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FORMATION

Thme :

MARKETING ACHATS

Participants : MASTRE ACHATS ET LOGISTIQUE GLOBAL


Intervenant : Mme Loubna OUDRHIRI

Ce document est issue d tudes et recherche bibliographiques, ralis par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit tre ni copis ni communiqus un tiers sans son autorisation pralable et crite. .

A STEP AHEAD

ISCAE_ MARKETING DES ACHATS _ Cours Complet _Mme L. OUDRHIRI 02/2016 Rv B

QUELQUES CONSEILS
Interagissez autant que possible avec les autres
Essayez de comprendre la logique des autres
Identifiez des points communs ventuels et comment vous arrivez a des conclusions
similaires
Mettez en vidence les diffrences et tentez de comprendre comment vous arrivez a des
conclusions diffrentes
Rvaluez votre position: il ny a pas de bonne ou de mauvaise conclusion
Dans votre argument, vous devez garder une logique cohrente qui se tient du dbut a la fin

Objectifs :

Acqurir une connaissance pratique


Dvelopper des habilets analytiques et relationnelles
Augmenter vos habilets critiques: donner un sentiment de reality-check
Dvelopper des habilets interpersonnelles et de travail en quipe
Augmenter vos habilets de communication
Rflchir sur votre parcours professionnel

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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ENTREPRISE_ Activits

Module 1 :

Industrie

Distribution /
Negoce

Achat de matires premires


Pour les transformer en
Produits et les vendre
Service

Achat de marchandises
pour la revente en ltat

Offre de service/ servuction

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1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA
LOGISTIQUE

LA CHAINE LOGISTIQUE

La chane logistique ?
Cest un rseau dorganisations et de processus daffaires permettant :

lapprovisionnement en matires premires ;

la transformation des matires premires en produits intermdiaires et


finis ;

la distribution des produits finis aux clients.

Les matriaux, linformation et les paiements se dplacent sur la chane


logistique dans les deux sens

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VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE

FOURNISSEURS

Informations

Approvisionnements

Oprations

Distribution

CLIENTS

Matires

ACCELERER LES FLUX


DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS LENTREPRISE
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Module 1 :

INTRODUCTION A LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUE

SUPPLY CHAIN = CHAINE LOGISTIQUE


Dans une entreprise de production, le temps de ralisation d'un produit est
fortement conditionn par l'approvisionnement en matires premires, en lments
d'assemblage ou en pices dtaches tous les niveaux de la chane de fabrication.
chane logistique" => l'ensemble des maillons relatifs la logistique
d'approvisionnement (achats, approvisionnement, gestion des stocks, transport,
manutention, ... )
La chane logistique => tendue de manire globale en entreprise mais galement
au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-traitants.

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Module 1 :

INTRODUCTION A LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUE

SUPPLY CHAIN = CHAINE LOGISTIQUE

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Module 1 :

DESCRIPTION DES FLUX DUNE ENTREPRISE

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Module 1 :

LES 3 DIMENSIONS SCM

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RLE DES GESTIONNAIRES DE LA LOGISTIQUE

Module 1 :

Principales finalits dune Entreprise => Q C D

Qualit Cot Dlais


Gestionnaire logistique => lun des garant du QCD en Entreprise via 4 activits de gestion
:
Activits de planification :
Choix produits, Plan capacit, Plan directeur, Niveau main duvre
Activits dorganisation :
Centralisation et dcentralisation des oprations, ltablissement des postes de travail, les
politiques de maintenance, etc..)
Activits de direction :
Les politiques de personnel,
Activits de contrle :
Comparaison des cots et des Heures de travail, lassurance de la qualit, les stocks,
etc.
+ Motivation + Coordination + Formation du personnel

Ralis au long de la chane logistique


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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ENTREPRISE

Module 1 :

Dfinition, primtre, organisation : (Contexte Industriel)

" La supply chain recouvre l'ensemble du rseau fournisseurs et des processus


permettant la fourniture vis vis d'un client d'une prestation en qualit et dlai.Laurent
de Montmorillon (Messier- Dowty)

" La performance d'un donneur d'ordres ou sa prpondrance sur le march est de


plus en plus lie la performance de sa chane des fournisseurs Philippe Briaud
(Dassault)

" C'est une organisation qui a pour objectif de livrer un produit attendu en quantit
dsir un endroit prcis. Derrire, il y a des critres respecter : QCD.

Cela veut dire, acceptable par le client et supportable par le fournisseur.


" C'est travailler dans l'homognit, chaque intervenant doit se caler sur un

niveau.

Jean-Claude Ganza (Exameca)

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Module 1 :

CATGORIES DE DCISION EN LOGISTIQUE

DCISIONS EN LOGISTIQUE
Long terme => Planification STRATEGIQUE :
Dterminant lenvironnement de travail
Ex : Augmentation du service la clientle (produits finis, pices, service, qualit,)
+ Support loptimisation de la chane (environnement JIT, make to order , information
globale)

Moyen terme => Planification TACTIQUE :


Maillon central, encadr par la stratgie et encadrant les oprations
Ex : Rduction des inventaires composantes, Support aux stratgies manufacturires en
cours (assemblage par option, production mixte)

Court terme => Planification OPERATIONNELLE :


Dcisions et actions ralisant les efforts de planification
Ex : Rduction des cots de transport intrant et extrant
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Chapitre 1 :

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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ENTREPRISE _ Historique

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PROCESSUS ACHAT DANS LA CHAINE LOGISTIQUE DE LETS

ZOOM
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GESTION DES ACHATS_Dfinitions


Quest-ce que lachat ?
FOURNISSEURS
Slection => Ngociation => Contractualisation => Suivi & Evaluation

Objectif :
Baisser les cots de revient
Amliorer la qualit du produits
Rduire les stocks
Rduire les dlais

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GESTION DES ACHATS


Quels sont les rles des approvisionneurs ?
Accrotre la productivit de chaque dollar dpens (la productivit se
calcule par le ratio Extrants / Intrants

Anticiper les incertitudes du march


Que veut dire pour vous la notion de dontologie ou dthique ?

