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Module Gestion des Ressources humaines

INTRODUCTION
Parler de Ressources humaines ; ce nest pas considrer que les hommes sont des Ressources mais
que les
hommes ont des Ressources. La mission du management des RH et de dvelopper et mobiliser les
comptences des salaris.

Chapitre 1 : le renouvellement de la GRH


A- Lapproche contingente de la GRH
Le schma propose un modle contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison
Dfis => Logiques => Pratiques

B- Les grands dfis


B-1 Les mutations technologie et la conduite du changement
Les mutations technologiques concernent toutes les branches dactivit et les fonctions de lentreprise.
Les consquences en matire demploi, de comptences, de conditions de travail et damnagement
des temps, de formation, de motivation et de rmunration sont
Considrable
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Quatre impacts des mutations technologiques dominent :


1-La transformation des organisations :
Les nouvelles technologies de linformation Modifient
lorganisation du travail et bouleversent les structures La fonction RH doit Accompagner le
changement et participer activement aux choix organisationnels. Elle intgre la fonction
transformation.
2- Laccroissement de la productivit :
La veille technologique doit comprendre Un volet productivit
3- La modification des comptences requises :
Chaque technologie nouvelle transforme les mtiers et
les comptences requises Lvolution des qualifications fait vieillir trs vite les grilles de classification
et de rmunration. Elle ncessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant
ressortir les invariants .Elle modifie les critres et les cibles de recrutement.
4- Le renchrissement du cot des quipements :
a ncessite un accroissement de la dure
dutilisation des quipements par ladoption de diverses formes damnagement du temps de travail,
pour amortir les investissements sur des priodes plus courtes.

B-2 Laccentuation de la concurrence au niveau mondial


La priode actuelle est marque par laccentuation et linternationalisation de la concurrence
Lentreprise doit liminer surcouts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, dcouvrir les
crneaux porteurs, les industrialiser, les faire connaitre, les amliorer, les adapter. Ceci implique la
mobilisation de tout le potentiel des hommes. La capacit des entreprises a` crer, innover,
inventer devient la premire source de croissance.

B-3 Les mutations conomiques


Les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute un
niveau inferieur
ou gal celui de leurs principaux concurrents nationaux ou internationaux. Ltude des modifications
du paysage industriel montre que la survie devient hypothtique pour lentreprise dont le ratio frais de
personnel/valeur ajoutee depasse durablement et significativement celui de ses concurrents. Faute
de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.

B-4. Les volutions dmographiques


Lanalyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de
vieillissement accentue. La gnration du baby-boom de laprs-guerre (1946-1955), grossit les rangs
des Sexagnaires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre grer des populations plus ges
avec une approche cohrente en termes
de carrire, de rmunration, de conditions de travail, de mobilit et de formation pour viter les effets
pervers du sentiment de fin de vie professionnelle. Elles doivent aussi maitriser leur rajeunissement et
avoir une politique cohrente de gestion des ges et de la diversit
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B-5. Les mutations sociologiques et la diversit


Les enqutes montrent une perte dvidences individuelles et de cohrences collectives
Acclre par lexplosion actuelle des nouvelles technologies De plus, lentreprise regroupe des
salaries aux aspirations multiples Lentreprise doit connaitre et reconnaitre la diversit de ceux qui la
composent. Chaque gnration apparait diffrente de celle qui la prcde et lentreprise doit
absorber ces diffrences

B-6. Les partenaires sociaux


De 1958 1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance rgulire. Depuis
1974, ils sont
globalement en recul.
partir de 1980, la diminution du nombre des conflits du travail a t spectaculaire tant
En France que dans lensemble des pays industrialis La ngociation dentreprise devient un lment
dterminant de la mise en place des politiques de RH

