Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ACTA DE APROBACIN
________________________ _____________________
JURADO
PRINCIPAL
JURADO PRINCIPAL HAIDE
CASTAEDA
FREDDY SALAZAR
______________________
JURADO ASESOR
ABNER LIENDO
NDICE GENERAL
DEDICATORIA.............................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................ii
LISTA DE CUADROS................................................................................................iii
LISTA DE GRAFICOS ................................................................................................v
RESUMEN..................................................................................................................vii
INTRODUCCIN.........................................................................................................1
CAPTULO I.................................................................................................................5
EL PROBLEMA............................................................................................................5
1. 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................5
1. 2 OBJETIVOS.....................................................................................................13
1.2.1 OBJETIVO GENERAL: ..........................................................................13
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS: .................................................................13
1.3 JUSTIFICACIN ............................................................................................14
1.4 MARCO TERICO O REFERENCIAL..........................................................15
1.4.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN........................................15
1.5 MARCO METODOLGICO..........................................................................19
1.5.1 TIPO DE INVESTIGACIN:....................................................................19
1.5.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIN: ......................................................21
1.5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN: ..............................................................................................23
1.5.4 ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS
RECOPILADOS: ...............................................................................................24
CAPTULO II..............................................................................................................26
ASPECTOS GENERALES DEL COACHING..........................................................26
2. 1. COACHING..................................................................................................26
2.1.1. Definicin..................................................................................................26
2.1.2.Caractersticas.............................................................................................28
2.1.3.Elementos...................................................................................................29
2.1.4.Importancia ................................................................................................31
2.2.Relacin del Coaching con otras tcnicas administrativas................................32
2.2.1.Comunicacin ............................................................................................33
2.2.2.Motivacin..................................................................................................35
2.2.3.Inteligencia Emocional...............................................................................36
2.2.4.Liderazgo....................................................................................................38
2.2 5.Empowerment.............................................................................................42
2.2.6.Mentoring...................................................................................................44
2.2.7.Just In Time................................................................................................45
2.2.8.Negociacin................................................................................................45
2.2.9.Trabajo en Equipo.......................................................................................48
2.2.10.Desarrollo Organizacional........................................................................52
2.2.11.Competitividad ........................................................................................54
2. 3.Diferencia entre el concepto de Coaches y Gerente................................55
2.4.Relacin entre el concepto de Coaching, Liderazgo y Gerencia:...................57
ANEXOS...................................................................................................................142
HOJAS DE METADATOS.......................................................................................166
DEDICATORIA
A Carlina y Ramn, mis padres por haberme dado la existencia y porque gracias a
ellos he podido disfrutar de la vida y alcanzar las metas que hasta hoy me he trazado.
A Emilia y Daniela, mis seres queridos quienes han sido mi gran inspiracin para ir
cada da por nuevas metas, en pro de mi superacin y a Maria Laura, la gran
ausente, te echo la bendicin y que Dos te tenga en su gloria.
A Ramn, Yadira, Oswaldo, Ydalia, Cecilia, Alexander, Jos y Wilmer,
mis hermanos quienes siempre me han dado su apoyo
en todo lo que hasta hoy he emprendido.
A Dayana, Carolina, Marly, Rosana, Ramoncito, Oswil, Osweli, Roswil,
Jess, Maibe, Carlito, Jean Carlos, Jenifer, Estefani, y a Yadirita
mis sobrinos y sobrinas, a mi sobrina II Yosil Karina para
que les sirva de inspiracin y luchen por alcanzar
todos y cada unos de sus sueos y metas.
Todos los sueos se pueden alcanzar, lo que hay es que ser perseverante
Carlos Jimnez
AGRADECIMIENTOS
A Dos Hacedor, Creador por haberme iluminado el camino, dado fuerza, y colmado
de paciencia y voluntad para llevar a cabo est proyecto que hoy veo cristalizado.
A toda mi familia de manera super especial a Carmen Emilia y Daniela, por haber
sabido aceptar mi ausencia durante los das sbados y domingos
por que fueron necesarios compartir en el saln de clases, as
como los das y las noches requeridas para estudiar.
A todos mis compaeros de clase, de todo corazn, en especial a Rohilden
y a todo mi equipo de trabajo integrado por Delia, Yndira, Mierellys,
Sergio y Eudi, los cuales me aceptaron y brindaron su amistad
paciencia y experiencia, las que me sirvieron para nutrirme
de conocimiento y as poder llegar a feliz trmino.
A todos mis profesores, porque gracias a ellos pude obtener nuevos conocimientos,
lo cual me permiti alcanzar el nuevo grado al que hoy arribo y especialmente
al Profesor Abner Liendo, por haberme brindado un poco de su
valioso tiempo en la tutora que me ofreci, gracias.
A las personas que hacen vida en la Universidad de Oriente, y que gracias
a ellos es posible que se desarrolle el Postgrado, en especial a
Olgita, sin estos no pudiera haber sido posible.
A Daniel Herrera, Mierellys Peuela y a la empresa Laboratorios Wyeth
de Venezuela, C. A., por haberme dado la oportunidad de
realizar est trabajo con el personal de ventas del
Distrito Comercial Farma Oriente.
Carlos Jimnez
ii
LISTA DE CUADROS
Cuadro 2.1. Aspectos diferenciales de los tres estilos de liderazgo: .........................41
Cuadro: 2. 2.: Negociacin tradicional:.......................................................................47
Cuadro: 2. 3.: Diferencias entre Coaches y Gerentes ..........................................56
CUADRO N 4.2 Los supervisores Influyen en la conducta de sus colaboradores, . 88
mediante la motivacin para alcanzar las metas propuestas........................................88
CUADRO N 4. 3 El supervisor da apoyo para la solucin de problemas tanto ........89
laborales como de tipo personal..................................................................................89
CUADRO N 4. 4 Los supervisores propician la participacin voluntaria de sus .....91
subordinados para el logro de los objetivos trazados ...............................................91
por la empresa, mediante una buena y efectiva comunicacin...................................91
CUADRO N 4. 5 Mi Supervisor es una persona en quien puedo confiar .................92
CUADRO N 4. 6 Mi supervisor es respetado por su comportamiento, conocimiento
y experiencia................................................................................................................93
CUADRO N 4.7 Mi supervisor permite la participacin de todos y fomenta el
trabajo en equipo..........................................................................................................94
CUADRO N 4. 8 El supervisor indica a sus colaboradores, qu hacer, dnde, cmo
y cundo efectuar su trabajo.....................................................................................96
CUADRO N 4.9 Mi supervisor es accesible, nos permite expresarnos y somos
atendido en todos los requerimientos laborales...........................................................97
CUADRO N 4. 10 La fuerza de ventas recibe adiestramiento en el uso del Coaching
...................................................................................................................................103
CUADRO N 4. 11 La comunicacin entre el supervisor y los diferentes .....104
representantes de ventas es buena..............................................................................104
CUADRO N 4. 12 Recibo reconocimiento por el trabajo que realizo eficientemente
...................................................................................................................................105
CUADRO N 4. 13 Se efectan reuniones peridicas para evaluar la ejecucin y
desarrollo del trabajo.................................................................................................107
CUADRO N 4. 14 Soy informado oportunamente de los cambios relacionados con
mi trabajo..................................................................................................................108
CUADRO N 4. 15 Tengo libertad de tomar decisiones para solventar situaciones
relacionadas con mi trabajo.......................................................................................109
CUADRO N 4. 16 Mi jefe sabe como supervisar a sus colaboradores de la ..........110
forma ms conveniente utilizando diversas tcnicas, como escuchar, ...................110
reflexionar, retroalimentacin y dar feed-back.........................................................110
CUADRO N 4. 17 Estoy dispuesto a trabajar y colaborar con mis compaeros de
trabajo, en virtud de la gran participacin activa que tienen todos............................110
CUADRO N 4. 18 Una forma de manejar los conflictos es reconocer que otros
pueden tener la razn..............................................................................................112
CUADRO N 4. 19 El trabajo que realizo me resulta interesante, ya que tengo.......112
la motivacin de mi supervisor..................................................................................112
CUADRO N 4. 20 Mi trabajo exige resultados inmediatos y con la aplicacin del
Coaching lo he logrado...........................................................................................117
iii
iv
LISTA DE GRAFICOS
Grfico: 2. 1.: Coaching - Intercambio........................................................................27
Grafico: 3.1.: ORGANIGRAMA LABORATORIO WYETH DE VENEZUELA, C.
A..................................................................................................................................71
Grafico: 3. 2.: ORGANIGRAMA UNIDAD DE NEGOCIOS FARMA ORIENTE.82
Grafico: 4. 1.: Principios Conductuales (Wyeth de Venezuela)..................................87
GRFICO N 4.2 Los supervisores Influyen en la conducta de sus colaboradores,
mediante la motivacin para alcanzar las metas propuestas........................................89
GRFICO N 4.3 Uno de los elementos que prevalece en toda relacin tanto de .....90
El supervisor da apoyo para la solucin de problemas tanto laborales como de tipo
personal........................................................................................................................90
GRFICO N 4. 4 Los supervisores propician la participacin voluntaria de sus
subordinados para el logro de los objetivos trazados por la empresa, mediante una
buena y efectiva comunicacin...................................................................................91
GRFICO N 4. 5 Mi Supervisor es una persona en quien puedo confiar.................92
GRFICO N 4.6 Mi supervisor es respetado por su comportamiento, conocimiento
y experiencia...............................................................................................................94
GRFICO N 4.7 Mi supervisor permite la participacin de todos y fomenta el
trabajo en equipo..........................................................................................................95
GRFICO N 4.8 El supervisor indica a sus colaboradores, qu hacer, dnde,
cmo y cundo efectuar su trabajo.........................................................................96
GRFICO N 4.9 Mi supervisor es accesible, nos permite expresarnos y somos
atendido en todos los requerimientos laborales......................................................97
GRFICO N 4. 10 La fuerza de ventas recibe adiestramiento en el uso del Coaching
...................................................................................................................................104
GRFICO N 4. 11 La comunicacin entre el supervisor y los diferentes
representantes de ventas es buena..............................................................................105
GRFICO N 4. 12 Recibo reconocimiento por el trabajo que realizo eficientemente
...................................................................................................................................105
GRFICO N 4. 13 Se efectan reuniones peridicas para evaluar la ejecucin y
desarrollo del trabajo...............................................................................................107
GRFICO N 4. 14 Soy informado oportunamente de los cambios relacionados
con mi trabajo..........................................................................................................108
GRFICO N 4. 15 Tengo libertad de tomar decisiones para solventar situaciones
relacionadas con mi trabajo.......................................................................................109
GRFICO: N 4. 16 Mi jefe sabe como supervisar a sus colaboradores de la forma
ms conveniente utilizando diversas tcnicas, como escuchar, reflexionar,
retroalimentacin y dar feed back.............................................................................110
GRFICO N 4. 17 Estoy dispuesto a trabajar y colaborar con mis compaeros de
trabajo, en virtud de la gran participacin activa que tienen todos............................111
GRFICO N 4. 18 Estoy dispuesto a trabajar y colaborar con mis compaeros de
trabajo, en virtud de la gran participacin activa que tienen todos............................112
v
vi
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EL COACHING COMO HERRAMIENTA GERENCIAL: CASO
DE LA FUERZA DE VENTAS DE LABORATORIO
WYETH DE VENEZUELA, C. A.
vii
INTRODUCCIN
Las organizaciones para poder llevar a cabo su Visin y Misin, y dar
cumplimiento as a su razn de ser, necesitan disponer de una serie de recursos, que
deben manejar de manera eficiente para el logro de sus fines y la permanencia en el
tiempo del negocio, estos medios estn constituidos por recursos financieros,
econmicos, materiales, tecnolgicos y humanos.