Cest un protocole de conduite qui tient compte :


Des valeurs dhonnt, intgrit, professionnalisme, gestion responsable, intrt du
public, conformit aux lois
Des normes de garder les intrts de lemployeur, rceptivit des conseils des collgues
de travail, acheter en vitant les prjugs, se maintenir jour, courtoisie, sincrit,
collaboration.
Des rgles de conduites appliquer dans le monde des affaires.
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QUEST CE QUUNE POLITIQUE ACHAT ?


Fournitures
de bureau

Une politique d'achat se rapporte une famille dachat


Rduire les
prix de 10%

Elle dfinit :
Les objectifs globaux de la famille
Les moyens associs permettant d'atteindre les objectifs
Validit 1 an

Elle donne :
Une ligne directrice pour une priode donne
La cohrence des efforts fournis

Passation de
march en
multi
attribution

Partage par
les
utilisateurs
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COMMENT REALISER UNE POLITIQUE ACHAT ?


Identifier un panel fournisseurs efficace

Comment tre un acteur majeur dans la restructuration de marchs trop atomiss ?

Comment identifier les fournisseurs qui rpondent mon besoin ?

Identifier les leviers de comptitivit

Quelle politique de dlocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire?

Quelle stratgie adopter avec les fournisseurs ?

Quels sont les principaux leviers dvelopper? Quelle cohrence assurer avec la
stratgie d'achat?

Les besoins exprims auprs des fournisseurs sont-ils cohrents avec leur niveau
technologique, leur savoir-faire, leur capacit d'innovation et la propre stratgie
industrielle et d'innovation interne? si non, quelle dmarche mener?

Le niveau de complexit des composants confis aux fournisseurs est-il adapt aux
enjeux d'amlioration de comptitivit exigs?

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LA POLITIQUE DACHAT OUTIL STRATGIQUE


LA POLITIQUE DACHAT EST UN OUTIL STRATGIQUE ET
CONFIDENTIEL VIS VIS DE LEXTRIEUR
La politique achats est btie sur la base des objectifs de l'entreprise
Elle structure dans la dure les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs
Elle fait partie intgrante de la stratgie d'entreprise

La politique achats est valide au plus haut niveau de l'entreprise


La direction gnrale fixe les missions et valide la politique
Les directions prescripteurs contribuent l'laboration de la politique
La politique achats est rvise rgulirement (annuellement en gnral)

La politique achat est aussi un outil de communication en interne

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LA POLITIQUE DACHAT OUTIL STRATGIQUE

La politique achats intgre la stratgie dentreprise complte


dlments de diagnostic achats

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LA POLITIQUE DACHAT OUTIL STRATGIQUE


Stratgie achats
INTERNE
Analyse des besoins
Montant dachat, P.U.,

En quoi les achats contribuent aux objectifs


stratgiques de lentreprise :
politique Prix / Qualit / Dlai
politique dintgration / dsintgration

quantits fournisseurs,

Conditions actuelles dachat


(paiement, remise)

Produit stratgique ou non,


spcifique ou standard,

Connaissance du march
et des fournisseurs : p70
Tendances du march,

Taille et positionnement des

acheteurs, indicateurs,

EXTERNE

Objectifs stratgiques des Achats


rpondant la stratgie de lentreprise

fournisseurs,

Part de CA chez les fournisseurs

Politique Fournisseur
Stratgie Faire ou faire faire

Stocks : flux tendus / faibles /


Objectifs dachatPolitique Achat

importants
Produit

Pouvoir de l'acheteur

Service

Analyse faire ou faire faire

Qualit
Prix

Moyens mettre en uvre


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LA POLITIQUE DACHAT : REPERCUSION..


La politique achat a des
rpercutions sur...

LES AUTRES
SEGMENTS,
conomiser sur les prestations
de maintenance avec une
meilleure gestion du parc

LORGANISATION,

(S 45)

LES
PROCESSUS,

Redfinir les critres dAO

Un seul acheteur en

central pour grer le panel


restreint

ET LES OUTILS.

LES
COMPETENCES,

Dvelopper un MARKETING ACHAT


rgulier (notamment sur les nouveaux
services dvelopps)

Enchres inverses

E-procurement sur produits


catalogus

Stratgie
achat PC

Gestion du parc PC

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LA POLITIQUE DACHAT : EN 4 ETAPES


Direction
Gnrale

Direction
achats

1
Dfinition des
objectifs cls

Rduire les
cots de
10%

Prescripteurs

Groupe de
travail
prescripteurs

Dfinition des
objectifs par
familles et
segments

4
Approbation et
application de la
politique achat
par famille

Mettre en
concurrence

Politique
achats

3
Proposition d'une
politique achat
par sous segment

Acheteur
Appel d'offre
annuel et
accord cadre

L'implication de toutes les fonctions chaque tape, est essentielle


pour construire le consensus autour des objectifs achats
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LA POLITIQUE DACHAT & LES CRITERES DE MARCHES


CONCENTRATION DE
LOFFRE

RAPPORT OFFRE /
DEMANDE
(Standard / offre march,
volution de la demande,
march sur ou sous
capacitaire)

(nombre de fournisseurs,
positionnement
gographique)

LA CONNAISSANCE DU
MARCH PERMET
DAUGMENTER LA
STABILIT DES POSITIONS
CONCURRENTIELLES

COMPTITION ENTRE
INTRT / INFLUENCE
(conomie locale, politique
environnementale)

