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l'Intelligence économique et la stratégie d'entreprise.

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This research highlights the advantages of competitive intelligence, competetive intelligence in theorical works and in the practice.

It permets to know how Algerian firms use CI.



This research highlights the advantages of competitive intelligence, competetive intelligence in theorical works and in the practice.

It permets to know how Algerian firms use CI.



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1

INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

INC

Mémoire de fin d’étude en vue d’obtention d’un Magistère en

Management commercial

THEME

Elaboré par : Encadré par :

FEKIR SOUHIL

M. Sebti BOUGACHICHE

Maître de conférence

-2007/2008-

L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

ET LA STRATEGIE

D ’ENTREPRISE.

Etat de la question et pratique

en Algérie

2

Remerciement

Nous remercions très vivement les personnes ayant
collaboré à l’élaboration de ce travail et notamment
ceux qui ont participé à la réalisation de l’enquête sur
terrain, Mohamed, Smail, Rachid,….

3

INTRODUCTION…………………………………………………………………….. 1
PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE
.…. 4
Chapitre 1 : de la stratégie au système d’information
………….………….……….. 6
Section1 : de la stratégie à l’information
….………….…………………………….. 7
§1 : stratégie et décision ………….………………………………………………… 7
1.1. Fondements stratégiques……………………………………………………….. 7
1.1.1.1. brève présentation……………………………………………………….. 7
1.1.1.2. démarche et choix stratégique ……………………………………………9
1.2. Théories et processus……………..….…….………….………….…………... 13
1.1.2.1. Concepts, théories et processus ………….………….………….……….. 13
1.1.2.2. Types de décision ………….……….……….………….………….……. 16
1.3. Conditions et modèles de décision ………….………….………….………….. 17
1.1.3.1. Conditions de décision ………….………….……….………….……….. 17
1.1.3.2. Modèles de prise de décision ……….………….………….………….… 18

§2 : information et décision stratégique………….…….…….………………..…… 19
2.1. Décision spécifique ………….………….………….………….………….…… 19
1.2.1.1. Problème et décision stratégique……………….………….……………... 19
1.2.1.2. Avantage et champ d’application ………….…...………….…………….. 23
2.2. Information pertinente et permanente ………….………….………….…….. 22
2.2.2.1. Information : pertinence et état ………….………….……….…………... 22
2.2.2.2. Information permanente ………….……….…………….……………….. 23
Section2 : L’information, un élément de base………….…………………………... 23
§1. Notion et typologie de l’information………….………….………….………….. 23
1.1.Concept et définitions liées à l’information………….………….………….….. 24
2.1.1.1. définition de l’information………….………….………….………….…. 24
2.1.1.1. la représentation………………………………………………………….. 24
1.2.Typologies et sources de l’information………….………….………….............. 25
2.1.2.1. typologies de l’information………….………….………….………….…. 25
2.1.2.2. sources de l’information………………….………….………….……….. 26
§2. Les utilisations de l’information………….………….………….………….……. 27
2.1. Outil de cohérence………….………….………….………….………….……. 27
2.2.1.1. décision et coordination………….………….………….……………….. 27
2.2.1.2. communication………….………….………….………….………….….. 28
2.2.Outil d’apprentissage et d’ouverture………….………….………….…………. 28
2.2.2.1. l’interprétation………….………….………….………….………….…… 28
2.2.2.2. la mémorisation………….………….………….………….………….….. 30
Section3 : Le système d’information………….………….………….………….……. 31
§1. De la théorie des systèmes au système d’information………….………….……… 31
1.1. La théorie générale des systèmes et l’entreprise………….………….…………. 31
3.1.1.1. du système à la TGS……….………….………….……………………….. 31
3.1.1.2. l’approche systémique au sein de l’entreprise……….……………………. 33

4

1.2.Des technologies au système d’information……………….………….………… 34
3.1.2.1. les technologies de linformation…………………….……………………..34
3.1.2.2. les applications du système d’information………….………….…………. 36
§2. Utilisations du système d’information ………………………….………….………37
2.1.Dimension stratégique et aide à la décision………….………….………….…… 37
3.2.1.1. dimension stratégique……….………….………….…………....................37
3.2.1.2. les applications fonctionnelles……………………………………………..39
3.2.1.3. l’aide à la décision.……….………….………….………………………… 39
2.2.Système de communication………….………….………….………….………… 42
3.2.2.1. technologie et communication interne…………….……..………………. 42
3.2.2.2. système d’information inter-organisationnel……….………….…………. 44

Chapitre 2 : L’intelligence économique au service de la stratégie d’entreprise…….48
Section 1 : Notion et origines de l’intelligence économique
………….…………….. 49
§1. Origines de l’intelligence économique………….………….………….………….. 49
2.1.L’intelligence économique : genèse et évolution………….………….…………. 49
1.2.1.1. le néo-panoptisme : voir avant d’être vu………….………….…………. 49
1.2.1.1. surveillance et paradigme d’information………….………….…………..51
2.1.l’intelligence économique : made in USA………….………….………….……... 53
1.2.2.1. apparition du terme intelligence économique………….………….…….. 53
1.2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive………….………….……… 54
§2. Définition et approches ………….………….………….………….………….…….55
2.1. Définition de l’intelligence économique………….………….………….…….. 55
2.2.1.1. l’IE selon les organismes officiels et les chercheurs……………….……. 55
2.2.1.1. l’IE selon les praticiens…………………….……….………….………… 57
2.1. L’intelligence économique à travers le monde………….………….…………. 59
2.2.2.1. l’approche anglo-saxonne………….………….………….………….….. 59
2.2.2.2. l’approche japonaise……….………….………….………….………….. 61
2.2.2.3. l’approche francophone………….………….………….………….…….. 61
2.2.2.4. l’approche soviétique………….………….………….………….………. 62
Section 2: De la VS à la protection de l’environnement: une condition stratégique..62
§1. Composantes et processus de veille..………….………….………….…………… 62
1.1.Notion et typologie de veille…………….………………………………………. 63
1.1.1.1. notion, approche et structure………….………….………….……………63
1.1.1.2. typologie de veille………….………….………….………….………….. 65
1.2.Composantes de veille stratégique : besoin de connaître l’environnement………67
1.2.1.1. la veille technologique………….………….………….………….……… 67
1.2.1.2. la veille concurrentielle………….………….………….………….…….. 69
1.2.1.3. la veille commerciale………….………….………….………….………..70
1.2.1.4. la veille marketing………….………….………….………….………….. 71
1.2.1.5. la veille sociétale………….………….………….………….………….…71