El capital humano es uno de los ms valiosos, pero ciertamente muy dificil de
ser cuantificado de manera correcta. El no disponer de este recurso, hara imposible
que las organizaciones existieran, ya que son stos con sus diversas actuaciones, da
tras da, los que le dan vida a las empresas, vale decir que las organizaciones
cobran vida a travs de la gente que trabaja en ella o para ella.
Dentro de este orden de ideas, tenemos que siendo el Capital Humano uno de
los recursos ms importante en todas las organizaciones, se debe dar una atencin
adecuada que asegure su desarrollo y poder contar as con equipos de trabajo de alto
desempeo lo que se convertir en un ventaja competitiva. Es por ello que la empresa
Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., viene utilizando, desde el ao 2000, el
Coaching como herramienta gerencial en el equipo de ventas atendiendo as al
cumplimiento de una de las polticas corporativas, la cual busca fomentar y potenciar
las diferentes habilidades y destrezas que poseen los supervisores y colaboradores que
forman parte del equipo de ventas del Distrito Comercial Farma Oriente. Esto
incide en la productividad y por ende en la rentabilidad que pueda tener el
negocio.
De esto se desprende, que no slo hay que tomar en cuenta el rendimiento de las
personas en el cumplimiento de sus deberes, sino tambin hay que motivar a los
colaboradores1 para que estos den lo mejor de ellos y as poder alcanzar los objetivos
1
Entendido, como las personas que nos ayudan a lograr los objetivos trazados en las organizaciones
trazados, por lo que se debe estar en lnea con las nuevas tendencias que manejan las
organizaciones de hoy y que contribuyen a un ptimo clima organizacional, como lo
es el Coaching.
De acuerdo con Senge P., y Otros2 :
(...) si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de
nuestras actuales dificultades; crecientes turbulencias que producen
nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente
que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas
cada vez ms solubles que escapan a la capacidad de cualquier
individuo u organizacin.
Es as como el Coaching al ser utilizada como herramienta gerencial, permite
mejorar el rendimiento en el desempeo de los colaboradores, proporcionando que
estos desarrollen sus potencialidades para poder alcanzar los objetivos planteados y
las metas trazadas. Es un modelo que hace nfasis en el fortalecimiento de las
capacidades de las personas, de forma metdica, estructurada y eficiente vinculado
con el cambio y la transformacin, con la capacidad humana de crecer, cambiar
comportamientos mal adaptados y generar nuevas acciones satisfactorias, no slo
en el mbito empresarial, tambin en el plano personal, profesional y familiar,
centrndose en los siguientes objetivos globales3:
2
3
Senge P. y Otros. (2000). La Danza del Cambio Editorial Normas, S. A. Bogota Colombia. pg. 3.
Senge P. y Otros. Op cit. , pg. 5.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones empresariales estn expuestas a una gran complejidad y
competitividad en los mercados en los cuales participan, sto como producto del
fenmeno de la globalizacin, que cada da propicia la eliminacin de las fronteras
naturales de las sociedades de carcter econmico que hacen posible el desarrollo y el
intercambio de bienes y servicios para satisfacer las mltiples necesidades de los
consumidores, por lo que se requiere un manejo eficiente de las empresas.
Lo antes sealado implica la necesidad de un elevado aporte de creatividad
destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el xito de la organizacin, para
sto se requiere de individuos que logren alcanzar un ptimo desempeo y al mismo
tiempo, permitirle la libertad suficiente de accin y la autonoma que necesitan sus
colaboradores para ser verdaderamente efectivos en el desarrollo de sus funciones,
tanto individual, como grupal y en el mbito organizacional.
Para propiciar el desarrollo organizacional, adems de contar con una
planificacin estratgica que permita afirmar la visin y misin de la organizacin,
existe una gran necesidad de utilizar nuevas tcnicas gerenciales que permitan
mejorar las relaciones interpersonales, dado que las personas deben convivir en
grupos y mantener interaccin con diferentes individuos de una misma sociedad,
en la cual estarn presentes aspectos tanto
la
capacidad de dar lo mejor de ellos, en procura del desarrollo de la gente con la cual se
consiguen los resultados que fueron trazados por la organizacin, y que puedan
desarrollarse en un ambiente de respeto mutuo, cordialidad, compaerismo y
solidaridad, pero de gran exigencia y alto desempeo.
Sin dudas, para lograr lo antes indicado debe existir una habilidad caracterstica
de lder, destreza que se puede desarrollar y formar con el uso de las herramientas del
Coaching, ya que dentro del concepto existe una serie de instrumentos que permiten
el fortalecimiento del responsable y propulsor de ese liderazgo.
6
decir que es un proceso que ayuda a tener una posicin proactiva para enfrentar las
situaciones que se presentan a diario y a pensar diferente. Es una nueva manera de
ver las cosas, permite actuar efectivamente y con responsabilidad hacia el logro de
los objetivos que conducirn a alcanzar las metas propuestas por las organizaciones,
fomentando el crecimiento de la imagen que se tiene de uno mismo, y mejorando la
comunicacin, siendo ste un elemento bien importante para alcanzar un verdadero
desarrollo organizacional que promueva el avance de la institucin.
Por lo tanto, el coaching abarca una serie de conceptos, as como estructuras,
diversos procesos y variadas herramientas de trabajo e instrumentos que permiten su
comprobacin constante, tambin involucra a grupos de personas y comprende un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente, como la creacin de
grupos de personas que han de desarrollarse, adicionalmente ayuda a los empleados a
mejorar sus habilidades y destrezas de trabajo a travs del
elogio y la
que las
actividad
10
Indica que no hay barreras para que las organizaciones puedan ampliar sus mercados
11
producto del fruto del servicio que prestan a la colectividad, mediante el suministro
de una serie de productos para el cuidado y preservacin de la salud por parte de sus
representantes de ventas.
Para lograr los cambios necesarios que permitan a las organizaciones tener un
alto nivel de productividad, los gerentes del rea de ventas no deben demorar en la
toma de decisiones, por lo cual deben hacerlo todos los das y no postergarlas en el
tiempo ya que esas decisiones son fundamentales en cualquier actividad humana y en
el caso de la gerencia de ventas, son vitales para el logro de los objetivos que le han
sido trazados.
Por todo lo antes planteado, y tomando en cuenta que Laboratorio Wyeht de
Venezuela, C. A., es una empresa que no escapa a esta realidad es necesario el
desarrollo de la presente investigacin para analizar la aplicacin del Coaching como
herramienta gerencial empleada en su fuerza de ventas, al respecto se formulan una
serie de interrogantes:
Cmo alcanzar con el uso del Coaching, la participacin plena del capital
humano utilizado en la
12
13
1.3 JUSTIFICACIN
Con la presente investigacin se resalt la importancia que tiene el uso del
Coaching como herramienta gerencial, mediante el anlisis de la utilizacin de la
disciplina usada a la fuerza de ventas de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.,
que permita fomentar el desarrollo organizacional en la empresa, la cual debe hacer
frente a los mltiples cambios que se estn generando tanto en el mbito nacional y
mundial, no slo en los aspectos econmicos, sino tambin en lo social y en lo
poltico.
El uso del Coaching, contribuir a facilitar la transformacin del liderazgo
tradicional y autocrtico utilizado en la conduccin gerencial de las distintas
organizaciones. El Coaching proporcionar el desarrollo organizacional que las
empresas requieren para poder enfrentar de manera efectiva todas las dificultades a
las que estn expuestas en estos tiempos de la gerencia postmoderna, debido a los
nuevos retos y cambios de paradigmas que le est imprimiendo la economa digital
globalizada, en la que hoy se desenvuelven y tienen que adaptarse para poder
permanecer activas y productivas generendo riquezas en el tiempo.
El Coaching hace posible un cambio bien importante en el nuevo liderazgo que
hoy debe asumir la gerencia postmoderna, en la conduccin de las personas que
desarrollan los diferentes negocios que estn y giran bajo su propia responsabilidad,
donde no se puede dejar de lado la manera de influenciar en el recurso humano con
que finalmente se logran los objetivos que han sido trazados. Esta herramienta
gerencial involucra a todas las personas que se desempean en cualquier
organizacin tanto del sector pblico como del sector privado.
Adicionalmente, la presente investigacin servir de base y fundamento para
nuevas indagaciones que versen sobre el tema por dems importante y que ahonden
en el anlisis de esta herramienta, como lo es el Coaching, el cual est en franco
14
Es una forma de aprendizaje que permite que las personas conozcan sus
limitaciones y se hagan cargo de ellas, adems aporta un valor excepcional a
la organizacin debido a que brinda un apoyo para el aprendizaje y el
desempeo de todas las personas que la integran.
Galantn G., Willysbel y Hernndez R., Susan (Junio de 2002), El Coaching; como nuevo estilo Gerencial. Trabajo de Grado.
Universidad de Oriente Ncleo de Sucre. pg. 42.
15
Mediante las variables que guardan relacin con el Coaching, entre ellos:
liderazgo, entrenamiento, comunicacin y motivacin, los gerentes pueden
lograr un mejor desempeo de los colaboradores y alcanzar con xito las
metas de la organizacin.
As mismo, se tom como antecedente la investigacin efectuada por
Ramrez10 R., Jos R. y Rodrguez R., Jacqueline L., los que realizaron un anlisis y
sntesis de los Cursos Especiales de Grado para optar al ttulo de Licenciado (a) en
Administracin Comercial titulado El Coaching en el mundo de las empresas La
10
Ramrez R. Jos R. y Rodrguez R. Jacqueline L. (2003), El coaching en el mundo de las empresas. Trabajo de Grado.
Universidad de Oriente Ncleo de Sucre pg. 35.
16
11
Malave B. Migdalys (2002). La Motivacin como Herramienta en la Productividad de una Organizacin. Trabajo de Grado.
Universidad de Oriente Postgrado en Ciencias Administrativas Mencin: Gerencia General Ncleo de Sucre. pg. 9/23.
17
12
Hernndez S., Mara E. y Marval G., Mercedes E. (2003), El Downsizing como estrategia de Cambio Organizacional y su
Incidencia sobre la Motivacin en las Organizaciones. Trabajo de Grado. Universidad de Oriente Ncleo de Sucre. pg. 7/90.
18
de
suministrar
informacin
13
19
Universidad Nacional Abierta. (1986) (UNA). Tcnicas de Documentacin e Investigacin I. Caracas. pg. 37.
Arias Fidias. (2004). El proyecto de investigacin introduccin a la metodologa cientfica. pg. 25.
16
Ramrez. Tulio. (1999). Como hacer un Proyecto de Investigacin. Editorial Panapo de Venezuela, C. A. pg. 20.
15
20
presente
estudio. Tomando muy en cuenta todos y cada uno de los componentes que forman
parte del problema objeto de estudio, con la finalidad de conocerlo a profundidad y
17
18
Alonso., Ilis. M. (1995). Tcnicas de Investigacin Bibliogrficas. Caracas. Contexto Editorial. pg. 23
Sabino., Carlos. (2002). El Proceso de Investigacin. Editorial Panapo. Caracas. pg. 93.
21
poder tener una idea bien clara de la conformacin de los componentes que integran
el problema.
