Presteren Met Processen H4&5

Om processen te identificeren kan je:

-

Vanuit een externe norm de processen identificeren (4.1)

Via een boomdiagram de processen identificeren (4.1)
Vanuit het hoofdproces werkprocessen en vervolgens instructies
identificeren (4.3)
Vanuit het proces de klant de processen identificeren (4.4)

Paragraaf 4.1
De basisredenering van de methode vanuit een externe norm de processen
identificeren is dat de processen en instructies worden vastgelegd die door de
norm worden voorgeschreven. Het nadeel hiervan is dat de beschreven
processen op zichzelf blijven staan, want er is geen logische samenhang.

Paragraaf 4.2
Een veel gevolgde methode die veel wordt gebruikt bij het beschrijven van de
AO, is om met behulp van een boomdiagram de organisatie op een logische wijze
te ontleden in processen. Via een functionele indeling krijg je een breed beeld
van de processen en subprocessen. Elk element kan je steeds weer verder
opdelen. Kenmerkend is dat de onderste laag, in tegenstelling tot de bovenste
lagen, als proces worden beschreven die zich meestal op instructieniveau
bewegen. Deze methode wordt vooral gebruikt voor beheersing van processen.

Paragraaf 4.3
Een andere methode is vanuit het hoofdproces werkprocessen en instructies
identificeren. Het hoofdproces laat zien welke input, in welke processtappen,
wordt omgezet in welke output. Het laat de missie van de organisatie zien. Via
een schema kan je vanuit het hoofdproces vervolgens de werkprocessen afleiden
en vanuit daaruit de detailprocessen en subdetailprocessen.
Hoofdproces kan worden gedefinieerd als:
- relatief op zichzelf staand
- logisch samenhangend geheel van werkprocessen
- ontworpen en ingericht
- om een product of dienst voort te brengen
- ten behoeve van afnemers binnen en /of buiten de organisatie.
Een werkproces kan worden gedefinieerd als:
- een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten
- gericht op het realiseren van (deel)producten
- ten behoeve van interne en/of externe klanten
Als de doelstelling van het restaurant verandert, zal zeer waarschijnlijk ook het
hoofdproces veranderen en enkele werkprocessen.

Paragraaf 4.4
De laatste beschreven methode is het proces van de klant als uitgangspunt te
nemen. De drie voorgaande methode zijn intern gericht, maar deze methode
redeneert van buiten naar binnen. Onder het klantproces verstaan we het proces
dat de klant doorloopt in relatie tot de dienst of het product dat geleverd wordt.
Op dit niveau valt het verschil tussen productie en dienstverlening praktisch weg,
er wordt een dienst verkocht. Zo zijn de processtappen voor een supermarkt met
deze methode bijv.: boodschappenlijstje maken, winkelwagentje halen,
afrekenen, auto inladen, boodschappen uitpakken. Niet allemaal per se stappen
waar makkelijk werkprocessen aan kunnen worden verbonden, maar marketing
kan bijvoorbeeld gelinkt worden met een boodschappenlijstje maken.

Hoofdstuk 5
Met een procesbeschrijving of een procedure bedoelen we het vastgelegde
proces. Het format is de manier waarop het proces is vastgelegd, het bepaalt
welke aspecten van het proces worden vastgelegd en hoe ze worden vastgelegd.
Twaalf redenen om processen te gaan beschrijven:
1.
Verkrijgen van inzicht in het procesverloop
2.
Zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen
3.
Lokaliseren van knelpunten in processen
4.
Eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken
5.
Ssnel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow
6.
Verkrijgen van een certificaat
7.
Het kunnen benvloeden van resultaten
8.
Het kunnen bepalen wie schuldig is
9.
Flexibiliteit verhogen
10.
Kwaliteit van output verhogen
11.
Sturen op kengetallen
12.
Klant centraal stellen

Paragraaf 5.1
Het format van het proces legt vast welke aspecten van een proces vastgelegd
moeten worden. Dit is bepalend wat met de processen wordt gedaan. Ook legt
het format vast hoe deze wordt weergegeven. Dit is bepalend voor het draagvlak,
de herkenbaarheid en de toegankelijkheid. Een format al enkele of meerdere van
de volgende aspecten bevatten:
- De titel van het proces
- Het verloop van het proces
- Het doel van het proces
- Wie een processtap uitvoert
- Wie verantwoordelijk is voor een beslissingsmoment
- De proceseigenaar
- De klanten van het proces
- De leveranciers
- De output

De input
Referenties
Verwijzingen naar externe normen
Formulieren die binnen het proces worden gebruikt
Verwijzingen naar afspraken ten aanzien van de beheersing van het proces
Welke metingen en controles in het proces uitgevoerd dienen te worden
Enz.

Paragraaf 5.2
Het verloop van het proces moet met name de kritishe stappen laten zien. Dat
wil zeggen, die stappen die essentieel zijn om het proces met succes te kunnen
uitvoeren. Het verloop van het proces moet ook kloppen met het doel.
Waar proces A eindigt, moet proces B verder gaan. De overgang wordt door het
benoemen van de (interne) klant, de (interne) leverancier en de output en input
volledig vastgelegd. De interne klant moet verder kunnen gaan met de output
van het vorige proces. Veelvorkomende problemen bij interne klantleverancierrelaties:
- interne afnemers worden niet gezien als klant
- het is onduidelijk wie de interne klanten zijn
- de wensen van de interne klanten zijn onbekend
- de tevredenheid van interne klanten worden niet gemeten
- de processen sluiten niet aan
- er is geen overeenstemming over de specificaties van de gedeelde output/input
Een proceseigenaar is een medewerker of team van medewerkers dat de
verantwoordelijkheid voor het proces draagt en daarom ook de bevoegdheid
heeft in het proces in te grijpen.

