 1994 dan 1995 untuk melakukan
perjalanan di seluruh negara dan mempelajari pasar untuk makanan dan layanan cepat saji.
Merekan menyimpulkan bahwa banyak pelanggan dalam rantai makanan cepat saji seperti
Mc Donalds, Wendys, Burger King, Subway, Taco Bell, Pizza Hut dan KFC yang
memperlihatkan kualitas tinggi pengalaman makanan cepat saji. Atasan manajemen di Au
Bon Pain kemudian merencanakan untuk memeriksa dengan seksama ketika baru
mendapatkan lokasi Saint Louis Bread, mengubah menu dan suasana makan. Visi untuk
menciptakan kafe yang special dengan keaslian, adonan yang segar, pembuat roti kelas-atas,
pelayananan menu yang cepat. Antara 1993 dan 1997, rata-rata daya tamping unit saat
mengubah unit Sain Louis Bread bertambah 75 persen dan lebih dari 100 unit tambahan Saint
Louis Bread dibuka. Pada 1997, Saint Louis Bread Roti-kafe dinamai Panera Bread di
seluruh pasar di luar St. Louis.
Pada 1998, pengkonsepan kembali unit Panera Bread telah jelas memiliki kaitan
dengan pelanggan. Manajemen Au Bon Pain menyimpulkan bahwa bentuk Panera Bread
memiliki daya tarik pasar yang luas dan dapat digulirkan secara nasional. Ron Shaich yakin
Panera Bread memiliki potensi menjadi salah satu pemimpin rangkaian restoran cepatsederhana secara nasional. Shaich juga yakin bahwa pertumbuhan Panera Bread dalam
rangkaian nasional membutuhkan sumber keuangan dan perhatian yang serius dari
manajemen dari pada perusahaan terus mengekspansi rangkaian keduanya, baik Au Bon Pain
dan Panera Bread. Dia yakin Au Bon Pai mengangkan direktur adalah tindakan terbaik untuk
perusahaan yang mengutamakan konsep Panera Bread dan melepaskan kafe Au Bon Pain.
Pada Agustus 1998, mengumumkan penjualan Au Bon Pain senilai $73juta tunai kepada ABP
Corp. Transaksi telah dilengkapi pada Mei 1999. Dengan menjual Au Bon Pain, perusahaan
mengubah nama menjadi Panera Bread Company. Perusahaan merestrukturisasi 180 Saint
Louis dan Panera Bread kafe dan menghapuskan hutang pada neracanya.
Antara Januari 1999 dan Desember 2006, hampir 850 tambahan kafe-roti Panera
Bread di buka, beberapa milik perusahaan dan beberapa diwaralabakan. Pada Februari 2007,
Panera membeli 51% saham di Paradise Bakery yang bertempat di Arizona, yang
mengoperasikan 70 unit milik perusahaan dan unit waralaba di 10 negara bagian (terutama
bagian barat dan barat daya) dan memiliki penjualan hamper $100juta. Saat itu, unit Paradise
Bakery rata-rata memiliki penjualan tiap minggu sekitar $40ribu, dan ukuran rata-rata cek $8-

$9. Panera membeli 49% kepemilikan dari Paradise Bakery pada Juni 2009. Pada 2008
Panera pindah ke Kanada, membuka dua lokasi di Ontario, sejak itu 10 unit tambahan di
Kanada telah dibuka.
Pada Mei 2010, Wiliiam W. Moreton, Wakil Presiden Eksekutif dan Wakil Kepala
Staf Koordinator Operasi, mengangkat Presiden dan Kepala Staf Eksekutif dan anggota
dewan perusahaan. Ron Shaich yang menjabat sebagai presiden dan direktur utama Panera
sejak 1994 dan sebagai kepala dan wakil kepala dari dewan direksi sejak 1988, berubah
menjadi eksekutif direktur utama dari dewan direksi. Untuk mengendalikan tanggung
jawabnya sebagai kepala dewan direksi, Shaich menerapkan peran aktif yang strategis,
dengan khusus memfokuskan bagaimana Panera Bread dapat melanjutkan untuk menjadi
pesaing alternatif terbaik di pangsa pasar yang perusahaan sajikan. Kemudian, pada 15 Maret
2012, dengan segera perusahaan mengumumkan bahwa Ron Shaich dan Bill Moreton akan
menjadi Wakil CEO. Jabatan formal Shaich berubah sebagai Kepala dewan direksi dan wakil
CEO, dan jabatan Moreton menjadi presiden dan CEO. Pada Agustus 2013, Shaich dan
Moreton

mendapat

jabatan

baru

dikarenakan

persoalan

hubungan-keluarga

yang

mengaharuskan Bill Moreton melebihkan waktunya, Shaich menjadi kepala dewan direksi
dan CEO, dan Moreton sebagai wakil kepala eksekutif untuk membantu mngawasi operasi
bisnis Panera.
Lebih dari setahun, Panera telah menerima banyak tanda kehormatan dan
penghargaan . Pada 2011, 2012 dan 2013, Harris Poll EquiTrend Rankings menamakan
Panera sebagai Brand Restoran Sederhana Tahun Ini. Pada 2012, Zagat melakukan survey
pada 10500 restoran cepat saji, menempatkan Panera di posisi 4 sebagai makanan terenak,
posisi 2, sebagai dekorasi terbagus, dan posisi 5 sebagai pelayanan terbaik diantara
rangkaian restoran cepat saji nasional, sedikitnya di 5000 lokasi. Menurut Lembaga Survey
Sandelman dan Rekan, dalam 9 tahun, pelanggan telah menilai Panera Bread sebagai puncak
dari keseluruhan kepuasan diantara lingkup besar restoran cepat saji dan memberi
penghargaan sangat memuaskan. Pada Sandelman 2012, mempelajari lebih dai 110ribu
pelanggan restoran cepat saji. Panera menduduki peringkat pertama sabagai Restoran
Atraktif/ Menarik Minat. Menurut studi TNS Intersearch pada 2011, Panera berada di nilai
tertinggi untuk kesetiaan pelanggan diantara restoran cepat saji.
STRATEGI DAN KONSEP PANERA
Dari awal, Panera identic dengan roti yang segar, pembuat roti dengan perhatian dan
seni tinggi, roti dan produk lainnya sebagai acuan sebagai pengalaman lain untuk menikmati

roti yang sangat berbeda dengan para pesaingnya. Menu yang di sajikan di Panera, termasuk
roti dan pastry dipanggang saat itu juga, menu sarapan dan smoothies, roti lapis, sup, salad
yang khas dan minuman dibuat sesuai dengan pesanan. Para pengunjung mengakui bahwa
memilih tempat makan didasari oleh selera dan suasana hati, untuk berupaya sebagai pilihan
utama tempat makan, Panera mengupayakan rotinya masih segar, roti lapis, sup, salad atau
minuman disajikan dengan lingkungan yang hangat, ramah, dan nyaman. Target pasarnya
orang yang bekerja di kota, dan penghuni pinggiran kota yang mencari makanan cepat saji,
makanan ringan, dan pengalaman makan yang indah. Maksud dan tujuan jangka panjang
perusahaan mengenalkan Merek Panera Bread secara nasional dan menjadikan restoran yang
kuat di atas jajaran restoran cepat saji lainnya. Para pimpinan manajemen yakin bahwa
Melakukan lebih baik dari pada orang di seberang jalan (hanya melihat) dan membuat
pengalaman makan di Panera lebik atraktif yang diharapkan konsumen akan meninggalkan
gerai makanan cepat saji yang lainnya untuk makan di Panera.
Rancangan awal manajemen panera untuk menarik dan mempertahankan pelanggan
dinamakan Konsep Inti. Konsep inti di dukung strategi Panera dan memakai beberapa tema
yang diambil bersama-sama, dipakai untuk membedakan Panera dengan para kompetitor :

Menawarkan pilihan menarik dari produk pembuat roti, bagel, dan pastry yang dibuat
tangan dan dipanggang setiap hari di semua lokasi kafe.

