Cinco Lecturas Sobre Algunos Problemas Del Decidir

Cinco lecturas prcticas
sobre algunos problemas

del decidir
Pavesi Pedro F.J.*
Algunos problemas fundamentales de la decisin son planteados aqu: la tipificacin de
los mundos a los cuales se aplica la decisin, mtodos comunes a todos ellos, el uso de
la historia, la brecha entre lo que prescriben las teoras y lo que la gente hace y la
supervivencia de ciertas formas de decidir.
Lectura primera: Utopa o realidad?

Primero: pongmonos de acuerdo sobre qu es decidir.
Decidir es, a los efectos de estas lecturas, realizar un proceso mental, deliberado,
voluntario, sistemtico, a travs del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir
incurso de accin (y solo uno) entre un conjunto de cursos de accin alternativos.
Usted me dir que no siempre se decide as (por ejemplo, en forma sistemtica,
raciocinando, etc.). Es cierto. Si la decisin no es deliberada ni voluntaria entonces no
tengo nada que decir: no es objeto de estas lecturas, se trata de reacciones, impulsos u
obediencias ineludibles. Si la decisin es deliberada y voluntaria pero no cumple con los
dems requisitos, entonces es trivial y no interesa mucho a lectores de su talla.
Segundo: se puede aprender a decidir? Vale la pena hacerlo? Es necesario?
No existe un vademcum que concentre todas las soluciones a las variadas situaciones
de decisin que el mundo nos presenta. Existe en primer lugar, una forma de ser y de
ver el mundo de cada decididor que debe ser por lo menos analizable y a lo mximo
coherente; en segundo lugar, una forma metdica y sistemtica de pensar que es
aplicable a todas las situaciones; en tercer lugar existen mtodos particulares que se
adaptan alas distintas situaciones, mtodos que van desde el algoritmo matemtico ms
sofisticado hasta la estimacin educada.
Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirn la necesidad.
Los que no somos ni genios ni idiotas nos enfrentamos a situaciones en las cuales se nos
ocurre que deberamos tener cierto entrenamiento. Lo que la enseanza de la decisin
puede ofrecer no es la garanta del xito, es la garanta de haber hecho lo mejor posible.
En el mejor de los casos, tenemos recetas como las de cocina, en las cuales podemos y
generalmente lo hacemos- introducir variaciones adaptativas.
Contador Pblico. Profesor titular de Teora de la Decisin en la Facultad de Ciencias Econmicas

(UBA). Ex director general de la DGI. Ex subsecretario de Poltica y Administracin Tributaria.
Consultor de empresas.
1
Create PDF with GO2PDF for free, if you wish to remove this line, click here to buy Virtual PDF Printer
En el peor de los casos, tenemos metforas, proverbios y analogas que no slo nos
ayudan a construir una situacin que nos facilite la decisin, como lo veremos en una
prxima lectura.
Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede y generalmente se necesitaaprender a pensar la decisin, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracaso
y poder atribuirlo en mayor proporcin a los otros y a los acontecimientos no
controlables. Adems del ordenamiento de la decisin, a veces podemos aplicar
metodologas ms o menos formales que si bien no aseguran el xito, garantizan que se
ha hecho todo lo que haba que hacer.
Lo importante es que, adems de un mtodo general, que pretendemos universal, existen
mtodos especficos que se adaptan a la situacin de decisin a la cual estamos
enfrentados. El identificar el tipo de situacin en la cual estamos el tipo demundo en
nuestro lenguaje- es fundamental y trataremos este problema en la prxima lectura.
Lectura segunda: En qu mundo estamos?

Primero: qu es el mundo?
El uso de la palabra mundo (o universo que consideraremos como sinnimo) parece
quizs ampuloso. Por mundo entiendo todos los elementos que influyen sobre-y que
estn influidos por- esa decisin. Se incluye tambin, por lo tanto, el mismo decididor.
Esto ltimo no es trivial. Se acostumbra dividir el sujeto cognoscitivo del objeto
conocido pero el mundo est constituido por los dos, simultneamente, en permanente
interaccin, interdependencia y retroalimentacin. La visin del mundo condiciona el y
depende del- sujeto, de modo que la separacin es cmoda pero puede conducir a
importantes errores.
Definiremos el mundo como un conjunto de variables. Una variable es cualquier
elemento o aspecto percibido por el decididor susceptibles de adoptar niveles, valores,
grados a travs del tiempo. La variable es una expresin verbal: toneladas/kilmetros
transportadas en 1990, la felicidad, la temperatura en Buenos Aires tal da, el
amor de mi mujer, horas/hombre, etc.
Estas variables las selecciona el decididor de acuerdo con sus necesidades.
Distintas tcnicas, modelos, teoras o ciencias pueden ayudarlo en esa tarea pero en
muchas circunstancias tienen que arreglarse como pueda, en base a su experiencia o a su
intuicin. Un experto en un campo determinado tendr mayor habilidad para definir las
variables que un nefito.
La seleccin de variables relevantes para construir la situacin de decisin es
fundamental: se trata de la estructuracin, de la formulacin del problema, de la
representacin del mundo y sobre este tema hay tanto para decir que no nos cabe aqu.
Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de forma tal que una
variable slo puede exhibir uno solo en un momento determinado.
La sucesin de niveles, valores, grados de una variable a travs del tiempo se llama el
comportamiento de la variable. El conjunto de valores, niveles, grados de varias
2
variables en un momento dado es el estado del universo (piense en un balance que es un