Podemos resaltar que Fidias19, indica que el estudio descriptivo consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura
o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere, lo que
equivale a decir que se describen las diferentes partes que conforma y componen un
todo o fenmeno que sea objeto de estudio exhaustivo
por
parte
de
un
descriptivo de la
19
22
acuerdo a los hallazgos que proporcione los datos recolectados y poder hacer las
recomendaciones a que dieran lugar.
1.5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN:
Mndez23, afirma que la informacin es la materia prima por la cual puede
llegarse a explorar, describir y explicar hechos o fenmenos que definen un problema
de investigacin. Para la recopilacin de los datos se utilizar la tcnica de la
revisin bibliogrfica utilizando una lectura crtica en la obtencin de los datos que se
registrarn mediante la tcnica del fichaje, con la utilizacin de fichas documentales,
lo que permitir organizar la informacin escrita que se manejar durante todo el
Proceso de investigacin.
El anlisis documental de las distintas fuentes bibliogrficas facilitar, sin duda
alguna la redaccin del presente trabajo escrito, y ser la ptica del investigador la
que le imprima la importancia que reviste para ste, cada elemento tratado. Tambin
se aplicar como tcnica el subrayado para resaltar todas las ideas ms importantes
en los textos, revistas, folletos u otros medios escritos que sern utilizados, para la
obtencin de la informacin.
Arias Fidias24 define la tcnica como el procedimiento o forma particular de
obtener datos o informacin a tales efectos se utilizaron tanto fuente primarias, la
cual es sealada por Sabino25, como aquellas que surgen del contacto directo con la
realidad emprica, as como fuentes secundarias definidas por ste como los
registros escritos que proceden del contacto con la prctica, pero que ya han sido
recogidos y muchas veces procesados por otros investigadores
23
24
25
23
utilizado,
miden
los
aspectos
28
24
manera detallada de las diferentes preguntas que fueron formuladas, se tom como
referencia cada uno de los puntos que estn contenidos en el Captulo IV. Para lo
cual, se agruparon las preguntas que guardan estrecha relacin o estn vinculadas y
que permitieron dar respuesta a cada uno de los puntos contenidos en el Captulo IV.
De igual manera se emplearon para representar los datos que fueron recopilados,
grficos de tipo circulares o de tortas los cuales permiten representar los resultados
de forma ms fcil y de manera inmediata, de una operacin o de una demostracin
por medio de figuras o signos.
25
CAPTULO II
ASPECTOS GENERALES DEL COACHING
2. 1. COACHING
El Coaching es una conversacin que llevan a cabo un supervisor (Coach) y un
supervisado (Coachee), en donde se persigue atender a ciertas situaciones con el fin
de mejorar los resultados que se esperan obtener. Est muy vinculado con el cambio y
la transformacin en virtud de ayudar al factor humano dado que las personas forman
el activo ms importante, fundamental y verdadero artfice del progreso en las
organizaciones, trasformando conductas mal adaptadas, generando nuevas acciones
satisfactorias.
2.1.1. Definicin
El Coaching es un dilogo entre un tutor (Coach) y un pupilo (Coachee)
o colaborador, en un contexto productivo y orientado a los resultados. El Coaching
consiste en ayudar a las personas de manera individual a acceder a lo que saben29.
El Coaching toma muy en cuenta que el pupilo puede tener las respuestas
a sus propias interrogantes pero lo desconoce, El trabajo del Coach o tutor mediante
su intervencin profesional, permitir que el Coachee logre su propio aprendizaje,
animndolo a que l mismo encuentre las respuestas, esto se puede lograr mediante
el
uso de
diversas tcnicas de
como; escuchar,
otras
palabras
29
Perry Zeus y Suzanne Skiffington (2002) Guia completa de Coaching en el Trabajo. pg. 3.
30
Salazar T, Gilberto y Molano C. Mauricio (2000). Coaching en Accin. Editorial Mc. Graw Hill, Bogot Colombia. pg. 05.
26
Fuente: www.laprimeraletra.com.ve
31
Tomado de www.laprimeraletra.com.ve/coaching/marco_conceptual_coach.html
27
(citada el 20-02-2007)
2.1.2.Caractersticas
El Coaching efectivo es el caracterizado por el positivismo, la confianza y rara
vez la correccin de la conducta del Coachee, esto garantiza que el Coach no
intervenga haciendo valer su experiencia, permitiendo que sea la misma persona la
que logre su propio aprendizaje a travs de los errores cometidos, es decir aprende de
sus propias experiencias an cuando sean errneas.
El Coaching se fundamenta en cinco caractersticas bsicas y esenciales las
cuales segn Galantn G., Willybel y Hernndez R., Susan,32 son:
Concreta: se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El Coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo
Coacheada
32
Galanton G., Willysbel y Hernndez R., Susan. Op. Cit., pg. 43.
28
29
35
esta
importante herramienta
gerencial, constituyndose no
slo en los pilares del coaching sino en los argumentos que le dan vigencia estos
componentes son los siguientes:
Valores: el coaching tiene base fundamental en los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de
trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesantes.
Resultados: el coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, individual o grupal.
Disciplina: el coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un Coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una
conversacin de Coaching.
34
Galanton G., Willysbel y Hernndez R., Susan Op. Cit., pg. 19.
. Ibd. , pg. pg. 48.
35
30
con
la
31
Los lderes o gerentes son las personas responsables de poner en uso o aplicar
tales herramientas, estos deben tener una buena postura frente a las situaciones que se
le presenten, siendo objetivos y sinceros al aplicarlas, propiciando un verdadero
clima de confianza y respeto mutuo, lo que permitir que todas las estrategias
llevadas a cabo por los lderes sean realmente efectivas.
Los Gerentes deben propiciar un ambiente de confianza, colaboracin, y respeto
mutuo en la relacin de los supervisores (Coach) y los supervisados (Coachee), lo
cual contribuir a propiciar un buen clima laboral, donde las personas se sientan
desarrollando todo su potencial a gusto. El lder de las organizaciones debe valerse de
una seria de herramientas que le permitirn lograr el objetivo. Dentro de los
instrumentos usados, tenemos los siguientes:
2.2.1.Comunicacin
Para llevar a cabo una conversacin se necesitan al menos dos personas, y para
que sta sea efectiva debe basarse en la claridad, la brevedad y la superacin de
obstculos. En algunos casos el proceso comunicacional36 puede verse afectado por
un gran nmero de interferencias que daan la calidad del mensaje. En el proceso de
comunicacin intervienen varios elementos que son necesarios para el intercambio
informativo, los cuales pueden en ocasiones convertirse en barreras que la impidan
dificultando de esa manera poder tener una comunicacin realmente efectiva.
El emisor, alguien que elabora y transmite una determinada informacin; un
receptor, alguien que reciba, interpreta y comprende aquello que escucha; un mensaje
o contenido informativo; un referente, es decir, tener en cuenta que la realidad a la
cual se haga referencia sea comprendida por el interlocutor; un cdigo, verbal y no
verbal; un mbito, que es el lugar donde se desarrolla la comunicacin; un canal
36
Master biblioteca prctica de comunicacin, Tomo 4, grupo Ocano, Barcelona Espaa. pg 21/22
33
fsico, que es por donde se ha de transmitir el mensaje, que puede ser visual, tctil o
auditivo (ver anexo 1)
Segn Stephen P. Robbins37 no puede haber grupos sin comunicacin,
entendido como el intercambio de significados entre sus miembros. Slo a travs de
la transmisin de significados entre sus miembros. Slo a travs de la transmisin de
significados de una persona a otra se pueden comunicar informacin e ideas. Pero la
comunicacin es ms que la imparticin de significados. Tambin debe ser
entendida. La comunicacin cumple cuatro funciones en un grupo u organizacin,
los cuales son; control, motivacin, expresin emocional e informacin.
La comunicacin permite controlar de varias maneras la conducta de todos los
integrantes de una organizacin, tambin promueve la motivacin al aclarar a los
colaboradores qu tienen que hacer, qu tambin lo estn haciendo y qu puede
hacerse para mejorar el desempeo, adems dado que la comunicacin se da dentro
del grupo, sta sirve para que los integrantes puedan mostrar sus frustaciones y
sentimientos, por ltimo, la comunicacin proporciona la informacin que los
colaboradores requieren y necesitan para la toma de decisiones al transmitir datos que
pueden ser utilizados para poder identificar y evaluar nuevas opciones que permitan
solucionar de problemas y situaciones no deseadas.
La comunicacin est vinculada con el Coaching, ya que para poder desarrollar
la estrategia del Coaching se debe llevar a cabo una excelente comunicacin, dejando
que el Coachee se exprese libremente sin ningn tipo de restrincin. Algunos autores
sealan que el Coaching se fundamenta en una conversacin entre dos personas, vale
decir un supervisor y un supervisado, con el slo objeto de buscar la mejor solucin a
una problemtica en la que pueda estar inmerso el supervisado, no tanto en el mbito
laboral sino que pueda transcender al personal, profesional o familiar, lo cual es vital
37
34
para el equilibrio entre stas, dado que la situacin pueda estar perturbando al
individuo ms all de sus capacidades.
2.2.2.Motivacin
Esta es una de las herramientas ms importante en la conduccin del capital
humano, a tales efectos Stephen P. Robbins,38 el cual sostiene que la motivacin es
el resultado de la influencia recproca del empleado y la situacin, la cual define
como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
La motivacin39 influye para que el colaborador ponga todo su interes, as como
empeo y voluntad para alcanzar los objetivos planteados utilizando todos los medios
disponibles y apropiados, la motivacin es la fuerza interior que impulsa a cualquier
persona hacia el logro de un objetivo, lo cual esta en consonancia con el trabajo diario
que se desarrolla en las organizaciones.
De lo cual se desprende que la motivacin tiene un triple propsito 40, el primero
es despertar en los colaboradores el inters hacia las tareas de aprendizaje, el segundo
es estimular en el individuo el deseo de aprender que conduce al esfuerzo y el tercero
es dirigir estos intereses y esfuerzos hacia el logro de fines apropiados. Por lo tanto,
tenemos que la motivacin es un inspirador que permite estimular a los individuos y
que los lleva a dar lo mejor de si mismo para alcanzar los objetivos trazados por las
organizaciones, es un motor que los estimula a realizar sus tareas
con mayor
empeo.
De lo antes planteado, se desprende que la motivacin consiste en buscar una
razn por la que hacer las cosas. Esta razn puede ser producida por cuestiones
38
Stephen. P. Robbins, (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educacin de Mxico. Pg. 155.
Master biblioteca prctica de comunicacin, Tomo 2, grupo Ocano, Barcelona Espaa. Pg. 51.
40
Master biblioteca prctica de comunicacin. Ibd., pg. 52/53.
39
35
36
37
Chiavenato, Adalberto. (2002). Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw-Hill, Mxico. Pg. 562
38
buen liderazgo, debe haber una buena comunicacin, precisa, clara y exacta, sin
ambigedad a la hora de transmitir la instruccin correspondiente ya que esto afecta
el comportamiento y el desempeo de los liderados. Una mala comunicacin es una
deficiencia que perjudica el liderazgo.
Para entender aun ms sobre el tema del liderazgo debemos ver lo que
contienen las teorias del liderazgo, las cuales se basan en tres enfoques, como son : la
teora de rasgos de personalidad, la teora sobre los estilos de liderazgos y las teoras
situacionales de liderazgo, (ver anexo 4).