Paragraaf 5.3
IDEF (International Definition) is een andere methode om processen vast te
leggen. Het processchema kent een input en een output. Typisch voor dit format
is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de
(hulp)middelen aan de onderzijde. De stuurinformatie betreft hier regels en
voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg hebben. Aan de
onderzijde wordt in beeld gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om
het proces uit te voeren. De essentie van een werkproces is door de eenvoud in
n oogopslag te zien.

Paragraaf 5.4
Werkinstructies zoals protocollen, regelingen, gebruiksaanwijzingen en
detailprocesschemas worden door medewerkers meer gebruikt dan processen.
Het zijn in feite spelregels die je erbij pakt als het nodig is. Een aantal
administratieve processen worden in het kader van de interne financile controle

getoetst. Daarom worden voor financile instructies praktisch overal het format
van de administratieve organisatie gebruikt.

Paragraaf 5.5
Bij de voorbereiding van het procesbeschrijvingstraject zal ook een
softwareprogramma geselcteerd moeten worden waarin de processen digitaal
vastgelegd kunnen worden. Bekende programmas zijn hiervoor: Visio, Modular,
MAVIM en Protos. Visio is een uitgebreid pakket waarbij processen vastleggen
maar een deel is,. In het programma kan je naar eigen inzicht het proces vorm
geven. Protor en MAVIM zijn programmas die wel specifiek voor het vastleggen
van processen zijn ontworpen. Ze voorzien goed in de functies vastleggen,
beheren en publiceren. Modular heeft een eigen visie over procesmanagement.
Het programma focust op het gedrag van medewerkers door alle interne en
externe klant-leverancier relaties tussen afdelingen, teams en externe partijen in
beeld te brengen.

Workshop Vliegtuigen Bouwen

Toen ik de titel van de workshop hoorde, Vliegtuigen Bouwen, ging mijn
bedrijfseconomie-hart niet per se sneller kloppen. Ik dacht, net als wat andere
medestudenten, van: moet dit echt? Maar uiteindelijk wat een plezierige, doch
lange les is geworden, was ook een hele goede introductie geweest om de stof
van het huiswerk van deze week te begrijpen.
Na de huiswerkcontrole moesten we groepen van zes maken. Wat aan het begin
van het jaar nog niet zo aan de hand was, maar langzamerhand er is ingeslopen,
is dat de klas echt een groepjes-klas is geworden. Zo waren de uiteindelijke
groepen te voorspellen, met hier en daar een uitzondering om tot zes personen
per groep uit te komen. Met behulp van beperkte middelen, zoals twee scharen,
n stift en n patroon, maar gelukkig wel genoeg papier, was de doelstelling
om als organisatie zoveel mogelijk geteste vliegtuigen te bouwen met als
voorwaarde dat ze 3 seconden konden vliegen. Steeds moesten er twee groepen
vliegtuigen bouwen en twee groepen de bouwende groepen waarnemen en letten
op de processen.
Als eerste moest ik in de groep met Cees, Menno, Hans, Alvin, Steven een
bouwende groep waarnemen. De meisjes van die groep begonnen met het
patroon op papier te tekenen. De vier jongens wachten op andere taken. Zonder
een duidelijk overleg waren de eerste minuten bezig. Nadat het patroon op
papier staat, worden de taken willekeurig verdeeld door het wie-het-eerste-znhand-opsteekt principe. Twee mensen gingen knippen, anderen vouwen en
plakband plakken. Twee vliegtuigen kreeg de groep af, waarvan er eentje is
goedgekeurd.
Door de willekeurige en vooral in het begin onduidelijke taakverdeling,
ontstonden er veel voorraden. Zo waren er al meer dan 2 patronen op papier
getekend en ook uitgeknipt. Logistiek waren er veel vertragingen tussen de
verschillende processen zoals het tekenen, knippen en plakken.
Mijn groep was daarna aan de beurt. Omdat we al konden afkijken bij de vorige
groep, hadden we besloten om eerst een duidelijke taakverdeling te bedenken.
Iedereen had een eigen specifieke taak. Het nadeel is als iedereen een specifieke
taak heeft en er weinig middelen zijn, het merendeel van de groep de eerste
minuten nog niets te doen heeft. Eerst moest het patroon worden getekend en
dat uitgeknipt worden. Daarna komen er parallelle processen: ik moest een deel
van het uitgeknipte patroon vouwen en Steven een ander deel. Als dat is
gebeurd, plakt Menno de ieder onderdeel met plakband zodat alles op zn plek
blijft zitten. Na deze productieprocessen komen de delen weer bij elkaar door de
assemblage van Alvin. Deze productieprocessen deed ieder op zijn zo snel

