BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS:

PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN PENGENDALIAN

Pengukuran Biaya Kualitas

Meningkatkan kualitas dapat menjadi kunci perjuangan hidup banyak perusahaan.Banyak
yang percaya bahwa, meningkatnya kualitas dapat meperbaiki keuangan perusahaan dan posisi
persaingan. Penekanan pada kualitas akan meningkatkan profitabilitas dalam dua cara yaitu:
dengan meningkatkan permintaan pelanggan dan dengan menurunkan biaya penyediaan barangbarang dan jasa. Sebelum melangkah pada definisi biaya kualitas, ada baiknya kita mengetahui
terlebih dahulu apa itu kualitas.
Definisi Kualitas
Secara umum, kamus mendefinisikan kualitas sebagai untuk kualitas adalah derajat atau
tingkat kesempurnaan; dalam hal ini, kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan (goodness).
Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasaan pelanggan. Harapan pelanggan
dapat digambarkan melalui atribut-atribut kualitas atau yang sering disebut dimensi kualitas.
Jadi, produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam
delapan dimensi:
1. Kinerja (performance), merujuk ke bagaimana konsisten dan baiknya fungsi suatu produk.
2. Estetika (esthetic), berkaitan dengan penampilan produk-produk yang berwujud sekaligus
juga dengan penampilan fasilitas, peralatan, personel, dan materi komunikasi yang berkaitan
dengan jasa.
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability), berkaitan dengan kemudahan
pemeliharaan dan atau perbaikan suatu produk.

4. Fitur (features), merujuk ke karakteristik suatu produk yang membedakannya dengan

produk lain yang sejenis secara fungsional.
5. Keandalan (reliability), probabilitas suatu produk atau jasa dalam menjalankan fungsinya
untuk jangka waktu tertentu.
6. Tahan lama (durability), jangka waktu berfungsinya suatu produk.
7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance), suatu tolak ukur mengenai bagaimana suatu
produk memenuhi spesifikasinya.
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk dengan fungsifungsinya sebagaimana yang diiklankan.
Empat dimensi pertama merupakan atribut kualitas yang penting, tetapi sulit diukur.
Kinerja mengacu pada konsisstensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Estetika
berhubungan dengan penampilan wujud produk (misalnya, gaya dan keindahan) serta tampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa. Kemudahan
perawatan dan perbaikan, berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki
produk. Fitur (kualitas desain) adalah karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk
sejenis yang fungsinya sama.
Misalnya, mobil sebagai alat transportasi. Namun, sebuah mobil dilengkapi dengan mesin
empat silinder, transmisi manual, tempat duduk dari vinyl, tempat duduk empat penumpang, dan
rem cakram pada roda depan. Sementara itu, mobil lainnya mungkin dilengkapi dengan mesin
enam silinder, transmisi otomatis, tempat duduk kulit, tempat duduk untuk enam penumpang,
dan rem anti kejut. Kualitas desain membantu perusahaan menentukan pasarnya, mobil empat
silinder dan enam silinder serta penerbangan kelas utama dan kelas ekonomi memiliki pasar
yang baik.
Kendala adalah profibilitas produk atau jasa yang menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu. Tahan lama didefinisikan sebagai jangka waktu
produk dapat berfungsi. Kualitas penyusaian adalah ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak. Sebagai contoh, spesifikasi bagian tertentu dari sebuah
mesin adalah memiliki lubang diameter tiga inci dengan tingkat kesalahan lebih atau kurang 1/8
2