La primera teora, la de los rasgos de personalidad45 se basa en la personalidad
propias de los lderes, la cual supona que se podan encontrar un nmero finito de
caractersticas personales, intelectuales, emocionales y fsicas que identificarn a los
lderes exitosos. Esta teora no toma en cuenta que las caractersticas de personalidad
no son fcil de medir y adems deja de un lado todo en cuanto a la situacin en la
que se pueda encontrar el lder en un momento dado.
La segunda teora, es la enfocada sobre los estilos de liderazgo 46. Esta establece
un estilo particular de conducta del lder que provoca resultados finales del tipo, alta
productividad y complacencia de las personas. Los estilos de liderazgo ms
trascendidos y utilizados son el orientado hacia la tarea o las personas. Para una mejor
comprensin de esta teora, Chiavenato cita el estudio de los tres estilos de White y
Lippitt, (ver cuadro 2.2 de los aspectos diferenciales de los tres estilos de liderazgo),
el cual est basado en verificar la influencia que ejercen estos estilos de liderazgo en
los resultados de desempeo y en el comportamiento de las personas, que laboran en
las organizaciones, el estudio est basado en tres estilos bsicos de liderazgo: el
autocrtico (impositivo), el liberal o lais-sez-faire y el democrtico (ver anexo 5).
2
45
46
39
40
Liberal
Total libertad del
grupo para tomar
decisiones;
mnima
intervencin del
lder.
Democrtico
Las
directrices
son debatidas y
Toma de
decididas por el
grupo, que es
Decisiones
estimulado
y
orientado por el
lder.
El lder da rdenes Particpacin
El lder aconseja
y toma medidas limitada del lder. y orienta para
para ejecutar las La informacin y que el grupo trace
Programacin
tareas
sin la orientacin se objetivos
y
explicarlas
al dan
si
son acciones.
Las
de los trabajos
grupo.
solicitadas por el tareas
ganan
grupo.
perspectivas con
los debates.
El lder determina El grupo elige la El grupo decide
las tareas a cada divisin de las sobre la divisin
Divisin del
uno, y cul es su tareas
y
los de las tareas, y
compaero
de colegas. Ninguna cada
miembro
trabajo
trabajo.
participacin del tiene
libertad
lder.
para escoger los
colegas.
El
lder
es El lder asume el El
lder
es
dominador
y papel de miembro objetivo
y
se
Comportamiento personal en los del grupo y acta limita a los hechos
elogios y en las slo cuando es en los elogios y las
del lder
crticas al grupo.
solicitado.
crticas. Trabaja
como orientador
del equipo.
Fuente: Idalberto Chiavenato Administracin en los nuevos tiempos
Podemos decir que el Coaching se relaciona con el liderazgo, pues este ltimo
debe ser utilizado por el lder tomando en cuenta los diferentes estilos de liderazgo de
acuerdo a las circunstancia en los que lo debe aplicar, con quin y qu tareas se van a
desarrollar, esto significa que se toma en cuenta las necesidades y actitudes de las
personas con las que se llevan a cabo las diferentes tareas y actividades asignadas,
41
esto es aplicar coaching lo que permitir convertir no tan solo a los gerentes de hoy
en los lderes del maana, sino a todos y cada uno de los integrantes de las
organizaciones.
De lo antes planteado, se desprende que el uso del Coaching no es exclusivo de
la alta gerencia sino que es democrtico y participativo, y que pueden participar todas
las personas que hacen vida en las organizaciones, logrando que todos los
colaboradores puedan ser lderes en sus equipos de trabajo y que asuman con ms
compromiso y responsabilidad sus funciones.
El liderazgo cumple un papel importante para concebir cmo se comportan los
integrantes de un grupo, ya que el lder no slo da las instrucciones sino que con su
comportamiento ha de influir en sus colaboradores para que lo sigan en procura de
alcanzar las meta de la organizacin. Esto permitir ir aplicando de manera oportuna
los correctivos necesarias y poder influir y conducir en el desempeo de sus
funciones a los colaboradores, con el fin de lograr los objetivos trazados. El liderazgo
es un elemento de vital importancia en la conduccin de las personas para garantizar
la permanencia de las organizaciones y generar beneficios a trabajadores y accionistas
2.2 5.Empowerment
Mediante el empowerment se puede crear un ambiente en el cual los empleados
de la organizacin en todos los niveles, sientan que tienen una influencia real sobre
los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad, lo cual crea un comportamiento ms participativo por parte de los
colaboradores con el fin de alcanzar las metas propuestas por la organizacin con un
amplio sentido de responsabilidad y mayor control y del otro lado los gerentes estn
dispuestos a dejar su rol de mando que toma decisiones y transferir este papel a sus
colaboradores y a los integrantes de los equipos de trabajo.
42
pueda tomar
que se han
planteado y poder lograr las metas que han sido trazadas en las empresas: es dar
poder a la gente para su actuacin seria, frente a las responsabilidades que le han
asignado, por su parte, Koontz, Weihrich48 dice que empowerment, significa crear
un ambiente laboral en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen
una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus reas de responsabilidad. Estas dos tcnicas adminsitrativas como son
el coaching y empowerment tienen un fin comn, y lo que buscan ambas es generar
una verdadera y total participacin de parte de los colaboradores a
la hora de
43
de
49
Aguilar (2000)
pg. 51
44
2.2.7.Just In Time
Esta herramienta de calidad se encarga de proveer la cantidad de materiales
suficientes en cada fase del proceso productivo, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del
proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribucin. Tiene como objetivos, solucionar problemas especficos, eliminando los
despilfarros mediante la simplicidad de los procesos e identificando permanentemente
los problemas, esto trae como beneficio que disminuya el tiempo de espera y por ende
de respuesta, aumentando la productividad de las operaciones directas e indirectas,
colocando a la empresa en una mejor posicin en el mercado, y reduce los inventarios
excesivos.
Se puede decir que el Just In Time, se relaciona con el Coaching, porque ambos
propician un sistema para la mejora continua en el desempeo, el coaching es dirigido
a las personas que hacen vida en las organizaciones y el otro a los procesos que son
llevados adelante por los colaboradores, procurando mejoras continuas en el control
de los procesos evitando los desperdicios, prdida de tiempo y de dinero. Ambas
herramientas administrativas utilizan el proceso de formacin para la transmisin de
conocimiento y los involucrados alcanzan el autoaprendizaje, lo que trae como
consecuencia que mejoren tanto la relacin proveedor / cliente, como la de supervisor
/ supervisado, contribuyendo a un mejor ambiente de trabajo, esto es vital para que se
fomenten y mantengan buenas relaciones personales.
2.2.8.Negociacin
Todos los das las personas o grupos de personas intercambian posiciones o
45
puntos de vista, con la finalidad de hacer valer su punto de vista sobre el de los dems
en una competencia por ganar; pero una verdadera negociacin se da cuando todos
los involucrados en ella ganan, aun cuando alguna persona aparentemente logre ms
beneficios que la otra.
Roger Fisher, y Otros,50 autores del libro Si.de acuerdo! , plantean un
esquema de negociacin basada en mritos (intereses), en contraposicin con la
negociacin tradicional basada en posiciones (izquierda-derecha, trabajadorempleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores, son cuatro (4) las
consideraciones a tener en cuenta:
Las Personas: los Negociadores son personas, son seres humanos con
emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn
tratando de solucionar un problema.
Los Intereses: hay que basarse en los intereses, y no en las posiciones. El
problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el
apremio entre necesidades, deseos, expectativas, temores, etc., estos son los intereses.
Las Opciones: se debe generar una variedad de posibilidades antes de decidirse
a actuar. Se deben inventar opciones de mutuo beneficio y hay que diferenciar entre
un obstculo y un acuerdo.
Los Criterios: consiste en criterios objetivos identificando y utilizando criterios
equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin
trata de que los procedimientos sean equitativos.
50
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patto (1992), Si de acuerdo como negociar sin ceder,
http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/recursos-tps/negociar-sin-ceder.htm (citado el 08/07/2007)
46
(SEGN LA POSICIN)
Suave
Somos amigos.
Lograremos un acuerdo.
Duro
Somos adversarios.
Ganaremos.
Stephen. P. Robbins, (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Educacin de Mxico, S. A.. pg. 410.
47
de posicin.
posicin.
Haremos ofertas.
Amenazaremos.
Daremos a conocer nuestra Engaaremos respecto
en las posiciones.
Exploraremos intereses.
de Evitaremos forzar una ltima posicin.
ltima posicin.
nuestra ltima posicin.
Aceptaremos perder algo Exigir ventajas unilaterales Inventaremos
opciones
de
mltiples
mutuo
opciones
respuesta, la que ellos respuesta, la que nosotros entre las cuales elegir.
aceptarn.
aceptaremos.
Insistiremos en lograr un Insistiremos
en
acuerdo.
posicin.
Trataremos de evitar un Trataremos de ganar en un Trataremos
enfrentamiento
voluntades.
Cederemos
presiones.
Fuente:
de
lograr
un
resultado
presiones.
www..monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna.shtml
(citado el 26-03-2007)
2.2.9.Trabajo en Equipo
Desde la dcada de los 80, importantes empresas como Toyota, comenzaron a
utilizar equipos en sus procesos de produccin. Este hecho gener un gran revuelo en
las noticias porque nadie lo estaba haciendo. Pero hoy la situacin ha cambiado de
manera radical y est totalmente al revs. Uno se extraa de que en algunas
organizaciones no se trabaje en equipo, lo cual nos obliga a que se deba diferenciar lo
que es un grupo de lo que es un equipo.
48
49
nivel de desempeo que es mayor a la suma de esas contribuciones (ver anexo 7).
Los tipos de equipos son:
Equipos de soluciones de problemas: en estos equipos los miembros comparte
sus ideas y brindan todas las posibles sugerencias de cmo se pueden mejorar los
mtodos y procesos exitentes de trabajo, pero no tienen autoridad para implantar
cualquiera de las estrategias sugeridas, deben buscar la aprobacin de los superiores.
Equipos de trabajo autodirigidos: Son grupos de empleados que llevan a
cabo trabajos altamentes relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de
muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Estn conformados
generalmente de 10 a 15 individuos. Dentro de las actividades que estos desarrollan
tenemos la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a los integrantes,
llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas,
ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes
y proveedores.
Equipos multidisciplinarios:
jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una
tarea, por ejemplo en la dcada de los 60, la empresa International Business Machines
(IBM) cre una enorme fuerza de trabajo constituida por empleados de diferentes
departamentos, para desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. Esto indica que
una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal. A
esta definicin se pueden incluir los comits que tambin estn integrados por
miembros de todas las lneas departamentales, como otro ejemplo de los equipos
multidisciplinarios.
Equipos virtuales: mientras los equipos sealados anteriormente realizan sus
trabajo cara a cara, el equipo virtual usa la tecnologa computacional para aglutinar a
los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Adems
50
54
Chiavenato., Idalberto (2002). Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc. Graw-Hill.
Mxico. pg. 187.
