24th International Conference of the

TOC Practitioners Alliance - TOCPA

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31 March 1 April, 2016, Bogota, Colombia

TOC para Ventas

IPV Ingeniera del Proceso de Ventas
Justin Roff Marsch

Alejandro Fernndez Rivera, Colombia

31 Marzo - 1 Abril, 2016

Alejandro Fernndez
Rivera

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Ttulos otorgados por la Universidad de los Andes: Politlogo (1981), Magister en

Administracin de Empresas (1983), Magister en Direccin Universitaria (1990).

Ttulo otorgado por la Asociacin Colombiana de Universidades, el ICFES y FES :

Participante en el V Simposio Permanente sobre la Universidad (1992).
ESTUDIOS ESPECIALIZADOS EN TOC Theory of Constraints
En el Avraham Y. Goldratt Institute: JONAH, Monterrey, Mxico, 1993,
Maestro de JONAH, Sao Paulo, Brasil, 1994, Licenciado en Habilidades
Gerenciales, Tel Aviv, Israel, 1995, Licenciado en Gerencia Produccin, 1996,
1998. New Haven, Conn, USA, Licenciado en Gerencia Efectiva de
Multiproyectos, Mayo de 2002, New Haven, Conn, USA:
Certificacin TOCICO- Theory of Constraints International Certification:
EXPERTO HOLISTICO TOC- Theory of Constrains Certification- TOCICO, 2000
Exepron ISCEA IC3PM Instructor
Desde hace 20 aos es Gerente y propietario de la empresa Pinsalo Colombia
Ltda.- dedicada a realizar implementaciones de TOC en Latinoamrica.
Del 2000 a Junio del 2013 fue Director Regional de Goldratt Schools para
Latinoamrica con la funcin de
realizar convenios con Universidades,
capacitaciones en el conocimiento de Teora de Restricciones y traducir libros de
TOC al espaol

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Informacin de contacto:
afernandez@piensalo.com

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CONTENIDO

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El Titanic se est hundiendo

El problema (La nube) estructural de Ventas
Los nuevos modos de operacin
Los dos cambios radicales en la industria
La Direccin de la Solucin
Cuatro Principios Clave

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El Titanic se est hundiendo:

No todo est bien en ventas.

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El entorno de ventas, en una organizacin tpica (de hecho, en la mayora de

las organizaciones) es seriamente disfuncional.
Pero en vez de enfocarnos en la disfuncin obvia, la gerencia est ocupada
con iniciativas de mejora incremental: entrenamiento de la fuerza de ventas,
automatizacin de la fuerza de ventas (diversos tipos de tecnologas), o en
actividades adicionales para la generacin de prospectos (tele-mercadeo
externo, actividades en los medios sociales, por ejemplo).
Dado que ninguna de estas actividades enfrenta el problema raz de la
disfuncin, terminan es solamente acomodando las sillas en la cubierta del
Titanic que se est hundiendo.
Y no nos equivoquemos, el Titanic se est hundiendo!
No es que las ventas estn ms malas: el asunto es que el resto de la
organizacin se est mejorando mucho ms, mientras que las ventas siguen
aferradas a la misma estructura, al mismo enfoque gerencial y a las mismas
prcticas que han estado all en los ltimos cincuenta aos.

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Pregntese si est de acuerdo

con las siguientes afirmaciones:

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La venta de productos y servicios costosos depende en gran parte de las

relaciones interpersonales.
Una funcin exitosa de ventas depende en gran parte del desempeo de
estrellas.
Los vendedores deben ser motivados para que operen de forma autnoma
que vean su territorio casi como si fuera su negocio propio.
Ventas es esencialmente una actividad que se hace afuera.
Los clientes necesitan y se benefician de un solo punto de contacto con
sus proveedores.
Las mejoras en ventas bsicamente se refieren a mejorar la tasa de
conversin (taponando la tubera que tiene goteras).
Cada una de estas afirmaciones suena lo suficientemente inocente, cierto?
Pero para la mayora de los vendedores - y sus gerentes estas afirmaciones
son ms que ciertas. Son axiomas; son fundamentales, auto-evidentes, verdades
incuestionables. Los intentos de retarlas se van a encontrar con sentimientos
ofendidos e incluso con hostilidad.
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El problema estructural de ventas