Menyediakan makanan kualitas tinggi dengan harga yang bersaing.

Menyediakan menu yang beragam untuk memungkinkan Panera untuk menarik

pelanggan saat sarapan pagi hingga jam makan malam stiap hari.

Mampu menyediakan pelayanan yang efisien terhadap pelanggan.

Merancang kafe yang estetis dan mengundang minat.

Menawarkan pengalaman makan kepada pelanggan agar selalu kembali

Menu Paneras Bread, desain gerai dan suasananya, dan lokasi yang strategis

memungkinkan untuk sukses bersaing di segala segmen dalam bisnis restoranmakan pagi,
AMsantai (ketika orang berkunjung untuk beristirahat saat beraktivitas pagi), makan siang,
PMsantai (saat pelanggan datang untuk beristirahat saat beraktifitas siang), makan malam,
dan membawa pulang makanandengan membutuhkan modal untuk penjualan dan tanpa
menggunakan modal untuk katering. Ini akan bersaing dengan berbagai macam restoran
dengan makanan khusus, tempat makan yang sederhana, layanan cepat saji yang diterapkan
secara lokal, regional dan nasional. Pesaing terdekat berdasarkan variasi jumlah menu,
makanan dan jam operasi, sebagai contoh, Untuk sarapan dan jam santai pagi (AM chill),

pesaingnya meliputi Starbucks dan Mc Donalds; untuk makan siang dan makan malam
antara lain Chilis, Applebees, California Pizza Kitchen, Jasons Deli, Cracker Barrel, Ruby
Tuesday, T.G.I. Fridays, Chipotle Mexican Grill, and Five Guys Burgers and Fries. Untuk
golongan roti dan pastry, Panera bersaing dengan Corner Bakery Cafe, Atlanta Bread
Company, Au Bon Pain, perusahaan roti lokal dan supermarket khusus roti.
Kecuali produk roti dan pastry, Panera memiliki pesaing terkuat saat membentuk
rumah makan sederhana cepat saji. Rumah makan sederhana cepat saji ini berada diantara
gerai rumah makan cepat saji dan rumah makan dengan makanan lebih berkualitas (casual),
restoran dengan layanan full-table service (makanan diantar, tamu membayar setelah selesai
makan). Restoran sederhana cepat saji ini menyediakan layanan penyediaan makanan yang
cepat (hampir mirip dengan perusahaan makanan cepat saji) tetapi dibedakan oleh daya tarik
menu, kualitas makanan yang lebih tinggi, dan pengalaman makan yang lebih mengundang;
biaya tiap orang utk makanan khas berkisar $7 sampai $12. Beberapa restoran sederhana
cepat saji memiliki layanan full-table service, dan partial table service (makanan diantar
setelah pelanggan memesan dan membayar pesanannya) dan beberapa menggunakan layanan
mandiri (makanan diambil sendiri, dibawa ke kasir untuk di hitung). Kolom 3 menunjukan
informasi tentang tempat makanan secara regional dan nasional yang merupakan pesaing
Panera yang menonjol dari berbagai tempat.
Strategi pertumbuhan Panera Bread sebagai kapitalis dalam pasar potensial Panera
dengan membuka gerai milik perusahaan dan gerai waralaba secepat itu sangat benar. Sejauh
ini, bekerja berdekatan pewaralaba untuk membuka tempat baru telah menjadi bagian kunci
dari upaya perusahaan untuk memperluas memasukkan pasarnya. Panera Bread telah
mengatur kegiatan bisnis kafe-roti unit milik perusahaan, kegiatan waralaba, dan kegiatan
produksi; unit produksi membuat adonan dan produk lain ke semua toko Panera, baik toko
milik perusahaan dan toko waralaba.
PENAWARAN PRODUK DAN MENU PANERA BREAD
Roti khusus Panera dibuat dari 4 bahanair, ragi alami, tepung, dan garam; tanpa
menggunakan bahan pengawet dan kimia. Dengan hati-hati para pembuat roti dilatih langkahlangkah setiap prosesnya, mulai dari mencampur bahan hingga menguleni adonan,
menempatkan adonan roti diatas batu pipih panas untuk dipanggang di tungku beralas batu
ala tradisional eropa. Roti seperti bagel, muffin, biskui dan pastry dipanggang saat itu juga
sepanjang hari di setiap lokasi kafe.

Menu Panera Bread didesain untuk memenuhi target pelanggan dengan produk yang
dibuat oleh perusahaan ahli, terutama berbagai jenis bagel dan pastry. Kunci menu grup ini
adalah memanggang dengan adonan yang masih segar, pilihan menu sarapan yang
menggugah selera, bagel dengan krim keju yang banyak, panini panas, roti lapis dan salad
yang dibuat sesuai pesanan, sup, smoothies buah, minuman beku, minuman, pilihan espresso.
Menu yang ditawarkan secara teratur akan dulas dan direvisi untuk menopang daya
tarik para pelanggan, kepuasan mengubah minat pelanggan, dan peka terhadap musim tiap
tahun. Sebagai contoh, sup special disajikan secara berkala. Pengembangan produk telah
diutamakan untuk menyediakan makanan yang pelanggan idamkan dan yakin akan
kelezatannya. Menu baru akan dikembangkan di dapur percobaan dan diperkenalkan dengan
jumlah yang terbatas di seluruh kafe untuk mengetahui respon pelanggan dan memeriksa
bahwa persiapan dan prosesnya dalam keadaan tetap dengan kualitas tetinggi. Apabila sukses,
mereka akan mengeluarkan ke semuanya. Perayaan atau pengenalan produk baru termasuk
dalam rotasi berkala atau musiman. Panera memperkenalkan 10 menu baru pada 2010,
menambah 14 menu baru atau memperbaiki menu sebelumnya pada 2011, mengutamakan 8
pilihan (5 pilihan utama, 3 menu yang telah dikembalikan ke daftar, yang pada periode
sebelumnya dihapus) pada 2012, dan memperkenalkan 20 menu baru dalam 5 perayaan
sepanjang 2013.
Lebih dari 10 tahun terkhir, Panera telah merespon pertumbuhan minat konsumen
tentang makanan lebih sehat, menu makanan bernutrisi lebih banyak. Pada 2004 ketika roti
gandum diperkenalkan, dan pada 2005 Panera beralih pada penggunaan bahan alami, ayam
anti biotik pada menu yang berhubungan dengan ayam, roti lapis dan salad. Selain
pengubahan yang berhubungan dengan kesehatan termasuk menggunakan bahan organik dan
penggunaan semua bahan yang alami pada item tertentu, menggunakan tepung tanpa pemutih
pada rotinya, menambahkan yogurt-granola-parfait buah (semacam eskrim)-dan mengurangi
lemak yang banyak untuk bagel di menu, memperkenalkan smoothies buah, menambahkan
bahan-bahan segar (seperti tomat dan selada langsung dari kebun), dan memperbaiki bahan
dan metode persiapan untuk menghasilkan 0 gram lemak trans buatan tiap saji. Semua papan
menu dan menu cetak di gerai milik perusahaan memuat jumlah kalori dalam setiap item.
Dan juga laman Panera memiliki penghitung nutrisi yang menunjukan informasi nutrisi yang
rinci tiap menu tunggal maupun menu kombinasi.
Off-Premises Catering (Katering yang menyediakan layanan yang terpisah secara fisik
dari fasilitas produksinya)