5

§2. Mise en place et protection………….………….………….………….……………71
2.1.Mise en place d’un dispositif de veille : bâtir sa stratégie………….………….….71
2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin………….………….…… 73
2.1.1.2. conception de produit d’information et activation de ressources…………74
2.1.1.3. outil de mise en place et système Roll-out………….………….………… 78
2.1.1.4. processus de maintenance………….………….………….………….……79
2.1.1.5. facteurs clés de succès compétitifs………….………….………….…….. 82
2.2.Protection du patrimoine informationnel : protéger sa stratégie………….……… 83
2.2.1.1. menaces et précautions………….………….………….……….………… 83
2.2.1.2. veille offensive………….………….………….………….……………… 84

TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE87
Chapitre5 : l’intelligence économique dans la pratique
…….………….……………. 88
Section1 : L’échelle international
………….………….………….………………….. 88
§1. Modèle, outils et budgets………….………….………….………….…………..….88
1.1. Modèle et outils………….………….………….………….………….…………. 89
1.1.1.1. Modèle de « CBI » et cellule de veille………….………….………….….. 89
1.1.1.2. Outils d’analyse prédominant………………….………….………….……. 93
1.2. Temps et budget ………….………….………….………….………….…………95
1.2.1.1. Temps consacré………….………….………….………….………….…….95
1.2.1.2. Budgets alloués………….………….………….………….………….……. 95
§2. Cas pratiques………….………….………….………….………….……………….97
2.2. Les entreprises de services..………….………….………….………….…………97
2.1.1.1. les entreprises de Télécom……………..………….………….…………….98
2.1.1.2. les entreprises de Transport aérien : American Airlines…………………..102
2.2. Les entreprises de production………….………….………….………….…….. 103
2.2.1.1. Energie et pétrochimie (Shell) ………….………………………………..104
2.2.1.2. Technologies (ABB) ………….………….………….………….………..105

Section2 : L’intelligence économique en Algérie………….…………………….......106
§1. Autorités et spécialistes…………….….………….………….………….………. 106
1.1. L’approche des autorités de l’Etat..…….………….………….………….……. 106
1.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et 2008)……………….…………..… 107
1.1.1.2. le ministère des PME et de l’artisanat en 2007……………………….…..111
1.2. La conception des spécialistes………….………….………….………….……. 112
1.2.1.1.les praticiens…..…….………….………….………….………….………..113
1.2.1.2. chercheurs ………….………….………….………….………….……… 115
§2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs..…………………….…………116
2.1. Ecoles et consultants………….………….………….………….……………… 116
2.1.1.1. les écoles de formation………….………….………….………….…….. 116
2.1.1.2. les consultants………….………….………….………….………………116

6

2.2. Entreprises………….………….………….………….………….………………118
2.2.2.1. présentation de l’IE chez les entreprises algériennes…….……………....118
2.2.2.2. Algérie Télécom………….………….………….………….…………….119

Chapitre2 : Etude quantitative de recherche………….………….………….………126
Section1 : Présentation de l’étude
………….………….………….………….………126
§1. L’échantillonnage……………….………….………….………….………………126
1.1. Méthode d’échantillonnage………….………….………….………….…………126
1.1.1.1. description de la méthode……….………….………….…………………..127
1.1.1.2. critères de sélection…..…….………….………….………….……………128
1.2. Constitution de l’échantillon………….………….………….………….………..128
1.2.1.1. processus de recherche….….………….…………...………….…………..129
1.2.1.2. taille et contenu de l’échantillon……………………….…….…….……...129
§2. Questionnaire et outil de traitement……………….……….………….…………..130
2.1. le questionnaire...….…….………….………….………….………….…………..130
2.1.1.1. les éléments principaux.………….……………….………….……………130
2.1.1.2. le détail..……….………….…….………….……………….……………..131
2.2. Outil de traitement.………….………….………….………….………….………133
2.2.1.1. saisie et recherche………….….………….………….…………..….……..133
2.2.1.2. statistiques.………….……………….………….………….……...………134
Section2 : Présentation des résultats………….………….………….………….……135
§1. Dépouillement…………………...………….………….………….……………...136
1.1. taux et réponses………….………….………….………….………….………….136
1.1.1.1. taux de réponse………….………….………….………….………….……136
1.1.1.2. présentation des réponses ………….………….………….……………….137
1.2. analyse des résultats………………….………….………….………….………...138
1.2.1.1. analyse globale ………….…….…….………….………….………….…..138
1.2.1.2. analyse détaillée..……….………….………….………….……………….141
§2. Corrélation et interprétation.………….……..……….………….………………..143
2.1. Corrélation………………………….………….………….………….…………..144
2.2.1.1. Corrélation …………………………...…………………..…….………….144
2.2.1.2. Model ………….………….………….………….……………………..….149
2.2. Interprétation et évaluation……………..………….………….………….………151
2.2.2.1. Interprétation ...….………….………….………….………………………151
2.2.2.3. Evaluation générale ……….……….….………….………….…………...155
CONCLUSION………………………………………………………………………….157
BIBLIOGRAPHIE
……………………………………………………………………...161
ANNEXES……………………………………………………………………………….169

7

Index des figures

Figure 1 : La problématique des systèmes d’information, R. Reix (2000)
(modifié)……………………………………………………… 5