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Modo de operacin:
Cuando empleamos vendedores, les advertimos que van a ser responsables de
resultados, no de actividades.
Les pagamos comisiones (en parte o total) en vez de salaries fijos.
Y los motivamos , en la mayora de casos, para que gerencien sus territorios, sus
cuentas, y sus oportunidades de ventas como si fueran de ellos.

A
Gerenciar
ventas
adecuadamente

B
Generar
resultados en
ventas.

C
Asegurar la
colaboracin de
las otras reas.
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D
El vendedor se considera
como un agente
autnomo.

D
El vendedor se considera
como parte de un equipo.

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Direccin de la solucin

A
Gerenciar
ventas
adecuadamente

B
Generar
resultados en
ventas.

C
Asegurar la
colaboracin de
las otras reas.

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INGENIERIA DEL
PROCESO DE
VENTAS
IPV

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Un obstculo para la adopcin de la IPV es

la magnitud del cambio requerido para una
transicin exitosa

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Considere solo unos pocos de los cambios que deben suceder:

Un porcentaje significativo de las actividades asociadas con la
adquisicin y mantenimiento de las cuentas debe ser trasladada
internamente.
Los vendedores deben voluntariamente renunciar a ser dueos de los
calendarios, cuentas e incluso de las oportunidades de ventas.
Los vendedores de campo deben estar preparados para invertir todo
su tiempo en el campo (en la prctica, esto significa un incremento de
cinco a diez en el tamao del territorio y, en consecuencia, muchos
ms viajes).
La gerencia debe estar preparada para agregar nuevos miembros del
equipo y - posiblemente ver que algunos miembros actuales del
equipo salgan de la organizacin. La gerencia debe estar preparada
para asumir (y, finalmente, reasignar) la responsabilidad por la
generacin de oportunidades de venta.
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Y est el impacto sobre el resto de la

organizacin

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Generalmente en todos los casos, el servicio al cliente va a requerir

de una reingeniera para poder cumplir con la carga adicional.
Las funciones de la organizacin se deben integrar correctamente una
con otra.
Desarrollo de nuevos productos deben trabajar de cerca con
mercado, e ingeniera debe marchar a un paso firme tanto con ventas
como con produccin.
Si la programacin de produccin se ha transformado en riesgos
calculados para acomodarse a las demandas de los vendedores que
compiten entre s, hay que arreglar la programacin, y la
programacin maestra debe volverse sacrosanta.

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CMO LLEGAMOS AQU?

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El modelo tradicional de ventas no ha sido siempre

disfuncional.
Durante gran parte de la historia de la industria, este
modelo ha sido el ptimo. (De hecho, hay situaciones
hoy en da en las que el modelo tradicional an es muy
apropiado).
Lo que ha sucedido es que la industria en s misma ha
pasado por dos cambios radicales, y las ventas se han
mantenido muy similares.
De Enfocarse en la Produccin a Enfocarse en las Ventas
De Producir para Inventario a Ingeniera por Pedido
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DIRECCIN DE LA SOLUCIN

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Para la inspiracin, deberamos mirar a la manufactura. Esto tiene

sentido debido a que sabemos que esta es una parte de la
organizacin que ha visto un incremento dramtico en la
productividad en tiempos recientes.