FOURNISSEURS
(volution des technologies,
barrire lentre du march)
SITUATION FINANCIRE
(structure de cot fournisseurs
satisfaisante, tension sur les
marges)

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MAITRISE DES CARACTERIQTIQUES DU MARCHE


Lanalyse des caractristiques du march permet une formalisation
des connaissances
SOCIETE X

Segment :

Concentration
de loffre

Nombreux
fournisseurs
Consommables 2 leaders
de bureau
avec 20 % du
march
Dpenses
March
annuelles :
essentielleme
4 M
nt national
March trs
concurrentiel

Rapport
offre/demande

Demande
assez
fragmente
Pas dvolution
cyclique
Diffrenciation
de produit
limite
Acte dachat
simple

Stabilits des positions Situation financire


concurrentielles

Pas de barrire
lentre
volution vers
une majeure
concentration
Pas de risque
de position
dominante
Valeur ajoute
du service
(gestion
administrative)

Bonne pour
les 2 leaders

Intrts
et influences

Aucun risque

CARACTRISTIQUES DU MARCHE
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EXEMPLE DE POLITIQUE DACHAT


Cible

Leviers / Rsultats

PRODUITS :
PRINCIPAUX LEVIERS / ACTIONS METTRE

Tarification identique tous sites pour un mme


fournisseur pour la mme prestation

EN UVRE
Ngocier contrats par fournisseur pour lensemble de
lentreprise
Coordonner les besoins rcurrents moyen et long terme
pour tous les sites

MARCH :

Optimiser le chargement des fournes

Maintenir une concurrence tout en dveloppant un


partenariat avec un fournisseur majeur comptitif

Mettre en place une procdure achats prenant en


compte les spcificits de chaque site
Connatre lurgence relle des besoins

RSULTATS ATTENDUS
PRATIQUES :

Gains sur les administratifs (moins d intervenants)

Planification des besoins moyen et long terme pour


achats rcurrents

Rduction globale des cycles de fabrications


Baisse des tarifs (ngociation globale et optimisation
fournes) 15 %

Mme procdure achat pour tous les sites

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UN BON SWOT !!!!!


Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
Forces

Faiblesses
Faiblesses

Forces

Reprsenter un volume dachat important sur le


march
Disposer de quelques conditions de prix
performantes

Stockage et approvisionnement :
-disposer de stock important
-optimisation possible dans les processus
dapprovisionnement

Htrognit des conditions de prix


Importance du nombre de fournisseurs dans le
panel

Opportunits

Menaces

Opportunits
Dterminer un besoin standard
Utiliser des produits de substitution pour les
cartouches dencre
Bnficier des recoupements avec les segments
informatiques et papier
Informer les services sur les produits
catalogus et hors catalogus
Crer une charte fournisseurs notamment pour
les associations qui ont un rle social (action pour le

Menaces
tre vigilant laspect de satisfaction associ
lquipement de bureautique
tre vigilant aux messages vhiculs dans la
politique de consommation : viter la leon de
morale

groupe rglementaire)
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LES ROLES DE LA FONCTION ACHAT


Description des principales tches associes aux fonctions Achats
Piloter la politique de consommation sur des produits/services rcurrents fort effet
dchelle
Piloter les politiques achat (programmation, valuation, rvision)
Promouvoir les nouvelles pratiques conomiques compatibles avec le code des
marchs publics
Animer et promouvoir la filire achat du ministre
Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministrielles

Stratgie
Achat

Dvelopper la connaissance de loffre sur les segments


Dfinir le besoin
Aligner les directions sur un besoin commun
Dfinir les ingnieries de marchs optimales par rapport la politique retenue
Etalonnage prix, volume
Suivre les statistiques des niveaux de consommation

Oprationnel
Achat

Juridique
Achat

Assurer le montage juridique des marchs


Rdiger des CCAP

PRM

Passer les marchs en tant que PRM (PERSONNE REPONSABLE DU MARCHE)


Assurer le respect des procdures juridiques

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CENTRALISER OU DCENTRALISER : LETERNEL DILEMME


3 bonnes raisons de
centraliser ...

et 3 autres pour
ne pas le faire !

Renforcer le rapport de force vis


vis des fournisseurs
conomies d'chelle
Globalisation
conomies de transaction

Intgration des spcificits


locales
Normes
Qualit

Optimiser les besoins internes

March fournisseurs
local

Rationalisation et
standardisation

Ractivit grce la
proximit des utilisateurs

Contrle du sige
Grer des responsables
achats et acheteurs
Transformer les fournisseurs
stratgiques en un avantage
concurrentiel
Partenariat, co
dveloppement, supply chain
intgre

Grer la croissance / taille


de l'entreprise

Les entreprises les plus


performantes tendent
trouver le bon niveau de
centralisation

Capacit s'adapter
l'environnement
(gestion en centre de
profit)

Partage des risques et des


gains
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CENTRALISER OU DCENTRALISER : LETERNEL DILEMME


L'organisation Achats se dcline en 4 modles suivant le niveau de centralisation de
l'entreprise et la part d'intrts communs entre les entits
Fort

Pas de
structure achats
Entits
indpendantes
Achats raliss
par les
utilisateurs

Achats centraliss
intgrs (modle B)

Tiers

Niveau de centralisation
de l'entreprise

Un prestataire
externe gre la
fonction Achats
de l'entreprise

Achats centraliss
externaliss (modle A)

Equipes achats
centralises

Ent. A
Sites

Ent. B

Equipes achats
coordonnes en central et
relayes localement

Site

Sites

Sites

Communaut Achats

Achats localiss
(modle C)

Achats coordonns
(modle D)

Coordination
centralise

Site
Leader

Site

Faible

Un service achat
central dfinit les
politiques
Liens
hirarchique ou
fonctionnel entre
service achat
central et
directions /
entits locales

Intrt commun des entits


en termes de produits ou de fournisseurs

Pas de directives
ni de politiques
d'achats
communes
Produits
communs ou
fournisseurs
communs entre
les entits

Fort

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CENTRALISER OU DCENTRALISER : LETERNEL DILEMME


Certains de ces modles peuvent coexister au sein dune mme organisation : Exemple de rpartition
des segments d'achats selon les diffrents modles d'organisation
Cas dun grand groupe dlectronique professionnel

Achats
spcifiques,
marchs
rgionaux

Fort

Niveau de centralisation

Segments
standards,
non
stratgiques

Faible

Achats centraliss
externaliss

Composants
lectroniques standard
faible volume
Consommables
standards
...