B-7. Le cadre lgislatif et rglementaire


La lgislation sociale a connu depuis laprs- guerre un dveloppement important, renforant les
obligations de lentreprise dans plusieurs domaines Aujourdhui le cadre rglementaire applicable est
trs riche en France
Premier aprs-guerre, 1936-1937, second aprs-guerre, annes 1968-1973(Extension des droits
syndicaux, formation professionnelle, amlioration des conditions de travail), 1982 (lois et
ordonnances Auroux dans de nombreux domaines). Les annes 1982-2013 ont connu une volution
rglementaire forte. Les lois de 2001 2013 sur la discrimination et la modernisation sociale, le temps
de travail et les retraites, la formation et le dialogue social, la cohsion sociale et lgalit des
chances, lemploi des personnes handicapes, les seniors, lpargne salariale, la scurisation de
lemploi, la modernisation du march du travail ont un impact fort sur les pratiques RH. Les directeurs
des ressources humaines (DRH) doivent sadapter ces modifications qui, de plus en plus,
sinscrivent dans le cadre dune convergence europenne et de lharmonisation de lespace social
europen.

B.8. Linvestissement socialement responsable


Le dveloppement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extra
financire
permet dorienter les achats daction vers les entreprises socialement responsables, imposant aux
entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et socitaux. Le reporting social, socital
et environnemental devient essentiel.

C- C. Les logiques de rponse


Pour rpondre ces dfis, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques
sociales :
personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage

C.1. La personnalisation :
La logique de personnalisation irrigue les politiques demploi, de Rmunration ; de formation,
damnagement du temps et de communication. Elle suscite le dveloppement de certaines pratiques
et implique la hirarchie de faon croissante.
La personnalisation se traduit galement par lindividualisation des horaires, la maitrise individuelle du
temps de travail, lvolution vers le temps choisi. Un choix plus large est un offert, qui sefforce de
favoriser la prise en compte tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de
lentreprise. La personnalisation rpond a la diversit des salaries au fort besoin de reconnaissance et
de Dveloppement

C.2. Ladaptation :
Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon efficace toutes
Les volutions. La course lagilit est permanente. Pour cela, lentreprise recherche la flexibilit dans
cinq directions :
La flexibilit quantitative externe : modification du niveau demploi, contrats dur dtermine
La flexibilit quantitative interne : modification du volume dheures travailles, heures
supplmentaires, chmage partiel...
La flexibilit qualitative ou fonctionnelle
Lexternalisation sous-traitance interne et externe, essaimage
La flexibilit salariale rmunration rversible alatoire, collective et individuelle...
La logique de ladaptation concerne tous les domaines de GRH. La rapidit dadaptation devient une
proccupation majeure des entreprises. Elle implique intelligence, esprit dinitiative

C.3. La mobilisation :
La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sur sa capacit
motiver ses collaborateurs. Elle ncessite un climat social favorable et un rel dialogue social. Elle
suppose galement la construction de nouveaux liens sociaux entre les salaries et lentreprise.
Lhomme nest plus une contrainte mais un gisement de ressources.
La performance de lorganisation rsulte du dveloppement et de la mobilisation des ressources
individuelles. Le constat de F. N. Taylor sapplique non seulement leffort physique mais toute la
qualit dintelligence et de crativit. Les entreprises relvent le dfi en dveloppant une gestion des
personnes.

C.4. Lanticipation :
La croissance des Trente Glorieuses (1945-1974) permettait de concilier
absence de gestion prvisionnelle et maintien des quilibres.
Aujourdhui, le manque de visibilit implique une demarche anticipatrice permettant de dvelopper
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les capacits dadaptation aux vnements imprvus et lincertain. La russite de la gestion court
terme de lemploi sinscrit dans le cadre dune gestion anticipatrice des comptences. Une gestion
court terme sans anticipation multiplie les dangers moyen terme et compromet la survie de
lentreprise. La GRH sinscrit dans une perspective de dveloppement durable