estado contable). Por facilidad de expresin tambin se acostumbra llamar estado a un
nivel, valor, grado de una sola variable. El comportamiento del universo es el conjunto
de estados a travs del tiempo de un conjunto dado de variables (el conjunto de balances
pasados o proyectados es el comportamiento de una empresa definida contablemente).
Claro est que esta definicin de mundo es arbitraria pero resulta sumamente prctica
y est originada no solamente en la conocida definicin de sistema sino tambin en
distintos mtodos de simulacin o representacin de situaciones.
Segundo: Los mundos dciles
Algunos mundos encarados por el decididor son dciles, ordenados, obedientes,
estables. Son mundos cerrados en el sentido que sus comportamientos son nicos o a lo
sumo poco variados y se conocen de antemano. Normalmente, no ofrecen sorpresas.
Si bien puede suceder que de repente se subleven, ello es improbable. La mquina de
tejer produce un tejido determinado a razn de 20 kilos por hora. Pueden ser 19 o 21
pero el rango de comportamiento es sumamente acotado. Rompe en promedio 7 agujas
por kilo si bien en ese caso el rango de variacin puede ser mucho mayor. El
desperdicio es del 2% en un rango de +/- 0,5%.
Mi computadora imprime cada vez que aprieto las teclas apropiadas. El otro da se
rehus a imprimir y luego de varias horas de bsqueda y consultas descubr que
invirtiendo un enchufe volva a obedecer.
Esta rebelda histrica no cambia la situacin: es un caso extraordinario en un mundo
confiable.
Estos mundos dciles son en general los mundos operativos. Sus rangos de libertad son
nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada por
probabilidades objetivas confiables. Son mundos amigables y colaboradores: cuando
algo anda mal, avisan desvindose notablemente y en forma sostenida de su
comportamiento habitual (recuerden los grficos de control de calidad). Insisto: a veces
se desvan en forma extraordinaria e intempestiva pero ello es poco frecuente. Hasta sus
desvos son ordenados.
Sus variables tienden a ser fcilmente cuantificables, su comportamiento es una
invitacin a la matematizacin justamente porque exhiben cualidades similares
(isomrficas) a las caractersticas de distintas lgebras. Es por ello que permiten, sin
lugar a dudas, ser representados por modelos matemticos. Estos mundos se calculan.
Toda la tecnologa moderna y el avance de las ciencias duras (fsica, qumica, etc.), se
producen en estos mundos. Estamos tan acostumbrados a ellos que, consciente o
inconscientemente, nos parecen que son la verdad, lo que tiene que ser, que son el
paradigma de la realidad buena y que todo lo que se desva de estos mundos est
malo, siendo generosos, es imperfecto. Nos esforzamos en convertir todos los mundos
que nos interesan en mundos dciles, predecibles y obedientes y es as como
inventamos los organigramas, los manuales, las instrucciones, las leyes, los
presupuestos y aun los seguros para tratar de obtener ms y ms mundos dciles.
Para estos mundos, proclives a ser matematizados, existen infinitos mtodos y
procedimientos matemticos, estadsticos o simplemente formales. No utilizarlos en
3
estos casos es estpido y suicida. La investigacin operativa, el clculo de

probabilidades, la matemtica financiera, la estadstica, son instrumentos irremplazables
para decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de modificar su
comportamiento si se lo considera necesario.
Algunos de estos mundos ofrecen al decididor una cantidad monstruosa de alternativas.
En una simple grilla de 20 x 20 celdas, que pueden llenarse o no, pueden hacerse 2400
(algo as como 3 seguido de 120 ceros) dibujos o configuraciones diferentes.
Si se tuviera que elegir una configuracin ptima, deberamos recordar a Borges que
hablaba de mundos que no ofrecan ningn desafo intelectual, slo se necesitaba la
eternidad para resolverlos.
Justamente, es desafo intelectual fue el reducir la eternidad a tiempos razonables a
travs de algoritmos matemticos que prometen una solucin a travs de un nmero
finito y econmico de pasos. Es que la matemtica ha desarrollado un campo tan amplio
es 25 siglos, es tan precisa y fecunda, tan confiable y ordenada, tan creativa y
desafiante, que tendemos a utilizarla siempre, aun cuando no se puede, si bien debemos
utilizarla siempre que se pueda.
Esto mundos son esencialmente objetivos. No dependen del decididor, no dan lugar
(o dan escaso lugar) a la divergencia de opiniones, se prestan a la experimentacin y a la
aplicacin del mtodo cientfico, en general se llega rpidamente a un acuerdo sobre
ellos, no son conflictivos por s. Si hay conflicto, es sobre los mundos a los cuales
sirven o contribuyen (objetivos) o de los cuales son slo una parte.
Para estos mundos entonces la teora de la decisin ha desarrollado (o ha pedido
prestado a diversas ciencias aplicadas) mtodos precisos y razonablemente eficaces,
esencialmente matemticos que llevan con seguridad a elegir el curso reaccin ptimo
en una situacin de decisin perteneciente a esos mundos.
Tercero: los mundos esquivos
Pero las situaciones de decisin que usted enfrenta, no siempre pertenecen a los mundos
dciles. Apostara a que corresponden a otras clases de mundos, los esquivos y los
rebeldes.
Los mundos esquivos, intermedios entre los dciles y los rebeldes, son los mundos ms
comunes en los niveles intermedios y gerenciales de las empresas. Su caracterstica
bsica es que no son matematizables, esquivan los nmeros. Esto est muy claro en
cuanto a la incertidumbre: en los mundos dciles tenamos probabilidades objetivas,
frecuencias confiables. Aqu ya no aparecen los nmeros y utilizamos las palabras: es
muy probable que, no me parece posible, podra ser, son los mundos
verbales. Ya no son cerrados como los dciles, son semi-abiertos: pueden aparecer
acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y si son previstos, tenemos
una apreciacin vaga sobre su propensin a suceder. Son mundos donde campea una
alta proporcin de subjetividad, de percepciones contradictorias; son mundos ambiguos
que mezclan variables cuantificables con variables que no lo son.
Los rdenes (es mejor que, me gusta ms que, me parece ms seguro) son
comunes as como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos dciles): no puedo
ganar menos de, no s cul me gusta pero s s cual no me gusta, lo ms probable es
que llegue entre tanto y tanto.
4
Son los mundos de la bsqueda: bsqueda de ms informacin, de nuevos

comportamientos, de ms alternativas. Son los mundos del planeamiento y de los
escenarios: al no disponer de un solo comportamiento obligado, representamos los tres o
cuatro ms probables.
En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dciles. A veces
se lo hace burdamente: en lugar de decir es probable que el dlar suba se afirma
abruptamente el dlar subir. A veces se trata de transformar las estimaciones, los
grados de creencia, los plpitos en probabilidades subjetivas (existen mtodos
ingeniosos para ello) y de all se las mete en el clculo de probabilidades que nos
devuelve a los mundos matemticos. A veces se requiere mayor informacin en la
esperanza no siempre cumplida- de que la carencia de estructura de la situacin
analizada es causada por nuestra ignorancia y no por las caractersticas esenciales del
mundo analizado.
Aqu los mtodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los
mtodos bayesianos, la estadstica no paramtrica, las estimaciones de grupo de
expertos, los mtodos de creatividad y, muy especialmente, la simulacin.
En estos mundos verbales existe, an bastantes estructuras, capturable por el lenguaje.
Generalmente los objetivos en conflicto son intrapersonales, la negociacin es con uno
mismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas parcialmente
matematizables que deben aprovecharse debidamente.
Estos mundos intermedios abarcan un ancho espectro. Por una punta acceden a veces a
ser matematizados, por la otra entran en los niveles estratgicos.
Cuarto: los mundos rebeldes
Los mundos rebeldes son los mundos estratgicos. Son totalmente inciertos porque
dependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes,
contrarios, adversarios, enemigos). Son difcilmente predecibles porque les podemos
atribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la ms remota idea de
cul van a elegir: como dira alguna de las leyes de Murphy: El enemigo sierre elige el
curso de accin que uno est convencido que no va a elegir. Y agregara o que ni
siquiera se nos ocurri que podra elegir. No importa cuntos conejos pensamos que el
adversario puede tener en su sombrero. Siempre tendr uno nuevo y por ah no es un
conejo, es un elefante.
Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e
insospechados. La incertidumbre es alta, la duda es total. Para poder adquirir algn
conocimiento, debemos inventar esos mundos y luego probar si nuestro invento sirve o
no: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra posicin. Son los mundos de la
maniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la prueba y error, que nos permitirn ir
adivinando cules son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad y
aumentar nuestro conocimiento.
Son los mundos de la poltica en los cuales a travs de la negociacin, tratamos de
conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar lmites que siempre pueden
ser traicionados u olvidados. Pero tambin son los mundos de la estrategia. Todos los
mtodos son buenos para lograr estructurarlos: la negociacin, el ocultamiento, el bluff,
5
la mentira y an la traicin, pero la toma de informacin y la maniobra son los mtodos