Pada 2004-2005, Panera Bread mengenalkan program katering untuk menambah

jangkauan pasar untuk tempat kerja, sekolahan, pesta dan pertemuan yang dilakukan di dalam
negeri dan untuk menambah penjualan saat makan pagi, siang, malam tanpa menambah
investasi modal untuk fasilitas fisik tambahan. Menu pertama berisi menu yang ada di daftar
menu regular dan telah di unggah untuk dapat dilihat di laman perusahaan. Koordinator
katering siap untuk membantu pelanggan untuk pemilihan menu, memilih bermacam-macam
makanan maupun makanan kotak, menentukan sesuai pesanan jumlah, dan mengatur jam
pengambilan maupun jam pengantaran. Pesanan datang komplit dengan piring, serbet dan
peralatannya (sendok-garpu).
Pada 2010, Panera menambah jumlah staf penjualan katering dan memperkenalkan
progam training dan bagian lainfaktor yang membantu menambah 26 % dalam penjualan
katering pada 2010 Pada 2011, Panera mengenalkan katering sistem online yang membantu
pelanggan agar dapat melihat menu katering, tempat pesanan, rincian pesanan harus diambil
atau di antar ke tempat tertentu, dan pembayaran. Menu katering pada 2014 termasuk
bermacam menu sarapan, roti lapis, salad, sup, pasta, minuman dan roti. Kemudian, pimpinan
eksekutif Panera Yakin bahwa off-promise catering akan menjadi kesempatan yang penting
untuk menambah keuntungan baik unit yang dikendalikan perusahaan maupun yang
diwaralaba.
Program Kesetiaan Paneraku
Pada 2010, Panera berinisiatif untuk membuat program kesetiaan untuk menghargai
para pelanggan yang secara berkala makan di Panera. Pengenalan progam kesetiaan Paneraku
telah diselenggarakan sepanjang November dan berakhir pada Desember berkisara 4,5juta
pelanggan menghadiri dan mendaftar kartu anggota. Para anggota menunjukan kartu
MyPanera ketika memesan. Apabila telah kartu digesek, item tertentu yang akan dibeli secara
otomatis tercatat item apa yang pelanggan sukai. Saat Panera mengetahui kesukaan
pelanggan dalam beberapa kali kunjungan, kartu anggota telah terisi dengan kejutan berupa
item dari kafe secara gratis, melihat dan mencicipi secara eksklusif, tips memasak dan
memanggang, undangan ke acara spesial, hiburan, atau buku resep.

Saat kunjungan

berikutnya, saat order telah dipesan dan kartu digesek, pegawai datang membawakan pesanan
dan memberi tahukah hadiah kejutannya. Para anggota juga dapat mengunjungi
www.MyPanera.com dan melihat hadiah yang menunggu untuk kunjungan berikutnya. Pada
2014, program MyPanera telah memiliki 16juta anggota dan selama 2013 kurang-lebih 50%
dari transaksi tercatat di kartu kesetiaan MyPanera.

ANALISA KASUS
1. Apa karakteristik yang dominan dalam industri ini?
Ada banyak karakteristik dalam industri makanan cepat saji-dengan nuansa santai (fastcasual restaurant). Karakteristik ini penting dalam persaingan restoran sebagai pertimbangan
untuk mendapatkan keuntungan yang kompetitif. Karakteristik yang paling relevan untuk
industri ini adalah; ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, jumlah pesaing, ruang lingkup
persaingan yang kompetitif, jumlah pembeli, tingkat diferensiasi produk dan integrasi
vertikal.
Pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan yang cepat meningkat. Penjualan mencapai $
23miliar pada 2010, 30% lebih tinggi dari pada tahun 2006. Hasil survei pada 2010
menyebutkan bahwa alasan banyak orang tidak makan di fast-casual restaurant pada bulan
lalu karena kurangnya ketersediaan makanan yang bermutu. Ini berarti bahwa ada orang yang
mencari fast-casual restaurant karena memilih makanan sehat tetapi tidak banyak restoran
yang tersedia seperti restoran makanan cepat saji. Hal ini membuat industri tersebut memiliki
banyak ruang untuk tumbuh. (Sena, 2011)
Pada tahun 2009 ada sekitar 600 restoran fast-casual restaurant di AS. Persaingan
untuk pasar ini sangat kuat. Ada ratusan fast-casual restaurant yang menawarkan makanan
cepat dan mudah. Hal ini membuat persaingan yang tinggi. Hal ini merupakan ancaman bagi
perusahaan untuk memecah pasar dengan ide baru yang akan mengurangi konsumen dan
pendapatan. Ancaman ini menyebabkan perusahaan untuk mencoba apa pun untuk memiliki
keuntungan atas pesaing mereka. (Sena, 2011)
Salah satu daya tarik utama fast-casual restaurant adalah pengalaman dan suasana
makan di salah satu restoran mereka. Pengalaman bahwa mereka menjadi lebih cepat duduk
di restoran daripada restoran makanan cepat saji. Mereka bisa menjadi tempat yang sempurna
untuk membaca, belajar atau mengadakan pertemuan secara santai. Industri ini biasanya
mencoba untuk mencari peminat dengan pilihan menu yang sehat dan mereka meyakininya.
Makanannya lebih mahal daripada restoran makanan cepat saji, berkisar dari $ 8 sampai $ 15.
Makanan ini berkualitas lebih baik dan lebih bernutrisi bagi kesehatan seluruh konsumen. Ini
cara untuk membedakannya dari makanan cepat saji. Ini adalah ruang lingkup persaingan
yang kompetitif.
Pembeli di industri ini, orang Amerika yang makan di luar rumah mereka, sebagian
menyebabkan krisis obesitas di Amerika meningkat. Untuk fast-casual restaurant memiliki
kualitas makanan yang segar, Anda dapat merasa nyaman meminum kopi seperti dirumah

sendiri, atau dikenal sebagai "tempat ketiga." Pembeli sangat tertarik dengan konsep makanan
sehat yang baik dengan lingkungan bersih dan nyaman.
Pasar makanan kasual cepat sangat besar dan memiliki banyak jenis makanan dan
produk yang berbeda untuk ditawarkan. Klien memiliki banyak pilihan. Selain jenis
makanan, orang harus menilai pengalaman bersantap juga karena restoran ini memiliki
banyak lingkungan yang berbeda. Misalnya konsumen dapat memilih antara Chipotle
(makanan Meksiko), Mie dan company (pasta dan sup) atau tempat seperti Panera (cafe
dan toko roti). Tiga hal ini yang merupakan pembeda yang menonjol dalam produk industri
ini.
Panera roti menggabungkan integrasi secara vertikal dalam strategi bisnis mereka. Roti
segar adalah daya tarik utama Panera karena roti dibuat segar setiap hari. Namun, mereka
tidak benar-benar terintegrasi secara vertikal. Mereka masih menggunakan perusahaan lain
untuk mendapatkan daging, keju, selada, biji kopi dan perlengkapan lainnya yang mereka
jual. Mereka hanya berintegrasi secara vertikal melalui roti mereka.
2. Kompetisi seperti apa di industri ini?
Kekuatan pemasok adalah kelemahannya. Besar nya rangkaian fast-casual restaurant
memiliki ribuan pemasok untuk dipilih. Penggantian biaya rendah dan hal itu dilakukan
dengan mudah. Fast-casual restaurant dan restoran lain pada umumnya merupakan
pendapatan yang sangat besar bagi pemasok. Biaya berubah rendah, sehingga daya tawar
pemasok juga rendah.
Daya beli masyarakat rendah. Pelanggan fast-casual restaurant adalah orang Amerika.
Menurut statistik, sekitar 1 dari 4 orang di Amerika makan di restoran setiap hari. "Alasan
daya tawar pembeli rendah karena volume pembeli sangat tinggi (Glen, 2010).
Ancaman pengganti adalah kekuatan yang kuat. Ada banyak rangkaian makanan cepat
saji yang berbeda di Amerika. Mereka mungkin menawarkan hal-hal yang sedikit berbeda
tapi mereka mencoba untuk bersaing dengan pengganti mereka dengan menawarkan makanan
dan layanan pelanggan. Ada juga santapan yang santai yang bisa menjadi pengganti dengan
biaya rendah tetapi menjadi ancaman pengganti yang sangat kuat.
Persaingan dari pesaing sangat kuat. Sebagaimana dinyatakan di atas ada ratusan fastcasual restaurant cepat di Amerika yang masuk dan memiliki produk yang ditawarkan,
sehingga industri ini menjadi kompetitif. Restoran di industri ini biasanya menawarkan
barang serupa di menu mereka. Mereka mencari keunggulan kompetitif dalam persaingan