Figure 2 : Types d’organisation et stratégie…………………………………. 8
Figure 3 : Les principes du Modèle LCAG, M. Kalika…………..………… 10
Figure 4 : Le processus stratégique, M. Kalika …………………………….. 10
Figure 5 : Les différents types de l’information …………………………… 28
Figure 6 : Schéma de processus cognitif, R. Reix (2003) ………………… 30
Figure 7 : Segmentation des besoins en information selon la position
Hiérarchique du décideur ………………………………………… 37
Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifié) …………………………… 42
Figure 9 : Dimension historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) … 50
Figure 10 : Le paradigme d’information, PH. Baumard (1991)……………… 51
Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005)……………………… 64
Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny………………………………….. 65
Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006)…………. 73
Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006)………………………………… 76
Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006)……………………. 77
Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA (2005)…….. 80
Figure 17 : Processus de veille………………………………………………. 82
Figure 18 : La valeur de l’information, Y.-M. Marti et B. Martinet…………. 83
Figure 19 : The Cube of Business Information Needs, M. Hanula et
V. Pirttimaki (2005)…………………………………………… 89
Figure 20 : Cellule de veille stratégique, IAAT…………………………… 92
Figure 21 : Very important primary sources, secondary sources,
D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006)………………………….94
Figure 22 : Percent of time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)……………………………………………………… 95
Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)……………………………………………………… 96
Figure 24 : Budget IE et taille d’entreprise (CA)…………………………….. 97
Figure 25 : Coordination de perspective marché technologie, R. René (2006).. 99
Figure 26 : Intégration de perspective, R. René (2006)……………………… 100
Figure 27 : Organigramme d’ Algérie Télécom simplifié………………… 121
Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermédiaire……………. 121
Figure 29 : Relation de veille d’AT : Actel et direction générale………… 124
Figure 30 : Démarche traditionnelle (fig. 8.3)…………………………….. 128
Figure 31 : De la définition du thème à la constitution de l’échantillon……. 129
Figure 32 : Application de saisie et du traitement des données du
Questionnaire......................................................................................133
Figure 33 : Corrélation : les différentes composantes de l’IE………………… 150

Index

8

Index des tableaux

Tableau 1 : Types de décisions……………….…………………………….. 20
Tableau 2 : Typologie de l’information, H. Fondin (1995) ………………... 25
Tableau 3 : Typologie de l’information, CIGREF (2003)…………………. 26
Tableau 4 : Classification des outils d’aide au travail du groupe selon les
dimensions espace-temps R. Reix……………………………… 44
Tableau 5 : Modalité de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny… 66
Tableau 6 : Veilleur sur procédé : CHEK LIST, B. Martinet et J.M Ribault
(1989)…….……………………………………………………… 68
Tableau 7 : Capacité de l’organisation en IE, L. Paturel (1998) ………….. 72
Tableau 8 : Tableau des menaces externes, IHEDN……………………….. 84
Tableau 9 : CBI : l’ensemble des cas possibles……………………………. 90
Tableau 10 : Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof
(2005-2006)…….…………………………………………… 93
Tableau 11 : Tableau 6 : séquence des activités, R. René (2006)………….. 101
Tableau 12 : Utiliser l’IE technique pour générer les choix stratégiques…… 104
Tableau 13 : Tarif des abonnements par sous- rubriques et par secteur
d’activité……………………………………………………… 118
Tableau 14 : Constitution de l’échantillon : méthode des quotas………….. 129
Tableau 15 : Les éléments du questionnaire……………………………. 131
Tableau 16 : Tableau de bord de l’échantillon………………………………. 136
Tableau 17 : Statistiques générales…………………………………………… 137
Tableau 18 : Nombre des réponses selon la mention………………………... 139
Tableau 19 : Reconstitution des données sur résultats généraux DPA……….. 140
Tableau 20 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés …………………….. 141
Tableau 21 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés 2 ………………….. 143
Tableau 22 : La corrélations entre éléments…………………………………. 145
Tableau 23 : Corrélation entre les différentes composantes de l’IE…………. 147

Index

9

Introduction

e nos jours, parmi les termes utilisés par les hommes d’affaires, le
terme information est plus célèbre. L’information est considérée
comme la matière première servant la décision. Des recherches
longues et approfondies ont été effectuées afin de mieux utiliser et
exploiter cette ressource. La notion du système d’information est
venue comme solution très efficace en la matière ayant donné une grande assistance aux
managers. Ce système permet d’acquérir les données nécessaires tant de l’environnement
externe qu’interne et alimente les décideurs.

Cependant, la complexité croissante de l’environnement et sa turbulence ont prouvé la
limite du système d’information à qui on fait appel uniquement lorsqu’un besoin en
information est né. L’insuffisance de la surveillance que l’on désigne par « les intervalles
de la non surveillance » (terme de PH. Baumard) (*)

, font payer cher l’entreprise. Ce sont

des moments où l’entreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car
dépassée par de nombreux phénomènes, opportunités et menaces ; des moments ou celle-ci
pourrait tout perdre. Une surveillance « en permanence » de l’environnement est devenue
donc fondamentale. C’est « voir sans être vu » pour certains et « voir avant d’être vu »
pour d’autres. Vu les évolutions technologiques, c’est la dernière approche qui apparaît la
plus pratiquée et que l’on nomme intelligence économique.

Veille stratégique, intelligence stratégique, « busines intelligence », « competitive
intelligence
», « environmental scanning »,…, plusieurs termes ont été utilisés comme
synonymes, comme composantes et comme types de l’intelligence économique ; quoi qu’il
en soit, cette activité permet une surveillance continue de l’environnement de l’entreprise
pour des fins stratégiques, au point où cette notion est inséparable à la notion de la stratégie
d’entreprise, où des managers n’imaginent plus une stratégie élaborée sans cette discipline.
Ce ci étant, deux questions principales peuvent être soulevées :

«D

(*)PH. BAUMARD, stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.

10

1- Au plan théorique, « Quel est le niveau de l’importance de l’intelligence
économique dans la gestion des entreprises
? » ;
2- Au plan pratique, « À quel niveau se trouvent les entreprises algériennes en
matière d’intelligence économique ?
».

Au plan théorique, il sera traité l’ensemble des composantes de l’intelligence économique,
du traitement à la protection des informations, il s’agit d’examiner les questions suivantes :

- l’intelligence économique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, c’est une
approche différente ?
- S’agit il uniquement d’alimenter les décideurs des données nécessaires à la prise de

décisions ?

- Ou bien, il faudra aussi adopter d’autres activités comme la protection des
informations ?
- Quelles sont les pratiques adoptées par les entreprises des pays développées et quels
sont les moyens et les outils y consacrés ?

Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveauté –relative- de l’adoption du système
capitaliste par notre pays, et par voie de conséquence, les diverses sciences et disciplines
qui en découlent et dont fait partie l’intelligence économique, la question posée permet la
formulation des trois hypothèses suivantes :

H1 : Les entreprises algériennes s’intéressent à l’activité d’intelligence économique.

H2 : Les entreprises qui s’y intéressent maîtrisent l’ensemble des phases de l’intelligence
économique.

H3 : Les entreprises qui s’y intéressent n’utilisent pas l’ensemble des phases du
processus d’intelligence économique.