principales.
Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o imponiendo restricciones y lmites,
nunca estaremos seguros que los mismos se mantendrn. Pero, mientras, se domaron a
medias los mundos rebeldes, se pueden transformar en esquivos y, si tenemos suerte,
aparece algn aspecto dcil.
Quinto: la estructura y sus disfraces
La caracterstica a estos tres mundos es la estructura y es el grado de estructura el que
los distingue. Evidentemente, la divisin no es precisa ni definida. Se trata en realidad
de un continuo que hemos dividido en tres franjas para mayor comodidad, pero la
frontera entre esas franjas es borrosa.
Una primera forma de aproximarnos al concepto de estructura es a travs del nmero de
comportamientos de un universo determinado. Este tiene estructura cuando el nmero
de sus comportamientos (realmente) posibles es menor que el nmero de sus
comportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos los
imaginables, pudiendo combinarse entre s todos los niveles, grados, valores
imaginables por ser todos compatibles entre s.
Un semforo de tres luces tiene 23= 8 comportamientos potenciales posibles 8encendido
y apagado de las tres luces combinadas entre s). De estos ocho comportamientos
posibles, slo tres o cuatro son utilizados, es decir son realmente posibles, existiendo as
cierto grado de estructura.
Si las ocho configuraciones potenciales fueran utilizadas, es decir si hubiera 8 mensajes
posibles, la estructura sera mnima. Si slo un mensaje de los 8 posibles fuese utilizado,
la estructura sera total.
La nocin de estructura surge as de la existencia de restricciones sobre la
compatibilizacin de los distintos niveles de una variable a travs del tiempo o de
distintas variables entre s. Cuando todos pueden asociarse con todos, la estructura es
mnima y el mundo es catico: todo puede suceder, la incertidumbre es total, el
conocimiento es imposible y tambin lo son la previsin o el planeamiento.
Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable. En realidad,
primero se las busca y si no reencuentran se las inventa. En efecto, si bien el caos est
de moda, no es tan comn en nuestro campo.
En ciertas condiciones, los mundos fsicos y qumicos y aun biolgicos muestran cmo
situaciones caticas de estructura mnima adoptan espontneamente estructuras
llamativas (autopoiesis, fractales, procesos disipativos). Pero cuidado con las analogas:
no hay ninguna seguridad de que al eliminar restricciones en el comportamiento
humano, al crear el caos social, por ejemplo, un nuevo orden vaya a aparecer
espontneamente y, si as fuera, que sea deseable.
Pero ese concepto de estructura no es completo: se basa solamente sobre la cantidad de
comportamientos (configuraciones, combinaciones) potenciales y posibles. Es necesario
6
tener en cuenta otro factor relevante: la probabilidad de esos comportamientos. Si dos

estados pueden suceder y ambos son igualmente probables, para ese nmero de estados,
la estructura es mnima y la incertidumbre es mxima.
Pero se convendr que si un estado tiene probabilidad 0,99 de suceder y el otro 0,01, la
estructura es alta, casi total.
Es fcil darse cuenta de que el primer concepto de estructura es un caso extremo del
segundo. En realidad, la estructura est dada por las restricciones sobre la probabilidad
que un universo dado adopte un comportamiento dado: cuando la probabilidad es cero,
ese comportamiento queda eliminado. Cuando la probabilidad es superior a cero, el
comportamiento no queda eliminado pero su probabilidad puede ser tan pequea que su
peso, en el concepto de estructura del universo, es muy bajo.
Es as que, cuando existen probabilidades de aparicin de sus comportamientos, se
puede calcular exactamente el grado de estructura de un universo con una frmula que
es funcin del nmero de comportamientos y de su probabilidad (mundos dciles).
Cuando no hay probabilidad numrica, la estructura se describe verbalmente (mundos
esquivos). Cuando adems el nmero de comportamientos no se conoce, la estructura es
muy baja o nula (mundos rebeldes).
En el caso de los mundos dciles, la estructura est dada por la frmula de la entropa
negativa de la segunda ley de la termodinmica. Casualidad? Misma frmula para
cosas distintas o cosas iguales con misma frmula? No es un asunto fcil de resolver y
todos los intentos de explicar esta igualdad tienden a ser fallidos.
Pero lo importante es que existe una correlacin evidente entre importantes conceptos y
la estructura como puede verse en el siguiente cuadro:
Alta estructura
Baja estructura
Orden
Organizacin
Dictadura
Informacin
Certeza
Determinismo
Desorden
Caos
Libertad
Entropa
Incertidumbre
Indeterminismo
De este modo, todos estos conceptos que aparecen aislados y autnomos, pueden ser
considerados personajes independientes de esta obra de teatro que es el mundo.
Pero frente a esa similitud de todos ellos, cabe preguntarse si no se trata del mismo
personaje (la estructura) con diferentes disfraces.
De este modo no tiene mucho sentido decir que hay incertidumbre cuando hay poca
estructura porque incertidumbre y poca estructura son lo mismo.
7
Esta bsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva. Se
puede encontrar en Llull (1232-1315), en Descartes (1596-1650), en Leibnitz (16461716) y en las modernas concepciones estructuralistas.
Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales caractersticas de nuestros
tres mundos en el cuadro 1.
LOS NIVELES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE DECISIN
Mundo
Estructura
Dcil
Estructurado
(alta)
Esquivo
Rebelde
Nivel
Organizacin
Operacin
Incertidumbre
Lenguaje
Operacin
Relacin con
decididor
Apertura
Certeza
Riesgo
(cuasi-certeza)
Matemtico
Clculo
Independiente
Cerrado
Estructurable
Semiestructurado
(baja)
Administracin
Planeamiento
Tctica
Incertidumbre
Ambigedad
Verbal
Bsqueda
Interdependencia
SemiAbierto
No
estructurado
(nula o casi)
Direccin
Estrategia
Poltica
HiperIncertidumbre
Vocabulario
Invencin
Dependiente
Abierto
Cuadro 1
Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisin y an para hablar de decisin,

aclarar a cul mundo nos estamos refiriendo. La metodologa de los tres niveles es
diferente (tienen distinta racionalidad, dira un distinguido colega) y es imposible
entendernos si no nos ponemos de acuerdo de qu mundo estamos hablando.
Lectura Tercera: Los mtodos comunes a los tres mundos