mereka dan terus-menerus. Basis pelanggan tidak tumbuh secepat industri ini dan membuat
kekuatan persaingan yang kuat.
Pendatang baru dalam industri ini adalah kekuatan yang kuat. Hambatan untuk masuk
ke industri ini rendah sehingga membuat ancaman daari pendatang baru sangat tinggi. Nilai
ekonomis merupakan keuntungan ketika restoran cepat saji dapat mencapainya tetapi sulit
bagi perusahaan untuk mendapatkan nilai ekonomis ini karena kesulitan untuk membuat
sebuah restoran layanan cepat dan membuat tumbuh pesat.
3. Bagaimana perubahan industri ini? Apa yang mendorong perubahannya? Bagaimana
kekuatan-kekuatan ini akan berdampak pada industri?
Industri ini telah berubah sejak pertama kali dimulai. Kekuatan pendorong di balik
perubahan ini adalah teknologi. Semakin baik teknologi, layanan yang lebih dapat Panera
berikan. Panera berusaha untuk menyenangkan pelanggan mereka. Mereka telah menerapkan
beberapa program untuk melayani pelanggan mereka lebih baik. Panera telah memasang WiFi gratis di semua toko mereka. Hal ini membantu daya saing untuk melawan pesaing mereka
dan menyediakan pelanggan mereka dengan "tempat ketiga." Fitur lain yang mereka telah
terapkan disebut sistem bel. Pelayan Panera Bread ini membawa makanan untuk Anda, Anda
tidak menunggu meja counter untuk mendapatkan makanan. Perubahan di industri bergerak
lebih cepat sesuai perkembangan casual-dining di mana konsumen menunggu pelayan,
daripada restoran makanan cepat saji. Layanan di restoran ini dapat dibilang lebih baik
daripada di restoran cepat saji.
Panera roti juuga memiliki fitur MyPanera di situs web mereka. Hal ini membantu
informasi kepada pelanggan tentang nilai gizi apa yang mereka makan dari makanan di toko
mereka. Mereka juga menyediakan beberapa resep serupa di halaman ini juga. Panera sedang
mencoba untuk membantu memerangi krisis obesitas dan kesadaran mereka tentang asupan
kalori dan memberikan nilai gizi dalam makanan mereka.
Masalah ekonomi yang dihadapi fast-casual restaurant adalah resesi dan masa-masa
sulit yang dihadapi banyak orang Amerika. Harga makanan berkualitas yang lebih tinggi akan
sulit untuk dibeli karena resesi. Fast-casual restaurant terpukul secara finansial ketika
perekonomian tidak mengalami penurunan yang baik. Lingkungan berkelas dan bersih yang
restoran berikan benar-benar seperti status sosial warga menengah-atas.
Ada peraturan hukum yang ditegakkan dari FDA tentang bagaimana untuk mencegah
keracunan makanan. Peraturan ini secara finansial dapat menncelakai perusahaan jika mereka
tidak mematuhinya. Peraturan lain tentang karyawan juga penting dan harus dipatuhi.

Undang-undang baru yang mempekerjakan karyawan penuh waktu dan paruh waktu yang
bertujuan mementingkan keuntungan secara finansial dapatmenjadi berbahaya bagi bisnis
mereka.
4. Apa faktor kunci untuk menentukan keberhasilan anggota industri ini?
Diferensiasi adalah faktor yang menentukan keberhasilan dalam industri ini karena ada
begitu banyak pesaing. Industri makanan cepat saji bisa sulit untuk dibedakan jika pada satu
produk. Diferensiasi dalam industri ini memfokuskan pada suasana dan item menu yang unik.
Merek dan iklan produk dapat menjadi faktor kunci dalam menjadi merek yang kuat yang
digunakan dalam rumah tangga dan membawa pelanggan di pintu.
Membuat biaya operasional yang rendah untuk industri fast-casual restaurant terbukti
sukses. Dalam sebuah industri yang mudah berganti penting untuk mengurangi harga yang
tinggi untuk menambah sebagian besar dari penjualan Anda. Mengintegrasikan secara
vertikal bisa memotong biaya operasional membuat kenaikan laba.
Lokasi adalah faktor kunci keberhasilan. Sebagian besar konsumen di fast-casual
restaurant adalah menengah atas. Hal ini penting untuk menemukan restoran ini dekat daerah
demografi di mana banyak orang kelas menengah atau atas agar dapat mengakses bisnis
tersebut. Banyak fast-casual restaurant mencoba untuk menciptakan sebuah "tempat ketiga."
Lokasi restoran ini penting karena harus ditempatkan di lokasi pusat dengan banyak
komoditas lain yang mengelilinginya. Ini akan meningkatkan arus pelanggan dengan lokasi
yang baik.
5. Apa misi dan visi organisasi? Apakah tampak tepat dan memadai di masa mendatang?
Panera Bread Visi: "Sepotong roti di setiap tangan". Mereka juga menempatkan banyak
penekanan pada apa yang mereka sebut Pelopor Roti. Pelopor Roti adalah keinginan Panera
untuk membuat roti segar berkualitas bagi orang yang menikmatinya. Situs web mereka
menyatakan: "Dengan tujuan tunggal pembuat roti terbesar untuk konsumen di seluruh
Amerika, Panera Bread memanggang roti lebih banyak setiap hari daripada konsep bakerycafe di negara ini. Setiap hari, di setiap lokasi, setiap roti dari awal dipanggang dan dilakukan
oleh tukang roti, menggunakan bahan-bahan terbaik untuk memastikan roti berkualitas tinggi.
Panera Bread secara luas diakui membawa tren nasional untuk roti spesial. Seperti dilansir
The Wall Street Journal, Panera Bread mencetak level tertinggi loyalitas pelanggan dalam
fast-casual restaurant, menurut penelitian yang dilakukan oleh TNS Intersearch merupakan
peringkat kedua dari yang terbaik Big Fast-Food Chains (500 atau lebih unit) dan peringkat