C.5. Le partage
Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la
hirarchie. Russir la mobilisation, ladaptation, la personnalisation impose une nouvelle rpartition
des tches.
Tout cadre exerant une fonction de commandement participe la GRH dans le cadre du partage de
la fonction. Tous DRH devient un mot dordre pour les entreprises soucieuses defficacit et de
dveloppement. Le manager de proximit participe directement tous les actes de la fonction
ressources humaines (RH). Il doit participer huit missions :
1- choisir, c.--d. dfinir les comptences, recruter, accueillir, intgrer
2- grer, lemploi et les temps prvoir lvolution des emplois, dvelopper la flexibilit
3-orienter, les suivre, utiliser les bilans de comptences, favoriser la mobilit internationale
Et valuer les potentiels
4- former, en veillant identifier les besoins de formation de ses collaborateurs, laborer les plans
individuels de formation
5- rmunrer, ce qui ncessite de mettre en uvre une gestion stratgique des rmunrations,
dvaluer les postes, de connatre les politiques de rmunration globale
6- mobiliser et, pour y parvenir, impliquer ses collaborateurs, animer et communiquer, informer,
matriser linterculturel et redessiner lorganisation du travail
7- ngocier et donc connatre les logiques et les modes daction des syndicats, dvelopper le dialogue
social, ngocier avec les partenaires sociaux ;
8- veiller, construire le systme dinformation en matire de RH, avoir une vision stratgique des RH,
dialoguer avec la DRH, affiner le savoir tre de ses collaborateurs
Ce partage ne peut russir que si les DRH partagent eux aussi Les attentes des managers et
comprennent leur approche des affaires.

Chapitre2 : Les missions de la fonction ressources humaines


Lapproche client-fournisseur applique la fonction RH permet de cerner ses grandes missions.

A. Le DRH et ses clients internes


Dans lorganisation, la fonction RH travaille pour quatre catgories de clients dont les attentes
apparaissent trs diverses.

A.1. Les attentes des salaris :


Equit, employabilit, thique et reconnaissance sont les attentes qui semblent se dvelopper

1. Lquit :
Chaque salari value ce quil apporte, ses contributions au profit de lentreprise tels que ses efforts,
ses comptences, ses rsultats. Il value galement ce quil reoit, sa rtribution, les avantages quil
en retire en termes de rmunration, de reconnaissance ou de statut.
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Selon la thorie de lquit formule par J. S. Adams, le constat dune situation diniquit entrane des
actions destines recrer lquit. Chaque salari souhaite tre trait quitablement. Le DRH doit
mettre en uvre les cls de lquit Garantir au salarie un traitement quitable implique que :
sa contribution soit value et apprcie de faon fiable.
la possibilit daccroitre sa contribution lui soit offerte.
le lien entre contribution et rtribution soit clair et explicite ;
le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la Rtribution soit
prcise
les rgles soient respectes.
la communication sur la contribution attendue, sur les rgles et sur les dcisions soit
pertinente.
Ces points ncessitent une intervention du DRH pour :
laborer les outils afin dvaluer la contribution, de dterminer la Rtribution et de dfinir
les rles ;
former les managers (n + 1) la maitrise des outils ;
fournir aux n + 1 les informations pertinentes ;
assumer le suivi de la mise en uvre des outils ;
apporter chaque salarie les informations utiles.
Le DRH joue un rle dinformation particulirement important. Il veille ce que les informations
pertinentes tant pour le salarie que pour son superieur hirarchique soient disponibles au moment
opportun.

2. Lemployabilit :
Les salaris ont pris conscience de limportance essentielle de leur employabilit comme lment
de scurit sur le marche du travail. le salarie a des attentes fortes lgard de son employeur.
Pour garantir cette employabilit, le DRH intervient quatre niveaux :
connaissance des comptences actuelles de chaque salarie ;
connaissance des comptences requises pour les postes actuels ;
connaissance des comptences que chaque salarie peut dvelopper et des modalits pour y
parvenir ;
connaissance de lvolution des emplois, des emplois nouveaux et des comptences ncessaires
pour les tenir.
Le rle de la hirarchie est particulirement essentiel en matire de communication. Dans un contexte
de pnurie de talent, lentreprise sefforce de dvelopper tous les talents de ses salaris, de les rendre
Tous talentueux.