Primero: los elementos de una situacin de decisin
Contrariando quizs la opinin de algunos distinguidos colegas que opinan que nada
hay en comn en las metodologas requeridas por los tres niveles mencionados creo
que todas las situaciones de decisin, cualquiera sea el mundo al cual pertenecen, tiene
ciertos elementos comunes que quizs no se definan con la misma precisin en cada uno
de esos tres niveles pero a los cuales hay que recurrir obligatoriamente.
En primer lugar, siempre hay una situacin de decisin definida como una brecha entre
el mundo que se desea (objetivo) y el mundo que se obtendra si no se hiciera nada
(statu quo), en el futuro (el futuro puede ser maana, dentro de un mes, un ao, un siglo
o un minuto: generalmente tiende a ser muy prximo).
Esto implica la existencia de dos elementos: 1) el statu quo y 2) los objetivos que
obligan a definir cules sern las variables a tener en cuenta y que constituirn el
universo, la situacin de decisin sobre el cual operar el decididor.
Los otros elementos bsicos son: 3) los cursos de accin alternativos, 4) los estados
inciertos debido a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores no
especialmente dirigidos contra el decididor, 5) la propensin a suceder de los estados
8
inciertos, sea ella medida con probabilidad o evaluada verbalmente y 6) los resultados
previstos que son las consecuencias de los cursos de accin y de los estados inciertos y
que constituyen grados de obtencin de los objetivos.
A estos seis elementos bsicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta
preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisin: 7) una funcin de utilidad que
trata de medir la fuerza de las preferencias en funcin de la importancia de los
resultados y 8) un criterio de decisin que indica la alternativa preferida una vez
definidos los elementos anteriores.
Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situacin de decisin a travs del
continuo estructural sealado por los tres mundos descriptos anteriormente. Pueden
estar diluidos en algunos casos, difciles de establecer en otros o aun deliberadamente
omitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisin. El saber
distinguirlos inequvocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos una
situacin de decisin simple y comprensible constituye no cabe la menor duda- ms de
la mitad del xito de una decisin.
Alguien podra observar que faltan las restricciones pero stas subyacen en la definicin
de estados inciertos y resultados.
El anlisis de estos elementos constituye por s un curso trimestral y abandon la idea de
desarrollarlo aqu. Basta saber que se presenta varias complejidades como por ejemplo
el conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo ello est
estudiado y solucionado en forma ms o menos eficaz.
Segundo: el proceso de la decisin
Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qu definirse en la forma
secuencial en la cual lo hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como un
simple plpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida; las alternativas son reducidas y
tienden a calificarse de inmediato sin terminar el proceso; a su vez no slo dependen de
los objetivos sino que tambin los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo
pasa con los resultados que slo son realizaciones de objetivos.
En los mundos superiores, la situacin puede ser muy compleja pero se resuelve
destacando los elementos ms relevantes, armando la situacin de decisin en forma
quiz grosera pero ordenadora y luego entrando en ms detalle. Yo sobrevivo ayudando
empresarios a decidir y no podra sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero, qu es lo que
hago bien?, justamente el ordenar, el estructurar una situacin de decisin compleja, el
encontrar cules son las principales variables y el armarlas para configurar los
elementos mencionados.
En una reunin de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) por 2
(estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre objetivos
claros y una buena comprensin de la situacin, es el lder de la discusin.
En toma de decisin, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre la
tendencia de plantear de entrada que hacemos y siempre, de inmediato, aparece quien
tiene la solucin de antemano en el bolsillo hay que hacer esto! y el anlisis se
9
concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la solucin
propuesta no resulte la mejor, pero en caso de decisin en los mundos esquivos y
rebeldes, an en los dciles, no debe aceptarse nunca una solucin como buena a priori.
Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde un comienzo. La tendencia es a la
accin sin reflexin.
La primera pregunta debe ser: de que se trata?, cmo llegamos a esto, cules son los
antecedentes, cuales eran los objetivos, cules fueron variando, cules son ahora, cules
son las restricciones, como juegan los distintos factores, qu piensan los dems, etc.
Es asombroso, la propensin de muchos participantes a mezclar situaciones distintas,
hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencia y sobre todo, su deseo
de imponer analogas del pasado y soluciones preconcebidas, muchas veces
prejuiciados, condicionadas por intereses o experiencias personales.
Para que la primera pregunta sea realmente eficaz, es necesario separar la informacin
en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos. En efecto,
se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos supuestos, el wishful thinking,
toman espontneamente gran preponderancia. Tmese el trabajo de clasificar y listar
esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es til.
Es a partir de all que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente pero
tngase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son provisorios:
se van realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en rechazar un
elemento aceptado si nos damos cuenta que fue errneamente concebido.
Una segunda regla de oro es preguntarse cmo podemos obtener informacin, que
lleva obligatoriamente a pensar en ensayar una solucin antes de aplicarla
definitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos y
pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningn anlisis serio aun
cuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos.
En tercer lugar vendr entonces el qu tenemos que hacer, pensando siempre y
dejndolo bien establecido- para que lo hacemos.
Muchos han escrito sobre lo que debera ser el proceso de decisin pero no se insiste
suficientemente sobre la interaccin entre los distintos pasos y la necesidad de volver
hacia atrs para modificar una definicin o rescatar un dato abandonado.
Sumamente interesante es un trabajo de Mintzberg y sus colaboradores sobre la
estructuracin de las decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias con
el proceso de decisin son aplicables a los tres mundos de la decisin.
Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un rbol de
decisin, an cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puede
hacerse muy rpido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensin de
qu se trata.
Recuerde como se resolvan problemas aritmticos en las escuelas primarias de hace
varias dcadas.
10
La secuencia era la siguiente:

1. El enunciado.
2. El planteo.
3. La solucin.
4. El resultado.
5. La prueba.
Esto sigue siendo vlido. Adptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen planteo
es la mitad o ms de la solucin.
Tercero: sers lo que debas se y sino no sers nada: la lucha para las fronteras
Esta frase sanmartiniana siempre me result un enigma pero viene bien aqu en el
sentido de los distintos niveles de decisin requieren mtodos especiales (adems del
mtodo general de ordenar la situacin de decisin a travs de los ocho elementos de la
tercer lectura).
Utilizar la teora de los juegos para situaciones estratgicas no tiene sentido. Se trata de
un desarrollo matemtico, cerrado y de alta estructuracin, inadaptable a la apertura y
riqueza de configuraciones de ese nivel: no se admite patear el tablero y se adopta un
enfoque versallesco de la guerra absolutamente inaplicable en este campo. El modelo
procesador (teora de los juegos) tiene menos variedad que las situaciones a las cuales
debe aplicarse. Le sobra estructura y las sutilezas y ambigedades se le escapan porque
viola la ley de la variedad requerida por Ashby. En el otro extremo, utilizar un
razonamiento verbal para solucionar un problema de programacin lineal es un
desperdicio: el procesador tiene mucha ms variedad por lo tanto menos estructuraque el procesado y no logra capturar el detalle y la complejidad de las relaciones entre
elementos.
Es comn or crticas a mtodos construidos para el mundo dcil porque no se adaptan
al mundo rebelde. Esto es tan absurdo como la crtica contraria. Por consiguiente, es
necesario ubicarnos claramente en qu nivel de decisin nos encontramos, estructurar
nuestra situacin de decisin y luego elegir el procesador que nos promete lamedor
solucin.
Simon sostiene que muchos de los mtodos de la teora de la decisin slo son
aplicables a situaciones triviales y eso puede ser verdad pero de todos modos
apliqumoslos all donde son aplicables.
La situacin actual es que los investigadores tratan de empujar la frontera de los mundos
dciles a fin de extender los mtodos matemticos lo ms all posible. A veces logran
xitos durables, a veces fracasan estrepitosamente. El problema hoy es, entonces, dnde
se ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles.
Existen casos ilustrativos al respecto: hace 40 aos un psiclogo matemtico, Stevens,
trat de romper la dicotoma clsica cuantitativo-cualitativo. Consider que medir es
asignar nmeros de acuerdo a ciertas reglas y que podan inventarse reglas adaptadas a
todos los mundos, considerados como incontinuo. Claro esta, a los mundos operativos
se le asignaban reglas fuertes y exigentes para formar escalas proporcionales (como las
de la dimensin o el peso) en tanto que a los mundos poco estructurados, se le
11
asignaban nmeros de acuerdo a reglas flojas y amplias (como nmeros de orden o

simplemente distintivos).
El intento fue admirable y dio lugar al nacimiento de la estadstica no paramtrica y a la
medicin en psicologa y ciencias humanas.
Pero el problema es que los mundos de la decisin no son puros: en una misma
situacin se presentan variables estructuradas y otras no estructuradas: cmo agregar,
integrarlas mediciones efectuadas con distintas reglas? Por otra parte, la medicin en los
mundos no estructurados es tan dbil que es a menudo superada por el lenguaje natural
que tiene bastante estructura y permite agregados poderosos.
Otro importante intento es el de los conjuntos difusos: determinada variable puede
pertenecer o no a un conjunto normal dado. Se es argentino o no se lo es. Pero cuando
entramos en mundos poco estructurados no siempre se presentan casos tan claros: se
puede pertenecer no pertenecer o pertenecer ms o menos a un conjunto dado, por
ejemplo, los hombres buenos. Si le damos valor 1 a la pertenencia, valor 0 a la no
pertenencia, se puede fijar un nmero entre 0 y 1 para representar esa ambigua
pertenencia. Se construy sobre esta idea simple un fantstico edificio matemtico y
lgico.
Pero hoy nos preguntamos qu sentido puede tener esa sofisticacin extrema basada
sobre un nmero palpitado que indica un grado dudoso de pertenencia, sin ninguna
regla estricta de determinacin.
Lo mismo ha pasado con la probabilidad subjetiva y con la medicin de la fuerza de las
preferencias y otros conceptos ambiguos pero en estos casos los nmeros tienen mayor
fundamento que en el caso de los conjuntos difusos.
Se trata de una historia que no ha terminado. Desde los aos 50 hasta los 80 la
conquista matemtica, siguiendo el proyecto de Galileo y de Descartes de matematizar
el mundo a travs de ramas matemticas de variado grado de estructura, ha extendido
fuertemente la frontera de los mundos dciles, invadiendo los mundos esquivos y an
los rebeldes.
Asistimos a slidos avances pero tambin a disparates insostenibles. Desde los 80 la
filosofa de los mundos dciles est retrocediendo pero se est buscando siempre nuevas
formas de imponer estructuras al mundo, de construir mundos ms estructurados para
poder manipularlos e influenciarlos mejor.
La guerra se libra en la frontera de los mundos dciles. Fuera de all, no hay dudas: la
frase sanmartiniana adquiere sentido. Es absurdo hacer estrategia con modelos
numricos de simulacin o an hablar de planeamiento estratgico y tambin los es
resolver mirando el techo la mejor asignacin de tareas a distintas mquinas.
Cuarta lectura: La percepcin y la historia