pertama dalam kategori Restoran Yang Memikat dalam Sandelman & Associates 2012 FastTrack Study. Misi Panera untuk pelanggan mereka adalah memberikan roti berkualitas
karena yang membuat pembuat makanan berkualitas. (Panera Bread Co, 2013)
Seperti yang dapat Anda lihat dari misi, visi dan tujuan yang tercantum di atas untuk
Panera Bread, mereka sangat fokus pada menciptakan produk terbaik untuk pelanggan
mereka. Fokus mereka membuat roti berkualitas dan memastikan bahwa setiap orang di
Amerika dapat merasakan kualitas makanan Panera Bread adalah mendorong mereka untuk
sukses. Mereka tidak akan hanya puas membuat makanan cepat dan mudah, melainkan
mereka ingin "menunjukan seni dan kerajinan pembuatan roti," membuat "roti berkualitas
tertinggi". Saya berpikir bahwa fokus dan visi telah terbukti sangat sukses di masa lalu akan
terus mendorong mereka dan menjaga mereka di puncak industri mereka. Pelanggan pergi ke
Panera roti untuk makanan segar, berkualitas, serta suasana makan yang santai, dan saya
tidak melihat salah satu dari hal-hal ini berubah pada Panera Bread. Selama perusahaan
berfokus pada pengembangan produk terbaik, dan mengembangkan ide-ide baru yang sejalan
dengan visi dan misi mereka, ada masa depan yang cerah dan sukses untuk Panera Bread.
6. Apa model bisnis organisasi ini?
Panera memiliki model bisnis "membayar apa yang Anda bisa", mereka mulai dengan
percobaan pada 2010, yang disebut Panera Peduli, yang memungkinkan pelanggan
menentukan sendiri makanan yang akan mereka bayar. Idenya semuala adalah untuk amal,
yang bertujuan membantu keluarga AS yang sedang berjuang untuk mengumpulkan makanan
sehari-hari mereka. Orang-orang yang dapat membayar lebih, diminta sedikit untuk
meninggalkan beberapa uang ekstra untuk mendukung orang-orang tersebut. Program saat ini
berjalan di 3 restoran yang didedikasikan penuh untuk konsep ini, melayani sekitar 3500
orang seminggu. Hasil sejauh ini sangat mengejutkan: 60% pelanggan membayar apa yang
kasir sarankan, 20% membayar lebih, dan sisanya 20% membayar lebih sedikit. Sejauh ini
setiap toko telah mendapatkan sisanya, dan menutupi 'biaya sendiri.
Perusahaan menghasilkan pendapatan melalui tiga kategori usaha: kegiatan bakery-kafe
milik perusahaan, kegiatan waralaba dan kegiatan penyediaan adonan segar. Bakery-kafe
segmen milik perusahaan terdiri dari kegiatan operasional toko roti-kafe dimiliki secara
langsung dan tidak langsung oleh Panera. Kegiatan waralaba mereka terdiri dari kegiatan
operasional unit bisnis waralaba, dimana kualifikasi lisensi operatornya di bawah nama
Panera Bread dan Paradise Bakery & Caf sangat berkualitas untuk melakukan bisnis tersebut
sedangkan kegiatan penyediaan adonan segar untuk mensuplai item adonan segar dan ssecara

tidak langsung memasok pemilik melalui pengaturan kontrak manufaktur untuk kedua
bakery-kafe milik perusahaan dan waralaba yang dioperasikan.
7. Manakah dari lima strategi umum yang paling cocok dengan organisasi? Ketika Anda
mempertimbangkan pemasaran, keuangan, dan kegiatan HR khas organisasi, apa saja
elemen utama dari strategi organisasi?
Panera Bread memiliki diferensiasi strategi luas. Perusahaan Panera Bread telah
mengevaluasi bahwa di daerah tertentu dari orang Amerika bersedia membayar untuk produk
mereka yang unik. Mereka suka makanan cepat saji tapi Panera Bread telah menciptakan
makanan kasual dan cepat. Mereka memiliki makanan sehat dan mereka juga menarik banyak
pelanggan yang berbeda dengan berbagai selera dan rasa di menu mereka. Ini bukan makanan
ringan tapi ini adalah layanan makanan cepat saji yang sadar akan kalori yang mereka asup
ke dalam makanan mereka. Panera mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan
barang dan jasa yang pesaing tidak mampu untuk menyamakan. Panera Bread menawarkan
roti buatan tangan yang segar setiap hari; itu adalah kelebihan dari restoran cepat saji lainnya.
PBC telah menciptakan lingkungan yang nyaman seperti rumah sendiri yang orang nikmati.
Ini sangat banyak seperti Starbucks, dengan menciptakan tempat ketiga . Sementara PBC
mungkin tidak memiliki "tempat ketiga" sebagai tujuan utama, mereka mencoba untuk
membedakan dari restoran cepat saji lainnya dengan menciptakan lingkungan yang nyaman
bagi orang untuk duduk dan makan dengan teman-teman atau bekerja sendiri. Panera
menawarkan harga sedikit lebih tinggi daripada kebanyakan layanan makanan cepat saji
tetapi pelanggan bersedia membayar harga untuk kualitas. Perusahaan ini telah membuktikan
dirinya memiliki layanan pelanggan yang sangat baik, kepuasan pelanggan, kepercayaan dan
loyalitas dari pelanggan. (Gustavo, 2010) (Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland, 2010.)
8. Lakukan analisis SWOT. Apakah analisis ini mengungkapkan tentang daya tarik
keseluruhan situasi?
Ada banyak kekuatan untuk Panera Bread Company. Mereka memiliki menu yang
menarik dan memikat konsumen mereka. Menu ditawarkan konsumen yang ingin makanan
sehat. Perusahaan ini memiliki perbedaan dengan roti-dipanggang dengan keahlian-berkesan
dibandingkan dengan pesaing mereka. Mereka juga pelopor nasional di kategori bakery-kafe.
Survei telah membuktikan mereka memiliki peringkat tinggi dalam hal kepuasan pelanggan.
Panera memiliki citra merek yang positif dan kuat karena telah tumbuh begitu pesat dan
memiliki banyak lokasi. Mereka menawarkan makanan segar dan berkualitas baik untuk

mereka yang mencari pilihan yang sehat. Panera memiliki bisnis katering yang mereka
gunakan untuk meningkatkan pendapatan mereka. Perusahaan yang sehat secara finansial
karena telah mengalami pertumbuhan tanpa utang. Pendapatan pada tahun 2007-2008
meningkat sebesar 21,8% dan laba bersih pada tahun 2007-2008 meningkat sebesar 17,4%.
Panera memiliki banyak waralaba dan memelihara hubungan yang kuat dengan mereka untuk
memastikan keselarasan. Panera sedang mencoba untuk mengakuisisi bisnis lain yang sejenis
seperti Paradise Cafe, (membeli 51% dari saham yang beredar dari Paradise.) Pelanggan
kembali ke Panera dan diberi Kartu Penghargaan untuk membangun loyalitas pelanggan dan
memberikan secara khusus untuk pelanggan yang membuktikan kesetiaan mereka.
Ada beberapa hal yang PBC bisa perbaiki. Panera memiliki harga yang lebih tinggi dari
pesaing, yang disebabkan oleh biaya operasi mereka. Dalam tahun terakhir Panera telah
berkembang namun lokasi terkonsentrasi secara geografis. Mereka memiliki pendapatan yang
lebih kecil dibandingkan dengan pesaing; ini mungkin karena neraca yang rendah. Ini terlihat
aneh penjualan di toko waralaba lebih tinggi dari toko milik perusahaan, mungkin
manajemen harus mencoba untuk mencari tahu mengapa penjualan ini lebih tinggi dan
mencoba model setelah mereka. Beberapa persiapan pembuatan adonan di tempat produksi
dan pengiriman menghasilkan biaya operasi yang tinggi.
Panera memiliki kesempatan untuk melanjutkan kesuksesan mereka di industri fastcasual restaurant. Mereka dapat mencoba untuk mengendalikan biaya operasional yang
mungkin keluar atau yang tidak perlu. Perusahaan harus mempertimbangkan memperluas
pasar baru dan memperluas geografis, bahkan internasional. Produk dapat terus dibuat
berdasarkan tren makanan saat ini. Waktu puncak di Panera adalah sarapan dan makan siang,
dan berupaya menambah daya tarik yang lebih saat jam makan malam.
Ancaman yang tetap dalam industri ini sebagian besar ancaman yang spesifik untuk
PBC. Pesaing mencoba meniru menu dan pesaing mencoba meniru atmosfernya. Pengiriman
adonan segar setiap hari (di kendaraan dengan kontrol suhu), membuat roti mungkin tidak
"aman." Sementara Panera menawarkan pilihan sehat, tren saat ini menyerukan makanan
bahkan lebih sehat dari Panera. Karena ini biaya Panera terlalu tinggi.
9. Seberapa baik yang organisasi lakukan dari perspektif keuangan? Apa saja jenis
keuangan yang sehat yang akan Anda antisipasi dalam beberapa tahun dari sekarang?
Dalam meninjau keuangan Panera Bread mereka memiliki beberapa angka
mengesankan yang menonjol dan mewakili keberhasilan perusahaan. Dalam surat mereka
kepada investor yang diterbitkan di situs web mereka dengan mengatakan, "Pada tahun 2011