3. Lthique
Lexigence thique se dveloppe chez les salaries. Lthique permet de les rduire sans multiplier les
contrles, les sanctions et les couts correspondants. Plus les Interdpendances sont fortes, plus les
structures sont pyramidales et plus lthique est ncessaire.
La recherche de lquit favorise les comportements thiques et, inversement, lexistence dun
comportement thique facilite le dveloppement de lquit. Les points les plus sensibles en GRH sont
ceux de la scurit, des rmunrations et de lemploi. Rigueur dans la mise en uvre des politiques et
transparence sont les deux piliers dune action thique

4. La reconnaissance
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Le besoin de reconnaissance est aujourdhui primordial. Lentreprise doit identifier les attentes de
reconnaissance des salaris dans leur diversit.
Lattente dquit, demployabilit, dthique et de reconnaissance exprime par les salaris ne peut
tre satisfaite que par un partage effectif de la fonction entre la DRH et les responsables
hirarchiques.

A.2. Les attentes de lencadrement


Le DRH doit garantir le partage de la fonction et lempowerment des responsables hirarchiques,
dune part, il doit devenir un authentique partenaire daffaires, dautre part.

1. Le partage :
La hirarchie attend de la DRH quelle propose une charte claire, prcise, raliste et viable. La
russite de ces chartes repose sur ladhsion des responsables hirarchiques. Pour obtenir cette
adhsion, il est ncessaire de mettre en place les moyens effectifs de lempowerment des n + 1 dans
ce domaine. Cela implique un partage trois niveaux.
* Le partage de la vision : Pour que chaque dcision prise par les n + 1 sinscrive dans le cadre des
enjeux stratgiques de lorganisation, il est ncessaire quils connaissent et partagent la vision long
terme de lentreprise en matire de RH.
* . Le partage des savoirs : Le n + 1 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre toutes
les dcisions individuelles.
* Le partage des pouvoirs Ce partage concerne trois types de pouvoirs : le pouvoir de suggestion, le
pouvoir dorganisation et le pouvoir de dcision
Aujourdhui, les principales dcisions du ressort du responsable hirarchique sont :
. le pouvoir de choisir le candidat recruter en interne ou en externe partir dune liste
restreinte ;
le pouvoir de rmunrer le merite par les augmentations individuelles ou les primes
exceptionnelles
comme par loctroi dlments hors salaire ;
le pouvoir de dcider des actions de formation pour lensemble du service et pour chaque
collaborateur

2. Etre partenaire daffaires


Au service de la stratgie de lentreprise, la fonction RH aide chacun des responsables oprationnels
atteindre ses objectifs de cration de valeur. Il devient ainsi partenaire daffaires. Pour y parvenir il
doit comprendre le business , parler le mme langage que les oprationnels.

A.3. Les attentes des partenaires sociaux


Les reprsentants du personnel expriment des attentes trs diverses selon leurs statuts et leurs
propres engagements. Trois attentes partages ressortent des enqutes.
1Lcoute :
Le DRH doit veiller ce que les salaries et leurs reprsentants puissent sexprimer et que
leurs messages soient coutes. Avec les portails RH et les intranets, lecoute sappuie sur des outils
permettant un recueil large et rgulier des messages des salaris
2. La conformit :

Le DRH traite les rclamations et veille limiter les risques. Il forme la hirarchie au
respect des rgles et les contrle.
3. Le dialogue social :
Les thmes de la formation, de lgalit des chances, de la diversit du partage
des profits, de la gestion prvisionnelle de lemploi sont parmi les sujets sensibles debattus pour
reconstruire le lien social.

A.4. Les attentes de la direction gnrale


Scurit, stratgie, cration de valeur sont les trois attentes principales.
1. La scurit : Le DRH doit identifier et rduire tous les risques lies la participation des hommes la
vie de lentreprise
2. Etre partenaire stratgique : la diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui vgte repose,
avant tout autre avantage comptitif, sur la qualit de son management des ressources humaines
(MRH). Les RH sont un levier stratgique pour atteindre les objectifs de la firme. Lalignement
stratgique des politiques et pratiques RH est facteur de russite durable.
3. La cration de valeur : De plus en plus soucieuses de cration de valeur, les directions attendent de
la DRH quelle de montre en permanence sa valeur ajoute.

B. Le champ du social

Un inventaire des principaux domaines du social est apport par la grille du bilan social.
Le tableau 1.2 donne les trente-quatre rubriques composant le bilan social. Cette
nomenclature
permet de classer les informations sociales.