Cela nous conduit à étudier l’ensemble des composantes de l’activité d’intelligence
économique auprès des entreprises algériennes. Séparément afin de connaître si toutes les
phases sont maîtrisées, où bien de déterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et
simultanément pour identifier les corrélations existantes entres ces différentes phases.

Au plan méthodologique notre approche repose sur deux axes, l’axe théorique où la
recherche a été effectuée sur des articles récents notamment (années2007 et 2008), des
ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites généraux
et des cites spécialisés (gratuits), des conférences et des séminaires ; l’axe pratique passe
aux travaux déjà réalisés en la matière, et à l’étude de terrain.

11

Pour traiter notre problématique, cette recherche a été divisée en deux parties :

La première partie est consacrée à l’étude théorique de l’intelligence économique.

Nous avons commencé dans le premier chapitre par la présentation des fondements liées à
la stratégie d’entreprise, partant de son historique au rôle de l’information en la matière,
passant par la définition de la décision, sa typologie et les différentes théories
correspondantes (processus de décision, conditions de décision, modèles, etc.). Le
deuxième volet de ce chapitre traite l’information, sa définition, sa typologie, ses
caractéristiques, etc. ; il passe également à la notion des systèmes d’informations et leurs
utilisations au sein des organisations, leurs aides à la prise de décision, les technologies
consacrées, et au systèmes de communication et systèmes inter- organisationnels. Cela
permet de comprendre aisément, par la suite, l’activité d’intelligence économique
présentée dans le deuxième chapitre.

Ce dernier s’intéresse à l’origine et à la genèse de cette activité, soit les différentes
définitions qui ont été données traduisant ainsi différentes approches ; le rôle des Etats-
Unis dans son développement, l’influence subie par les cultures (anglo-saxonne,
francophones,..) ; les phases du processus d’intelligence économique et sa mise en place, et
finalement la protection du patrimoine informationnel de l’entreprise (offensive et
défensive). Une fois la relation entre l’activité d’intelligence et la stratégie d’entreprise
mise en évidence à travers les données théoriques présentées, on abordera l’étude pratique
qui fait l’objet de la deuxième partie.

La deuxième partie permet d’utiliser les connaissances théoriques présentées pendant
la partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre étudie la pratique de
l’intelligence économique au plan international, en présentant pour cela quelques modèles
pratiques créés, les budgets et le temps consacrés à cette activité, et des cas pratiques
relevant d’entreprises internationales de différents secteurs (Télécom, transport aérien,…).
Au plan national nous avons présenté des déclarations et des décisions des autorités
algériennes (président de la république, chef du gouvernement et ministères), des analyses
de chercheurs et de consultants, les formations assurées, et aussi quelques entreprises
algériennes ayant développé cette activité.

Le second chapitre représente l’étude empirique permettant d’évaluer les entreprises
algériennes en terme d’utilisation d’intelligence économique, à travers une étude
quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est clôturé par une évaluation
générale achevant notre recherche.

12

Première partie
Stratégie et
Intelligence
économique

« Le management est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées » PETER

DRUCKER

« L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX,

système d’information et management des

organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3èmè

édition

13

Gérer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de l’extérieur
ou de l’intérieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matière
première de toute décision, ce qui signifie qu’elle doit impérativement faire l’objet d’une
organisation particulière consacrant la notion du système d’où le système d’information.

Source : REIX, système d’information et

management des organisations, Vuibert, Paris,

2000, 3èmè édition, P3.

NB : cadres, écriture en rouge n’existent pas dans le schéma d’origine (adaptation).

Le système d’information permet de fournir aux dirigeants les données nécessaires pour
faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunités de l’environnement. Par ce
que la turbulence et la complexité de l’environnement prennent une croissance forte et
rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit à définir une activité
de veille ou encore de veille stratégique permettant une ainsi continuité temporelle. Avant
d’arriver à ce stade, la présentation des notions liées à l’information et au système
d’information, leurs caractéristiques, typologies et utilisations est capitale.

Surveillance continue, sécurité des données, influence

VEILLE
STRATEGIQUE

Permanent

INTELLIGENCE ECONOMIQUE

14

De la décision au
système
d’information

L’organisation a besoin de différentes informations (clientèle, fournisseurs, compétences
disponibles, technologies, statistiques, prévisions,…). Le système d’information, constitué
suivant cette logique, regroupe en général quatre sous systèmes fonctionnels (Marketing,
ressources humaines, production, Finance et comptabilité), ce qui permet d’aider les
responsables de ces unités de prendre des décisions pertinentes, et d’assister aussi la
direction générale en la matière. Pour ce faire, des systèmes d’aide à la décision sont mis
en place.

Echangeant des flux de différentes natures, dont l’information, l’organisation est ouverte
sur son environnement. Afin d’assurer la rapidité et l’efficacité de cette activité, des
systèmes de communication et des systèmes inter organisationnels y sont introduits.

Cette ouverture se caractérise actuellement par un rôle actif dépassant la réception des
données de l’environnement externe. La participation de l’organisation dans la
modification de cet environnement, la recherche d’information à sa source, la protection de
son patrimoine informationnel sont des préoccupations.

C’est sur ces aspects que porte ce chapitre : l’objet est de définir les fondements
conceptuels pour aborder le sujet de l’intelligence économique et son rôle dans la stratégie
d’entreprise.

CHAPITRE 1 :

15

Section 1 : de la stratégie à l’information

L’être humain veut savoir pour réagir. Toute reaction est précédée par une décision.
C’est donc l’information qui est l’élément de base de la prise de décision. Cette relation
devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de décision deviennent plus
complexes. Le choix de l’information s’opére suivant le type de décision (décision
stratégique, décision administrative ou décision opérationnelle -Ansof). Ce chapitre traite
ces éléments tout en mettant en evidence la relation entre l’information, la décision et la
décision stratégique en particulier.

§1. Stratégie et décision

Stratégie, management ou administration, tous se base sur la prise de décision qui peut
être réfléchie ou non réfléchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le
raisonnement scientifique et aussi sur les théories émises en la matière. La classification
des décisions selon différents angles entre également dans le cadre de cette étude.