Primero: yo creo, t opinas, l estima
El planteo, la estructuracin, el ordenamiento de la situacin se basa siempre en las
variables relevantes tal como son percibidas por los actores: por lo tanto no slo existen
opiniones diferentes sobre cules son esas variables relevantes sino tambin sobre
12
cules sern sus comportamientos reales o cules deberan ser sus comportamientos
deseados. Siempre se decide sobre mundos percibidos por un decididor o un grupo de
actores. No importa cmo es el mundo realmente o si realmente es. La decisin se basa
sobre cierta percepcin del mundo que vara de sujeto en sujeto. El que vende dlares
hoy porque cree que van a bajar se los vende a alguien que los compra porque cree que
van a subir y ambos tienen razn.
Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un mismo
momento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no hay
mismo problema.
Como primera aproximacin, el subjetivismo aborrecido por muchos como el malo de
la pelcula- no slo es inevitable (que es uniforma equvoca de plantear la situacin)
sino que es la regla general. Una visin objetiva es una visin subjetiva compartida
por muchos. Un individuo construye el mundo a travs de su propia personalidad,
preferencias, deseos, prejuicios, educacin, pasado, etc. De modo que deberan existir
tantos mundos como individuos.
En realidad, la situacin no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales que
tienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones ms o
menos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales, polticos o de
otra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan como nosotros y esos
grupos, a su vez, tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los que leen el
mismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesin, tienen un nivel de vida
similar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien puede
divergir enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas opiniones con
los integrantes de otros grupos parecidos.
Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar
decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en las
empresas tiende a esta agrupacin.
Pero lo importante es que el elemento subjetivo est omnipresente, aun en las ciencias
exactas, atenuado por el proceso gregario cultural.
Las diferencias de percepcin sobre el comportamiento del mundo han sido bien
estudiadas. Vale la pena recordar aqu un muy divulgado experimento. Se presenta a un
grupo de personas la siguiente situacin: un batalln de 600 personas se encuentra
atrapado en una emboscada. Slo hay dos caminos para salvarse. En la opcin A slo
200 personas pueden escapar con vida. En la opcin B, las 600 personas pueden
escaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75%
de los sujetos expuestos al experimento elige la opcin A.
Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opcin C implica que
400 personas morirn en tanto que la opcin D implica que hay 1/3 de probabilidad que
nadie muera y 2/3 que no se salva nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos elige la
opcin D.
Es fcil darse cuenta que ambas situaciones son idnticas y que las alternativas ms
elegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenmeno se da aun en
13
personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Ms aun
muchas persisten en su decisin an luego de una discusin donde se demuestra que el
problema es el mismo.
Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos
frecuentemente al manipuleo de la presentacin de una situacin determinada para
influenciar la percepcin del decididor: desde fijar precios no redondeados ($2.999 en
lugar de $3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crdito: hay cierta tendencia a
pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar al
contado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta.
Aparecen as dos tipos de errores de percepcin; los originados en las circunstancias
particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales de
conducta humana. Esta ltimas han sido denominadas efecto-marco (framing effect) y
es opinin generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la decisin a
travs de la manipulacin de la percepcin.
Segundo: el pasado no existe, el futuro es una ilusin
El futuro es un conjunto de imgenes y de fantasas representadas en nuestra mente y
esto es importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos de una
situacin redecisin son futuros.
Este futuro es construido en base a experiencias pasadas, anlisis del presente,
voluntarismo y wishful thinking pero siempre es una ilusin.
Una de las formas ms comunes, y casi inconsciente- es construir el futuro sobre el
pasado, por extrapolacin en los mundos dciles y por analogas en los mundos menos
estructurados. El mtodo ha dado buenos resultados en los niveles operativos y se tiende
a aplicarlo a pie juntillas en los otros niveles.
En realidad, el pasado en cuanto tal no interviene en la decisin. Est muerto, pisado. Si
interviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de representar el
futuro que hace que el pasado pueda tener importancia; ms simplemente, es como
futuro que se tiene en cuenta en la decisin.
Pero cun confiable es el pasado como predictor o representacin del futuro, aun en los
mundos operativos? Planteado de otra forma: la historia se repite? Nietzsche y
Spengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo
creen as.
Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa, Borges y yo, no creemos que
la historia obligatoriamente se repita. La analoga histrica es una de las fuentes ms
fecunda de errores, algunos garrafales.
Obsrvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la teora del
domino y ahora la situacin en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que la
historia de la preguerra en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler- se estaba
repitiendo. Decenas de miles de muertos, prdidas inconmensurables, condicionamiento
de generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicacin de analogas: Hussein
es Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los Vietcongs ocuparn todo el
continente extremo oriental, etc. Son vlidas estas analogas? Nunca lo son per se: es
14
necesario estudiar detenidamente el problema y aun cuando existen similitudes debe

tenerse en cuenta que:
1) La historia es una entelequia, slo existe la historia escrita por historiadores que
analizan hechos pasados insertos en un contexto que no conocen y slo imaginan,
seleccionados en base a creencias, prejuicios o teoras previas.
2) El mundo y los hombres cambian continuamente y es mucho ms probable que la
historia no se repita que lo contrario.
Un libro de Neustadt y May (ver referencias) analiza casos concretos de usos acertados
y equivocados de la historia en decisiones recientes de los Estados Unidos.
Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analoga, histrica o no, para construir el
futuro es conveniente hacer (por escrito) el siguiente ejercicio: anotar las semejanzas y
las diferencias entre la situacin actual y la tomada como ejemplo.
Claro que todo este anlisis estar teido por nuestra visin subjetiva del mundo pero
nos ayudar a ordenar mejor nuestra situacin de decisin.
Quinta lectura: El ser y el deber ser

Primero: lo que debera hacerse
Los que tratamos de ensear a decidir, prescribimos ciertos mtodos. Un mtodo comn
a todos los niveles de decisin es el de la lectura tres. Adems tenemos mtodos
especficos para cada nivel, en una cantidad avasallante para los mundos dciles y en
mucho menor cantidad y mucho menos precisos- para los otros mundos.
En qu se funda nuestro derecho a sostener que debera hacerse lo que decimos?
Hoy est claro que partimos de ciertos principios, postulados o axiomas que nos parecen
razonables (media literatura se empea absurdamente en calificarlos de racionales) y
aceptables y de all derivar mtodos viables.
Por ejemplo, si bien no est dicho claramente, casi todos los mtodos parten de la
posicin cartesiana de anlisis (dividir el problema en mnimos componentes fcilmente
tratables) y sntesis (y agregara despus las conclusiones obtenidas en cada parte), o de
principios que parecen evidentes: slo pueden buscarse alternativas si sabemos cules
son nuestros objetivos; o de axiomas que tambin parecen naturales, como por ejemplo,
la transitividad de las preferencias. Se trata en general de reglas de raciocinio
generalmente aceptadas y que no deberan requerir muchas explicaciones.
Pero, adems, confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo esos principios y
los criterios de decisin que se derivan de ellos, se obtendrn mejores resultados. Pero,
qu quiere decir eso?
Tenemos dos decididotes, con las mismas preferencias y con la misma visin del
mundo, enfrentados a las mismas situaciones de decisin que son nicas o casi, es decir,
que no son repetitivas (es el caso ms comn).
El jugador A aplica estrictamente nuestros criterios de eleccin de alternativas.
El jugador B aplica otros cualesquiera, basado en su intuicin, en lo que hacen los
dems, en el azar, etc.
15
Lo que sostenemos es que en el largo plazo, A habr obtenido una mejor performance
que B.
Lo paradjico es que esta conclusin es difcil de demostrar. Supongamos que
compramos todos los billetes de una lotera, menos uno, por u$s 100. El premio es de
u$s 1 milln. Indudablemente la decisin es buena de acuerdo nuestras teoras. Pero sale
ganador el nico billete que no hemos comprado y perdemos los u$s 100.
Este slo hecho puede modificar drsticamente los resultados acumulados. Cunto
tiempo es, entonces, el largo plazo?
En la vida real la situacin es ms difcil an porque la misma situacin de decisin es
interpretada por forma diferente por los decididotes A y B de modo tal que la
comparacin de los mtodos est interferida por la comparacin de la percepcin de los
decididores.
El anlisis de las decisiones comparada nos muestra que: 1) por lo menos nuestros
mtodos no son peores que los espontneos (para llamarlos de alguna forma) y 2) las
empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes organizaciones dedicadas a
la accin como las fuerzas armadas o los grandes consorcios internacionales.
Pero por otra parte, no tenemos castigo para quien no cumple. Si alguien me dice lo
siento, no seguir lo que su mtodo me indica porque mis preferencias son intransitivas
o porque no me gusta su cara, podr protestar entre dientes pero deber inclinarme y
contestarle: Usted es libre, seor y respetamos seriamente esa libertad, es un rasgo
esencial de nuestra disciplina.
Pero no tenemos fuerza ni en el castigo, ni en la recompensa. Para ser franco, no
podemos demostrar la conveniencia de seguirnos, slo la razonabilidad.
Lo importante es que esto les pasa a todos quienes quieran prescribir un curso de accin.
Alguien podr decidir, eligiendo con una perinola, pero apenas quiera entregar a la
humanidad su descubrimiento para que otros tambin lo hagan se encontrarn con el
mismo problema (para decisiones no repetitivas).
Segundo: y lo que se hace
Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer. No
hablamos aqu de los casos en que se aplica mal un mtodo o se lo aplica a un mundo
que no corresponde. Estamos hablando de ciertos casos eque es evidente que debe
aplicarse uno de nuestros criterios y entre un 50% y un 80% de la gente no los aplica.
Existen innumerables experimentos con ese resultado. Pero tambin es cierto que
nuestros mtodos son aplicados sin vacilacin en numerosos e importantes campos
como la decisin financiera, el control de la produccin, etc.
Estos desvos entre los que se debera hacer (de acuerdo a nuestras recomendaciones) y
lo que realmente se hace, son de gran inters-y algunos son casi cmicos- pero no tengo
espacio para contar algunos de los ms llamativos. Slo dir de qu se trata:
1) El uso del clculo de probabilidades, aun el ms elemental, no es utilizado, an
por personas expertas.
16
2) Los mtodos reestimacin de probabilidades dan lugar a sesgos tpicos y