inci. Bagian yang berada dalam batasan-batasan ini disebut bagian yang memenuhi tingkat
kesusaiannya.
Kecocokan penggunaan adalah kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi
sebagaimana diklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk
tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Produk
yang ditarik kembali sering disebabkan oleh adanya masalah dalam dimensi kecocokan
penggunaan.
Dengan demikian, perbaikan kualitas berarti memperbaiki pada satu atau lebih dari delapan
dimensi kualitas tetapi tetap mempertahankan kinerja dimensi-dimensi lainnya. Keempat dimensi
pertama menjelaskan atribut-atribut kualitas yang penting, tapi sulit untuk diukur. Walaupun
kedelapan dimensi tersebut sangat penting dan dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan, atribut
kualitas yang dapat diukur cenderung mendepatkan penekanan yang lebih. Kesesuaian kualitas
khususnya sangat ditekankan. Kesesuaian dengan kualitas setidaknya adalah dasar untuk
mendefinisikan apa yang dimaksud dengan suatu produk yang cacat.
Produk cacat adalah produk yang tidak dapat memenuhi spesifikasinya. Cacat nihil berarti
bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasinya. Pandangan kualitas yang sehat tentang
kesesuaian kualitas menekankan kecocokan dengan kegunaan. Keadaan yang sehat berarti
mencapai nilai sasaran setiap waktu.
Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas merupakan biaya-biaya yang timbul karena kualitas buruk mungkin dan
memang ada. Definisi ini mengimplementasikan bahwa biaya kualitas berhubungan dengan dua
subkategori dari kegiatan-kegiatan yang terkait dengan kualitas: kegiatan pengendalian dan
kegiatan karena kegagalan. Kegiatan pengendalian dilakukan oleh suatu perusahaan untuk
mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi).
Jadi, kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan-kegiatan pencegahan daan penilaian. Biaya
pengendalian adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan pengendalian.
Kegiatan karena kegagalan dilakukan oleh perusahaaan atau pelanggannya untuk
merespon kualitas yang buruk (kualitas buruk memang sudah terjadi). Biaya pencegahan terjadi
3

untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan
peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegaagaln turun. Contoh biaya
pencegahan adalah rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas,
pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas, siklus kualitas, uji lapangan,
dan peninjauan desain.
Aktivitas kontrol adalah aktivitas yang dilakukan oleh sebuah organisasi untuk
menghindari atau mendeteksi kualitas buruk. Jadi aktivitas kontrol terdiri dari aktivitas
pencegahan dan aktivitas penilaian. Dan biaya kontrol adalah biaya yang ditimbulkan akibat dari
dilakukannya aktivitas kontrol.
Aktivitas gagal adalah aktivitas yang dilakukan oleh sebuah organisasi atau pelanggannya
dalam menanggapi kualitas buruk. Dalam menanggapi kualitas yang muncul sebelum
pengiriman suatu produk yang jelek ke pelanggan, aktivitas ini diklasifikasikan sebagai aktivitas
gagal internal, jika tidak demikian maka aktivitas tersebut diklasifikasikan sebagai aktivitas
gagal eksternal. Biaya kegagalan adalah biaya yang dikeluarkan atau dimunculkan oleh sebuah
organisasi karena dilakukannya aktivitas gagal. Definisi-definisi aktivitas yang berkaitan dengan
kualitas ini mengimplikasikan empat kategori dari biaya kualitas yaitu:
Biaya penilaian terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan
persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Contoh biaya ini termasuk biaya pemeriksaan dan
pengujian bahan baku, pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, peralatan pengukuran (pemeriksaan dan pengujian), dan pengesahan
dari pihak luar. Biaya kegagalan internal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Hal itu adalah kegagalan yang dideteksi oleh kegiatan penilaian. Biaya
kegagalan eksternal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyarat
atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan.
Dari semua biaya kualitas, kategori biaya ini dapat menjadi yang paling merugikan. Biaya
penarikan produk dari pasar, misalnya bisa mencapai ratusan dolar. Contoh lainnya termasuk
biaya kehilangan penjualan karena kinerja produk yang buruk, serta retur dan potongan
penjualan karena kualitas yang buruk, biaya garansi, perbaikan, tanggung jawab hukum yang
4

timbul, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dan biaya untuk mengatasi keluhan
pelanggan. Biaya kegagalan eksternal, seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada
produk yang cacat.
Mengukur Biaya Kualitas
Biaya kualitas juga dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diobservasi adalah biaya-biaya yang tersedia dari
pencatatan akuntansi organisasi. Biaya kualitas yang tersembunyi adalah biaya kesempatan
yang dihasilkan dari kualitas buruk. Sebagai contoh, perhatikanlah kembali ncontoh-contoh
uraian kualitas diatas, dengan pengecualian pada biaya kehilangan pelanggan, dan biaya
kehilangan pangsa pasar, semua kualitas yang diamati dan seharusnya tersedia dalam catatan
akuntansi. Biaya-biaya kualitas tersembunyi bisa menjadi signifikan sehingga harusnya
diestimasi. Meskipun mengestimasi biaya kualitas tersembunyi sulit dilakukan, ada tiga metode
yang diusulkan untuk menaksir biaya kualitas tersembunyi, yaitu:
1.