Los beneficios de la divisin del trabajo se disfrutan no solo en los

entornos de manufactura. Si damos una vuelta por una organizacin
tpica, descubriremos la divisin del trabajo en todo tipo de entornos
de produccin, en ingeniera, e incluso en finanzas. De hecho, la
nica parte de la organizacin que no ha adoptado la divisin del
trabajo es ventas!
Asumiendo que no hay razn para descalificar inmediatamente la
divisin del trabajo, asumamos que esta es la direccin de nuestra
solucin.

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JUGANDO AL ABOGADO DEL DIABLO

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Pero, no tan rpido! Si tuviramos que comisionar a un vendedor

con experiencia para que defienda el modelo tradicional que
sea el abogado del diablo, como si lo fuera - puede imaginar
sus objeciones al concepto de la divisin del trabajo? Estas
parecen ser sus dos objeciones bsicas:
Complejidad. Actualmente ventas es algo complejo en la
mayora de los entornos. Hay mltiples influenciadores y
tomadores de decisiones. Hay numerosas conversaciones con
mltiples partes a lo largo de semanas o meses. Esta
complejidad no conduce en s misma a la divisin del trabajo.
Relaciones interpersonales. La gente le compra a la gente. A
nadie le gusta hacer transacciones con una mquina. La divisin
del trabajo va a destruir la relacin interpersonal crtica entre el
vendedor y el cliente.
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COLOCANDO LA DIVISIN DEL

TRABAJO A TRABAJAR: CUATRO
PRINCIPIOS CLAVE

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Las lecciones de manufactura se pueden generalizar en cuatro

principios fundamentales:
1. La programacin deber ser centralizada.

2. Los flujos de trabajo deben ser estandarizados.

3. Los recursos deben ser especializados.
4. La gerencia debe ser formalizada.
Primero, sin embargo, necesitamos asegurarnos de que
entendemos la naturaleza del problema que estamos buscando
resolver. Para lograrlo, vamos a dirigir nuestra atencin a una
carrera de botes
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Consideremos dos carreras de

botes; ambas son contra-reloj

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En cada caso, los remeros van a tratar de maximizar la

velocidad de sus naves. (En la primera carrera, los tiempos de
los remeros sern promediados para determinar el resultado.)
En la primera carrera, cada remero comand su propio bote.
Cada uno es un agente autnomo.
Cuando suena la pistola de partida, cada remero debe dar su
mejor nivel para maximizar la velocidad de su nave. Y lo hace,
no es de sorprender, al remar tan rpido como sea
humanamente posible. Esta carrera es una alegora para el
entorno del artesano en la manufactura (y para el modelo
estndar de ventas).

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En la segunda carrera,
hacemos un cambio sutil

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Colocamos a todos los remeros en un solo bote. La meta es la misma:

llegar a la lnea de meta en el menor tiempo posible.
Pero cada uno de los remeros debe realizar un cambio radical en su
enfoque hacia la meta. Si cada remero rema tan rpido como
humanamente pueda, la velocidad de la nave definitivamente no se va
a maximizar.
Si cada remero maximiza su ritmo individual de trabajo, las
consecuencias van a ser una cantidad de ruido, choque de remos y,
posiblemente, el bote d una vuelta de campana! En esta segunda
carrera (un ejemplo, por supuesto, de la divisin del trabajo), la
velocidad de la nave est determinada bsicamente por la
sincronizacin de los remeros, no por su ritmo de trabajo.

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Cambiar el enfoque del esfuerzo individual a la

sincronizacin puede no parecer significativo,
pero lo es

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Aprender a remar al unsono con otros tiene su complicacin,

pero esta habilidad (en este contexto) se puede hacer ms
fcilmente, debido al hecho de que usted est operando muy
cerca de sus colegas rema al tiempo con el remero que tiene
al frente, y al hecho que usted recibe retroalimentacin
inmediata (puede ver y sentir el impacto de sus acciones sobre
el desempeo de la nave).
Estos factores tienden a no estar presentes en entornos de
trabajo ms tpicos (pocas personas, hoy en da, trabajan
remando botes).

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Es fcil sincronizarse?