1.1. Fondements stratégiques
La gestion peut être définie comme « …l’art de prendre des décisions rationnelles et
informées
», Peter Drucker. De simple exécution de taches quotidiennes aux management
stratégique, une évolution importante ayant fait l’objet de nombreuses études et
publications. De nos jours, la stratégie d’entreprise occupe une place importante dans le
management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes à la
prise de décision.

1.1.1. brève présentation

Le terme stratégie vient du domaine militaire d’où un ensemble de sciences et de
disciplines, utilisées pour des fins économiques, émanent. Il en résulte la définition de
différents concepts, outils et méthodes adaptés. Elle est considérée comme l’art du général,
la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, réservée à des
hommes ayant un certain niveau de responsabilité (1)

. Elle sert, dans sa dimension générale,
à « combiner la totalité des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre
les buts qu’il a définis en matière de défense ou de conduite de la guerre.
» (2)

. une
stratège militaire doit avoir une capacité « …à concevoir sa manœuvre, à planifier
l’emploi de ses forces et à anticiper les créations de l’ennemi qui lui donne les
meilleures chances de gagner
» (3)
.

Entre politique est stratégie, qui inclue l’autre et qui soumet à l’autre ? Tout dépend du
domaine. Dans le domaine militaire, la stratégie à pour but d’atteindre la objectifs fixés par
les pouvoirs politiques ; pour l’entreprise, c’est la stratégie qui définit l’ensemble des
politiques permettant d’atteindre ses objectifs. L’entreprise ne dépend pas d’une entités
externe, sa raison d’être est bien de réaliser un profit, créer une richesse ; elle se diffère de

(1) (2) (3) : LASARY, la stratégie d’entreprise, édition à compte d’auteur, s.l. 2006.

16

l’armé selon plusieurs dimensions, dimension économique, dimension sociale,…entre les
quelles un équilibre devient de plus en plus difficile à réaliser :

La boule en marron représente le management d’entreprise ; il se situ au milieu entre
organisation, bénéfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un
certain niveau d’équilibre afin d’assurer le bon fonctionnement, où chacun d’eux influence
l’autre ; c'est-à-dire, maximiser l’un signifie minimiser l’autre. On ne peut pas atteindre un
niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne l’armé où une
organisation optimale est exigée et un sociale minimale offert ; l’autre boule représente une
association ou la dimension sociale est prédominante et peu d’organisation exigée.

Selon Ansof, on distingue trois types de décisions au niveau de l’entreprise suivant une
logique hiérarchique, décision stratégique, décision administrative et décision
opérationnelle.

La stratégie militaire dispose des spécificités nécessitant une adaptation pour être utilisée
au sein de l’entreprise parmi lesquelles on cite:
«- les environnements de l’entreprise et surtout les règles qu’elle doit respecter sont plus
difficiles à appréhender que ceux d’une campagne militaire ;
- l’identité de l’entreprise est beaucoup moins bien définie […] et les enjeux locaux s’y
multiplient ;
- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnement interne
comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d’évaluation classiques que les
pratiques jusqu’ici prouvées. ». (*)

Une stratégie d’entreprise, qu’elle est donc sa définition ? Selon le département Stratégie
et Politique d’entreprise de Groupe HEC « …élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est

(*) : Idem

17

choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer
les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développer
» (*)
.

Il ressort de cette définition que la stratégie d’entreprise consiste à définir le ou les
domaine(s) d’activité(s) qu’elle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse
multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunité,...), et de se
doter des moyens nécessaires afin d’assurer sa pérennité d’une part, et son développement
d’autre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratégie :

- la stratégie de groupe ou stratégie d’ensemble de l’entreprise (*)

(corporate strategy),
qui détermine les domaines d’activités de l’entreprise, et permet de faire un choix
pour l’ensemble de l’entreprise concernant l’engagement ou le retrait d’un tel ou tel
secteur.

- La stratégie concurrentielle (business strategy) ; mise en œuvre dans chaque domaine
d’activité, a pour rôle de définir les manœuvres nécessaires pour se positionner de
façon favorable vis-à-vis des concurrents.

Cette brève présentation de la stratégie permet l’étude de la démarche stratégique.

1.1.2. démarche et choix stratégique

La démarche stratégique est composée de différentes phases, allant de l’analyse de
l’environnement au contrôle stratégique. C’est le processus moderne relevant du
management stratégique. Les entreprises américaines furent les premières entreprises ayant
pénétrées ce domaine (les années 20) ; c’était des prévisions de durée moyenne (deux ans)
qui étaient mises en places. Au cours des années cinquante, l’école d‘Harvard à utilisé une
nouvelle politique managériale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le
profil en maximisant la valeur des actions ; le rôle de la direction générale consistait à
harmoniser la politique générale et les stratégies produits/marché (business strategy) car
les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchés. Dans les années soixante,
des chercheurs appartenant à l’école de Business School proposent un modèle baptisé
L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilisé actuellement
dans le business strategy, il propose de fonder la politique de l’entreprise sur l’analyse de
ses capacités et les ressources de l’environnement.

(*) : Politique générale de l’entreprise : Stratégor, département Stratégie et Politique d’entreprise de
Groupe HEC, édition Dunod, Paris, 2005, 4ème

édition.

18

Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et

organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les années soixante-dix, la démarche dominante était la planification stratégique.

La démarche actuelle (*)

repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à

analyser les compétences fondamentales de l’entreprise pour construire son réseau
d’activité (M. Kalika).

Le processus stratégique

Source : Idem

(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique, Evaluations des
concepts et outils du management

19

Le schéma englobe l’ensemble des étapes du processus stratégique qui va de l’analyse de
l’environnement au contrôle stratégique.

Le choix stratégique comporte différentes alternatives, elles sont choisies selon les
situations et selon la volonté des managers de l’entreprise. Parmi ses choix citons :

a- Stratégie de développement

C’est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu’elle consiste au
développement et à la réussite. Après avoir choisi l’orientation stratégique générale,
l’entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de
spécialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratégie de spécialisation suppose que l’entreprise se base sur un seul métier où un
ensemble de savoir faire unique est utilisé. Cette stratégie « ... se donne pour objectif
d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire
un avantage concurrentiel décisif
» (*)

. Une fois l’entreprise se spécialise, elle se trouve
devant trois types de stratégies dites stratégies génériques (M. PORTER) entrant dans le
cadre de la stratégie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratégie de domination
au niveau des coûts, de différenciation et de focalisation (ou de concentration pour
certains).