Metode Pengali (multiplier method)

Mengasumsikan bahwa total biaya gagal hanya merupakan multiplikasi biaya-biaya gagal yang
diukur.

Dimana k adalah efek pengali berdasarkan pada pengalaman. Memasukkan biaya tersembunyi
dalm penilaian jumlah biaya gagal eksternal membuat manajemen dapat lebih akurat dalam
menentukan tingkat pengeluaran sumber daya untuk aktivitas-aktivitas pencegahan dan
penilaian. Dengan kenaikan biaya gagal, diharapkan pihak manajemen akan meningkatkan
investasinya dalam biaya kontrol.
2.

Metode Penelitian Pasar

Metode penelitian pasar formal adalah metode-metode yang digunakan untuk menilai efek dari
kualitas buruk pada penjualan dan pangsa pasar. Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk
memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
3.

Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

5

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan bahwa setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas menyebabkan biaya kualitas yang tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas
yang tersembunyi meningkat secara kuadrat saat nilai aktual menyimpang dari nilai target.
Rumus:
L(y) = k (y T)2
Dimana:
k = konstanta proporsional yang tergantung pada struktur biaya gagal eksternal organisasi
y = karakteristik nilai kualitas aktual
T = karakteristik nilai kualitas sasaran
Untuk menerapkan fungsi taguchi, k harus diestimasi. Nilai untuk k dihitung dengan membagi
estimasi biaya pada satu batas spesifik dengan deviasi kuadrat batas tersebut dari nilai sasaran:

dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dengan nilai target

Batas

Nilai Target

Batas
6

spesifikasi

Spesifikasi

bawah

Atas

Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas menjadi penting bagi perusahaan yang menaruh
perhatian serius terhadap biaya perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah pertama
dalam menciptakan sistem tersebut adalah dengan melaporkan biaya-biaya kualitas aktual saaat
ini. Daftar yang rinci dari biaya kulaitas aktual per kategori akan dapat memberikan dua
informasi penting yaitu:
1. Menunjukan berapa yang dikeluarkan untuk tiap kategori biaya kualitas dan pengaruhnya
terhadap laba.
2. Menunjukkan distribusi biaya kualitas dengan kategori, memungkinkan para manajer menilai
kepentingan relatif tiap kategori.
Laporan Biaya Kualitas
Signifikansi finansial dari biaya kualitas dapatb dinilai secara lebih mudah dengan
mengekspresikan biaya-biaya ini sebagai persentasi penjualan aktual. Para manajer tentu tentu
memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas optimal dan menetapkan jumlah relatif
yang seharusnya dikeluarkan untuk tiap kategori. Terdapat dua pandangan tentang biaya kualitas
optimal yaitu :pandangan tradisional, yang mensyaratkan adanya tingkat kualitas yang dapat
diterima, dan pandangan yang diadopsi oleh perusahaan-perusahaan kontemporer, yang disebut
sebagai totak kontrol kualitas (total quality control). Setiap pandangan menawarkan kepada
manajer, informasi-informasi tentang bagaimana biaya-biaya kualitas harus dimanajemen.
Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima
Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan terbalik
antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pencegahan dan penilaian
meningkat, seharusnya biaya kegagalan menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
dari kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk
7

mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik
dimana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar
daripada penurunan biaya kegagalan. Tanpa perubahan dalam teknologi, titik ini mewakili
tingkat minimum dari total biaya kualitas. Ini adalah keseimbangan optimal antara biaya kontrol
dan biaya kegagalan dan diilustrasikan dengan gambar berikut.
Dua fungsi biaya diasumsikan yaitu biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Fungsi
kontrol adalah kurva yang menurun ke bawah, menunjukkan persentase unit cacat yang
meningkat ketika jumlah dana yang dikeluarkan untuk aktivitas pencegahan dan penilaian
meningkat. Fungsi biaya kegagalan adalah grafik yang meningkat ke atas, menunjukkan bahwa
biaya kegagalan meningkat ketika jumlah unit barang cacat meningkat. Total biaya kualitas
menurun ketika kualitas meningkat sampai pada titik tertentu. Tingkat optimal unit cacat
diidentifikasi dan perusahaan bekerja untuk bekerja untuk mencapai tingkat tersebut. Tingkat
unit cacat yang diterima ini diidentifikasi sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima
(acceptable quality level AQL).
Contoh Laporan Biaya Kualitas:
Ladd Lighting Corporation
Laporan Biaya Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008