mogelijke tempo. Het eindproduct testte Hans, en dat ging boven verwachting
goed voor onze eerste poging als organisatie. In totaal hadden we 4 vliegtuigen
gemaakt, waarvan er 3 zijn goedgekeurd.
In ronde twee kreeg iedere groep 10 minuten de tijd, 5 minuten minder dan in
ronde n. Dit keer hadden ze een idee om massaproductie te ontwikkelen. Een
meisje tekent op een blaadje het patroon en legt daar 5 6 blaadjes eronder om
door een ander te laten uitknippen. Dit bespaart uiteraard tijd, maar wat je wel al
zag tijdens het uitknippen, was dat de blaadjes en de uitknipsels lichtelijk scheef
resulteerden. Na het uitknippen waren de vouwers en plakkers aan de beurt. Als
waarnemers dachten we dat ze in tijdnood waren, aangezien ze de eerste zeven
minuten nog geen n vliegtuig hadden getest. Maar de laatste paar minuten
hadden ze 6 vliegtuigen getest, waarvan er 5 goedgekeurd waren. Een mooi
resultaat, massaproductie loont in snelheid. Wel is er een risico, stel je voor dat
de blaadjes te scheef waren uitgeknipt, dat het hoofdproces weer opnieuw moest
beginnen met een paar minuten verlies.
In onze laatste ronde hadden we besloten om nagenoeg hetzelfde te doen als de
eerste keer. Nu weten en kennen we onze taken beter, dus zouden de processen
ook beter moeten gaan zonder kwaliteitsverlies. We waren op elkaar ingespeeld
en kregen zeven vliegtuigen af. Wel hadden we maar vier vliegtuigen
goedgekeurd gekregen.
In deze workshop lijkt dus dat de vorm van massaproductie het beste resulteert.
Echter mocht de eerste groep nog een derde keer, wat ook de meest interessante
ronde was om waar te nemen.
De docent had de groep gevraagd om het lean management uit te proberen.
Lean management is het zoeken naar een perfect afgestemd productieproces:
niemand wacht en er is geen voorraad, want dat zijn verspillingen. En dat
resulteerde naar de beste score van de dag. Als waarnemer was ik erg sceptisch,
want het klinkt erg tijdrovend om het vliegtuig per eenheid te produceren zonder
enige voorraadmogelijkheden. Echter was dit niet het geval, de groep werkte
uitmuntend samen en er was geen verspilling.
Om het beste proces te kiezen is lastig. De groep kreeg met lean management
een uitstekend resultaat zonder verspilling, maar dezelfde groep kreeg ook een
uitstekende score met massaproductie. Wij hoeven ook niet te klagen over onze
score dat we kregen met ons systeem van een duidelijke taakverdeling en
specifieke taken. In ieder geval is het vooraf overleggen en duidelijk maken van
de taakverdeling het allerbelangrijkste. Per doelstelling, organisatie en
eindproduct is het het uitproberen waard of lean management of een ander
systeem tot een beter resultaat leidt.

Het Logistiek Concept Samenvatting

Paragraaf 1
Definitie van logistiek volgens de syllabus:
Richten, inrichten, besturen (en verbeteren) van
productstromen
(goederenstromen of informatiestromen of patientenstromen of )
VAN ZAND TOT KLANT
(en omgekeerd)
en de daaraan gerelateerde
informatie- en geldstromen
zodanig dat
aan klantenwensen kan worden voldaan
rekening houdend met de kosten en kapitaalgebruik.
Vanuit logistiek is de productstroom het belangrijkste aanknopingspunt om de
logistieke prestatie te verbeteren. Het beste is om de productstromen vanaf de
grondstoffen-productie tot en met de aflevering van eindproducten bij de klant
als een geheel te besturen, in plaats van aansturing per deeltraject van de
logistieke keten. Producten moeten stromen en niet stilliggen. Door het maken
van goede logistieke keuzes zullen de kosten omlaag kunnen en de customer
service verbeterd worden om zodoende de winstgevendheid en de
concurrentiepositie van een bedrijf te verbeteren. Hiervoor moet men op
volgorde:
1 - Richten: het stellen van doelen
2 - Inrichten: inrichten van het primaire proces (planningssystemen,

informatiesystemen en bijbehorende administratieve organisatie) en de

personele organisatie.
3 Verrichten: daadwerkelijk plannen en bewaken van het productieproces.
4 Verbeteren: aandacht houden om de logistieke prestaties te verhogen.

Paragraaf 2
Het logistiek concept kan worden omschreven als het ontwerp van de gewenste
inrichting van de logistieke functie in de organisatie. In het logistiek concept staat
beschreven hoe de goederen-, geld-, en informatiestromen op elkaar zijn
afgestemd. Functies volgens Verstegen:
- Ontwikkeling van een integrale visie op de besturing van goederenstromen in
combinatie met de informatie- en geldstromen.
- Het bieden van een raamwerk voor een gecordineerd actieplan.
- Het creren van een sterk logistiek bewustzijn in de gehele organisatie.
De vier aandachtsgebieden die Verstegen onderscheidt zijn:
- De fysieke inrichting (of grondvorm van het primaire proces
- De beheersing ofwel de keuze van het besturingssysteem
- De informatievoorziening ofwel de keuze van het informatiesysteem
- De personele organisatie
Het werken met doelstellingen (levertijd, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit,
kosten (en kwaliteit)) heeft alleen betekenis als ook de realiteit wordt gemeten en
samengevat in prestatie-indicatoren (levertijd, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit,
kosten (en kwaliteit)). Zie blz. 10 voor het logistiek concept schematisch.