La stratégie de domination au niveau des coûts consiste à produire à un niveau inférieur
de coûts. Cela traduit la capacité de l’entreprise (globale ou dans un DAS) à développer,
fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des
concurrents, cela exige la disposition d’une part de marché importante.

La stratégie de différenciation peut être définie comme la capacité de l’entreprise (globale
ou dans un DAS) à offrir une valeur ajoutée spécifique et élevée au consommateur traduite
par un produit de haute qualité ou possédant des caractéristiques spécifiques ou encore des
services après vente (After-sale services). Autrement dit, « Elle constitue une “ distinction
du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit
ressenti unique au niveau de l’ensemble du secteur”
» (2)
.

L’entreprise se trouve par fois obligée de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu’elle
s’est focalisée (concentrée pour certains auteurs). Il s’agit de s’attaquer « …à un segment
précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d’un
cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts,
soit de la différenciation, soit des deux en même temps »
(3)

.

La stratégie de focalisation, vise à acquérir une part de marché et la maintenir, elle est
choisie généralement par les PME/PMI à cause de :

(1) (3) : Département Stratégie et Politique d’entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale de
l’entreprise, 2005.
(2) : Idem, d’après Porter.

20

- Ressources insuffisantes pour s’attaquer à l’ensemble du secteur;
- Volonté des dirigeants limitée (refus de grandir).

Un choix entre les stratégies précédentes caractérise généralement ce type, on opte soit
pour la stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la différenciation ; la voie
médiane est risquée.

Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a changé son métier (ex : une entreprise
de Télécom décide d’investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la
maîtrise de nouvelles compétences et plus de temps pour l’apprentissage notamment
lorsque la distance entre le nouveau métier et l’ancien augmente. Si le changement est
limité on dit que l’entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise
produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver l’entreprise à se diversifier sont principalement (pour en
savoir plus consulter l’annexe2, les motifs de diversification) :

- l’entreprise est en bonne santé et choisit la diversification comme voie de

croissance ;

- l’entreprise est en difficulté et vise, moyennant cette stratégie, le redressement (les
chances de succès ne sont pas les mêmes sûrement).

On observe généralement que les entreprises maintiennent rarement la stratégie de
spécialisation à long terme, leurs stratégies tendent à la diversification ou à l’intégration.
On remarque aussi des tendances vers la stratégie de recentrage surtout dans les situations
difficiles.

Sous certaines conditions, l’entreprise ne dispose pas de volonté de développement, elle
adopte des stratégies de stabilité.

b- La stratégie de stabilité

Elle signifie qu’aucun changement d’activité n’est constaté ; cela démontre que
l’organisation a décidé de ne faire un changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité
peut ne pas être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente pour une entreprise
bénéficiaire dans un environnement relativement stable ; utilisée généralement par les
PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme mais un véritable risque, si
maintenu à long terme. (*)

1995, Inkpen & Choudhury

, ,

م.

س.

,

ا ا ةراد ا ت أ

(*)

21

Les raisons motivant l’entreprise à opter pour ce choix sont nombreux, parmi les

quelles citons :

- La satisfaction de l’organisation de sa situation actuelle ;
- L’organisation ne veut pas prendre un risque élevé ;
- L’ignorance des changements de l’environnement de façon générale par
l’organisation.

c- stratégie de retranchement (retrenchment strategy)

Le recours de l’organisation à cette stratégie se traduit par la volonté de diminuer les
investissements, c’est une stratégie de défense utilisée dans le cas de faiblesse de sa
position concurrentielle.

1.2. Définition, théorie et processus

Avons de se lancer dans la présentation des théories et du processus de décision, nous
allons mettre en évidence quelques notions de base.

1.2.1. Concepts, théories te processus
La prise de décision peut être définie comme « …un processus cognitif complexe visant
à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives
» (*)

. Cette définition
suppose que lors de la prise de décision, on se trouve devant de multiples choix parmi
lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, s’il n y avait pas d’alternatives il
n’y aurait pas de décisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d’un choix unique,
dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une décision à
prendre. Cependant, une nouvelle théorie qui sera présentée plus loin infirme cette
hypothèse.

Un processus cognitif ? En répondant à cette question, nous voudrions bien clarifier les
éléments et la méthode de prise de décision par l’être humain. Divers sont les processus
cognitifs, ce sont « …les différents modes à travers les quels :
les systèmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d’individus
(poissons, fourmis, neurones)… ; et
les systèmes artificiels : réseaux de neurones [voir partie2, système d’information]
artificielles, systèmes experts,… ;
Traitent l’information en y répondant par une action.
». (*)

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l’être humain uniquement et
les systèmes artificiels sont introduits dans le deuxième chapitre comme outil de prise
de décisions. La dernière phrase de cette définition est explicative, elle résume ce
processus en deux éléments : le traitement de l’information et l’action entre lesquels se
situ la prise de décision.

(*) : www.wikipedia.com

22

Les processus cognitifs sont : la perception, l’attention, la sensation, la mémoire, la
représentation, le langage, le raisonnement, la catégorisation, la prise de décision, la
reconnaissance, l’apprentissage, l’émotion, l’oubli, l’action, le comportement individuel et
collectif, les phénomènes collectifs (1)

. Nous n’allons présenter ces notions, les éléments en

italique sont traités dans le deuxième chapitre.

Le processus cognitif chez l’être humain utilise deux mécanisme fondamentaux (1)
,
l’assimilation (voir chapitre 2, l’information R. Reix,), et l’accommodation qui consiste à
transformer une conduite, une opération ou un mode de raisonnement en réaction au milieu
ou a un nouveau problème à traiter.

Quelques définitions utiles liées au processus cognitif peuvent être citées (1)

:
- la perception : c’est le processus de recueil et de traitement de l’information
sensorielle.
- l’attention : c’est l’ensemble des processus psychologiques permettant à
l’individu de se préparer à effectuer une action à entreprendre, sélectionner
des informations particulières et de les traiter de manière approfondie.
- Le raisonnement : c’est un processus cognitif qui permet d’obtenir de
nouveaux résultats ou de vérifier un fait en faisant appel à différentes « lois »
ou expériences…, ses objectifs sont la prise de décision, le test d’une
argumentation, la conduite d’une démonstration, d’un théorème, de la
confirmation d’une hypothèse.