Biaya Kualitas

Persentase (%)
Dari penjualan

Biaya pencegahan :
Pelatihan Kualitas
Rekayasa Keandalan

$350.000
800.000

$1.150.000

5,18%

Biaya Penilaian:
Pemeriksan Bahan Baku
Penerimaan Produk

$200.000
100.000
8

Penerimaan Proses

380.000

680.000

3,06

850.000

3,82

Biaya Kegagalan Internal:

Sisa Bahan
Pengerjaan Ulang

$500.000
350.000

Biaya Kegagalan Eksternal:

Keluhan Pelanggan

$250.000

Garansi

250.000

Perbaikan

150.000

Total Biaya Kualitas

650.000

2,93

$3.330.000

14,99%

Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk detektif (cacat) tradisional. Dalam
pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat bila kualitasnya berada di luar batas toleransi
suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan hanya muncul jika produkproduk gagal untuk sesuai dengan spesifikasinya dan pertukaran optimal ada antara biaya gagal
dan kontrol. Pandangan AQL mengizinkan, dan kenyataannya, mendorong produksi sejumlah
tertentu unit yang cacat.
Pada dasarnya, model cacat nihil mengklaim bahwa nerupakan keuntungan biaya untuk
mengurangi unit yang tidak sesuai dengan kualitas smpai titik nol.menurut pandangan model
kualitas sehat, suatu kerugian dialami dari aktivitas produksi produk yang bervariasi dari nilai
sasaran dan semakin jauh jaraknya dari nilai sasaran, maka semakin besar kerugiannya. Model
kualitas sehat memperketat definisi unit cacat, memurnikan pandangan kita terhadap biaya
kualitas, dan mengintensifkan persaingan kualitas. Tingkat optimal bagi biaya kualitas adalah
tingkat dimana produk-produk yang diproduksi memenuhi nilai sasaran. Pencarian untuk
menemukan cara-cara mencapai nilai sasaran menciptakan dunia kualitas yang dinamis,
berlawanan dengan dunia kualitas yang statis dari AQL.
Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potenssi penghematan dari upaya
yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas memperketat definisi dari unit cacat,
9

menyempurnakan oandangan kita terhadai biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan
kualitas. Bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan kompetitif, kualitas dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang sangat penting. Jika pandangan kualitas kokoh benar,
maka perusahaan apat mengapitalisinya dengan menurunkan jumlah unit cacat (yang sesuai
dengan defiisni secara kokoh) sambil menekan total biaya kualitas secara simultan. Hal inilah
yang tampaknya terjadi pada perusahaan-perusahaan yang berupaya mencapai kondisi cacat nol
atas produk mereka. Tingkat optimal dari biaya kualitas adalah keadaan produk-produk yang
diproduksi memenuhi nilai targetnya.

Gambar diatas adalah grafik biaya kualitas AQL

Sifat Dinamis Biaya Kualitas
Sebagai contoh, perusahaan memutuskan untuk memperbaiki kualitas input bahan
bakunya melalui penerapan program seleksi pemasok. Tujuannya adalah mengidentifikasi dan
menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar kualitas tertentu. Ketika perusahaan
menjalankan program tersebut, biaya tambahan mungkin terjadi (misalnya, peninjauan data-data
pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi kontrak, dan lain-lain). Sejak awal
pelaksanaan program, biaya pencegahan dan penilaian lainnya tetap akan dianggarkan dalam
jumlah yang tetap sama dengan sebelumnya. Akan tetapi, ketika program telah dijalankan secara
10