Achats centraliss
intgrs

Composants lectroniques
stratgiques
Voyages
Informatique et Tlcom
...

Achats localiss

Sous traitance de capacit


Emballages spcifiques
...

Segments
stratgiques ou
correspondant
une offre
fournisseurs
nationale /
internationale

Achats coordonns

Prestations intellectuelles
Restauration, Nettoyage
Pices de fonderie et
pices usines
...

Intrt commun (produits/fournisseurs)

Achats
spcifiques mais
fournisseurs
nationaux voire
internationaux

Fort

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STRATEGIES ACHATS
Fort
Rattacheme
nt la
Direction
Gnrale

Achats
centraliss
intgrs (B)
Intrts stratgiques
de la famille d'achat pour
l'entreprise

Achats coordonns (D)

2Rattachement
:
- la direction
des
Oprations
-aux
directions de
divisions

Achats
centraliss
externaliss (A)

Rattachement
aux
structures
locales (sites,
services
locaux)

Achats localiss
(C)

Besoin de proximit
entre les achats et les utilisateurs

Faible

3 types de
rattachement
hirarchiques des
achats sont possibles
suivant l'intrt
stratgique par
famille d'achat et le
besoin de proximit
acheteurs/
utilisateurs

Fort

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BENCHEMARK SECTORIELS
Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux organisations Achats
% de
structures
achats
centralises

% de
Volume
% contrats
% acheteurs
Nb. de
structures
d'Achats/
cadre/
/ effectifs
fournisseurs/
achats
Acheteur
volume
entreprise
acheteur
coordonnes
(en MF)
d'achat

Aronautique/Dfense

29

55

2.3

41

45

29

Automobile

90

10

0.7

424

10

84

Banque/Assurance

57

43

0.2

198

143

61

Chimie/Ptrole

24

59

0.9

391

444

63

Tlcom/lectronique

53

46

409

87

41

Transport/nergie

50

44

0.7

187

145

53

Distribution

100

0.8

709

248

65

Tous secteurs

58

37

0.9

258

133

57

Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002)
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34

EXEMPLE DUN MODLE DE COMPTENCE


tre
capable de

Acheteur
local

Actions sur
le besoin

Rdiger des cahiers


des charges
fonctionnels avec les
utilisateurs

Acheteur Remettre en cause le


besoin (challenger les
junior
spcifications)

Acheteur
senior

Proposer des
alternatives face au
besoin exprim
Animer des groupes
de travail transverses

Actions sur
le march
Appliquer une
stratgie achats
Analyser des marchs
locaux (nombre
dacteurs gographie
et drivers de cots
limits)
Analyser des filires
d achats (drivers de
cots)
tre acheteur leader
sur des marchs
achats simples
Construire des
stratgie dachats
tre acheteur leader
sur des marchs
stratgiques

Actions sur la
relation fournisseur
Lancer des appels
d offre
Mettre en uvre des
leviers de ngociation

Animer une relation


fournisseur
Construire des grilles
de comparaison des
offres
Construire une
stratgie de
ngociation
Mettre en uvre des
partenariats
tre acteur dans les
stratgies corporate

Actions sur
les cots

Actions sur
la qualit

Dcomposer les prix


d achats

Mettre en place des


actions curatives
Suivre des indicateurs
qualit

Mener des analyses


de la valeur (cots
complets)

Piloter des actions


correctives
Raliser des audits
Construire des
indicateurs qualit

Arbitrer des oprations


de Make or Buy

Mettre en uvre une


dmarche
d assurance qualit
fournisseur

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35

GESTION DES ACHATS

Quest ce qui diffrencie les achats privs des achats


publics ?
Les achats publics ont moins de confidentialit au niveau de
linformation car le processus est remis zro chaque achat
Les principes de transparence, dquit et daccessibilit entre
les sources.

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36

DESCRIPTION DETAILLE DU PROCESSUS AO / ACHAT (SCHEMA)

A BIEN NOTER EN SEANCE


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37

QUELQUES CONSEILS
Slection d'un prestataire logistique => Utiliser une procdure de recherche o
l'information recueillie dbouche sur un choix clair.
Trop souvent => compagnies regrettant d'avoir fait appel des impartiteurs,
Ngligence du processus de slection et Attentes n'ont clairement identifi
SOLUTIONS : Srie de mesures devront tre prises lors de la procdure de slection d'un
prestataire logistique :
Rechercher et slectionner les prestataires potentiels;
Dfinir les paramtres du travail et les activits dont on veut se dfaire;
Dvelopper les capacits requises ainsi que la sollicitation de rponses de la part des
fournisseurs;
valuer les alternatives;
valuer les finalistes sur place;
Slection.

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38

EVALUATION ALTERNATIVE
Avant la soumission de votre offre, vous devriez tablir les points spcifiques
qui seront valus, vos attentes et la faon dont chaque point pse dans la
balance.
La grille dvaluation pourrait mme tre communique aux prestataires
slectionns afin de les guider dans la prparation de leur offre. De tels
critres pourraient tre :
Satisfaction du service et de la clientle;
Exprience avec des entreprises et des industries similaires;
Flexibilit et opportunits futures;
Cot d'opration global;
Capacit damliorer le niveau de service;
Site, amnagements physiques et procdures oprationnelles.