dengan $ 223.000.000 dari kas neraca kami dan tidak ada utang. Kami telah mampu
menyebarkan lebih dari $ 400 juta dalam kelebihan modal sejak semester pertama tahun 2010
untuk meningkatkan nilai pemegang saham dan EPS drive. Jatah uang tunai mereka untuk
utang sangat mengesankan dan sudah pasti faktor pendorong dalam keberhasilan keuangan
bisnis. Pada tahun 2011 mereka membuka 112 toko baru, dan ini rata-rata penjualan
mingguan $ 41.637 yang merupakan angka yang banyak dalam membantu melunasi gedung
dengan biaya awal dimuka. Harga saham Panera Bread saat ini $ 162,79. Bahkan lebih
mengejutkan adalah lompatan cepat harga saham saat ini. Pada awal 2009 saham Panera
Bread adalah sekitar $ 37 dolar. Dalam 4 tahun, kira-kira kenaikan 439%, yang sangat
mengesankan. Mereka memperluas penekanan untuk pengembalian investasi, "Kami percaya
bahwa strategi kami untuk meningkatkan keuntungan toko kami melalui investasi dalam
kualitas pengalaman pelanggan kami untuk mendorong diferensiasi dan keunggulan
kompetitif, pertumbuhan unit, mengendalikan kegiatan dan menyebarkan kelebihan modal
investasi yang tinggi-ROI posisi yang baik untuk terus memberikan pertumbuhan jangka
panjang EPS dari 15% -. 20% per tahun "Dilihat dari keberhasilan Panera Roti di masa lalu
mereka dan tujuan mereka dan mendorong untuk tampil baik di masa depan , saya percaya
bahwa kesuksesan finansial akan terus bertambah bagi mereka. Mereka memiliki rasio
likuiditas tinggi dan mengubah laba yang mengesankan setiap tahun, belum lagi cara-cara
yang sahamnya telah membuat investor puas. Tidak hanya Panera sebuah perusahaan yang
melakukan bisnis dengan cara yang benar, yang melakukannya dengan cara yang sangat
menguntungkan.
10. Seberapa baik organisasi melakukan dari perspektif strategis?
Dalam penelitian kami, kami telah sepakat bahwa Panera Bread telah melakukan
pekerjaan yang sangat baik untuk menerapkan strategi nya. Mereka melakukan pekerjaan
yang besar untuk meningkatkan kesadaran kualitas perusahaan mereka dalam hal lingkungan
toko mereka, produk dan layanan yang luar biasa. Kafe mereka menarik bagi pelanggan yang
lebih tinggi dan mencari lingkungan yang nyaman dengan pengalaman bersantap mereka.
Mereka telah melakukan ini dengan sangat efektif. Unsur-unsur seperti perapian, sofa,
pencahayaan yang hangat dan lingkungan yang tenang telah mendorong Panera Bread dalam
kategori ini. Semua roti mereka panggang segar dan di dalam rumah karena mereka telah
berusaha menyediakan makanan dengan kualitas terbaik dan produk untuk pelanggan yang
berharga. Lounge ini jauh dari lingkungan rumah sangat menarik bagi pelanggan mereka dan
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan Panera Bread ini.

Mereka juga melakukan dengan sangat baik dalam hal pertumbuhan dan ekspansi;
CAGR mereka untuk total pendapatan 2002-2006 adalah 30,9%. Namun satu hal negatif yang
bisa dilihat tentang ini adalah bahwa sebagian besar restoran ekspansi ini telah di waralaba
daripada perusahaan yang dimiliki perusahaan. Mereka memiliki ruang untuk bergerak dan
terus tumbuh yang pasti akan membantu kinerja dan keuntungan mereka di masa depan,
karena mereka telah menunjukkan dalam beberapa tahun sukses melewati ekspansi mereka.
Membuka 123 kafe-roti baru pada tahun 2012 saja, dan 112 merek toko baru pada tahun
2011. Pembukaan gerai baru adalah karena jumlah pendapatan kas toko telah menghasilkan,
sementara bangga bisa mengatakan bahwa perusahaan tidak memiliki utang.
Selama Panera Bread terus menghasilkan produk kualitas luar biasa mereka akan
berhasil di pasar yang sangat sulit dan sangat kompetitif. Sementara kita tidak bisa
menemukan contoh atau daftar pangsa pasar Panera Bread ini mereka telah menetap ke dalam
ceruk nyaman dan akan terlihat untuk terus memperbaiki toko mereka dengan cara apapun
yang mereka bisa. Perusahaan seperti Chipotle, Starbucks, bagel Einstein adalah kompetisi
utama yang wajah Panera roti. Apa yang membuat kompetisi ini menarik adalah cara di mana
perusahaan-perusahaan ini bervariasi. Einstein berfokus pada produk bagel sambil
menawarkan sarapan sandwich dan kopi, Starbucks berfokus pada produk kopi sambil
menawarkan makanan sarapan dan pilihan kecil dipanggang. Chipotle berfokus sumber daya
pada penyediaan burrito dan makanan Meksiko. Panera memiliki keuntungan instan atas
semua perusahaan-perusahaan ini karena mereka menawarkan kualitas panggang roti, sup,
sandwich, salad serta minuman. Mereka juga menawarkan lingkungan kedai kopi, yang
sangat menarik bagi banyak orang yang mencari kualitas makanan dan lingkungan rajin.
Sementara pertumbuhan plus penting bagi mereka untuk memastikan bahwa nilai-nilai
perusahaan dan budaya dapat tetap berada di lokasi waralaba mereka.
11. Seberapa baik organisasi menerapkan strateginya yang dipilih?
Strategi diferensiasi yang luas tergantung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan
dengan cara yang unik atau menciptakan kebutuhan-kebutuhan baru, melalui kegiatan seperti
inovasi atau iklan persuasif. Tujuannya adalah untuk menawarkan pelanggan sesuatu yang
saingan tidak atau setidaknya dalam hal tingkat kepuasan bisa. Ada empat rute dasar untuk
mencapai tujuan ini.
Yang pertama adalah untuk menggabungkan atribut produk dan fitur pengguna yang
menurunkan biaya keseluruhan pembeli menggunakan produk perusahaan. Panera tidak
mengikuti rute ini efektif karena mereka memiliki biaya operasi yang tinggi memaksa mereka

untuk meningkatkan atau melanjutkan untuk menjual produk mereka dengan harga tinggi
dibandingkan dengan saingan mereka. Dalam FY2009, pendapatan Panera Bread mencapai $
1350000000, naik 4,1% selama FY2008 pendapatan , sedangkan laba bersih naik 28% $ 86
juta. Margin operasi telah meningkat lebih dari 1% untuk masing-masing tujuh kuartal
terakhir, dengan FY2009 marjin operasi mencapai 10,4%.

[3]