Paragraaf 3
Elk bedrijf is volgens Porter onderhevig aan 5 krachtenvelden: de bestaande
concurrenten; de onderhandelingskracht van afnemers; de
onderhandelingskracht van leveranciers; de mogelijke toetreding van nieuwe
concurrenten en de bedreiging door mogelijke substituut producten. Bij
strategievorming dient men een afdoende antwoord te formuleren op deze vijf
krachten om zo een duurzaam concurrentieel voordeel te realiseren, zoals de
hoogte van relatieve kosten en de gepercipieerde kwaliteit.
Drie basisstrategien volgens Porter:
- Het overall kostenleiderschap: Gericht op goedkoopste zijn in de bedrijfstak.
Relatieve kosten laag en gepercipieerde kwaliteit acceptabel. Productie en
logistiek zijn dominant. Voorbeelden: Media Markt en Aldi.
- Het differentiatiestrategie: Gericht op onderscheiding door unieke product- of
diensteigenschappen. Geen relatief kostenvoordeel, maar streeft een hoge
gepercipieerde kwaliteit na. Marketing is dominant. Voorbeelden: Bose, Saab,
Peijnenburg
- Een focusstrategie: een keuze voor n van bovengenoemde strategien ,
maar dan bovengenoemde strategien, maar dan alleen gericht op een bepaald
marktsegment.

Pino en Van t Eind hebben nog toegevoegd:

- De integratie- of versterkingsstrategie: Een combinatie van de lagekostenstrategie en de differentiatiestrategie. Streven naar de laagste kosten,
maar wel een uniek product. Zowel marketing als logistiek en productie is
dominant. Voorbeelden: Toyota en Albert Heijn.

Paragraaf 4
Externe doelstellingen -> gericht op klant, customer service
Interne doelstellingen -> gericht op integrale kosten van organisatie
Belangrijke doelstellingen:
- verhoging van de snelheid/verkorting van de levertijd
- verbetering van de leveringsbetrouwbaarheid
- verhoging van de flexibiliteit
- verlaging van integrale kosten
Vier vormen van flexibiliteit:
- Productflexibiliteit: het vermogen om nieuwe producten te introduceren.
- Mix-flexibiliteit: het vermogen om een breed assortiment aan producten in
wisselende samenstelling te produceren.
- Volume-flexibiliteit het vermogen om het productievolume aan te passen aan
schommelingen in de vraag.
- Leverings-flexibiliteit: het vermogen om het moment van leveren aan te passen
aan veranderende wensen van de klant.
Operations management noemt men ook verbetering van de kwaliteit van het
product als doelstelling.

Paragraaf 5
Deelprocessen:
- Pijplijn: ononderbroken proces zonder voorraadpunten, bijv. gasleiding of
lopende band.
- Keten: opeenvolgging van deelprocessen met breuklijnen. Op een breuklijn
bevinden zich meestal voorraadpunten en ontstaan als de operationele
verantwoordelijkheid of juridische eigendom wordt overgedragen aan de
volgende partij/schakel in de keten.
- Shared resources: deelprocessen/capaciteitsbronnen die in verschillende ketens
zijn opgenomen, bijvoorbeeld de operatiekamer die in een ziekenhuis door
verschillende specialismen in gebruik worden gemaakt.
- Netwerk: verzameling deelprocessen/capaciteitsbronnen die in verschillende
volgordes kunnen worden doorlopen, bijvoorbeeld de aard van een ziekte en de
behandeling bepaalt de wijze waarin capaciteitsbronnen worden aangedaan.
Convergent proces: als verschillende toelatingsprocessen aan n en hetzelfde
vervolgproces leveren, bijv. een auto maken uit veel verschillende onderdelen of
als verschillende leveranciers hn producten aan n distributiecentrum leveren.
Divergent proces: als n toeleveringsproces levert aan verschillende

vervolgprocessen, bijv. melk tot zuivelproducten als kaas, consumptiemelk en

boter of als vanuit n distributiecentrum verschillende klanten worden beleverd.
Parallel proces: als processen naast elkaar lopen zonder elkaar te benvloeden.
Belangrijkste elementen van een grondvorm:
- De inrichting van de primaire processen zoals inkoop/aanvoer, productie van
onderdelen en de assemblage en verkoop/afvoer/distributie
- de locatie van de voorraadpunten
- De productbewegingen tussen de processen en de voorraadpunten.
Het proces en de bijbehorende lay-out hang niet alleen af van het product en de
productopbouw, maar ook het volume en de variteit spelen ene belangrijke rol.
Op basis van volume en variteit onderscheidt de theorie vijf types processen:
- Project proces: unieke producten van een zekere omvang, zoals een viaduct of
vliegtuig. Laag volume en hoge variteit.
- Jobbing-proces: grote variteit aan producten en lage volumes, kleine series
van steeds wisselende producten die op klantorder worden gemaakt. Bijv.
machines of speciale trucks.
- Batch-proces: grotere series, standaardproducten met daarbinnen een matige
tot kleine variatie. Kunststof producten, metalen onderdelen.
- Massa-proces: grotere series, variatie in producten zeer klein. Wel is het soms
mogelijk om per productiestap met opties te werken, zoals de auto-industrie.
Meer voorbeelden: meubels, lampen, motoren, huishoudelijk apparatuur.
- Continue-proces: een ononderbroken productie. Bijv. papier, draad, staal,
gloeilampen.
Zie blz. 17 voor een uitgebreid schema.
Vier basis-layout-types:
- Vaste positie: een product wordt volledig op n plaats gemaakt, zoals een
viaduct.
- Functionele indeling: werkplekken zijn ingericht naar functie. Past goed bij
jobbing- en batch-processen omdat er de mogelijkheid is om een groot aantal
varianten aan producten te maken.
- Lijnopstelling: geschikt voor het maken van grote hoeveelheden met dezelfde
productopbouw. Past bij massaprocessen en continue processen.
- Celindeling: vereenvoudigt productieproces in een functionele omgeving. Voor
groepen die hetzelfde pad afleggen een minifabriek maken met daarin alleen de
relevante capaciteiten en die in bewerkingsvolgorde opstellen.
Voor het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) moet je rekening houden met de
wens van de klant, maar ook de kosten van voorraadhouden. De keuze van het
KOOP is de keuze van de positie van het laatste geplande voorraadpunt in de
logistieke keten.
Het KOOP geeft aan tot welk (voorraad-)punt klantorders in het (primaire) proces
doordringen.
Het KOOP is een voorraadpunt.