52
De los antes expuesto, se desprende que esos cambios slo se consiguen con la
participacin de la gente que hace vida en las organizaciones e instituciones tanto
pblicas como privadas, mediante la participacin plena de stas en las diversas
actividades que se desarrollan en las organizaciones, as como en la toma de decisin
gerencial, en virtud de ser el activo ms preciado que tienen las empresas
El D. O., busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que
las organizaciones puedan adaptarse y afrontar a las fuerzas de cambio, dentro de una
economa globalizada. Una de las ms amplias definiciones del desarrollo
organizacional, es la de Richard Beckhard55., quien seala que es "Un esfuerzo
planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin, que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin
deliberada en los procesos de la organizacin, utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta". En el D. O., lo determinante es el cambio. El cual puede
estar presente desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta
suministrar al personal de las prcticas para que crezca en su puesto de trabajo, o una
efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo
con Beckhard, el D. O., involucra un cambio planeado porque este requiere
diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de
recursos para llevar a cabo los propsitos.
El D. O. abarca a toda la organizacin, ya que involucra al sistema entero.
Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede
referirse a subsistemas relativamente autnomos, tales como una semi independiente
planta o una organizacin multi plantas. Porque el desarrollo organizacional es un
amplio sistema, la alta administracin debe tener a cargo la direccin y sostn del
proceso (ver anexo 8).
Podemos decir que el D. O., se relaciona con el Coaching, ya que ambos slo se
55
www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna.shtml (citada
el 14-03-2007)
53
54
el objetivo de alcanzar
los
objetivos
procura de dar cumplimiento a la visin y misin para la cual fue creada la empresa.
2. 3.Diferencia entre el concepto de Coaches y Gerente
Hay una gran confusin, sobre lo que realmente es el Coaching, y cules son sus
diferencias reales con respecto al arte de gerenciar y cmo hacer del Coaching algo
realmente singular, nico. El Coaching es un ejemplo verdaderamente diferente, un
contexto distinto para el logro de los objetivos trabajando en equipo.
El Coaching demanda una nueva forma de prestar atencin, de ver las cosas,
una nueva cualidad de pensar y una nueva manera de ser. Aunque muchos gerentes
pueden ser adems, y de un modo natural, buenos Coaches, tradicionalmente existen
algunas diferencias fundamentales. Tenemos que hoy en da las organizaciones no se
pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba.
Las organizaciones que tienen xito son aquellas que pueden responder
rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y
actitudes sociales de los comsumidores, es decir, hacer frente a los vaivenes de los
mltiples cambios que trae consigo el fenmeno de la globalizacin.
Estas organizaciones necesitan contar con colaboradores que al menos tengan o
puedan desarrollar las capacidades mnimas que le son requeridas para el trabajo,
adems puedan pensar por s mismos y responder rpidamente a lo que realmente
necesitan, quieren y desean, como en una competencia deportiva. A tales efectos,
tenemos que indicar las diferencias entre Coaches y Gerentes estn bien definidas y
que se pueden demarcar fcilmente, las cuales se sealan a continuacin:
55
GERENTES
para que
desarrollen
alineando
los
colaboradores
para
resultados.
Propicia
escenarios
para
que
56
Esperan que los resultados obtenidos sean Esperan los mejores resultados de los
los esperados y revisa si estn en sintona trabajadores, sin tomar en cuenta como se
con los compromisos de los colaboradores. puedan obtener.
Propicia un cambio de conducta en los Preserva la cultura organizacional existente,
colaboradores, generando una nueva cultura ya que sta le confiere poder por la posicin.
toma en cuenta al ser humano, en virtud de que sienten y padecen, y que tienen
sentimientos, cumple un ciclo importante antes de tomar decisiones, dado que
primero siente, luego piensa y por ultimo acta, esto no se puede separar del
individuo, al cual se le convence con la razn, pero se le conmueve por la emocin.
La gerencia es responsable del xito de la empresa, los gerentes son los garantes
de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. El
cargo lo ocupa frecuentemente el director de una empresa, quien tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros, incluidos proveedores,
gobierno y comunidad el gerente coordina todos los recursos de que dispone a travs
del proceso administrativo, el cual consiste en la planeacin, organizacin, direccin
y control a fin de lograr los objetivos establecidos y alcanzar las metas trazadas.
El trmino gerencia es dificultoso de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo.
De all que, en muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. Esto dificulta poder establecer una
definicin concreta de ese trmino.
Es por ello que el Coaching se relaciona con el liderazgo y la gerencia, ya que
estas tcnicas buscan adiestrar y preparar al personal, estimulndolos hacia un
crecimiento individual y grupal, para enfrentar las diferentes situaciones que se
presentan en las organizaciones. La gestin gerencial sobre el capital humano va ms
all de las tareas operativas por lo que tienen nuevos retos y desafos particularmente
en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, cmo
58
mejorar sus competencias, cmo gestionar el conocimiento, etc, lo que con el uso del
coaching se logra, por lo tanto es necesario volcar una mirada a otras actividades que
puede realizar la gerencia adems de las clsicas, y que tradicionalmente se cumplen
en la conduccin de las empresas. Entre esas actividades tenemos las siguientes:
Garca C., Rafael (2005) El Trbol y la Matriuska Gerenciar la vida y vivir la gerencia en las
organizaciones emergentes.1ra. Edicin Editorial Epsilon Libros, C. A. Venezuela. Pg. 17
61
62
cambio
esenciales:
63
cual
consta
de
tres
pasos
Se debe tener en cuenta que el cambio ocurre a travs de las personas que hacen
vida en las organizaciones, para lo cual al considerar a las personas como parte
importante del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos. Tanto el gerente como la organizacin misma enfrentan complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa,
sino que requieren de un espacio mnimo que asegure con xito el cambio en la
organizacin, para que se pueda adaptar de la mejor manera al cambio presente.
Sin embargo, un proceso de cambio no es tan fcil como pudiera pensarse,
debido a la gran cantidad de elementos que involucra el cambio; para ello debemos
estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio, para lo
cual hay que romper la resistencia al cambio.
Por ltimo, se debe tener claro que como idea central se debe considerar que
para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos
humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos
propiamente del cambio, resultan mucho ms dificultosos y hasta pueden tener una
gran probabilidad de fracaso.
64
65
CAPTULO III
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA LABORATORIOS WYETH DE
VENEZUELA, C. A.
3.1.La Empresa
Laboratorios Wyeth, S.A. es una compaa filial de Wyeth Corporation. Siendo
una de las ms grandes compaas de investigacin cientfica con una extensa gama
de productos farmacuticos para la salud femenina, nutricin infantil, salud mental,
vacunas, antibiticos, transplantes, oncologa, hematologa y una novedosa serie de
nuevos productos en el rea de biotecnologa. Tambin, la divisin de consumo, hace
de Wyeth una de las compaas lderes a nivel mundial en la manufactura de
productos farmacuticos de libre venta y de cuidado personal, los cuales contribuyen
a la conservacin de la salud de las personas.
3.1.1.Resea Histrica de la empresa
Los inicios y comienzos de la actividades de la empresa se remonta a mediados
del siglo pasado, cuando en los Estados Unidos de Norte Amrica los hermanos Jhon
y Frank Wyeth establecieron en principio una pequea y modesta farmacia en donde
preparaban algunos medicamentos que eran muy populares en toda la poblacin
circundante, los cuales eran solicitados entre los diversos mdicos de aquellos aos
que atendan a la poblacin que recurra a buscar soluciones. La gran demanda que se
gener de estos medicamentos entre la colectividad cre la creciente y cierta
necesidad de embotellar estos preparados en grande cantidades y de este sencillo
principio se dio origen a lo que ms tarde sera una de las ms slidas y prestigiosas
empresas farmacuticas, la cual tiene presencia hoy a nivel mundial.
Adems de sus exitosos elxires, se les atribuye a los hermanos Wyeth el inicio
de la fabricacin a gran escala de tabletas cubiertas de azcar y cpsulas solubles de
66
59
Tanto la Misin, Visin, Valores y Objetivos fueron suministrados por Wyeth de Venezuela, C. A.
68
3.1.4.Valores
Para lograr nuestra misin y realizar nuestra visin debemos vivir de acuerdo a
nuestros valores:
Calidad: Estamos comprometidos con la Excelencia: en los Resultados que
obtenemos y en cmo se logran stos. Hacer bien nuestro trabajo todo el
tiempo. Enfocarnos en lo que es importante. Esforzarnos por una Mejora
Continua. Pensar estratgicamente y llevarlo a cabo sin errores.
Integridad: Hacemos lo que es correcto para nuestros clientes, nuestras
comunidades,
nuestros
accionistas
para
nosotros
mismos.
Tomar
69
Consultar y escuchar.
3.1.5.Objetivos
Para llevar a cabo de manera eficiente la labor que desempea la empresa, es
necesario dar cumplimiento a una serie de objetivos, los cuales indicaremos a
continuacin:
70
DERENTE GENERAL
DIRECTOR MEDICO
GERENCIA
DE
CONTRALOR
MDICO
DIRECTOR DE
DE
RECUSRSOS
FINANZAS
HUMANOS
GERENTE
DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
REGULACIN
ASESOR
DIRECTOR
GERENCIA DE
GERENCIA DE
CUENTAS POR
COMPENSACIN Y
PAGAR
BENEFICIOS
DIRECTOR DE
ATENCIN AL
CLIENTE Y
SISTEMAS
GERENTE
DE
ATENCIN
AL CLIENTE
GERENTE SERVICOIS
DE
OFICINA
DIRECTOR UNIDAD
DIRECTOR UNIDAD
NEGOCIOS
NUTRICIONAL /
VACUNAS
NEGOCIOS FARMA
GERNTE
GERENTE
PRODUCTOS SALUD
FEMENINA
DE
SISTEMAS
SUPERVISOR
GERENTE
DE
SALUD
MENTAL
DE
AS00
GERENTE
DE ENTRENAMIENTO
GERENTE DE
EFECTIVIDAD
FUERZA/VENTAS
GERENCIA
DE
CRDITO Y
COBRANZA
SUPERVISOR
DE
ATENCIN
AL CLIENTE
ANALISTA
GERENTE
GERENTE
DE
DE
PRODUCTOS
SOPORTE
HOSPITALAR
VACUNAS
GERENCIA
ANALISTA
DE
SERVICIOS
AL CLIENTE
ANALISTA
GERENTE
GERENTE
DE
SALUD
MENTAL
DE
FINANZAS
DE
DE
REDES
DISTRITO
GERENTE
DE
HOSPITALAR
FUERZA
DE
VENTAS
GERENTE
DE
DISTRITO
ZONA
DE
CARACAS
VENTAS
ZONA
CENTRO
ZONA
OCCIDENTE
ZONA
LOS
ANDES
ZONA
ORIENTE
71
FUERZA
GRAN
Maneja todas las acreencias o deudas que posee la empresa, velando por el
estricto cumplimiento de las polticas, normas y procedimientos fijados por la
organizacin a tales fines, as como del marco legal que regula la actividad comercial
en general, como de los plazos de pagos acordados con los diferentes proveedores de
bienes y servicios, de los que se vale la empresa para poder operar, y de los
compromisos que la empresa tenga pendiente con el Fisco Nacional o Municipal.
Gerencia de Crdito y Cobranza
Vela y coordina todo el proceso relacionado con las diferentes transacciones y
operaciones de facturacin y de crdito, las cuales se, generan producto de las ventas
efectuadas y la cobranza en grandes volmenes, de acuerdo a las polticas, normas y
procedimientos fijados por la organizacin. Establece conjuntamente con la Direccin
de Finanzas las diferentes lneas de crditos y financiamientos que le son asignadas a
sus clientes que les soliciten crdito, productos de sus actividades comerciales.