Sebanding pertumbuhan

penjualan roti-kafe meningkat sebesar 0,5% secara keseluruhan di FY2009. Namun

pendapatan operasional Panera telah berjuang dan belum sangat konsisten selama bertahuntahun dan telah mengakibatkan kenaikan harga (Wikinvest). Namun dengan semua ini
dikatakan, Panera masih mampu menghasilkan keuntungan dan mengelola untuk bekerja
tanpa banyak jika utang apa pun bahkan ketika mereka telah terus berkembang. Jika mereka
dapat mulai mengelola dan mulai untuk lindung nilai biaya operasional mereka, mereka akan
dapat melihat peningkatan pendapatan operasional mereka, yang berarti lebih banyak
keuntungan dan garis bawah yang lebih kuat.
Rute kedua adalah untuk menggabungkan fitur nyata yang meningkatkan kepuasan
pelanggan dengan produk. Panera adalah melakukan pekerjaan yang besar mengeksekusi rute
ini. Panera adalah terkemuka free Wi-Fi penyedia pada 2006-2007. Mereka menawarkan
"tempat ketiga" lingkungan kepada pelanggan.
Ketiga rute ke keunggulan berbasis diferensiasi adalah untuk menggabungkan fitur
berwujud yang meningkatkan kepuasan pembeli dengan cara non-ekonomi. Panera telah
menciptakan brand image yang kuat yang menempatkan mereka di depan toko roti dan kafe.
Mereka juga membantu masyarakat dengan program-program mereka dalam yang
mempengaruhi masyarakat setempat.
Rute terakhir adalah untuk sinyal nilai perusahaan penawaran produk kepada pembeli.
Panera berikut rute ini untuk membedakan diri mereka yang paling dekat. Mereka sinyal
nilai-nilai Panera dengan harga tinggi, yang berarti kualitas tinggi makanan.
Panera juga mempromosikan penekanan kuat pada layanan pelanggan, manajemen
merek, dan penggunaan teknologi di kafe mereka. Hal ini mendukung diferensiasi dari
saingan. Perusahaan ini berhasil karena kebutuhan pembeli besar. Ada populasi yang sangat
besar dan beragam orang yang membeli dari Panera Bread. Produk memiliki banyak pilihan
dan cara untuk membedakannya dan mereka semua membuat nilai kepada pelanggan. Saat
ini, tidak ada banyak saingan yang menawarkan apa Panera menawarkan. Panera adalah salah
satu-satunya "cepat-santai" restoran. Panera memiliki banyak saingan dalam makanan /
industri restoran tetapi tidak ada banyak yang mencoba untuk meniru Panera Roti strategi
diferensiasi. Panera juga berusaha untuk meningkatkan penggunaan teknologi dalam mereka

kafe untuk membuat keuntungan yang lebih besar di pasar (Thompson., Peteraf,, Gamble,, &
Strickland, 2010).
12. Rekomendasi apa yang Anda miliki?
Kami memiliki beberapa rekomendasi yang dapat memajukan pertumbuhan Panera ini.
Saya perhatikan di masa lalu, yang Panera telah menjadi lebih dari sebuah restoran daripada
hanya menawarkan berbagai tinggi dipanggang. Kami berpikir bahwa mereka harus kembali
ke fokus mereka pada roti. Yang membuat mereka unik sebelumnya, dan Panera harus
mencoba untuk memasukkan itu ke dalam setiap kali makan. Dengan melakukan ini, Panera
tidak akan lagi caf high-end bersaing dengan Starbucks.
Hal lain yang berpikir kita bahwa Panera bisa melakukan, alih-alih membuat adonan
mereka di toko roti, Panera membuat adonan mereka di toko-toko mereka. Ini bisa
menghilangkan tengkulak, dan mungkin menghilangkan bahan kelebihan dalam proses
(termasuk pengurangan biaya transportasi). Untuk beberapa perusahaan, apa pun yang
membantu bottom line adalah hal yang baik.
Panera tidak benar-benar pasar itu sendiri secara keseluruhan. Kapan terakhir kali Anda
melihat Panera roti komersial dan ingat itu? Sekarang, Panera mengiklankan dirinya sebagai
sudut pandang waralaba, di mana mereka harus memasarkan diri sebagai sudut pandang
perusahaan. Menyediakan orang dengan pengetahuan dasar di balik Panera. Pergi bersama
dengan fokus pemasaran, kami percaya bahwa mereka harus menargetkan siswa, untuk jam
kemudian. Pemasaran kepada mereka bahwa mereka memiliki Wi-Fi gratis, bisa
mendatangkan pelanggan ekstra.
Bisnis katering menjadi lebih populer dalam industri makanan. Kami berpikir bahwa
jika Panera Bread membuka bisnis mereka untuk katering diskon untuk sekolah dan tempat
kerja. Ini akan memungkinkan mereka untuk mendapatkan merek mereka di luar sana untuk
sejumlah besar orang pada satu waktu.
Akhirnya, saya berpikir bahwa mereka harus menerapkan makan malam spesial
sehingga lebih banyak pelanggan datang dalam selama waktu itu; ini akan meningkatkan
penjualan pada saat makan malam. Ide lain adalah untuk memesan secara online, untuk
pelanggan di mana saja. Dengan cara ini mereka dapat memiliki tingkat turnover yang lebih
tinggi ketika datang ke menunggu di baris.
13. Setiap kasus adalah unik, sehingga garis umum mungkin tidak memberikan ruang
untuk pengamatan sangat penting. Harap sertakan mereka di sini. Terima kasih!

Panera Bread lahir pada tahun 1981 sebagai Au Bon Pain Co Inc didirikan oleh Louis
Kane dan Ron Shaich. Perusahaan membeli St. Louis Bread Company. Panera mendominasi
industri bakery-cafe selama tahun 1980 dan 1990-an. Pusatnya di St. Louis. 1999 merupakan
tahun yang monumental untuk Panera karena berubah dan berkembang menjadi sebuah
restoran nasional dan Au Bon Pain dijual semua grup lainnya termasuk Au Bon Pain. Panera
telah berkembang sendiri di seluruh negeri dan bahkan internasional. Ada 1652 dan waralaba
milik perusahaan toko di 44 negara. Internasional, Panera telah membuka toko di Kanada.
Panera Bread memiliki Saint Louis Bread Perusahaan dan Paradise Bakery and Cafe. Ron M.
Shaich adalah Ketua dewan dan co-CEO dan William W. Moreton adalah Presiden dan coCEO.
Panera Bread dibuat Dough-Bangsa pada tahun 1992 untuk meresmikan komitmen
untuk keterlibatan masyarakat. Adonan-Bangsa memiliki empat kategori yang berbeda yang
dapat membantu masyarakat; Komunitas breadbox kotak koleksi uang tunai, program HariEnd Dough-Bangsa, Panera / scrip Card penggalangan dana, dan mereka berpartisipasi dalam
acara komunitas. Hari-End Program Dough-Bangsa memberikan roti yang tidak terjual dan
dipanggang untuk bank lokal makanan, bantuan kelaparan, lembaga dan badan amal. Panera
Bread kira-kira menyumbangkan nilai ritel sebesar $ 100 juta senilai roti dan dipanggang
barang ke orang yang membutuhkan. Panera juga menciptakan sebuah organisasi non-profit
yang disebut Panera Peduli situs ini di Portland, Chicago, St. Louis dan Boston bantuan
sekitar 3.500 orang per minggu. (Ikhtisar Panera Bread Company)
Panera telah benar-benar disesuaikan dengan tren di Amerika. Perjuangan untuk akhir
obesitas semakin banyak publisitas. Pilihan sehat telah ditawarkan di Panera dari restoran
cepat saji lainnya. Panera adalah restoran pertama untuk posting informasi kalori secara
sukarela. Ini memberi mereka keuntungan atas pengganti sehat cepat saji lain karena
membantu mengatasi nilai gizi dari pilihan yang ditawarkan di Panera. Itu membuat mudah
bagi orang-orang yang mencoba untuk menjadi sadar kesehatan.
Panera juga menawarkan Wi-Fi gratis, yang membantu untuk menciptakan "tempat
ketiga." Panera Bread, pada 2006-2007 adalah yang terbesar free Wi-Fi penyedia di Amerika
Serikat. Tempat ketiga sangat populer di masyarakat sibuk Amerika. Sebuah tempat ketiga
pada dasarnya menciptakan "rumah kedua" bagi orang-orang. Ini adalah tempat di mana
seseorang dapat duduk untuk sementara waktu, melakukan pertemuan dengan seorang teman,
atau kelompok, surfing web dan juga menjadi lingkungan yang nyaman untuk membaca,
bersantai atau menikmati makanan. Panera telah berhasil menciptakan tempat ketiga.