C. Les politiques de ressources humaines


Les principales politiques de personnel sont les suivantes
Les politiques demploi. Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et
de dparts de
lentreprise, les politiques lgard de catgories spcifiques et la recherche de ladquation emploi
comptences.
Les politiques de rmunration. Elles reposent sur les choix en matire de niveau et de
modalits de
rmunration Elles sinscrivent dans une perspective de rmunration globale et personnalise
aligne sur la stratgie de lentreprise.
Les politiques de scurit, damlioration des conditions de travail, de sant et de bien-tre.
La politique de formation et de dveloppement des comptences
La politique dinformation et de communication
La politique dimplication et dinnovation participative.
La politique des relations professionnelles.
La politique de reconnaissance.
La politique dactivits sociales et culturelles.
Les politiques damnagement des temps
Les politiques de diversit

Chapitre3 : Laudit social et de responsabilit


socitale
Peut tre dfini comme un processus mthodique, indpendant et documente permettant dexprimer
une opinion sur les divers aspects de limpact social et socital dune organisation et de la
participation des personnes aux objectifs dune organisation et de formuler des recommandations
permettant damliorer la qualit de la GRH et la prise en compte de sa responsabilit socitale (RS)
telle que dfinie parla nouvelle norme ISO 26 000.
A. Dfinition
Cette dfinition permet de prciser cinq points :
1- Le caractre mthodique, indpendant et document de laudit dcoule de lutilisation de dmarches
et doutils rigoureux et dune comprhension approfondie du domaine audite.
2- Le champ de laudit social est large : tous les aspects qui dcoulent de la mobilisation de ressources
humaines par une organisation en font partie
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3-. Lutilisation de rfrentiels pertinents est essentielle. il faut que lauditeur choisisse un rfrentiel.
Il peut donc retenir :
un rfrentiel rglementaire Lutilisation de normes rglementaires permet un audit de conformit
juridique ;
un rfrentiel historique, en comparant le taux avec des donnees externes telles que les
moyennes
nationales, les moyennes sectorielles, les moyennes definies en fonction de la taille
un rfrentiel politique, en comparant le chiffre constate aux objectifs de lentreprise.
4. La formulation dune opinion est essentielle. La qualit de lopinion dpend a` la fois du choix de
lindicateur et du choix du rfrentiel.
5. Au-del de lopinion, laudit doit permettre de formuler des recommandations afin damliorer la
qualit de la GRH et de la RSE.

B. Les tapes
Cinq tapes de la dmarche daudit social peuvent tre distingues : fixation de la mission,
pr diagnostic, adaptation du programme de travail, ralisation des travaux, rapport daudit avec sa
prsentation. Depuis trente ans se dveloppe laudit social. Des procdures de
Certification de comptences dauditeurs sociaux ont t mises en place pour rpondre aux attentes
des entreprises et des organisations.
Les attentes des DRH face laudit se situent cinq niveaux : plus de scurit (audit de conformit),
des informations sociales fiables et pertinentes, plus defficacit (vrifier que les objectifs sont
atteints), plus defficience (meilleure maitrise des cots), meilleurs choix stratgiques
A` chaque niveau correspondent des missions spcifiques et des comptences appropries

B. Les rfrentiels
La qualit de laudit depend largement de la pertinence des rfrentiels utiliss. La recherche des
informations permettant de construire les rfrentiels appropris pour chaque mission daudit est
essentielle. Dans le contexte de mondialisation, les rfrentiels sont souvent internationaux. Les
normes internationales de comportement (NIC) edictees progressivement par les diffrentes
instances internationales constituent Le rfrentiel du travail dcent.
La norme ISO 26 000 constitue aujourdhui un rfrentiel reconnu au niveau international pour la
responsabilit socitale des organisations dans lensemble du champ de la RSE : social, socital et
environnemental.
Les normes qui seront progressivement adoptes apporteront des rfrentiels Intressants pour
lauditeur social, la connaissance des bonnes pratiques des organisations permet galement de
disposer de rfrentiels pour situer les pratiques RH de lorganisation audite et proposer des
amliorations

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