Ces concepts expliquent, à un certain degré, la prise de décision individuelle ; ce qui nous
importe plus est la prise de décision collective, au sein d’un groupe d’individu et
précisément ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. À ce niveau là, la prise de
décision devient plus complexe et plus difficile vu le caractère collectif d’où des intérêts,
des spécificités, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des théories ont
été émises tentant d’expliquer le phénomène de la prise de décision et de tracer un model
pouvant la rendre plus rationnelle.

Théorie de décision ? Tout simplement, la théorie de décision « …focuses on how we use

our freedom » (2)

, c’est donc une liberté dotée par l’homme lui donnant la possibilité de
choisir. Ce choix n’est pas fait hasardeusement mais objectivement, c’est ce que l’on appel
« goal-directed activities » (2)

. Il y intervient différents spécialistes de différentes sciences
et disciplines tel que l’économie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,…Nous
distinguons les théories descriptives et les théories normatives, les théories descriptives
permettent de répondre à la question comment est-ce que les décision sont, en effet, prises ;
les théories normatives permettent de répondre à la question comment est-ce que les
décisions doivent être prises (pour être rationnelle).

(1): Idem.
(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.

23

La prise de décisions prend généralement du temps, ce qui permet d’identifier plusieurs
phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847)
qui divise le processus de décision en trois phases : la première concerne les principes
pouvant servir de base la prise de décision en terme général de la problématique, et traite
les différents angles de cette problématique et les divers conséquences et chemins pour la
prise de décision, l’opinion reste individuel à ce stade ; la seconde clarifie la question et
prend en considération les différents opinions et combine entre eux pour donner un
nombre restreint d’opinions, la dernière consiste à opter pour un choix.

Avant l’apparition des théories des relations humaines (1930), la théorie classique de
décision (Classical or Rational Decision Theory) a définit l’homme rationnel qui prend
des décisions rationnelles permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation à moindre
coût possible. Il peut également savoir l’ensemble des résultats potentiels pour chaque
alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d’en choisir la
meilleur, il doit donc connaître tous les objectifs de son organisation. Cette théorie a été
critiquée pour plusieurs raisons, elle suppose que l’individu travail à l’abri de toute
influence externe et interne (*)

, le comportement humain est influencé par plusieurs facteurs

ce qui rend sa rationalité limitée, l’individu se trouve parfois face à des alternatives
contradictoires ce qui rend sa rationalité de prise de décision non- garantie. Le temps, les
donnés et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d’une
décision de ce type.

La théorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considération
l’influence des facteurs internes et externes dans la prise de décision. Herbert Simon fut le
premier chercheur travaillant sur cette théorie, il démontre que l’individu ne peut pas
prendre des décisions optimales et que la prise de décision est limitée par ses capacités
d’étudier l’ensemble des alternatives, de prévoir les résultats possibles et d’allouer le temps
nécessaire. Il confronte par ça de nombreux facteurs sortant de son contrôle ou ceux qu’il
ne peut pas connaître ou prévoir. L’auteur ajoute à ce propos un critère –qualitatif-
permettant de réduire la complexité de la notion de rationalité et de la rendre plus
pragmatique. Deux types de rationalité en résultent :

- La rationalité objective : c’est le comportement « correcte » qui a pour but de
maximiser l’utilité dans une situation donnée où l’information sur les différentes
alternatives est disponible ainsi que les résultats attendues.
- La rationalité subjective : c’est le comportement qui veille a maximiser l’utilité dans
une situation donnée après avoir pris en considération les contraintes et les facteurs
diminuant la capacité de l’individu choisir.

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs résultats n’est pas possible,
selon Simon, la rationalité ne peut qu’être limitée (Bounded Rationality) et la solution doit

(*) : Miller, David and Starr.

ن.
ب أ
,

راد ا تارا ا
,
1997
,

24

être la plus satisfaisante que d’être optimale. Il propose un processus de décision composée
de quatre phases, la phase d’intelligence indiquant l’existence d’un problème (recherche
d’information) ; la phases de modélisation et de définir l’ensemble des chois possibles ; la
phase de sélection d’un choix et la phase de d’exploitation du choix et de suivi. Brim et al.
(1962) proposes à ce propos, un modèle composé de cinq phases (1)

:

- l’identification du problème ;
- l’acquisition des informations nécessaires ;
- la définition de solutions possibles ;
- l’évaluation de ses solutions ;
- la sélection d’une stratégie de performance.

Witte (1972) a critiqué cette théorie en se basant sur le parallélisme des différentes phases
de prise de décision au lieu de leur logique séquentielle proposée. Il déclare à ce propos:
« We believe that human beings cannot gather information without in some way
simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives
immediately, and in doing this they are forced to a decision
.
». (1)

Une autre approche récente fondée par G. Klein (1998) intègre l’élément « contexte », en

plus du décideur (2)

. C’est ce que l’on appel « Naturalistic Decision Making ». Cette
modèle propose de ne pas construire un modèle de décision destiné aux managers, mais
plutôt d’observer leur comportement en situation en essayant de le modéliser. Il ne s’agit
pas de choix entre alternative mais « …tout va dépendre de l’expérience du décideur et
de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. [Conscience de la
situation]
» (2)

Face à ses différents concepts et théories, nous pouvons s’interroger s’il y a un seul type
de décision à prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

1.2.2. Type de décision

On peut catégoriser la décision selon différents critères, niveaux, nature,…. La
classification d’Ansof est la plus célèbre et qui nous est plus pertinente car elle définit trois
niveau y compris celui de la stratégie.

Ansof a proposé de classifier les décisions en décision stratégique, décision
administrative, et décision opérationnelle ; chacune se dote des spécificités, en terme de
relations, ressources, durée,… L’ensemble de ses éléments est résumé dans tableau, dans le
paragraphe suivant.

Une autre classification divise la décision en décision programmée et décision non

programmée.

(1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.
(2) www.wikipedia.com

25

Les décisions non programmées sont des décisions non structurées et toujours
nouvelles, et qui sont les plus importantes, «…ils dépendent des circonstances qui les
gouvernent
» (M. Kalika). Les décisions programmables supposent l’existence d’une
procédure appropriée permettant de produire des décisions ayant un caractère répétitif et
routinier.

La qualité de décision peut être influée par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Les facteurs influençant la qualité de décision

Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom.

Quelque soit le type de décision, l’information demeure un élément fondamental
déterminant la qualité de décision.