LANDASAN TEORI
Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic
Strategi kompetitif sebuah perusahaan merupakan pendekatan-pendekatan bisnis dan
inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik perhatian pelanggan dan memenuhi
harapan pelanggan, untuk bertahan menghadapi tekanan-tekanan yang ada dalam bersaing,
dan untuk menguatkan posisi perusahaan tersebut di pasar. Strategi kompetitif memiliki
pengertian yang lebih sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif
berhubungan dengan rencana dari manajemen dalam mencapai kesuksesan dalam bersaing
dan menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Strategi bisnis fokus tidak hanya
mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana manajemen bermaksud
untuk menangani semua isu strategi yang terjadi dalam bisnis tersebut.

Gambar Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic

Lima pendekatan yang digunakan dalam strategi kompetitif adalah:

1. A low-cost provider strategy; strategi yang digunakan untuk menarik target pasar yang
luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah pada produk atau
jasa yang ditawarkan.

2. A broad differentation strategy; strategi dengan cara menyediakan produk yang

berbeda dari kompetitor dengan target pasar yang luas.
3. A best-cost provider strategy; strategi dengan cara memberi nilai lebih kepada
pelanggan dengan menggabungkan atribut produk yang baik sampai luar biasa dengan
biaya yang lebih rendah dari kompetitor; tujuannya adalah untuk memiliki biaya yang
murah dan harga yang mampu bersaing dengan produk kompetitor pada sebuah
produk yang sama.
4. A focused (or market niche) strategy based on lower cost; strategi yang berkonsentrasi
pada segmen target pasar tertentu dan tidak bersaing dengan kompetitor lainnya
dengan melayani pangsa pasar tertentu dengan biaya yang lebih murah dari
kompetitornya.
5. A Focused (or market niche) strategy based on differentation; strategi yang
berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengisi pangsa pasar tertentu
dengan menawarkan produk yang berbeda dari yang umumnya ditawarkan kompetitor
untuk memenuhi kebutuhan permintaan khusus dari pangsa pasar yang tertentu
tersebut.
Strategi Biaya Rendah (Low-Cost Strategy)
Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki biaya yang
murah merupakan sebuah pendekatan saing yang kuat dalam sebuah pasar yang memiliki
banyak pembeli yang sensitif dengan harga. Tujuannya adalah untuk menjalankan bisnis
dengan cara biaya yang sangat efektif dan membuka ketahanan dalam daya saing dengan para
kompetitornya. Target dari strategi biaya rendah adalah biaya rendah dibandingkan dengan
para kompetitornya, tidak secara mutlak memiliki biaya yang rendah untuk semua
kemungkinan yang ada; sebuah perusahaan dapat menerapkan biaya yang rendah dibanding
dengan para kompetitornya ketika perusahaan tersebut menjadi sebuah industri dapat
menyediakan biaya yang paling murah bukan hanya dibandingkan pada satu atau beberapa
pesaingnya saja yang dengan hanya rata-rata biaya lebih rendah saja.
Dasar untuk menjadi pemimpin dalam biaya yang rendah untuk kunggulan persaingan
adalah memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih rendah dari para kompetitornya.
Pemimpin dalam biaya yang rendah yang sukses adalah mereka yang benar sekali dalam
mencari jalan supaya biaya yang dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis mereka.
Untuk mencapai keuntungan dalam biaya, kumulatif biaya value chain sebuah
perusahaan harus lebih rendah dari para kompetitornya. Ada dua cara untuk memiliki
mencapai ini:

a) Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibanding kompetitornya dari aktivitas value
chain internal yang efesien dan mengatur faktor-faktor yang dapat menurunkan biaya
dari aktivitas value chain.
b) Merubah value chain dari perusahaan dengan memotong atau melewati beberapa
aktivitas biaya produksi. Membuatnya lebih ringkas sehingga biaya yang dikeluarkan
lebih murah.
Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy)
Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan bersaing yang
menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat dipenuhi
dengan produk yang standar atau dengan kemampuan yang sama. Untuk mencapai
kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan harus mempelajari kebutuhan dari pembeli
dan kebiasaannya, kemudian mempelajarinya dengan sangat hati-hati apa yang sebenarnya
benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berapa yang
mereka mampu untuk membayar produk atau jasa tersebut. Selanjutnya perusahaan harus
mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau
jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat berbeda dari produk kompetitornya. Semakin
banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan
perusahaan tersebut dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.
Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah untuk menjadi unik
dengan maksud menjadi berharga untuk pelanggan dan dapat bertahan. Dengan produk yang
berbeda memungkinkan perusahaan untuk:
a) Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut
b) Meningkatkan unit penjualan
c) Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut
Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang
ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor
atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat
dilakukan oleh kompetitornya. Ada empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini:
a) Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk pembeli untuk digunakan dengan
cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya dengan mengurangi biaya
penyimpanan dengan menggunakan sistem just-in-time.
b) Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan performasi seorang
pembeli dengan membeli produk tersebut.

c) Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan pelanggan

yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak terlihat.
d) Menyampaikan nilai dari produk atau jasa tersebut melalui kemampuan daya saing
yang tidak dimiliki oleh kompetitor atau kompetitor tidak dapat menyamainya.
Strategi Harga Terbaik (Best-Cost Strategy)
Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah untuk uang yang
dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan nilai lebih kepada pembeli
dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan pada kunci kualitas-jasa karakteristikpenampilan dan memenuhi harapan mereka pada harga. Sebuah perusahaan mencapai status
strategi harga terbaik dari kemampuan perusahaan tersebut dalam menggabungkan atributatribut yang menarik dengan harga yang murah dibandingkan dengan kompetitornya.
Untuk berhasil dengan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumber daya dan
kemampuan untuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar biasa dengan harga
yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitornya, menggabungkan penampilan
karakteristik produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitornya,
mencocokkan penampilan dari produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan
kompetitornya, menyediakan pelayanan kepada pelanggan yang baik hingga luar biasa
dengan harga yang lebih murah dibanding kompetitornya, dan seterusnya.
Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu ( Market Niche Strategy)
Yang membedakan strategi fokus ini dengan strategi biaya murah atau strategi produk
yang berbeda adalah strategi fokus hanya memberi perhatiannya khusus pada pangsa pasar
yang sempit (tertentu) dari total pasar yang ada. Segmentasi target pasar dapat dibagi menjadi
geografi, dengan permintaan khusus atas suatu produk, atau dengan atribut yang khusus dari
sebuah produk yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tersebut. Tujuan dari strategi
fokus ini adalah untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik melalui pelayanan kepada
pembeli yang tertentu tersebut daripada yang dapat dilakukan oleh kompetitornya.
Dasar-dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi ini adalah
biaya yang murah dibanding kompetitornya dalam melayani target pasar tertentu ini, dan/atau
kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada pangsa pasar tertentu ini yang mereka terima
sebagai sesuatu dan dirasakan unik dan sesuai dengan kesukaan mereka dan mereka merasa
lebih baik.

Ringkasan perbandingan fitur lima strategi kompetitif generik

Keputusan terhadap pemilihan strategi bersaing generik akan mempengaruhi
keputusan-keputusan lainnya, sehingga waktu untuk membuat keputusan tersebut bisa saja
lebih lama. Keputusan tentang pilihan strategi tentu harus dibuat, dan Porter secara spesifik
memperingatkan untuk tidak menggunakan lebih dari satu strategi. Satu alasan di balik ini
adalah bahwa apa yang diperlukan untuk membuat setiap tipe strategi juga membutuhkan tipe
sumberdaya yang berbeda.
Strategi biaya termurah membutuhkan sumberdaya internal yang benar-benar detail
terhadap proses. Strategi diferensiasi, di sisi lain membutuhkan pendekatan yang berorientasi
kepada pelanggan dan sangat kreatif. Strategi fokus, kunci untuk keberhasilan penerapan
strategi ini adalah menjamin adanya pertambahan nilai ekstra sebagai hasil dari melayani
ceruk pasar tersebut. Tidak cukup fokus hanya pada satu segmen pasar karena perusahaan
terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas.
Jadi, saat memilih salah satu dari strategi kompetitif generik, penting untuk
mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan serta resiko yang harus dihadapi.