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En una planta de manufactura de tamao razonable, por

ejemplo, es poco probable que todos los trabajadores que
contribuyen con un proceso tengan contacto visual el uno con
el otro.

Y, en un entorno de trabajo basado en conocimiento, como,

digamos, la funcin de ventas, el trabajo en proceso es invisible
y los tiempos de entrega son largos lo que significa que no
hay retroalimentacin inmediata.
En un entorno como ste, cmo sincronizan los trabajadores
sus ritmos de trabajo?
La respuesta corta es que, sin una intervencin especial,
simplemente ellos no lo van a hacer.

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Este es un experimento
interesante para el pensamiento

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Considere los cambios que necesitaramos hacer en nuestro

modelo de bote de remos para que este modelo pueda ser
representativo de un entorno estndar de trabajo basado en el
conocimiento.

Qu pasara si remplazamos a cada uno de los remeros con

una mquina de remos un solenoide poderoso, operado a
control remoto?
Y coloquemos a cada uno de nuestros remeros en un cubculo
de un complejo de oficinas, y lo equipamos con una unidad de
control remoto.
En cada unidad de control remoto hay un botn que dirige al
solenoide que est en el bote y hace que los dos remos del
remero se muevan.
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Este es un experimento
interesante para el pensamiento

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Si cada remero est aislado del bote y de sus colegas y

est comprometido con ganar la carrera - cmo va a
determinar cundo presionar el botn?
Lastimosamente, este gracioso escenario no es muy diferente a
muchos entornos modernos de negocios.
Para completar la imagen, todo lo que necesitamos hacer es
agregar un gerente que intenta mejorar el desempeo del bote,
al correr de cubculo a cubculo motivando a todos para que
remen ms duro y que luego peridicamente reprenda a los
miembros del equipo por su falta de comunicacin.

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1. Principio: La Programacin Se Debe

Centralizar

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Es inevitable que la divisin del trabajo resulte en problemas de

sincronizacin . La solucin es centralizar la programacin.
Cualquier trabajo que realiza, ese trabajo se puede partir en
dos componentes.

El primero de ellos est compuesto por las actividades crticas

que hacen que la sustancia (o la informacin) cambie en su
forma, secuencia y oportunidad de cada una de estas
actividades.
El segundo componente es a lo que me voy a referir como la
programacin. Por supuesto que la programacin es muy fcil
cuando usted es el nico que hace el trabajo. Sin embargo, a
medida que agrega ms trabajadores al entorno laboral, la
programacin rpidamente se vuelve ms compleja.
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1. Principio: La Programacin Se Debe

Centralizar

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La clave para evitar los problemas de sincronizacin cuando

aplicamos la divisin del trabajo es dividir primero la
responsabilidad entre estos dos componentes del trabajo.
Si fallamos en hacer esto, la mejora de las eficiencias locales
que resulten de que el trabajador se enfoque en una sola tarea
van a ser consumidas rpidamente por el caos general que se
esparce a lo largo del entorno como aquellos que chocan los
remos en el bote.

Por lo tanto, si estamos trabajando en la idea de aplicar la

divisin del trabajo a las ventas, primero debemos
reconocer que de entrada la primera actividad sobre la
que el vendedor va a renunciar a sus responsabilidades
va a ser a la de programar.
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Programacin centralizada

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En un bote, por ejemplo, el timonel se sienta en la popa del barco, mirando

a los remeros, y define el tempo en que los remeros reman. Si consideramos
por un momento la carrera de remos, podemos llegar a dos observaciones
interesantes relacionadas con la programacin en todos los entornos:
Primero, el timonel es un peso muerto (no rema) y su inclusin incrementa
el peso del bote en una cantidad significativa. Es razonable asumir,
entonces, que la mejora en el desempeo resultante de la inclusin del
timonel ms que compensa este incremento en el peso. Y este es un
entorno simple en el que la centralizacin de la programacin ni siquiera es
crtica.
Segundo, el timonel maximiza la velocidad del barco al lograr que todos los
remeros remen a la misma velocidad que el remero ms lento. Por lo tanto,
para maximizar la velocidad del bote, todos los remeros, menos uno, deben
remar ms lentamente de lo que posiblemente puedan remar.