penuh dan bukti dapt menunjukan biaya kegagalan turun, perusahaan dapat memutuskan untuk
mengurangi kegiatan pemeriksaan bahan baku, mengurangi tingkat kegiatan barang, dan
seterusnya. Efeknya adalah pengurangan pada seluruh kategori biaya kualitas. Sebagai acuan
kasus tersebut, suatu fungsi total biaya kualitas konsisten dengan relasi biaya kualitas. Terdapat
beberapa perbedaan pokok, yaitu:
1. Biaya kontrol tidak meningkat tanpa batas ketika status cacat nihil sehat didekati.
2. Biaya kontrol dapat meningkat dan kemudian menurun ketika status cacat nihi sehat didekati.
3. Biaya kegagalan dapat dipicu sampai ke titik nol.
Strategi untuk menggunakan biaya kualitas cukup sederhana:
1. Lakukan serangan langsung terhadap biaya-biaya kegagalan untuk mendesak mereka sampai
ke titik nol.
2. Lakukan investasi dalam aktivitas-aktivitas pencegahan yang benar untuk membawa
perbaikan.
3. Kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai.
4. Secara evaluasi dan secara tidak langsung lakukan usaha-usaha pencegahan untuk
mendapatkan keuntungan dari perbaikan selanjutnya.
Strategi ini bedasarkan pada premis-premis:
a. Untuk setiap kegagalan terdapat satu akar penyebabnya.
b. Penyebab-penyebab tersebut dapat dihindari.
c. Tindakan pencegahan selalulebih murah.
Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berdasarkan aktivitas mengklasifikasikan aktivitas-aktivitas sebagai bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah dan hanya mempertahankan aktivitas yang bernilai tambah.
Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatankegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus
dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai
kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
11

Grede Foundries Inc. Di Milwaukee, perusahaan peleburan besi terbesar di dunia, telah
menelusuri keempat kategori biaya kualitas selama dari 15 tahun. Akan tetapi, perusahaan
tersebut tidak melaporkan biaya pencegahan sebagai bagian dari angka biaya kualitas dan
akhirnya karena perusahaan tidak ingin para manajer mengurangi biaya kualitas dengan
memotong kegiatan pencegahan. Perusahaan yakin bahwa penggunaan uang untuk kegiatan
pencegahan akan memberi hasill yang baik. Sebagai contoh, perusahaan menemukan bahwa
pengurangan 1 persen dari sisa bahan baku dapat mengurangi kegagalan eksternal sekitar 5
persen. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori yang diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan sumber daya dapat diguakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap
kegiatan. Pendorong biaya juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang
gagal, dan berguna untuk membantu para manajer mengenai hal-hal yang menyebabkan biaya
kegiatan.
Penggunaan Informasi Biaya Kualitas
Tujuan utama pelaoran biaya kualitas adalah memperbaiki dan mempermudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam
memutuskan mengimplementasikan program seleksi pemasok guna memperbaiki kualitas bahan
baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian
teori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan
penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga
dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi.
Biaya kualitas dilaporkan untuk memperbaiki perencanaan manajerial, kontrol, dan
pengambilan keputusan. Menggunakan informasi biaya kualitas untuk menerapkan dan
mengawasi efektifitas program kualitas merupakan salah satu kegunaan dari sistem biaya
kualitas. Informasi biaya kualitas merupakan input yang penting untuk pengambilan keputusan
manajemen. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi
program kualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program-program tersebut setelah
diimplementasikan hanya merupakan salah satu potensi pengguna dari sistem biaya kualitas.
Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

12

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara outpun dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efesiensi produksi total adalah suatu titik dimana dua
kondisi terpenuhi :

Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang

digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output.

Atas bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya
terendah.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efesiensi
teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah output. Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena
itu, disebut efesiensi trade-off Input (input trade-off efficiency).
Harga input menentukan proporsi relatif masing-masing input yang harus digunakan.
Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efesiensi produktif total.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input
yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. Sebagai
contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin pengepakan, memproduksi delapan mesin
pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998,
output meningkat menjadi 14 mesin perhari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin
per pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja
untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.
Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran produktivitas (productivity measurement) adalah penilain kuantitatif atas
perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai apakah efesiensi produktif
13

telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat berupa actual atau perspektif.
Pengukuran produktivitas aktual memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan
mengendalikan perubahan.