Gerencia de Finanzas
Se encarga del manejo directo de toda la informacin financiera, presupuestaria
y contable de la empresa de acuerdo a lo establecido en las polticas, normas y
procedimientos fijados por la organizacin a tales fines, con el objeto de suministrar
datos valiosos a la alta gerencia para la toma de decisiones que guen la organizacin
al cumplmientos de sus fines.
Director de Atencin al Cliente y de Sistemas
Es la unidad encargada de suministrar toda la informacin que es requerida por
los diferentes clientes, as como atender y dar seguimiento a los reclamos y
sugerencias de los clientes de acuerdo a las polticas, normas y procedimientos fijados
por la organizacin, mediante la implantacin de estrategias que den respuesta
73
74
75
Analista de Soporte
Ejecuta todas las actividades vinculadas con los diferentes usuarios de los
diversos paquetes de sistemas informticos de que dispone la organizacin, en cuanto
a
77
Asesor Mdico
Es el encargado de dar toda la ayuda y asesora que demande o sea necesaria
para que el Director Mdico pueda dar cumplimiento de los diferentes fines que le
corresponde, como sera la creacin de nuevas frmulas de medicamentos que sean
requeridos por los diferentes consumidores para la solucin de sus problemas de
salud y garantizar de esa manera una poblacin sana.
Director Unidad de Negocios (Farma)
Es la unidad comprometida al cumplimiento de metas propuestas, con apego a
las polticas, normas y procedimientos establecidos para tales fines por la
organizacin, creando nuevos negocios que garanticen la atraccin de potenciales y
nuevos clientes, as como de conservar los clientes ya existentes, que les permitan
tener los niveles de ingresos necesarios para el mantenimiento, fortalecimiento y
crecimiento de la empresa, mediante la ampliacin de los portafolios de productos
Gerente de Producto de Salud Femenina
Est comprometido con el manejo y colocacin de los diferentes productos que
conforman el portafolio de productos de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.,
que estn destinados a preservar la salud de las mujeres, dirigido al cuidado vaginal y
prevencin de embarazos no deseados, mediante el uso de anticonceptivos.
Gerente de Salud Mental
Es el garante de la conduccin de los diferentes productos incluidos en el
portafolio de productos de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., dirigidos al
cuidado y preservacin de la salud mental, contribuyendo al mejoramiento de las
deficiencias mentales del ser humano, productos de patologas congnitas o la edad.
78
Gerente de Hospitalar
Responde por el manejo de los diferentes productos que conforman el portafolio
general de productos de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., que son
demandados y consumidos por los hospitales del pas, para ser suministrados o
utilizados en el cuidado de la salud de los pacientes que asisten a las instituciones que
imparten salud. Efecta negociaciones que involucran grandes volmenes de
productos farmacolgicos. Debe velar
por
mantener, gestionar
lograr
la
Fuerza de Ventas
Es el equipo que impulsa los diferentes productos vacunas y nutricionales que
conforman el portafolio de ventas de la empresa Laboratorios Wyeth de Venezuela,
C. A., que le han sido asignados a estos, mediante el contacto inmediato con los
medicos tratantes y dems cleintes que atienden directamente a la poblacin que
recurre a estos para la solucin de algn problema de salud u otros.
3.1.7 Estructura General Unidad de Negocio Farma:
81
DIRECTOR UNIDAD
NEGOCIOS FARMA
GERENTE DE
GERENTE DE
GERENTE
GERENTES
PRODUCTO SALUD
SALUD
DE
DE
FEMENINA
MENTAL
HOSPITALAR
DISTRITOS
FUERZA DE
VENTAS
FARMA
ZONA
GRAN
CARACAS
ZONA
CENTRO
ZONA
OCCIDENTES
ZONA
LOS
ANDES
ZONA
ORIENTE
82
83
CAPTULO IV
ANLISIS DEL IMPACTO DEL USO DEL COACHING COMO
HERRAMIENTA GERENCIAL, EN LA FUERZA DE VENTAS DE LA
EMPRESA LABORATORIOS WYETH DE VENEZUELA, C. A.
4. 1.El Coaching como herramienta gerencial para la fuerza de ventas de
Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.
de adiestramiento en el uso de la
Mediante el uso del programa se logra que los gerentes desarrollen habilidades,
destrezas, conocimiento y compromiso, necesarios para hacer Coaching a sus
colaboradores, ms efectivamente, con el fin de desarrollar la autoconciencia, una
comunicacin verbal adecuada, motivar y/o influir en los dems, as como crear
equipos de trabajo de alto desempeo. El referido programa tiene por objetivo lo
siguiente:
86
Qu hacer para
mejorar
B
Objetivos
de ventas
Cmo lo
hago
Qu se espera
de m
A
Fuente: Propia (El Investigador).
4.2 Rol del Lder en la aplicacin del Coaching como herramienta gerencial
utilizada en la fuerza de ventas de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.
Para medir el impacto que se produce al utilizar el Coaching como herramienta
gerencial en la fuerza de ventas de la firma Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.,
del Distrito Comercial Farma Oriente, se utiliz a tales efectos como tcnica para la
recopilacin de la informacin necesaria la encuesta, para lo cual se aplic como
87
instrumento el cuestionario (ver anexo 11). Con la aplicacin de ste se pudo obtener
los datos necesarios para efectuar el anlisis correspondiente.
Para dar respuesta a este punto, el cual est contenido en el Captulo IV, se
utiliz la informacin que nos arrojaron las diferentes respuestas obtenidas de la
aplicacin de encuesta a los representantes de ventas que conforman el equipo del
Distrito Comercial Farma Oriente de Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.
datos recopilados
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
88
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
S
No
0%
No sabe
No opina
0%
N de personas
S
4
No
1
No Sabe
1
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
89
Porcentaje
66%
17%
17%
0%
100%
GRFICO N 4.3 Uno de los elementos que prevalece en toda relacin tanto de
El supervisor da apoyo para la solucin de problemas tanto laborales como de tipo
personal
El supervisor da apoyo para la solucin de problemas tanto laborales
como de tipo personal
17%
17%
0%
S
No
No sabe
No opina
66%
90
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
s
No
0%
No sabe
No opina
0%
91
Sin lugar a dudas que una buena y eficiente comunicacin es el secreto del xito
de toda relacin personal, y ms en el mbito laboral donde los supervisores estn
llamados a ser los guas o Coach de sus colaboradores, a los cuales deben dar
instrucciones precisas para que acomentan sus labores. De acuerdo a los resultados
obtenidos, el 100% de la poblacin encuestada afirma que participan voluntariamente
en todas las actividades que la empresa organiza y que estn atadas con su trabajo,
lo que evidencia que pueden estar motivados para algunos elementos de su labor.
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
No sabe
No opina
0%
92
Para que se puedan dar los resultados esperados al aplicar el Coaching como
herramienta gerencial es necesario y vital que exista una muy buena relacin donde
prive una gran confianza del colaborador hacia el supervisor. La persona que va a
recibir coaching debe confiar plenamente en su coach, el cual lo va a conducir hacia
su propio aprendizaje, facilitndo alcanzar los objetivos que ha trazado la
organizacin. A tales efect, el 100% de los encuestados afirma que su supervisor es
una persona digna de toda su confianza, lo que facilita la aplicacin de las diversas
tcnicas que debe estar utilizando el lder (supervisor) en la aplicacin del Coaching.
N de personas
S
4
No
1
No Sabe
1
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
93
Porcentaje
66%
17%
17%
0%
100%
17%
17%
S
0%
No
No sabe
No opina
66%
94
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
95
100%
0%
0%
0%
S
No
No sabe
No opina
96
N de personas
S
5
No
0
No Sabe
0
No Opina
1
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
83%
0%
0%
17%
100%
0%
83%
0%
17%
No
No sabe
No opina
60
61
Chiavenato., Idalberto. (2002). Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw-Hill, Mxico. pg. 596
Stephen, P, Robbins (1990). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall. 9. Edicin. Mxico. pg. 720
98
99
Por otra parte, Carlos Dvila L. de Guevara64 seala que a los colaboradores se
le deben proporcionar todas las fuentes de insumos que sean necesarios para que estos
puedan tener el xito esperado en el desempeo de sus actividades asignadas, lo cual
contribuye a generar un ambiente favorable para toda la organziacin.
De igual manera se evidenci que no son atendidos todos los problemas de tipo
laboral y personal que le son planteados por los representantes del equipo de ventas a
su supervisor (Gerente de Distrito Comercial Farma Oriente), lo cual debe ser
atendido de manera oportuna para evitar que se generen conflictos entre los
integrantes del equipo de ventas y se produzca desmotivacin en el personal.
A tales efectos, Arturo Prieto C.65 indica que la poca motivacin en los
colaboradores, produce una alteracin en el clima laboral afectando el desempeo
laboral, generando frustacin y bajo compromiso de estos trabajadores con las metas
y los propsitos de la organizacin, lo que a la larga redunda en un menor nivel de
Produccin, lo cual no contribuye con el xito de la organizacin y afecta al clima
organizacional, ya que est vinculado con el comportamiento del personal que hace
63
Hanna., David P., (2002). Diseo de Organizaciones para la excelencia en el desempeo. Editorial Addison-wesley Iberoamericana. Buenos Aire.
Argentina pg. 31
64
Dvila L., de Guevara. (2003). Teoras Organizacionales y Administrativas. Editorial Mc. Gram Hill.
2 Edicin. pg. 251
65
100
vida en las organizaciones y que gracias al recurso humano las empresas cobran
vida.
Otro elemento que los colaboradores destacan de manera negativa es que
consideran cierta deficiencia en el comportamiento del supervisor, as como falta de
conocimiento y de experiencia en el desempeo de sus actividades, lo cual es un
elemento desmotivador en algunos de los integrantes del equipo de ventas.
Adicionalmente tenemos que a los colaboradores se les indica qu hacer, dnde,
com y cuando efectuar su trabajo.
Entonces se hace til, que los supervisores conozcan los aspectos bsicos de las
funciones de los dems cuando trabaje en grupo. Esto lo ayudar a moverse ms de
prisa y a estar al nivel de las oportunidades y los desafios que se le puedan presentar,
identificando el mbito y el momento donde conviene efectuar el mximo de mejoras
con el mnimo consumo de energa, y dando las instrucciones necesarias y efectivas a
cada uno de sus colaboradores.
Por otra parte, Kurt Lemin, citado por David P. Hanna66, quien es propulsor de
las ciencias del comportamiento, indica que no hay nada ms prctico que una buena
teora, es decir, nos debemos apuntalar en una teora estable, para enunciar y hacer
planes de trabajos exitosos, por ejemplo: Podr alguien crear un nuevo detergente o
medicamento farmacutico sin tener nocin de qumica?, difcilmente. Es necesario
que los expertos conozcan las bases de la disciplina elegida; pero tambin se obtienen
beneficios cuando todos conocen la teora bsica de las res vinculadas con su
trabajo, permitiendo que todos en general creen y generen nuevas ideas y soluciones a
las distintas situaciones que se presente en sus actividades diarias, aprovechando as
al mximo las potencialidades de los colaboradores en el mbito personal y
profesional.
66
101
N de personas
5
1
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
103
Porcentaje
83%
17%
0%
0%
100%
17%
S
0%
No
No sabe
0%
83%
No opina
104
100%
0%
No
0%
No sabe
No opina
0%
de las estrategias utilizadas el supervisor con sus colaboradores para poder poner en
prctica el Coaching como herramienta gerencial, no solamente con dar las
instrucciones claras y precisas de lo que se debe hacer es suficiente, sino compartir
otras situaciones que redundan en el desempeo de los colaboradores, las que puedan
estar vinculadas ampliamente con su trabajo, su vida profesional, as como con el
aspecto personal y el familiar. Los resultados obtenidos indican que la comunicacin
es buena, ya que un 100% de los encuestados respondieron con un s.