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39

CONTROLE DES REFERENCES


Comme pour tout autre achat :

On est jamais mieux servi que par soi-mme.


Vous devriez donc vous convaincre d'effectuer des visites de sites avec le(s)
finaliste(s).
Lors de ces visites, n'hsitez pas poser des questions aux employs sur place
afin de mieux percevoir le pouls de l'environnement de travail.
Vous devriez galement contacter les clients directement afin de :
Comprendre les motivations qui les ont pouss impartir,
Connatre les rsultats obtenus, les leons apprises et les domaines
problmatiques durant le processus.

Mme si votre partenaire potentiel semble rticent l'ide de vous fournir des
noms, vous devriez essayer de contacter des compagnies qui ont eu des
expriences ngatives dimpartition de leurs activits logistiques.

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40

SELECTION
Lorsque vient le temps de faire un choix, vous devez analyser la proposition du
prestataire en dtails.
ce moment, il est impratif d'tablir un contrat global avec le sous-traitant.
Un tel contrat devrait tre tel que votre rsiliation soit aussi facile faire que
l'a t votre engagement.
Ce qui devrait tre inclus : responsabilits, services additionnels, rsiliation,
obligations, restrictions, assurance, attentes de service, ajustements de tarifs,
dommages,.
N'oubliez pas que mme si l'impartition (externalisation) est de mise dans
l'environnement d'aujourd'hui, ce n'est pas toujours la garantie que les
choses se feront mieux.
Concentrer ses efforts sur ses comptences reprsente un axe stratgique,
mais il reste que cest un outil manier avec prcaution et prudence afin qu'il
ne devienne pas un frein au bon droulement de vos oprations.
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41

CE QUIL FAUT FAIRE


Pour bien mener terme un projet dimpartition, il faut avant tout tre
conscient quun changement radical de processus et de procds va
survenir.
Une tierce partie ne grera pas les procds de la mme faon que vous, et cest
souvent la raison motivant limpartition.

Exemples :
Dans le cas de limpartition dun inventaire donn, une bonne connaissance
de vos niveaux dinventaire et de laspect transactionnel de vos produits
sera la cl du succs
Plus vous contrlez votre inventaire et vos processus, plus facile sera
le transfert des connaissances de vos employs vers la tierce partie.

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42

LES OBSTACLES
Plusieurs obstacles se dressent malheureusement devant vous.
La rsistance de vos clients envers limpartition, lintolrance de vos
employs face la tierce partie et la priode dadaptation du personnel de
celle-ci feront partie des obstacles surmonter.
La rsistance est prsente dans tout changement oprationnel, et nest pas exclu
lors dune impartition.
Vous devez imprativement rassurer vos employs et former ces derniers aux
changements venir.
Vous devez aussi, lors de la formation initiale, demander vos employs dtre
indulgents avec le personnel de la tierce partie.
Ces derniers ne connaissent pas toujours le produit et la culture de la compagnie
pour laquelle ils offrent leurs services.

Pour rsoudre ce problme, vous pouvez exiger quune formation


intensive soit offerte aux employs de la tierce partie afin quils
soient en mesure de rpondre correctement vos besoins
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43

CONCLUSION
Le succs de votre impartition sera aussi grand que leffort de planification
que vous y aurez dploy.
Nassumez pas quune tierce partie peut endosser seule la bonne russite de
lexercice.

Un travail dquipe continu pourra assurer autant court terme


qu long terme le succs de votre affiliation.
Mfiez-vous des tierces parties qui vous promettent une intgration sans
obstacles et sans changements.

Limpartition des activits connexes de votre entreprise ne se fera


pas sans heurts,
Toutefois une bonne prvision de ses problmes vous assurera une russite
court terme et donc, un service plus efficace offert votre clientle.

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44

AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

Russir ensemble
ENTREPRISE

Interdpendances

Quel mode de relation est-ce


que je choisis dinstaurer avec
mes partenaires ?
Suis-je en train de construire
une relation de confiance ?

Russir
ensemble
Russir Ensemble

PARTENAIRE

Suis-je impliqu dans un


rapport de force dans lequel
tout le monde peut perdre ?

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AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

Le partenariat sappuie sur trois cls ::

lautonomie
la confiance
le formalisme

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AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

AUTONOMIE
La prise d'initiative est au cur de lautonomie (et de ses problmes). Le
partenaire ose-t-il prendre des initiatives ? Prend-il les bonnes dcisions ?
Autonomie ne signifie pas indpendance.
L'autonomie implique que le partenaire ait intgr certains modes d'analyse des
situations, cest dire qu'il sappuie sur un rfrentiel de dcision et un langage
commun avec celui du client.
Le rfrentiel de dcision dfinit les critres et certains raisonnements
ncessaires pour faire un choix dans une situation donne. Il est formalis ou
empirique.
Le rfrentiel de prise de dcision peut tre : connu seulement par les
collaborateurs Achat plus ou moins connu du partenaire peru diffremment
par le collaborateur Achat et le partenaire.