Pengukuran prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input bagi
pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan para
manajer untuk membandingkan manfaat relatif diri berbagai kombinasi input, pemilihan input
dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran produktivitas dapat
dikembangkan untuk masing-masing input secara terpisah atau seluruh input secara bersama14

sama. Pengukuran produktivitas parsial (partial productivity measurement). Definisi pengukuran

prodktivitas parsial adalah produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan
menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input
Karena hanya produksitivitas dari satu input yang sedang diukur, maka ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita
memperoleh ukuran produksitivitas operasional (operational productivity measure). Jika output
dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan
(financial productivity measure). Sebagai contoh, misalkan pada tahun 2005, Kankul Company
memproduksi 120.000 mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam tenaga
kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 mesin per jam (120.000/40.000). ini adalah
ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap
mesin adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input apat
dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam bentuk
keuangan, adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
Ukuran-Ukuran dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif
Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas
Kankul pada tahun 2005, rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenai efesiensi
produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun, dapat
juga dibuat laporan mengenai peningkatan atau penurunan. Efesiensi produktivitas melalui
pengukuran perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas,
ukuran prroduktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode
sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut periode dasar (base period) dan menjadi acuan atau
standar bagi pengukuran perubahan efesiensi produktif. Periode sebelumnya dapat ditentukan
secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau bahkan periode di mana
batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar yang biasanya dipilih
adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional, periode dasar cenderung mendekati
periode berjalan-seperti batch produk terakhir atau minggu sebelumnya.

15

Sebagi ilustrasi, anggaplah bahwa tahun 2005 adalah periode dasar dan standar
produktivitas tenaga kerja adalah tiga mesin per jam. Selanjutnya, anggaplah bahwa pada akhir
tahun 2005, kankul memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit
mesin dengan harapan bahwa prosedur baru itu akan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja.
Pada tahun 2006, terdapat 150.000 mesin yang diproduksi menggunakan 37.500 jam tenaga
kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2006 adalah empat mesin per jam
(150.000/37.500). perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam
produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur baru tersebut.
Keunggulan Ukuran Parsial
Unggulan parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada
penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah
diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga ukuran tersebut mudah
digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Tenaga kerja,
misalnya, dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang di produksi per
pon (0,5 kilogram) bahan. Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat
berhubungan dengan dan dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang berkaitan
dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali mereka. Ini meningkatkan kemungkinan
bahwa ukuran operasional parsial ini bias diterima oleh personil operasional. Bahkan, untuk
pengendalian operasional, standar kinerja seringkali berjangka sangat pendek. Misalnya, standar
kinerja dapat berupa rasio produktivitas dari batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan
standar ini, tren produktivitas untuk tahun berjalan dapat ditelusuri.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan. Penurunan
produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya.
Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut
akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar
tenaga kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktuuntuk merakit sebuah produk mungkin
akan meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya tidak
berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas penggunaan
16

bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah produksi melebihi
penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara keseluruhan menurun.
Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dariu seluruh input disebut pengukuran produktivitas total
(total productivity measurement). Dalam praktiknya, mengukur pengaruh dari seluruh input
mungkin tidak diperlukan. Banyak perusahaan hanya mengukur produktivitas dari factor faktor
yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, dalam
istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian
pada beberapa input yang, secara total. Menunjukkan keberhasilan perusahaan. Pada setiap kasus
pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan pengukuran
multifactor. Pendekatan multifactor yang umum disarankan dalam literartur produktivitas (tetapi
jarang ditemukan di dalam praktik) adalah menggunakan indeks produktivitas agregat. Indeks
agregat bersifat kompleks dan sulit di interpretasikan serta belum diterima secara umum. Dua
pendekatan yang telah memperoleh beberapa pengakuan adalah pengukuran profil (profil
measurement) dan pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba (profit-linked
productivity measurement).
Pengukuran Profit Produktivitas
Pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input utama seperti tenaga kerja, bahan,
modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu
untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan
pendekatan ini, kita hanya akan menggunakan dua input : tenaga kerja dan bahan. Sebagai
ilustrasi, lihat kembali contoh Ladd Lighting. Seperti sebelumnya, Ladd menerapkan proses
produksi dan perakitan baru pada tahun 2008. Sekarang anggaplah bahwa proses baru tersebut
mempengaruhi produktivitas tenaga kerja dan bahan. Pada awalnya, mari kita lihat kasus dimana
produktivitas dari kedua input bergerak dalam arah yang sama. Berikut ini adalah data untuk
tahun 2007 dan 2008 :
2007