CUADRO
eficientemente
Categoras
N de personas
S
6
No
0
No Sabe
0
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
No
0%
No sabe
No opina
0%
106
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
Otra tctica bien valiosa que debe utilizar el Gerente o lder, es la de evaluar el
avance de las tareas asignadas a los colaboradores para el desarrollo de sus
actividades, lo cual permite aplicar los correctivos que sean necesarios justo a tiempo
y poder corregir las desviaciones que se hayan generado en la consecucin de los
objetivos que han sidos delineados. Los resultados que arroj la encuesta evidencian
que el 100% de los encuestados respondieron afirmativamente lo que demuestra
que se utilizan reuniones frecuentes para evaluar los progresos de la gestin
realizada, y poder de esa manera aplicar los correctivos que sean necesarios.
107
N de personas
4
2
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
67%
33%
0%
0%
100%
33%
S
0%
No
No sabe
0%
67%
No opina
N de personas
5
0
1
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
83%
0%
17%
0%
100%
S
No
No Sabe
No Opina
0%
83%
17%
S
No
No sabe
0%
No opina
N de personas
S
6
No
0
No Sabe
0
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
0%
0%
S
No
No sabe
No opina
Categoras
N de personas
S
6
No
0
No Sabe
0
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
111
N de personas
5
1
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
83%
17%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
Categoras
N de personas
S
6
No
0
No Sabe
0
No Opina
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
puntos de vistas que puedan estar presente en una situacin dada y buscar de esa
manera la mejor forma de dar respuesta al problema que se presente.
Otro de los elementos bien importantes obtenidos de los datos de la encuesta,
es que los colaboradores manifestaron que su trabajo les resulta interesante en virtud
de la motivacin que les propicia su supervisor lo cual es bien importante para
alcanzar un adecuado clima laboral que contribuya con el dearrollo organizacional
de la empresa.
Sin embargo, debemos resaltar unos resultados negativos que evidencian fallas
en la aplicacin del Coaching como herramienta gerencial, ya que algunos de los
encuestados manifest que no a todos los colaboradores se le ha adiestrado en el uso
de la herramienta, lo cual dificulta la aplicacin de la misma, imposibilitando
alcanzar el desempeo deseado en todos los colaboradores.
Tambin se pudo evidenciar con los datos recopilados, que no se informa de
manera oportuna a todos los integrantes del equipo de ventas, de los cambios
relacionados con las actividades que los representantes de ventas desempean lo cual
desvirta la buena comunicacin que se indic anteriormente como elemento
importante dentro del proceso de aplicacin del Coaching como herramienta
gerencial. Adicionalmente, no se les permite la libre toma de decisones en procura de
corregir las situaciones conflictivas o no, que se les puedan presentar en el desarrollo
de su trabajo, lo cual coarta la libertad de actuacin que depara la aplicacin del
Coaching.
As mismo tenemos, que en el manejo de conflicto que se generan entre los
integrantes del equipo de ventas no se toma en cuenta las diferentes opiniones de los
colaboradores, lo cual no contribuye a que se propicie un buen clima laboral,
crendose desmn entre los integrantes que conforman la fuerza de ventas del Distrito
Comercial Farma Oriente de la empresa Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.
115
116
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
del
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
117
N de personas
4
2
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
67%
33%
0%
0%
100%
33%
S
0%
No
No sabe
0%
67%
No opina
debe tomar muy en cuenta la opinin de todos los integrantes. En el caso del equipo
de ventas del Distrito Comercial Farma Oriente, esto trae como consecuencia que el
trabajo que realizan les resulte ms desafiante y les propicie la bsqueda de nuevas y
emocionantes formas de mejorar su trabajo. Los resultados indican que slo el 67%,
afirma que se le pide su opinin antes de tomar decisiones vinculadas con su trabajo,
pero un 33% seala que no. Esto debe ser revisado ya que en la conformacin de
los equipos ganadores se debe tener presente la opinin y aportacin de todos.
118
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
La disposicin para el trabajo es una capacidad que debe tener toda persona,
pero mediante el enfoque que asuma la organizacin frente a las demandas de los
trabajadores, es determinante. Los trabajadores altemente motivados e incentivados
son ms proclives a esforzase por el logros de los objetivos. Las deducciones que se
pueden tener de este tems al cual los encuestados respondieron en 100% de manera
afirmativa, permiten inferir que mediante la aplicacin del Coaching y de las diversas
tcnicas utilizadas, los integrantes del equipo de ventas demuestran su disposicin a
realizar esfuerzos adicionales para lograr los objetivos y ayudar al xito de la empresa
119
de intercambiar
conocimientos
N de personas
6
0
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
de
intercambiar
Porcentaje
100%
0%
0%
0%
100%
conocimientos
100%
0%
S
No
0%
0%
No sabe
No opina
120
N de personas
2
1
1
2
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
33%
17%
17%
33%
100%
17%
33%
S
No
No sabe
17%
33%
No opina
121
N de personas
5
1
0
0
Total
6
Fuente: El Investigador (datos recopilados de la encuesta)
S
No
No Sabe
No Opina
Porcentaje
83%
17%
0%
0%
100%
17%
S
0%
0%
83%
No
No sabe
No opina
Cuando a los colaboradores se les reconocen los logros obtenidos y sobre los
errores se extrae solamente lo positivo, esto conlleva a que se desarrolle un
sentimiento de pertenencia que favorece y contribuye a fomentar un buen clima
laboral, propiciando mejores rendimientos y por ende, alcanzar ms productividad y
rentabilidad; pero los resultados obtenidos reflejan que slo el 83%, se siente
orgulloso (a) de pertenecer a la empresa, lo cual llama a la reflexin y se debe
procurar que el 100% de los integrantes del equipo de ventas del Distrito Comercial
Farma Oriente tenga el mismo sentimiento de pertenecer.
Con la informacin suministrada por la encuesta aplicada, y que le da respuesta
122
a las interrogantes de este punto, se evidencia que con el uso del Coaching, los
represetantes de ventas al tener un cambio de conducta pudieron alcanzar las metas
asignadas sobrepasando las cuotas fijadas. Esto les ha potenciado para realizar
esfuerzos adicionales con el fin de contribuir as al xito de la organizacin,
alineando sus objetivos personales con los de la empresa.
Otro elemento importante, obtenido de los datos recopilados en la aplicacin de
la encuesta es que se ha propicado un verdadero intercambio entre los integrantes del
equipo de venta de las experiencias vividas por estos, lo que facilita que se prevengan
situaciones que pudieran ser adversas a los objetivos planteados por la organizacin,
anteponindose a los errores que pudieran haber cometido con anterioridad algunos
de los representantes de ventas.
De todo esto se destaca, que algunos de los indicios sealan que en el proceso
de toma de decisiones no es requerida la opinin de todos los integrantes del equipo
de ventas que estn involucrados en el contexto que ha generado tomar la decisin, lo
cual es una gran debilidad que no est en sintona con los resultados sealados
anteriormente contradiciendo de esa forma los hallazgos obtenidos.
En ese mismo orden de ideas, tenemos que las decisiones tomados no son
compartidas de manera adecuada y oportuna con los miembros del equipo de ventas,
lo cual trae como consecuencia que se pierdan oportunidades que contribuyan al
logro de los diferentes objetivos que fueron diseados por la organizacin.
Otro elemento por dems preocupante, y que debe llamar a la reflexin del
supervisor y que corresponde ser revisado por la empresa es que algunos de los
integrantes del equipo de ventas no se afirma identificado y por ende no se siente
orgulloso de pertenecer a la organizacin, lo cual refleja inconformidad y poca
apetencia de formar parte del equipo que conforma la fuerza de ventas de
Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A.
123
124
CAPTULO V
LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL LOGRO DE UN PTIMO
DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS, UTILIZADA EN LA
INDUSTRIA FARMACUTICA, MEDIANTE LA APLICACIN DEL
COACHING
por la organizacin.
5. 1 Objetivos de los lineamientos
Los mismos servirn para establecer pautas a seguir, los cuales permitirn
incrementar la efectividad del Coaching como herramienta gerencial aplicada a la
fuerza de ventas de las empresas pertenecientes al sector farmacutico y aportar de
esa manera al cumplimiento de los objetivos asignados a los promotores directos de
los diferentes productos y negocios que poseen y que conforman la red de ventas.
125
126
fuerza de ventas, para lo cual el Coach debe inicialmente dar respuestas a las
siguientes interrogantes relacionadas con el personal Est potenciado y se le otorga
autoridad y autonoma?, Se le involucra en el proceso de planificacin estratgica?,
Se toman en cuanta los aportes realizados por los colaboradores?, Se permite un
porcentaje de fracaso en el trabajo?, Se fomenta la cooperacin, la confianza y el
trabajo en equipo?.
En caso negativo, el Coach debe establecer las estrategias pertinentes que sean
necesarias para propiciar la variacin de la situacin y favorecer un cambio
transformador de la conducta de los colaboradores con la aplicacin del Coaching
como herramienta gerencial.
5. 4. 2 Instrucciones iniciales en el uso del Coaching
El proceso de adopcin para el uso del coaching como herramienta gerencial,
aplicado a la fuerza de ventas de las diferentes empresas que pertenecen al sector de
la industria farmacutica debe ser llevado a cabo por un profesional especialista en el
uso y conduccin del Coaching, quien debe demostrar conocimiento en el manejo de
las diferentes herramientas que conforman la filosofa de trabajo del Coaching, para
lo cual se debe tomar muy en cuenta su formacin acadmica y la experiencia
profesional y laboral general que posea el Coach, adems debe estar respaldado por
una directriz o poltica corporativa emanada de la mxima gerencia que tiene la
responsabilidad de conducir a la organizacin, de manera que sea observada por todos
los niveles de la empresa.
Existen en la actualidad una serie de instituciones a nivel mundial que imparten
formacin y entrenamiento en el manejo y uso del Coaching, como en Espaa,
Argentina, Estados Unidos de Norte Amrica y recientemente, en Venezuela, lo cual
ha dado origen a que las organizaciones formen a los profesionales que ingresan en
esta disciplina, para lo cual mantienen actualizados a los expertos que se especializan
128
necesidades
exigencias
del
podido
132
CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos luego del anlisis de los datos
recolectados mediante el uso de la encuesta que fue aplicada a los integrantes del
equipo de ventas del Distrito Comercial Farma Oriente de Laboratorios Wyeth de
Venezuela, C. A., se pudo evidenciar que mediante la aplicacin del Coaching como
herramienta gerencial no se ha propiciado un buen clima laboral, producto de las
deficiencias en la direccin del equipo de ventas por parte del supervisor lo cual no
contribuye al desarrollo organizacional, que favorece y permite elevar la
productividad y rentabilidad de la empresa.
No se da el apoyo que se les debe prestar a todos los colaboradores para que
estos puedan desempear sus actividades con el xito esperado, para
contribuir al logro de los objetivos de la empresa, adicionalmente no se
atienden los requerimientos por los problemas laborales y personales, que
afrontan los integrantes del equipo de ventas. Esto no es percibido por todos
los colaboradores que sea cumplido en un 100% por parte del supervisor, lo
cual no propicia un buen ambiente de trabajo, lo que no contribuye al xito.