representativos.
3) Un mismo incremento o reduccin de probabilidades no tiene el mismo valor
para el decididor de acuerdo a la ubicacin de la probabilidad con respecto a la
certeza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0,8 a 0,9.
4) La evaluacin de las consecuencias no se hace con respecto a todo el patrimonio
del decididor, sino con respectos a los incrementos o decrementos del mismo.
5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas.
6) Entre dos alternativas idnticas, siendo una presentada en forma simple y la otra
en forma compleja, se prefiere la ms simple y ello sucede an si la ms
compleja es ms conveniente.
7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las
preferencias en ambas.
8) Se est dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situacin con
cierto riesgo bajo pero se exige una suma enorme para entrar en esa situacin.
9) La estimacin de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no
controlable por el decididor no es independiente de la variacin de la
probabilidad asignada a esa alternativa.
Hay varios ms desvos revelados por los psiclogos de la decisin. Obsrvese que los
relatados no pueden explicarse por ningn mtodo normativo existente. Peor an, violan
expresamente reglas de decisin.
Por lo tanto, se han desarrollado nuevas teoras descriptivas que ya no pretenden
aconsejar qu hay que hacer sino que se limitan a contar qu es lo que se hace. Este es el
tema final de nuestras lecturas pero primero veremos cmo se explican estas conductas,
algunas de las cuales son tildadas con arrogancia de irracionales.
Tercero: los condicionamientos del comportamiento
Se sostiene que estos comportamientos no son debidos al azar sino a pautas de
conductas bien internalizadas en el ser humano. Vale la pena comentar algunas de estas
pautas:
1) Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer
estructura sobre un mundo complejo y hostil.
2) Redesarrollan poderosas operaciones lgicas a nivel inconsciente y slo sus
resultados son percibidos por el sujeto. En especial, se operan inconscientemente
asociaciones entre creencias.
3) La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvida los
otros.
4) Se tamiza automticamente la informacin recibida, se acepta la que confirma
creencias previas y se tiende a rechazar la informacin conflictiva con esas
creencias por ms relevantes que sean.
5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de las
creencias previas y acomodar la nueva informacin a las estructuras previas.
6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza para
ello principios de economicidad a fin de minimizar la energa utilizada y la
angustia provocada por el cambio de creencias.
17
La lista es extendida y no la proseguir. Pueden verse numerosos trabajos al respecto.