2008
17

Jumlah mesin yang diproduksi

120.000

150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan

40.000

37.500

1.200.000

1.428.571

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

Menyajikan profil rasio produktivitas untuk masing-masing tahun, prodil tahun 2007
adalah (3;0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4;0,105). Dengan membaningkan profil kedua
tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas meningkat baik untuk tenaga kerja maupun
bahan (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi0,105 untuk bahan).
Perbandingan profil ini menyediakan cukup informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan
bahwa proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Akan tetapi, nilai peningkatan peroduktivitas ini tidak diungkapkan oleh rasio-rasio.
Seperti yang diperlihatkan, analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang
perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun, membandingkan profil
produktivitas tidak selalu mengungkapkan sifat dari kesseluruhan perubahan efisiensi produktif.
Pada beberapa kasus, analisis profil tidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai
apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk
Untuk mengilustrasikan hal ini, mari kita ubah data Ladd untuk memungkinkan
terjadinya trade-off di antara dua input. Anggaplah seluruh data adalah sama kecuali untuk bahan
yang digunakan pada tahun 2008. Misalkan bahan yang digunakan pada tahun 2008 adalah
1.700.000 pon. Dengan menggunakan jumlah ini, profil produktivitas untuk tahun 2007 dan 2006
disajikan dalam tampilan 11-12. Profil produktivitas untuk tahun 2007 masih tetap (3; 0,100)
tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4; 0,088). Pembandingan profil produktivitas sekarang
memberikan isyarat yang berbeda. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4, tetapi
produktivitas turun dan 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam
produktivitas dari kedua ukuran. Lebih lanjut, meskipun analisis profil mampu menunjukkan
adanya trade-off, namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut
baik atau buruk. Jika pengaruh ekonomis dari perubahan produktivitas adalah positif. Maka
trade-off adalah baik; jika tidak, maka perubahan produktivitas harus dipandang buruk,

18

keputusan mengubah proses perakitan. Selain itu, dengan menilai perubahan produktivitas, akan
diperoleh sebuah ukuran produktivitas total.
Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba
Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah satu
cara untuk menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke periode berjalan.
Sebagian dari perubahan laba tersebut disebebkan oleh perubahan produktivitas. Pengukuran
jumlah perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan produktivitas. Pengukuran jumlah
perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut Pengukuran produktivitas
yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba
periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas; keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan berikut :
Aturan keterkaitan dengan laba (profit-linkage rule): untuk periode berjalan, hitunglah biaya
input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan
bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah
sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode
berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu; misalkan
PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ untuk suatu input
tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar ;
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar.
Untuk mengilustrasikan aplikasi aturan keterkaitan dengan laba (profit-linked rule),
kembali digunakan contoh Kankul dengan trade-off input. Untuk data tersebut, diperlukan
tambahan informasi biaya. Berikut adalah data Kankul yang telah dikembangkan :

Jumlah mesin yang diproduksi

Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (pon)

2007

2008

120.000

150.000

40.000

37.500

1.200.000

1.700.000
19

Harga jual per unit (mesin)

$50

$48

Upah tenaga kerja per jam

$2

$3

Output periode berjalan (tahun 2006) adalah 150.000 mesin. Kita mengetahui bahwa
rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan masing-masing adalah 3 dan
0,100. Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah masing-masing input untuk keadaan
tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut :
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3=50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,10 =1.500.000 pon
Untuk contoh kita, PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya
digunakan pada tahun 2006, dengan asumsi bahwa tidak ada perubahan pruduktivitas. Jumlah
biaya yang seharusnya di keluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah masing-masing input
(PQ) dengan harga priode berjalan(p) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000x$12)

600.000

Biaya bahan baku(1.500.000x$3)

$ 4.500.000

Total biaya PQ

$ 5.100.000

Biaya input aktual diperoleh dengan mengalikan jumlah input aktual (AQ) dengan harga berjalan
masing-masing input (P) dan menjumlahkannya :
Biaya tenaga kerja