Se
reconoce
el
trabajo
realizado
mediante
el
otorgamiento
de
Todos los integrantes del equipo de ventas manifestaron que su trabajo les
resulta interesante producto de la motivacin que les propicia su supervisor,
lo cual es bien favorable para la organizacin, pero este resultado se
contradice ya que algunos de los integrantes manifiesta de alguna manera su
inconformidad
Por lo general, a los equipos de ventas se les asignan cuotas de ventas, las
cuales deben cumplir en un determinado plazo. Los encuestados
manifestaron que con el uso del Coaching fueron potenciados y han podido
cumplir con los resultados esperados por la organizacin.
organizacin.
136
RECOMENDACIONES
Partiendo de la evaluacin efectuada sobre el impacto que produce el uso del
Coaching como herramienta gerencial aplicada a la fuerza de ventas de la empresa
Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., lo cual contribuye a fortalecer el clima
laboral y a fomentar un verdadero y sostenido desarrollo organizacional que redunda
en el incremento de la productividad y rentabilidad del negocio, se desprenden las
siguientes recomendaciones:
todos y cada uno de los miembros del equipo de ventas, para que esto pueda
repercutir en un buen ambiente de trabajo y contribuir al desarrollo
organizacional.
138
BIBLIOGRAFA
ALONSO., Ilis M. (1995).
Contexto Editorial
139
140
TESIS
GALANTON G., Willisbel y HERNANDEZ R., Susan (Noviembre de 2002), El
COACHING: como nuevo estilo Gerencial. Trabajo de Grado.Universidad de
Oriente Ncleo de Sucre.
MALAV B. Migdalys (Mayo 2002), La Motivacin como Herramienta en la
Productividad de una organizacin. Universidad de Oriente Postgrado en
Ciencias Administrativas Mencin: Gerencia General Ncleo de Sucre.
RAMIREZ R. Jos y RODRIGUEZ R. Jacqueline L (Junio de 2003), EL
COACHING en el mundo de las empresas. Trabajo de Grado. Universidad de
Oriente Ncleo de Sucre.
HERNNDEZ S. Mara E. y MARVAL G. Mercedes E. (2003), El Downsizing
como estrategia de Cambio Organizacional y su Incidencia sobre la
Motivacin en las Organizaciones. Trabajo de Grado. Universidad de Oriente
Ncleo de Sucre.
PAGINAS WEB CONSULTADAS
www.monografas.com. (citada el 20-28/02/2007 14-26/03/2007 )
www.laprimeraletra.com.ve.
(citada el 20/02/2007)
(ciatada el 08/07/2007)
141
ANEXOS
ANEXO: 1.: LA COMUNICACIN HUMANA
CONTEXTO
EMISOR
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
CANAL
CDIGO
142
Positivos
Negativos
Intrnseca
Importancia
Tipos
Refuerzos
Concepto
Extrnseca
Motivacin
Incidentales
Desarrollo y
Mejora
Estudio
Efectivo
Fuentes
Provocadas
Intencionales
143
xito
Acadmico
El aprendizaje como
Ayuda a la inteligencia
Aptitudes
Intelectuales
La Mente
y la
Inteligencia
Caractersticas de la
Mente emocional
Inteligencia
Emocional
144
Qu caractersticas de
Teoras de Rasgos
de Personalidad.
Teoras sobre
Qu manera y estilos de
estilos de liderazgo.
Teoras situacionales
Cmo ajustar el
de Liderazgo.
comportamiento
del lider a las
circunstancias
de la situacin
145
Lder Autocrtico
Jefe manda, impone
Exige, presiona
Subordinado: obedece,
Acepta ciegamente,
desconoce.
Lder Liberal
Mero colega se ausenta,
se oculta, ignora,
deja hacer.
Subordinado: hace
lo que quiere, cuando
quiere.
Lder Democrtivo
Impulsor orienta, estimula,
ensea, ayuda.
Subordinado:
Colabora, participa, sugiere,
Decide, ayuda, coopera
146
PREPARACIN
Y
PLANEACIN
DEFINICIN
DE
REGLAS BSICAS
ACLARACIN
Y
JUSTIFICACIN
NEGOCIACIN Y
SOLUCIN DE
PROBELMAS
PREPARACIN
Y
PLANEACIN
147
EQUIPO DE TRABAJO
META
COMPARTE
INFORAMACIN
DESEMPEO
COLECTIVO
SINERGIA
NEUTRALES (A VECES
NEGATIVOS) .
POSITIVOS
RESPONSABILIAD
INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
MUTUOS
HABILIDADES
ALEATORIOS
VARIADOS
Y
COMPLEMENTARIOS
148
INTEGRACIN DE
DATOS
POSTERIORES A LA
ACCIN
IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA
CONSULTA
CON EL
ESPECIALISTA EN
(D.O.)
INTEGRACIN DE
DATOS Y
DIAGNSTICO
PRELIMINAR
ACCIN
DIAGNSTICO
CONJUNTO
RETROALIMENTACIN
Fuente: www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna.shtml
(citada el 12-02-2007)
149
Jerarqua
Estmulo
De
Comportamiento
Necesidades
Fuente: www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracionmoderna.shtml
(citada el 12-02-2007)
150
FUERZAS EXTERNAS
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES
GRUPOS DE
PERSONAS
FUERZAS
INTERNAS
GRUPOS DE
PERSONAS
Fuente: www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#PROCESO
(citada el 12-02-2007)
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
151
indican a
utilizando
diversas
tcnicas, como
saber
escuchar,
permite
expresarnos
somos
GLOSARIO DE TRMINOS
Administracin: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de
los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera
154
materiales,
financieros,
informticos,
tecnolgicos
para
conseguir
determinados objetivos.
Bienes: todo lo que se reconoce como apto para satisfacer una necesidad humana y
disponible para esta funcin; Bienes de Consumo, son bienes que sirven para
satisfacer las necesidades directas del pblico; Bienes de Produccin, bienes que
sirven para la elaboracin de bienes de consumo.
Colaborador: Persona que colabora, Colaborar: Trabajar con otras personas,
especialmente en obras intelectuales, contribuir una cosa en la formacin de otra.
155
Cambios: Accin y efecto de cambiar, Cambiar: Dar, tomar o poner una cosa por
otra.
Cliente: Persona que utiliza con frecuencia los servicios de un profesional o empresa
156
Coach: Entrenador, guia, es el que lleva las riendas de un grupo o equipo deportivo.
Coaching: Es la una conversacin, es decir, un dilogo entre un tutor (Coach) y un
pupilo (Coachee), en un contexto productivo y orientado a los resultados.
que
luchan
en
un
mercado
brindando/demandando
un
mismo
producto/servicio.
Consumidores: Que consume. Persona fsica o jurdica que adquiere, utiliza o
disfruta algn tipo de bien o servicio, que recibe de quien lo produce, suministra o
expide.
157
159
xito: Resultado feliz de un negocio, actuacin, etc. Buena aceptacin que tiene
alguien o algo. Fin o terminacin de un negocio o asunto
Herramienta: Instrumento, por lo comn de hierro o acero, con que trabajan los
artesanos.
160
Instrumento: aquello que nos sirve para hacer algo. Escritura, papel o documento
con que se justifica o prueba algo. Aquello que sirve de medio para hacer algo o
conseguir un fin. Conjunto de diversas piezas combinadas adecuadamente para que
sirva con determinado objeto en el ejercicio de las artes y oficios. El que lleva
cuerdas de tripa o de metal, que se hacen sonar pulsndolas, golpendolas con
macillos o haciendo que un arco roce con ellas. Conjunto de piezas dispuestas de
modo que sirva para producir sonidos musicales.
Jefe:
total
libertad
para
la
toma
de
decisiones
Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. Termino sealado a una
carrera.
Objetivo: Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una
operacin militar. Perteneciente o relativo al objeto en s mismo, con independencia
162
Organizacin: es una entidad social conformada por personas que trabajan juntas, y
est estructurada deliberadamente en divisiones de trabajo para alcanzar un objetivo
comn, en donde las tareas se dividen entre sus miembros de la organizacin.
Planificacin
Estratgica:
Plan
general,
metdicamente
organizado
Poder: Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo. Tener facilidad, tiempo o
lugar de hacer algo. Tener ms fuerza que alguien, vencerle luchando cuerpo a
cuerpo.
163
Retroalimentacin: Dar a alguien informacin sobre lo que est realizando (est bien
o mal/indebido), para que aplique las correcciones que sean necesarias o a que hayan
lugar, si es necesario o fortalezca lo que est haciendo.
Supervisor: Que supervisa. Que revisa las tareas desarrolladas por alguien.
Tcnica: Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes.
Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte. Pericia o
habilidad para usar de esos procedimientos y recursos. Habilidad para ejecutar
cualquier cosa, o para conseguir algo. Dicho de una palabra o de una expresin:
164
Tcnicas Gerenciales: Habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo.
Vinculado con la gestin administrativa de una empresa o institucin.
Valores: Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual
son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y
jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. Grado de utilidad o aptitud de las
cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Alcance de la
significacin o importancia de una cosa, accin, palabra o frase.
165
HOJAS DE METADATOS
Subttulo
Autor(es)
Apellidos y Nombres
Jimnez., Carlos
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
CVLAC
e-mail
e-mail
166
Subrea
Mencin Gerencia General.
Resumen (abstract):
Las organizaciones constituyen la base y el motor de la economa de las naciones, y
para que stas puedan operar deben disponer de una serie de recursos los cuales son
indispensables para su existencia, tales como los medios financieros, materiales,
econmicos y humanos, siendo este ltimo uno de los ms relevantes y que gracias a
las diversas actividades desarrolladas por las personas las empresas cobran vida. Por
eso, la empresa Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., utiliza el Coaching como
herramienta gerencial aplicado a la fuerza de ventas, con el objeto de propiciar los
cambios necesarios en sus integrantes y de esa manera fortalecer sus habilidades y
destrezas mediante el autodescubrimiento por parte de ellos mismos, con el fin de
crear un clima laboral favorable que permita incrementar la productividad y la
rentabilidad del negocio. A tales efectos el objetivo principal de la presente
investigacin es analizar el impacto que produce la aplicacin del Coaching como
herramienta gerencial a la fuerza de ventas de la empresa Laboratorios Wyeth de
Venezuela, C. A. del Distrito Comercial Farma Oriente. Para llevar a cabo el estudio
se realiz una investigacin de campo soportada en una revisin bibliogrfica y para
la recopilacin de la informacin se aplic una encuesta a los integrantes del equipo
de ventas de la referida empresa, la cual arroj datos importantes en cuanto a la
incidencia por el uso del Coaching dirigido al equipo de ventas, encontrndose
elementos positivos como la plena participacin e intercambio de experiencia entre
los integrantes del equipo de ventas, an cuando no se toma en cuenta su opinin a la
hora de tomar las decisiones que inciden en su trabajo, as mismo en la solucin de
los conflictos, no se les reconoce la razn que puedan tener los miembros del equipo.
167
Abner Liendo
C
A
A
S
T
U
JU
C
A
A
S
T
U
JU
C
A
A
S
T
U
JU
CVLAC
e-mail
e-mail
ROL
CVLAC
e-mail
e-mail
ROL
CVLAC
e-mail
e-mail
168
Tipo MIME
Aplication/word
Alcance:
Espacial:
(Opcional)
Temporal:
(Opcional)
169
170
_________________________________
Jimnez., Carlos
Autor
__________________________
Abner Liendo
Asesor
171