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AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

CONFIANCE
Sans confiance, aucun client ne peut obtenir de bons rsultats de son
partenaire
La confiance s'appuie sur la cohrence pense discours action
La confiance n'est pas aveugle. Elle ncessite une analyse des risques par la
connaissance des individus, notamment de leur possibilit d'autonomie
La confiance a besoin de rgles prcises, de clarification des droits et des
devoirs de chacun. Cest lintrt du contrat. Exemple, le devoir de conseil du
partenaire et le devoir dinformer de la part du client
La confiance est un apprentissage qui exige des ajustements, un droit
temporaire l'erreur formaliser dans un compte-rendu
La confiance est stricte : elle doit tre retire si le partenaire n'est pas mr
La confiance en ses partenaires ne doit pas aboutir les dlaisser
La confiance se nourrit dchanges et de relations entretenues
La confiance se manifeste par un droit lautonomie du partenaire
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AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

FORMALISME
Le formalisme est indispensable la scurit de la collaboration.
Le formalisme assure lobjectivit. Il doit tre prsent ::
pour acter les dcisions, les engagements pris en runion ou lors dun
entretien
pour mesurer les rsultats de chaque tape du projet
pour acter dune modification de tout lment contractuel
pour rpondre aux crits du partenaire
Le formalisme assure la traabilit de la collaboration. En cas de difficult, il
permet de sauvegarder les intrts de lentreprise dans de meilleures conditions.
Pour acter de toute dfaillance du partenaire dans le cadre de lexcution de sa
prestation.
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AUTONOMIE, CONTRLE & FORMALISME

Construire une zone dautonomie contrle

Trop
Trop
Trop

Je dfinis le cadre
Jaccompagne
Je contrle

Dlgation
Insuffisante

Pas assez
Pas assez
Pas assez
Dlgation
Excessive

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METHODOLOGIE
1.

Objectif
Dfinir un OBJECTIF S M A R T
S
M
A
R
T

pcifique
esurable
cessible
ealiste
emporel

Objectif spcifique
- Quantit
- Niveau de qualit
- Echance

O
Prix

Point
de
dpart

Dlai

Qlt

Qlt

Qlt

Qt

Il est souvent plus difficile de prciser les aspects qualitatifs du rsultat attendu.
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METHODOLOGIE
4.

Contrle
En prcisant les modalits de contrle, le responsable affine encore plus la
dfinition de la zone dautonomie
Modalits et planification du contrle
Le contrle peut porter sur les rsultats (cart entre le prvu et le ralis)
Le contrle peut porter sur les moyens utiliss
(cart entre le prvu et le ralis)
Le contrle peut tre planifi (confiance) ou alatoire (manque de
confiance)
Le contrle peut tre ralis par le partenaire lui-mme avec remise dun
document dautocontrle
Le contrle peut tre ralis par une tierce personne
Les critres de lvaluation peuvent tre prciss ou inconnus du
partenaire

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METHODOLOGIE
Il sagit en fait de rpondre une srie de questions
1.
2.

Quel rsultat jattends de mon partenaire ?


Puis-je prciser ce rsultat ?
Y a-t-il une quantit fournir ?
Y a-t-il un niveau de qualit respecter ?
Y a-t-il des dlais respecter ?

3.
4.

Quelles contraintes sur les moyens dois-je prciser ?


Dois-je fixer des rsultats intermdiaires ?
Puis-je prciser ces rsultats ?
Dois-je prciser les moyens intermdiaires ?

5.
6.
7.
8.

Quel accompagnement dois-je donner sur les diffrentes sous-activits ?


Quelles informations je veux obtenir sur le droulement du projet et selon quelles
modalits ?
Quelles activits vais-je contrler et selon quelles modalits par qui :: le partenaire luimme, un tiers, moi-mme ? quels moments ? comment effectuera-t-on le contrle ?
En cas de succs, comment puis-je largir la zone dautonomie de mon partenaire ?

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EN RESUME !

Plus je prcise lobjectif, plus je peux donner de lautonomie sur les moyens
Plus je prcise les objectifs et les moyens, moins je donne de lautonomie
Plus je suis clair sur mes besoins dinformation retour, plus jai de chance de
les obtenir
Plus je contrle, plus je scurise le projet
Une erreur est un cart entre un rsultat attendu et un rsultat ralis
Je ne peux contrler ce que je nai pas clairement prcis
Si je contrle ce que je nai pas demand, je fais ingrence dans le
primtre dautonomie du partenaire.

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LE MIX MARKETING_ DFINITION ET ENJEUX


Dfinition :
Le mix marketing correspond lensemble des outils dont dispose
une entreprise pour atteindre les objectifs quelle se fixe sur un
march choisi.
Mc Carthy regroupe les variables du mix marketing en quatre
catgories quil appellera les 4 P :
Le produit
Son prix
Son positionnement
Sa promotion

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LE MIX MARKETING_ DFINITION ET ENJEUX

Le Marketing Mix
Produit :
Qualit
Caractristiques
Gamme
Design
Marque
Conditionnement
Tailles
Garanties
Services

Prix :
Tarif
Remises
Rabais
Conditions de
paiement
Condition de crdit

Promotion :
Publicit
Promotion des
ventes
Parrainage
Evnementiel
Relations publiques
Marketing direct
Force de vente

Place :
Canaux de distribution
Points de vente
Stocks et entrepts
Moyens de transport

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LE MIX MARKETING_ DFINITION ET ENJEUX

La politique de produit
La politique de prix
La politique de positionnement
La politique de promotion

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LE MIX MARKETING_ DFINITION ET ENJEUX


Lorsque les 4 P sont :

programmes pour une priode donne,


chiffres
avec leur dtail par produit et la segmentation en fonction de la future
clientle
et une explicitation des moyens utiliser et des actions de terrain
mettre en place,

On arrive alors laboutissement oprationnel du mix marketing qui


nest autre que la mise en place du Plan marketing

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RVISION HISTORIQUE

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RVISION HISTORIQUE
Entre 1973 et 1980:
Emergence de terme
Etudes relvent le cot commercial et stratgique du terme

Entre 1973 et 1980: Etat desprit a adopter par lacheteur:


SI LACHETEUR SE TROUVE EN POSITION DE FAIBLESSE
PAR RAPPORT AU MARCHE:
CREUSER DANS SON ETAT DESPRIT MARKETING
"aller la rencontre des fournisseurs rticents afin de les inciter, de
les persuader ou mme de les duquer prendre en compte les
attentes de l'entreprise" (KOTLER et LEVY, 1973).
Entre 1973 et 1980: APPROCHE OFFENSIVE DE LACHETEUR:
Illustrer son Avantage comparatif et absolue en tant que client;
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RVISION HISTORIQUE