450.000

Biaya bahan baku

$ 5.100.000

Total biaya periode berjalan

$ 5.550.000

Akhirnya pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya
berjalan dari total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = total biaya PQ total biaya periode berjalan
= $ 5.100.000 - $ 5.550.000
= $ 450.000 penurunan laba
20

bahwa pengaruh bersih disebabkan karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga

pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis input.
Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar$150.000; namun,
penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. sebagian besar
penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan ternyata limbah, sisa bahan
baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru. Jadi, ukuran terkait dengan laba
memperlihatkan pengaruh pengukuran parsial maupun pengaruh pengukuran total. Ukuran
produktivitas total terkait dengan laba merupakan penjumlahan dari masing-masing ukuran
parsial.
Sifat ini membuat ukuran terkait dengan laba ideal untuk menilai trade-off. Gambaran
yang jauh lebih jelas mengenai pengaruh perubahan produktivitas dapat terlihat. Jika limbah dan
sisa bahan baku tidak dapat di kendalikan dengan lebih baik, maka perusahaan seharusnya
kembali ke proses perakitan yang lama. Tentu saja, ada kemungkinan bahwa pengaruh
pembelajaran dari proses baru tersebut belum dilakukan secara menyeluruh dan perbaikan lebih
lanjut pada produktivitas tenaga kerja dapat terjadi. Jika tenaga kerja semakin efesien dalam
proses baru, maka adalah mungkin bahwa penggunaan bahan juga menurun.
Komponen Pemilihan Harga
Ukuran terkait dengan laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke
periode berjalan sebagai akibat perubahan produktivitas. Jumlah tersebut umumnya tidak akan
sama dengan total perubahan laba antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total dan
perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price recovery
component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input,
dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga
mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input, dengan
asumsi tidak perubahan produktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama
kita perlu menghitung perubahan laba masing-masing periode :
2008

2007

Selisih

Pendapatan a

$ 7.200.000

$ 6.000.000

$ 1.200.000

Biaya Inputb

5.550.000

2.480.000

2.710.000
21

Laba

$ 1.650.000

$ 3.160.000

$ (1.510.000)

a) $48 x 150.000; $50 x 120.000

b) ($12 x 37.500) + ($ 3 x 1.700.000); ($ 11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)
Pemulihan harga = Perubahan laba perubahan produktivitas terkait dengan laba
= ($ 1.510.000) ($450.000)
= ($1.060.000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan
produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,
perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian
pemulihan harga.
Kualitas dan Produktifitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dsebaliknya. Sebagai contoh, jika
pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produksi cacat, maka lebih sedikit tenaga
kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama. Penurunan jumlah unit
cacat memperbaiki kualitas; sementara pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan
produktivitas. Oleh sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang
digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, maka kebanyakan peningkatan
kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum akan
tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain untuk
meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan meungkin saja memproduksi barang dengan
sedikit atau tanpa cacat akan tetapi masih menjalankan proses yang tidak efesien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing
membutuhkan waktu lima menit. (Anggaplah barang tersebut di produksi tanpa cacat.) Jadi,
untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut.
Saat ini, jumlah yang di produksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1
memproduksi 1.200 unit; selanjutnya batch produksi tersebut di pindahkan ke lokasi lain untuk
menjalani proses kedua. Jadi, untuk masing-masing proses dibutuhkan waktu 6.000 menit, atau
22

100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam
untuk masing-masing proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2; anggaplah
15 menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efesiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi
proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit
diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini,
proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai
selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia dapat mulai
beroperasi. Sekarang, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah
waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah
berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyajk output
yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
Intensitas Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang tunai bagi
seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas.
Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit cacat
hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai,
perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan Sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari
hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan
memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentasi
penghematan biaya, misalnya 20 persen.
Contohnya, Ford Motor Company telah mengusulkan untuk memeriksa program
kompensasinya untuk 5.000 eksekutif puncak, menerapkan program kompesasi yang baru yang
menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba dengan ukuran-ukuran berbasis kinerja
seperti kualitas produk keseluruhan. Jumlah bonus dapat bertambah atau berkurang tergantung
pada seberapa baik target produktivitas dan kualitas dapat dipenuhi. Sun Microsystems
memberikan contoh lainnya. Bonus terikat pada loyalitas pelanggan dan indeks kualitas
pelanggan. Sun Microsystems telah membuktikan bahwa ukuran kualitas seperti keterlambatan
pengiriman dan kerusakan software telah menurun secara bertahap, sementara ukuran loyalitas
23

pelanggan meningkat. Rencana pembayaran per kinerja yang memungkinkan para pegawai untuk
berbagi keuntungan tampaknya menciptakan minat dan komitmen tambahan.

24