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PRINCIPIO 2: LOS FLUJOS DE TRABAJO SE

DEBEN ESTANDARIZAR

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Cuando la persona que planea el trabajo (el programador) est lejos

de las personas que hacen el trabajo, la estandarizacin de los
procedimientos (y de flujos de trabajo) impide que la complejidad de
los entornos se multiplique a niveles inmanejables.
En los entornos de manufactura, el flujo de trabajo se conoce como la
ruta. La ruta es el camino que el trabajo va a seguir a lo largo de la
planta, considerando tanto las actividades que se van a realizar como
los recursos que las van a realizar. La regla general en manufactura
es que para la produccin del mismo producto, se debe seguir la
misma ruta.
Si aplicamos la divisin del trabajo al entorno de ventas, debemos
estandarizar nuestros flujos de trabajo, por la misma razn. Para que
este entorno sea gerenciable y escalable, todas las oportunidades del
mismo tipo (es decir, con el mismo objetivo) deben ser llevadas a
cabo utilizando la misma ruta desde la iniciacin de esas
oportunidades, a travs de su gerencia.
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Principio 3: Los Recursos

Deben Ser Especializados

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La especializacin genera un incremento significativo en la

productividad de los trabajadores, por dos razones:
Primero, cuando un trabajador realiza actividades de slo un
tipo, se vuelve muy bueno en realizar estas actividades.

Segundo, el cambiar entre actividades que son materialmente

diferentes impone una sobrecarga significativa sobre un
trabajador.
La eliminacin de este cambio multitareas - incrementa la
capacidad efectiva de este trabajador.

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Principio 4: La Gerencia Se
Debe Formalizar

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La especializacin es una espada de doble filo.

Genera un incremento significativo en la productividad de cada
individuo, pero tambin genera que cada trabajador opere en
un vaco est enfocado muy atento al progreso de su propio
trabajo (su lista de tareas).
En un sentido ms amplio, el programador compensa este
enfoque preciso, pero an se requiere del gerente para
asegurar el cumplimiento de la programacin, para resolver los
problemas a medida que sucedan y para tomar decisiones
relacionadas con el diseo y los recursos del entorno global.
Ahora bien, la palabra formalizar en este cuarto principio puede
parecer redundante. Despus de todo, en nuestro ejemplo de
produccin, no haba necesidad de gerencia antes de la
divisin del trabajo.
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Entonces por qu necesitamos formalizar

la gerencia en vez de simplemente
agregar un gerente?

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Esta es un rea en la que el entorno de ventas difiera de

nuestro ejemplo de produccin.
La funcin moderna de ventas ha crecido lo suficiente para que
haya un requerimiento de un gerente que atienda aquellas
responsabilidades gerenciales de segundo orden.
Esto significa que la mayora de funciones de ventas tienen
gerentes a pesar del hecho de que an son esencialmente
entornos de artesanos.

Estos gerentes, sin embargo, no entienden de programacin y

no tienen experiencia gerenciando el tipo de entorno que va a
existir despus de la transicin al trabajo dividido.
En este sentido, vamos a tener que convencer a nuestros
gerentes de ventas que adopten un enfoque ms formal para
la gerencia.
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Siguientes pasos

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Siguientes pasos

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Esperamos en el 2016 tener traducido al espaol el libro

de La Mquina, de Justin Roff Marsh.
Tambin esperamos que dos clientes compartan su
experiencia aplicando y perfeccionando lo que consideran
es relevante para sus organizaciones de ventas:
La Fabril area Panadera
La Buguea

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