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RVISION HISTORIQUE

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RVISION HISTORIQUE
Entre 1973 et 1980: MARKETING INTERNE ET EXTERNE:
ACHETEUR= Fournisseur et Demandeur au mme temps;
Marketing Externe: Fidlisation du fournisseurs (augmenter les volumes
dachats; des CA; )

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RVISION HISTORIQUE
MARKETING FOURNISSEUR DES OUTILS A LACHAT:

Pour M. SANTI (1974) : Transformation du marketing-mix en


purchasing-mix, et galement transposition l'achat de la
technique des tudes de march couramment utilises en
marketing;
Cerner l'volution technologique; Calculer des prix prvisionnels

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RVISION HISTORIQUE
Entre 1980 et 1990: UNE PHASE DE DEVELOPPEMENT
Cette phase a t caractrise par:

MULTITUDES DE PUBLICATION
EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION
ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE
DEVELOPPEMENT DES OUTILS ET INSTRUMENTS

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RVISION HISTORIQUE
EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION :

C. MARCEL et B. NASSOY (1985, p. 23)

"une dynamique d'adaptation l'environnement en


cohrence avec les objectifs moyen terme dcoulant
des choix politiques de l'entreprise".

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ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE


ORIENTATION INTERNE:
1. Orienter la dfinition des besoins pour ajuster la demande
l'offre:
Permet lalignement au march Amont au lieu den subir les contraintes;
Permet danticiper les volutions des besoins des clients internes

2. Promouvoir la fonction achat:


Rle des consultants aux techniciens

"L'acheteur doit vendre l'intrieur de la socit ce qu'il a su faire,


ainsi que ses comptences" (DOUILLET, 1987, p. 5).

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ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE


ORIENTATION EXTERNE:
1. Dvelopper de nouvelles sources d'approvisionnement :
Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de dvelopper d'autres
relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper
d'ventuels changements de ses besoins (LEENDERS et BLENKHORN,
1988). (La mise en concurrence et le Benchmarking)

2. Aider les fournisseurs progresser:


Data Sharing : Susciter le fournisseur se mettre niveau (plus
dinvestissements)

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ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE

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MARKETING ACHATS PROJET LA RALIT:


Diffrentes visions:
Selon le recensement fait par Barriol Nathalie de ESA de Grenoble:

a. Les acheteurs ont une tendance privilgier la dimension externe;


b. Dans la dmarche marketing externe de l'acheteur, la volont de
comprendre l'environnement amont est plus importante que le dsir
d'agir sur celui-ci;

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MARKETING ACHATS PROJET LA RALIT


DEVELOPPEMENT DES OUTILS ET INSTRUMENTS
Outils organisationnels :
1. Centres dachats: (diffrent de la centrale dachats)
"l'ensemble des acteurs, appartenant ou non l'entreprise,
participant, formellement ou informellement, tout ou partie du
processus d'achat et exerant de ce fait une influence sur la
dcision d'achat" (VALLA, 1981).

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2. Groupe d'analyse de la valeur
Dtermination et analyse des fonctions assurer,
Estimer la rpartition des cots et des gains,
Identifier et classer les amliorations significatives,
Elaborer un cahier des charges fonctionnel,
Valider les besoins et les objectifs

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LES TECHNIQUES UTILISES PAR LES ACHETEURS:
1. Marketing dachats ( partie stratgique):

Segmentation : Diviser le march en sous-ensembles homognes de


familles de produits;
Ciblage: Dterminer au moins 3 fournisseurs dvelopper pour chaque
famille de produits;
Fidlisation: Mener les actions de fidlisations

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LES TECHNIQUES UTILISES PAR LES ACHETEURS:
2. Marketing dachats ( partie Oprationnelle ):

Laction par le

MARKETING MIX DES ACHATS: les 4P

Le Purchasing mix est bas sur le principe de synergie : les moyens


employs doivent tre de faon que leur combinaison aboutisse une
synergie maximale, fonction de la cohrence et de la coordination de
ces moyens entres eux

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2.

Marketing dachats ( partie Oprationnelle ): Laction par le MARKETING


MIX DES ACHATS
PRIX: Pour fixer le prix objectif, l'acheteur doit :

Dcomposer les cots du produit avec le fournisseur ou un service mthodes ;


tablir une comparaison de prix avec des produits de substitution et un ensemble
de coefficients correcteurs (taille, poids, performances ...) ;
Effectuer une analyse de la valeur du produit.

PRODUIT: On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de
faon y satisfaire un besoin
L'objectif du marketing achats appliqu au produit est de garantir que les
composants ou sous-ensembles intgrs au produit labor par l'entreprise,
remplissent :

Les fonctions recherches,


Au meilleur cot globale que puisse proposer le march,
Tout au long de la vie du produit.

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2.

Marketing dachats ( partie Oprationnelle ): Laction par le MARKETING


MIX DES ACHATS
LE RLE DE LACHETEUR:
Pousser lentreprise tracer le point prcdent dans un cahier de charge
(collaboration avec les autres participants en interne)

COMMUNICATION: COMMUNICATIONS INTERNES:


Elle doit s'organiser autour de deux axes :
L'information sur la vie des achats ;
L'information sur le march de l'offre et de la demande

COMMUNICATION: COMMUNICATIONS EXTERNE:


Il s'agit de faire connatre aux fournisseurs potentiels, l'essentiel des caractristiques
d'approvisionnement de l'entreprise. Ses axes sont:

Une prsentation rapide de la socit


Un organigramme de la fonction achats
Une identification des lignes de produits achets
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2.