Aconsejo Steinbrunner y Nisbett y Ross, entre otros (ver referencias).
Estos rasgos reencuentran en toda la poblacin mundial. Aparecen como pertenecientes
a la especie humana. Evidentemente, no se trata de rasgos genticos, transmisibles por
reproduccin sexual. Son rasgos culturales, transmisibles por educacin. Pero estn tan
arraigados en nosotros que la tentacin de considerarlos como caractersticas biolgicas
naturales de la especie es grande.
Deben considerarse, al contrario, como actitudes adoptadas por la especie a travs de
millones de aos de evolucin para defenderse de la incertidumbre del medio ambiente
y trasmitidas por educacin formal e informal, explcita y tcita, desde el primer
instante del nacimiento.
Todo rasgo cultural es modificable por otro rasgo cultural. Pero de qu forma y en
cunto tiempo? Que son pautas culturales de conducta lo que indica que si bien son muy
extendidos, no todo el mundo las exhibe. Que pueden ser modificados, lo indica el
hecho que expertos y personas entrenadas los superan en todo o en parte.
La pregunta, entonces, no es si se puede modificar, sino si se justifica hacerlo: slo
esbozar una respuesta en el prximo punto.
Cuarto: Darwin y la decisin
Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por la
especie, a travs de la transmisin cultural, para facilitar su sobrevivencia. Que la
especie haya sobrevivido, no hay la menor duda. El problema consiste en saber cunto
aportaron estas pautas de conducta a la supervivencia.
Despejemos primero interpretaciones errneas de la seleccin natural. La jirafa no tiene
cuello largo para poder alcanzar las hojas de los altos baobabs dispersos en la sabana. Es
que de todos los animales que queran alimentarse de esas hojas, slo sobrevivieron los
que podan alcanzarlas y de casualidad la jirafa poda.
La seleccin natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no se
adaptan. Las que quedan pueden ser y generalmente son- muchas, pero la seleccin
natural no nos dice cul es la mejor: slo nos informa que son las que quedan.
Lo mismo se aplica a los criterios de decisin: mientras sirven, son buenos. Todos los
criterios que sobreviven son buenos, no importa cul es el mejor. Quizs nunca
lleguemos a conocerlo.
Si nuestros mtodos normativos (cientficos, racionales, o como se los quiera llamar)
sobreviven -o mejor dicho sobreviven los que los aplican- son buenos pero no podemos
saber a priori si son mejores que los criterios espontneos adoptados por pautas
culturales y desarrolladas por teoras descriptivas que tambin sobreviven.
Estos tienen la ventaja que estn en vigencia desde hace muchos miles de aos pero el
argumento no nos asusta: el entorno externo ha cambiado y los instrumentos utilizados
por el hombre no son los mismos que los de la Prehistoria.
18
No solamente no hay razn alguna para creer que nuestros mtodos no se mantendrn
sino que hay razones para creer queso lo harn: su desarrollo formal, la bondad de sus
axiomas, los innumerables y fantsticos xitos alcanzados por la aplicacin de la razn,
la coherencia de esos mtodos, su solidez lgica, no slo garantizan que son buenos (es
decir, que sobrevivirn) sino tambin que son mejores.
Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al
pretender esperar millones de aos para saber si nuestros mtodos racionales son
buenos. En realidad no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de los
negocios es sumamente rpida y la rotacin de las decisiones es muy alta, acortando
dramticamente los tiempos. La experiencia del siglo XX parece indicar claramente que
las empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros mtodos han
sobrevivido en mayor proporcin que los otros.
Es cierto que muchos decididotes han tomado decisiones alocadas y tuvieron buen
xito. Pero, en primer lugar, alocadas no quiere decir irracionales, sino puede decir
arriesgadas y eso no es contradictorio con nuestros mtodos. Y en segundo lugar, slo
los que tienen xito aparecen contando el cuento. Los que fracasaron han desaparecido y
son muchos no cree usted?
Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el xito siguiendo mis enseanzas: no hay
mtodos para eso, salvo quizs en los mundos operativos muy estructurados. Adems,
no le puedo negar que pueden existir otros mtodos, menos complicados quiz, que
tambin pueden dar xito.
Lo que s le puedo asegurar es que mis mtodos le van a reducir la posibilidad de
fracaso, se lo van a acotar y, mejor an, le van a explicitar la situacin y el riesgo para
que usted no se engae a s mismo.
No le garantizo que la teora de la decisin es la nica que sobrevivir o que es la mejor
de las que sobreviven. Si le garantizo que es altamente improbable que no sobreviva.
La lectura resumen
Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo.
Hagamos un breve resumen del mismo:
1) Decidir implica una actividad mental, reflexiva, coherente.
2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.
3) El mundo adquiere distintas caractersticas de acuerdo a su grado de estructura
que se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:
a) Los mundos dciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fcilmente lugar
a su representacin matemtica y en los cuales se utiliza el clculo y las decisiones
programadas;
b) Los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables
verbalmente, que dan lugar a mtodos heursticos (bsqueda). Son los mundos del
planeamiento y de la administracin;
19
c) Los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se construyen y se inventan

con una interaccin total con el decididor. Son los mundos de la poltica y la
estrategia.
4) Estos mundos implican mtodos adecuados a sus caractersticas y es intil tratar
de aplicar mtodos tpicos de uno de ellos a los otros. Los acadmicos quieren
invadir los mundos no estructurados con matemticas, los polticos quieren
operar verbalmente: ambos destinados al fracaso.
Existe, eso s, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran
batallas en las cuales, generalmente, pero no siempre, se trata de extender los
mtodos matemticos a mundos poco o nada estructurados. Los contendientes
avanzan y retroceden a travs de los aos.
5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuracin de los
tres mundos y para ello existe un mtodo comn que consiste en definir statu
quo, los objetivos, las alternativas, los estados inciertos, su propensin a
suceder, los resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y los
criterios de eleccin.
La definicin de estos elementos es posible, an en los mundos no estructurados
y constituye una gran parte de la decisin.
6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del mtodo bsico y
de los particulares es el de la percepcin que es individual y peculiar a cada
decididor no obstante mecanismos sociales que llevan a cierta integracin o
igualacin de las visiones del mundo. De modo que la representacin del mundo
es esencialmente subjetivas como son las preferencias del decididor.
7) Un caso particular de percepcin es el uso de la historia para prever el
comportamiento futuro del universo considerado. La historia tambin es
subjetiva y nada garantiza que se repita, por lo menos en los mundos poco
estructurados. Las analogas histricas son peligrosas y deben ser tratadas con
gran precaucin.
8) No es fcil demostrar la validez de los mtodos normativos que prescriben una
accin- en nuestro medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchos
casos son convincentes.
9) An as, existe una alta proporcin de personas que no decide tal como
prescriben dichos mtodos o no muestran las caractersticas que recogen sus
axiomas. Se han aislado pautas regulares de conductas atribuidas a programas
culturales desarrollados para la supervivencia de la especie.
10) Estos mtodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se haya muerto los
que los sostienen, pero nuestros mtodos tambin sobreviven. Ms an
reencuentran en permanente desarrollo. No puedo garantizar que sean mejores
(si bien lo creo firmemente) pero s difcilmente sean barridos por la seleccin
natural.
20
Referencias
Kahneman, D., Slovic, P. y Tversky, A., Judgement Under uncertainly:
heuristics and blases, Cambridge University Press, Cambridge, 1982.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Theoret, A. The structure of unstructure
decision process, Administrative Science Quarterly, 21, 246-275, 1976.
Nisbett, R y Ross, L., Human inference: strategies and shortcomings of social
judgement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980.
Neustad, R. y May, E., Los usos de la historia en la toma de decisiones, Grupo
Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1986.
AG Reprint 1002
21

Cinco Lecturas Sobre Algunos Problemas Del Decidir

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cinco Lecturas Sobre Algunos Problemas Del Decidir

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cinco lecturas prcticas

sobre algunos problemas

Lectura primera: Utopa o realidad?

Contador Pblico. Profesor titular de Teora de la Decisin en la Facultad de Ciencias Econmicas

Lectura segunda: En qu mundo estamos?

variables en un momento dado es el estado del universo (piense en un balance que es un

estos casos es estpido y suicida. La investigacin operativa, el clculo de

Son los mundos de la bsqueda: bsqueda de ms informacin, de nuevos

la mentira y an la traicin, pero la toma de informacin y la maniobra son los mtodos

tener en cuenta otro factor relevante: la probabilidad de esos comportamientos. Si dos

Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisin y an para hablar de decisin,

Lectura Tercera: Los mtodos comunes a los tres mundos

La secuencia era la siguiente:

asignaban nmeros de acuerdo a reglas flojas y amplias (como nmeros de orden o

Cuarta lectura: La percepcin y la historia

necesario estudiar detenidamente el problema y aun cuando existen similitudes debe

Quinta lectura: El ser y el deber ser

2) Los mtodos reestimacin de probabilidades dan lugar a sesgos tpicos y

La lista es extendida y no la proseguir. Pueden verse numerosos trabajos al respecto.

c) Los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se construyen y se inventan

Vous aimerez peut-être aussi