Stroomopwaarts: dichter naar de leverancier toe.

Stroomafwaarts: dichter naar de klant toe.
Randvoorwaarden bij de keuze van de KOOP-positie:
- De doorlooptijd van het KOOP mag niet langer zijn de vereiste tijd.
- Met puur klant-specifieke activiteiten moet worden gewacht tot de klantenorder
bekend is
De vijf KOOP als basis:
1 - Maken en zenden naar voorraad. De producten worden gefabriceerd en
gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de klant liggen, bijv.
de supermarkt.
2 Maken op (centrale voorraad). In voorraad aan het eind van het
productieproces. Pas als de klantorder binnen is worden de gevraagde producten
naar de klant gedistribueerd, bijvoorbeeld dure standaardproducten als
kopieerapparaat, medische apparatuur.
3 Assembleren op order: Wordt pas geassembleerd nadat de klantorder binnen
is, bijv. bankstel en Opel.
4 Maken op order: volledig op klantorder gemaakt, dus klant-specifiek. Fabrikant
heeft wel benodigde grondstoffen en onderdelen op voorraad.
5 Inkopen en maken op order: in dit geheel wordt geen voorraad aangehouden.
Alle inkopen en vervolgens productie en distributie worden gedaan als de
klantorder binnen is, bijv. viaducten, booreilanden.
Stroomopwaarts KOOP -> standaard product; hoog volume; op basis van
voorspelling; risico voor te veel of te weinig voorraad; productiviteit gericht op
efficiency.
Stroomafwaarts KOOP -> producten met optiemogelijkheden; flexibele productie;
op basis van klantorders; risico op te lange doorlooptijd of te weinig capaciteit;
productiviteit gericht op effectiviteit.

Paragraaf 6:
Besturingssystemen kunnen op verschillende manieren worden onderverdeeld:
- Push- en pullbesturing: Pull-besturing begint bij de laatste bewerking die moet
worden uitgevoerd en initieert zo de voorafgaande bewerking: pas als de
voorraad van het product zakt beneden een bepaald bestelniveau wordt een
order geplaatst in de voorafgaande schakel van de keten.
Push-besturing betekent dat er materialen naar de volgende schakel in de keten
geduwd worden op basis van een planning. Men bepaald vooraf de te produceren
hoeveelheden.
- Klassieke benadering en integrale benadering: In de klassieke benadering
wordt elk voorraadpunt apart aangestuurd. In de integrale benadering wordt een
keten van voorraadpunten en processen als n geheel gezien. Op centraal
niveau wordt een productieplanning gemaakt voor alle processen tegelijkertijd.
- Voorraad-gestuurd, programma-gestuurd en order-gestuurd:
-

Vooraad-gestuurde systemen (pull): elk voorraadpunt wordt los van de

ander beheerd. De productie is gericht op het aanvullen van de voorraad.

Er is een risico dat er bij een grote vraag, onvoldoende voorraad aanwezig
is. De methode kan worden toegepast als: de klant korte levertijden wenst;
de eindproducten standaard artikelen zijn; de productie grote series bevat;
als de klant per artikel niet te veel veranderingen vraagt. Voorraadsturing
vindt vaak plaats met KOOP 1 (detail- en groothandels), maar ook bij het
aanleveren van onderdelen in productielijn.
Programmagestuurde systemen (push): heeft als kenmerk dat men voor de
productie uitgaat van een integrale productieplanning op basis van
verkoopprognoses en orders. KOOP ligt vaak in KOOP 3 of 2. De
subassemblages (bijv. onderdelen van autos) worden op voorraad gelegd
terwijl de eindassemblage pas wordt uitgevoerd op basis van klantorders.
Een eenvoudige variant is voorraadbeheer in een magazijn: men voorspelt
de vraag en koopt vervolgens de producten in.
Ondergestuurde systeen: men gaat pas over tot productie als een
klantorder is ontvangen. Vooral projecten die uniek zijn. Het koop ligt voor
stroomopwaarts van KOOP1.

Planningsystemen opgesomd:
- Economic order quantity: voor het uitvoeren van klassiek voorraadbeheer.
- Material requirements planning (MRP-I): programmagestuurd systeem dat
uitgaat van onbeperkte capaciteit en alleen geschikt om een kortetermijnplanning te maken.
- Material resources planning (MRP-II): uitbreiding van MRP-I. Houdt wel rekening
met beschikbare capaciteiten en heeft een lange termijnplanning, middellange
termijnplanning, korte termijnplanning en operationele planning.
- Distribution requirements planning en Distribution resources planning (DRP-I en
DRP-II): voor het integraal plannen van een distributieketen. Met behulp van DRP
is het mogelijk om een distributieplanning voor de hele keten op te stellen.
- Enterprise resources planning (ERP: combineert op een integrale manier ten
minste het planningssysteem en het financile systeem van een organisatie.
Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van procesverbetering:
- Lean management /Lean synchronisation/Just in Time: voorraden zijn
verspillingen. Dit Pull-systeem heeft een idee om problemen zichtbaar te maken
door de voorraden te verlagen en de problemen zichtbaar te maken en die op te
lossen.
- Optimized Production Technology/Theory of Constraints: elk productieproces
kan een bottleneck zijn. Het heeft geen zin om het systeem harder te laten
werken dan de bottleneck aan kan. Het kan worden verbeterd door de bottleneck
te vinden en capaciteit te verhogen.
- Six Sigma: Een methode dat gent is op statistiek. Het streven is erop gericht
om de productiesystemen zo te verbeteren dat niet meer dan 1 op de miljoen
producten fout is.
- Lean/Six Sigma: Een combinatie waarbij elementen van Lean en Six Sigma zijn
verenigd.