Marketing dachats ( partie Oprationnelle ): Laction par le MARKETING


MIX DES ACHATS
MARCHE :
Il s'agit donc de distinguer parmi les fournisseurs potentiels :
Ceux qui l'entreprise acheteuse achte :
des produits, des services, des dlais,
de la scurit, de la logistique, de la main-d'uvre.
Ceux qui l'entreprise acheteuse recherche un dveloppement commun

fabrication spciale, affaires sur mesures, prototypes.


Ceux dont les produits sont sensibles : matriaux stratgiques, high-tech.

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MARKETING ACHATS
Formalisation d'une dmarche de marketing achat
Afin d'oprationnaliser le concept, de nombreux chercheurs se sont efforcs de formaliser la dmarche
marketing achat en reprenant les stades caractristiques d'une approche marketing. il est possible de
structurer la dmarche autour de trois tapes principales.

Etape 1 : Analyse des besoins internes

L'analyse du contexte d'un produit ou d'un sous-ensemble, ds la phase amont du dveloppement, donne
l'acheteur des pistes pour l'tude du march fournisseur.

Etape 2 : Analyse de la situation externe

Cette tape conduit l'acheteur examiner la complexit technique1 et commerciale2 du march


fournisseur. Il lui faut galement identifier les autres acheteurs concerns par son march et apprcier la
puissance l'achat de l'entreprise.

Etape 3 : Actions d'ajustement

Dans cette phase, l'acheteur joue un rle, tant sur l'environnement amont, que sur le march intrieur
reprsent par l'ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins. Il ajuste les besoins de l'entreprise
aux possibilits du march fournisseur et rciproquement.
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MARKETING ACHATS
Fonctions assignes au marketing achat
La dmarche marketing fait ressortir des fonctions d'analyse et d'action. Alors que l'analyse concerne le
besoin et le march, les actions d'ajustement peuvent aussi tre distingues selon qu'elles sont internes
ou externes.

A. Actions INTERNES : Au cours des annes 1980, les chercheurs se sont concentrs sur le
rle jou par l'acheteur dans l'ajustement des besoins de l'organisation aux possibilits du march
amont (BRUEL, 1986). Mieux se vendre dans l'entreprise et valoriser son service constituent deux
autres

B. Actions EXTERNES :

Abord selon une perspective externe, le marketing achat conduit

l'acheteur conqurir le march amont en dveloppant de nouvelles sources d'approvisionnement en


aidant le fournisseur amliorer sa performance ou en instaurant des relations de partenariat.

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MARKETING ACHATS
A. Actions INTERNES :
1. Orienter la dfinition des besoins pour ajuster la demande l'offre

En apportant sa connaissance du march fournisseur, l'acheteur permet l'entreprise de s'y adapter au


lieu de le subir (JUILLARD-MARTIN, 1989).

Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en dtectant, dans son environnement externe,
certaines innovations technologiques susceptibles d'apporter une rponse des besoins latents reprs
dans l'organisation (BARREYRE et LENTREIN, 1988).

2. Valoriser et crdibiliser la fonction achat dans l'entreprise

La dmarche marketing achat inclut le contrepoids exercer, face l'esprit de production manifest par
les techniciens de l'entreprise.

Pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et les
opportunits de l'environnement fournisseur, les acheteurs doivent tre crdibles. En effet, ils ne pourront
jouer un rle de conseil et d'expert que s'ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bien
l'univers de l'offre et de la demande Il leur faut aussi rendre visible la contribution apporte aux autres
services "L'acheteur doit vendre, l'intrieur de la socit, ce qu'il a su faire, ainsi que ses

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comptences"
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MARKETING ACHATS
B. Actions EXTERNES :
1. Dvelopper de nouvelles sources d'approvisionnement

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les trouve
pas sur le march amont.

Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de dvelopper d'autres relations pour contrecarrer
une situation de faiblesse ou pour anticiper d'ventuels changements de ses besoins (LEENDERS et
BLENKHORN, 1988).

Grce au dveloppement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur sera capable d'obtenir
mieux que ce que le march propose. Il pourra aussi amliorer le paramtre prix, dans un contexte o
une ou plusieurs entreprises dominent un march et limitent le jeu de la concurrence.

2. Aider les fournisseurs progresser

L'action marketing privilgie les comportements d'achat destins susciter des progrs chez les
fournisseurs (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).

Une des missions de l'acheteur est alors d'amener le fournisseur raliser des investissements
compatibles avec ceux de l'entreprise cliente

1983). Il ne doit tre ni copis ni communiqus un tiers sans son autorisation pralable et crite. .
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Mme Loubna OUDRHIRI.

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MARKETING ACHATS
B. Actions EXTERNES :
3. Faire voluer des relations vers un mode partenarial de nouvelles sources
d'approvisionnement

Qu'il s'agisse d'une collaboration logistique ou de conception, le partenariat rsulte d'une dmarche de
marketing achat

(LEENDERS et BLENKHORN,1988 ; SOSTENES, 1994-a). A

l'issue de cette dernire, l'acheteur dispose

de deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement : le partenariat et la mise en


concurrence.

Alors que le partenariat est "une politique consistant se lier durablement un fournisseur et
cooprer avec lui afin de raliser des progrs profitant aux deux parties", la mise en concurrence
conduit "stimuler la rivalit entre les fournisseurs et reporter continuellement les commandes de
l'entreprise vers la source d'approvisionnement la plus comptitive" (FENNETEAU, 1990).

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux


fournisseurs que s'il ne les trouve pas sur le march amont.
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MARKETING ACHATS_OUTILS
Outils
Les techniques s'affinent et se diversifient. Il est possible de distinguer des outils de :

A. Outils de Gestion de lInformation


B. Outils dorganisation
C. Outils de Communication

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