Paragraaf 8:
Een proces loopt altijd vanaf een leverancier naar een klant.
Om een processchema te tekenen, worden er drie symbolen gebruikt:
- Driehoek voor een voorraadpunt
- Rechthoek voor een proces (zowel productie als distributie)
- Goederenstroom tussen proces en voorraadpunt, genaamd materials handling
Het basisschema bestaat uit achtereenvolgend: goederenstroom, inkoopproces,
goederenstroom, voorraadpunt, goederenstroom, productieproces,
goederenstroom, voorraadpunt, goederenstroom, distributieproces,
goederenstroom.
Zowel het productieproces als het distributieproces kunnen worden opgesplitst in
een aantal deelprocessen. Parallelle processen kunnen ook worden weergegeven,
die dan samenkomen in een nieuw productie of distributieproces.

Opgave 9.1
A. Zie bijlage
B. Inkoop A&B minimaal
3 werkdagen
Bewerking A&B
minimaal 8 werkdagen
Assemblage
3 werkdagen
Bewerking AB tot C
2 werkdagen
Totaal:

16 werkdagen

C. Het KOOP is waarschijnlijk het voorraadpunt tussen de assemblage van het

halffabricaat en het bewerken van het eindproduct. Het zal waarschijnlijk
niet voor niks zo zijn dat tijdens de assemblage het nog niet het
eindproduct wordt gemaakt. Op het KOOP zal de klantorder binnen komen
en voorbereid om het halffabricaat af te maken met de wensen van de
klant.
D. 1 Dezelfde positie, omdat het geen invloed heeft op de klantwensen.
2 Het zou stroomafwaarts kunnen gaan, omdat de levertijden langer
worden, dus de organisatie over kan gaan naar enkel standaardproducten
om levertijden te beperken.
3 Het zou stroomafwaarts kunnen gaan, omdat de levertijden langer
worden, dus de organisatie over kan gaan naar enkel standaardproducten
om levertijden te beperken.
4 Stroomopwaarts, doordat als je al eerder op klantorder gaat
produceren, er minder voorraden kunnen ontstaan.
5 Het zou stroomafwaarts kunnen gaan, omdat de levertijden langer
worden, dus de organisatie over kan gaan naar enkel standaardproducten
om levertijden te beperken.
6 Stroomopwaarts of dezelfde positie, omdat door de verkorte levertijd

de wensen van de klant al eerder in het productieproces kan worden

gebruikt voor betere kwaliteit/customer service.

Opgave 9.2
A1. 16 verschillende types
A2.1 10.000 x (2,00+2,00+1,00) x 16 = 800.000 euro.
A2.2 zonder de distributie erbij gerekend, zou het productiebedrijf met de
waarde van A2.1 in de voorraad gelijk kunnen leveren.
A2.3 Dubbel zo hoog
A3.1 10.000 x (2,00+2,00) = 40.000
A3.2 Het blijft nog steeds een week.
A4 Doordat de klant niet tijdig op geeft wat de wensen zijn voor de verschillende
types ringbandmappen, levert dat voor het productiebedrijf veel voorraden op als
het bedrijf 100% servicegraad wilt aanhouden. Als er wordt geproduceerd met
het KOOP stroomopwaarts, levert dat minder voorraden en risicos op, maar wel
meer levertijd. De levertijd kan worden gecompenseerd met een vaste voorraad
aan verschillende typen mappen. Aangezien de klant elke week ordert, is het in
mijn ogen geen probleem als het productiebedrijf de specifieke mappen van de
order een week later levert dan het bedrijf nu doet.

Begrippenlijst:
Organisatie:
Het begrip organisatie kan zowel betrekking hebben op een huishouding in
haar geheel, als op een bepaalde vorm van werking of structurering van
een huishouding. (Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatieverzorging, blz. 29)
Een organisatie definieren we als een menselijke samenwerking die
blijvend is. De organisatie heeft drie belangrijke kenmerken:
- er is sprake van een samenwerking door mensen
- aan een gemeenschappelijk doel
- met de bedoeling de organisatie voort te laten bestaan (Introductie in
Management, blz. 9)
organisatie (de; v; meervoud: organisaties)
1 het organiseren
2 manier waarop de verschillende delen tot een systematisch geheel in
elkaar zijn gezet
3 een georganiseerd lichaam enz.
(Van Dale)
Een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis,
vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair
middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan
producten en/of diensten in haar omgeving. Het is opgebouwd uit de
complementaire begrippen taakverdeling en cordinatie.
In de economie wordt een organisatie beschouwd als het geheel van
productiefactoren, procedures en mensen die samenwerken om bepaalde
doelstellingen te bereiken. (Wikipedia)

Proces
1. Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen
en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer.
2. Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde,
gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst
voor een klant (Presteren met Processen, blz 16)
proces (het; o; meervoud: processen)
1 (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt
voorgelegd; geding, rechtszaak
2 manier van behandeling
3 verloop, ontwikkelingsgang (Van Dale)

Het bedrijfsproces kan worden gedefinieerd als:

- Een ordening van activiteiten om een product of dienst te leveren die
toegevoegde waarde biedt aan de klant
- Een keten van activiteiten, gekoppeld en gestuurd door beslissingen
(Wikipedia)
Een productieproces is een proces waarbij een product gemaakt wordt.
Het is een reeks van gebeurtenissen, geordend in de tijd, waarbij een
ingangsproduct wordt omgezet in een gewenst uitgangsproduct. In het
geval van technische productiesystemen behoren de keuze van de
gebeurtenissen en ook de ordening van de gebeurtenissen tot de
competentie van de mens. Voor natuurlijke productiesystemen (zoals die
van appelen, melk en eieren) is het allemaal al geregeld en is er slechts in
geringe mate benvloeding van de mens mogelijk. De overheid maakt er
deel van uit. (Wikipedia)
1) verloop van een geleidelijke verandering
Voorbeelden: `ontwikkelingsproces`, `genezingsproces`, `leerproces`
2) rechtszaak juridisch
Voorbeeld: `veroordeeld tot de kosten van het proces`
(http://www.woorden.org/woord/proces)

Effectiviteit:
() waarbij effectiviteit betrekking heeft op de mate van doelrealisatie en
efficintie op de mate waarin de doelen worden gerealiseerd tegen de
laagst mogelijke kosten. Binnen de hoofdcategorie effectiviteit is een
nadere onderverdeling mogelijk in betrouwbaarheid en relevantie.
(Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatieverzorging, blz 51)
Effectiviteit: de verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het
normresultaat dat men eigenlijk had moeten halen. () De effectiviteit
geeft dan aan in welke mate een organisatie erin slaagt de gestelde
doelen te bereiken. Zoals ook uit de formule blijkt, maakt het hierbij niet
uit wat dit kost aan bijvoorbeeld geldelijke offers. (Introductie in
Management, blz 172)
Onder de efficiency wordt de doelmatigheid van het productieproces
verstaan onder de effectiviteit de doelgerichtheid van het productieproces,
ofwel de mate waarin het eindproduct geschikt is om te voldoen aan de

eisen van de afnemers. () Efficient is een productieproces dat een

eindproduct oplevert dat in trek is bij klanten, waar de klanten graag voor
willen betalen. (Basisboek Bedrijfseconomie, blz 18)
Effectiviteit of doeltreffendheid daarentegen geeft aan dat de uitkomst van
het proces gerealiseerd wordt. (Metafoor: het doel raken.)
In tegenstelling tot efficintie heeft het dus geen betrekking op het proces
zelf, maar op de uitkomst ervan. (Wikipedia)
de effectiviteit zelfst.naamw. (v.)
mate waarin iets of iemand effectief is
Voorbeelden: `de effectiviteit van reclame onderzoeken`, `Als een fabriek
tegen lagere kosten meer kan produceren, wordt de effectiviteit hoger.`,
`de effectiviteit van een automatiseringsafdeling meten`
(http://www.woorden.org/woord/effectiviteit)

Efficiency:
() waarbij effectiviteit betrekking heeft op de mate van doelrealisatie en
efficintie op de mate waarin de doelen worden gerealiseerd tegen de
laagst mogelijke kosten. Binnen de hoofdcategorie effectiviteit is een
nadere onderverdeling mogelijk in betrouwbaarheid en relevantie.
(Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatieverzorging, blz 51)
Onder efficiency wordt de doelmatigheid van het productieproces
verstaan. () Efficint is een productieproces waarbij een gegeven
hoeveelheid met zo gering mogelijke kosten wordt geproduceerd.
(Basisboek Bedrijfseconomie blz 18)
Efficiency: de verhouding tussen de normoffers die men eigenlijk had
mogen brengen, en de werkelijk gebrachte offers. () Bij de efficintie
kijkt men juist wel naar de verhouding tussen de normoffers en de
werkelijke offers die men heeft moeten brengen in een poging de gestelde
doelen te bereiken. (Introductie in Management, blz 172&173)
efficiency , efficintie (de; v)
meest efficinte werking van een bedrijf; doelmatigheid (Van Dale)
Efficintie of doelmatigheid is de mate van gebruik van middelen om een
bepaald doel te bereiken. (Metafoor: de korte route naar het doel.) Een
proces wordt efficint genoemd als het ten opzichte van een norm weinig
middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben
op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld. Een verwant begrip is
rendement. (Wikipedia)

e efficiency zelfst.naamw. (v.)

mate waarin iets het beoogde resultaat heeft
Voorbeelden: `mogelijkheden om de efficiency te
vergroten/bevorderen/verhogen`, `De topman heeft aangedrongen op
meer efficiency bij de bank.`
Synoniemen:
efficintie, doelmatigheid
(http://www.woorden.org/woord/efficiency)

Synergie:
Synergie (Grieks: synergia, samenwerking) is een begrip dat een proces beschrijft
waarbij het samengaan van delen meer oplevert dan de som der delen.
Het woord wordt gebruikt voor een situatie waarin het effect van een
samenwerking groter is dan elk van de samenwerkende partijen afzonderlijk zou
kunnen bereiken. Het afgeleide woord synergisme heeft een wat meer algemene
betekenis en betreft in ruime zin de samenwerking van instanties of personen of
een verhoogde werking van gebruikte middelen. Waar synergie meer het
positieve effect beschrijft is synergisme een neutraler begrip. Overigens maken
niet alle woordenboeken onderscheid tussen synergie en synergisme:
Verschueren (1996) kent beide woorden gelijke betekenis toe. (Wikipedia)
() wat wil zeggen dat mensen meer bereiken als ze samenwerken dan wanneer
ieder voor zich werkt. Deftig gezegd: het resultaat van het totale
samenwerkingsverband is groter dan de optelling van de individuele prestaties.
Als een paar duizend man samenwerken, kunnen ze een vliegdekschip bouwen of
de deltawerken aanleggen. (Introductie in Management, blz 9)

de synergie zelfst.naamw. (v.)

effect van samenwerking dat groter is dan wat de afzonderlijke partijen in
totaal bereikt zouden hebben
Voorbeelden: `streven naar synergie`, `als reden voor een fusie synergie
aanvoeren`
(http://www.woorden.org/woord/synergie)

Commanditaire vennootschap:
Rechtsvorm voor natuurlijke personen; samenwerkingsverband onder n naam
tussen twee of meer personen die kapitaal, arbeid of vergunningen inbrengen.
Vergelijkbaar met de firma. Het verschil is dat bij de cv sprake is van actieve en
stille (commanditaire) vennoten. (Introductie in Management, blz 28)

Samenwerkingsverband tussen twee of meer personen waarbij een of

meer personen uitsluitend als geldverschaffer optreden. (Basisboek
Bedrijfseconomie, blz 45)
Een commanditaire vennootschap (cv) is een speciaal soort vennootschap
onder firma. Deze rechtsvorm bestaat zowel in Belgi als in Nederland.
In deze vennootschapsvorm zijn er n of meer beherende vennoten en
n of meer stille vennoten. Deze laatste hebben slechts een financile
inbreng en worden ook wel commanditaire vennoten genoemd. De
beherende vennoot is dan de gecommanditeerde vennoot, hij die bevoegd
is om te handelen namens de vennootschap. (Wikipedia)

Benchmarking
Een middel om kwaliteit te verbeteren is benchmarking. Benchmarking kan
gedefinieerd worden als het vergelijken van de eigen praktijken met de best
mogelijke praktijken zoals waargenomen in andere afdelingen binnen de
organisatie (intern), andere bedrijven uit dezelfde branche (competitief) of
andere bedrijven uit andere branches (algemeen). Het doel van benchmarking is
zelf de beste praktijken te ontwikkelen. (Basisboek Bedrijfseconomie, blz. 49)
"Benchmarking is systematisch onderzoek naar de prestaties en de
onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentieorganisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking van de eigen prestaties en
werkmethoden met deze "best practice", met het doel om de eigen prestaties te
plaatsen en te verbeteren." (Camp,1989)
In de kern gaat het bij benchmarking om drie stappen:
- Het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de andere
deelnemers;
- Het analyseren van de verschillen tussen de diverse processen en prestaties
door te proberen te begrijpen waarom deze worden toegepast;
- Het verbeteren daarvan aan de hand van de informatie verworven tijdens het
proces. (Wikipedia)
Het proces van (doorlopend) meten en vergelijken van de performance van een
organisatie met andere marktpartijen om de organisatie te helpen haar
operationele doelstellingen te bepalen. (CRMbegrippen)
Prestatievergelijking: een organisatie vergelijkt de eigen prestaties met die van
een soortgelijke organisatie (concurrentieoverwegingen). (Radboud Universiteit
Nijmegen)

Empowerment
De engelse term empowerment geeft het concept van het afstaan van
beslissingsbevoegheden naar uitvoeringsniveaus in de organisatie krachtig weer.
(Hoofdlijnen Bestuurlijke Informatievorzorging, blz. 27)
Het gebruik maken en ontwikkelen van zijn capaciteiten om in economisch,
sociaal en politiek opzicht actief mee gestalte te geven aan zijn eigen leven en
dat van de gemeenschap waarvan men deel uitmaakt. (woorden-boek.nl)

Proces
Een bedrijfsproces is een ordening van het werk dat uitgevoerd dient te worden
in een organisatie.
Het bedrijfsproces kan worden gedefinieerd als:
- Een ordening van activiteiten om een product of dienst te leveren die
toegevoegde waarde biedt aan de klant.
- Een keten van activiteiten, gekoppeld en gestuurd door beslissingen.
(Wikipedia)
proces (het; o; meervoud: processen)
- (juridisch) geschil tussen twee of meer partijen, dat aan de rechter wordt
voorgelegd; geding, rechtszaak
- manier van behandeling
- verloop, ontwikkelingsgang (Van Dale)

Klantorderontkoppelpunt:
Het klantenorderontkoppelpunt geeft aan tot welk (voorraad-)punt klantorders in
het (primaire) proces doordringen. (Het logistieke concept, blz.18)
Het klantenorderontkoppelpunt (vaak afgekort tot KOOP) is in de marketing en de
logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een
klantenorder doordringt in het productieproces of het distributieproces van een
aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt
genoemd. Het onderwerp KOOP is oorspronkelijk beschreven door Hoekstra en
Romme op basis van ervaringen bij Philips. (Wikipedia)
Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt dat aangeeft hoe ver
(stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het
productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. (Peter
van Minnen)