1.3. Conditions et modèles de décision

Avant de prendre une décision, on doit apprécier l’information disponible et sa fiabilité.
Entre certitude et ignorance, l’incertitude est un phénomène caractérisant la majorité des
situations de l’environnement actuel, au quel on doit adopter un modèle de décision
particulier.

1.3.1. Conditions de décision

La décision peut être prise avec certitude, dans ce cas le problème n’est pas posé, mais
elle peut être prise aussi avec incertitude ou avec risque, c’est ici que l’on doit penser,
comment s’en sortir ?

26

a- décision sous risque

C’est la caractéristique de l’environnement actuel, elle est due à la complexité croissante,
naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxième chapitre).

La décision sous le risque (making decision under risk) suppose que les conséquences
prévues sont diverses et les conditions sont toujours les mêmes sur lesquelles l’information
est déjà connue. Cela permet de définir des modèles de prise de décision basés sur les
probabilités. Les conditions liées à ce type sont :

- les décision sont prises généralement sous les mêmes conditions ;
- chaque décision a plus qu’un seul résultat ;
- les informations et les expériences sont disponibles d’avance et elles sont utilisées
pour définir la probabilité de réalisation de chaque résultat prévu.

b- décision sous incertitude

Ce type de décision n’est pas répétitif, les informations et les expériences ne sont pas
disponibles d’avance pour prévoir les probabilités de réalisation de chaque résultat
éventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mêmes. Elles changent d’une période à
une autre, ce qui pousse le décideur à utiliser ses prévisions subjectives émanant de ses
expériences et ses connaissances préalables.

1.3.2. Modèle de prise de décision (*)

Il existe plusieurs modèles de prise de décision, chacun a ses avantages et ses limites.
Les modèles présentés ci-dessous concernent la prise de décision sous incertitude.

a- modèle optimiste et modèle pessimiste

Le modèle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste à choisir l’alternative
réalisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les
gains minimaux. Le décideur adoptant ce type préfère d’être éloigné des pertes majeures en
sacrifiant de gains importants prévus.

Le modèle optimiste prévoit la réalisation de meilleurs résultats. Il vise à sélectionner les
meilleurs résultats prévus pour choisir le plus important. Ce modèle est utilisé lorsque le
décideur se dote d’une vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prévues sont
minimes par rapport aux gains prévus.

b- modèle de regret minimal

Appelé règle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le
meilleur rendement acquis à partir de n’importe quelle alternative sous n’importe quel état
de nature, retranché d’autres rendements atteints sous les mêmes conditions. Autrement
dit, c’est la perte réalisée si l’on choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe

.

ن.
ب أ
,

راد ا تارا ا
,

1997

: (*)

27

pour chaque état de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si
n’est pas choisi, engendre une perte représentant le coût d’opportunité alternative (=
rendement maximal de l’alternative optimale – rendement acquis à partir de l’alternative
choisie), c’est le décideur qui supporte ce coût tout en regrettant.

c- modèle du rendement moyen maximal :

On opte pour ce choix lorsque l’on constate que chaque alternative a plusieurs résultats,
cas dans lequel l’on calcul le résultat moyen de chaque alternative et l’on choisira par la
suite le résultat moyen le plus élevé.

d- modèle de probabilité subjective

Dit règle de Bayes, il est utilisé lorsque le décideur ne trouve pas d’informations
préalable permettant de prévoir les résultats où les jugement subjectives, l’expérience et les
connaissances personnelles interviennent. Le décideur choisira la meilleure alternative lui
semblant dégager les meilleurs résultats.

Nous avons remarqué que l’ensemble des modèles exige la disponibilité de l’information
même s’il s’agit de connaissances et expériences des décideurs, ce qui est vrai pour tous les
niveaux de l’organisation et surtout le niveau stratégique.

§2 : Information et décision stratégique

La décision stratégique a aussi des caractéristiques spécifiques, et comme toute décision,
elle exige des données et un traitement particulier.

2.1. Décision spécifique

La décision stratégique est une décision ayant pour objet la réussite de l’organisation à
long terme, c'est le futur de l’organisation. Avant de passer à ses spécificités, nous allons
présenter le problème stratégique et son évolution.

2.1.1. Problème et décision stratégique

Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques
du problème stratégique.

Le management est connu comme le «faire face» (*)

aux divers problèmes posés
objectivement par l’environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d’harcèlement,
et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes
alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utiles lors de prise de
décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée
car la stratégie concerne l’aspect qualitatif que quantitatif, ce qu’explique A.C. Martinet
« …la raison d’être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de

(*)A. Martinet,

28

sens plus que d’abondance’ selon les termes de C. Riveline ». (*)

A ce propos, l’auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique :
- Strategic problem solving, il s’agit de problèmes clairement énonçables et quasiment
donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.
- Strategic problem finding, c’est la construction du problème qui n’est pas claire, divers
symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses
interprétations ;
- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses
opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d’un plan stratégique et le
défendre.

La décision stratégique se différencie d’autres décisions selon plusieurs éléments. Le
tableau suivant en clarifie :

Types de décisions

Caractéristiques

Stratégique

Administrative

Opérationnelle

Domaine de la
décision

Relations avec
l'environnement

Gestion des
ressources

Utilisation des ressources
dans le processus de
transformation

Horizon de temps Moyen et long terme Court terme

Très court terme

Effet de la décision Durable

Bref

Très bref

Réversibilité de la
décision

Nulle

Faible

Forte

Procédure de
décision

Non programmable Semi programmable Programmable

Niveau de la prise
de décision

Direction générale Directions
fonctionnelles

Chefs de services, chefs
d'atelier

(*) Idem

29

Nature des
informations

Incertaines et
exogènes

Presque complètes et
endogènes

Complètes et endogènes

Source : www.wikipedia.com

2.1.2. Champ d’application et avantages

La décision stratégique concerne des dimensions particulières caractérisées notamment
par le qualitatif, le long terme, l’organisation dans son ensemble ou DAS,… Si bien
étudiée et bien mise en œuvre, basée sur la réalité du terrain, elle offre beaucoup
d’avantages, chose qui permet une amélioration importante.

La décision stratégique peut porter sur les éléments suivants (*)

:

- Lancer un produit.
- Prévenir un conflit.
- Répondre à une attaque médiatique.
- Protéger un marché.
- Introduire un changement organisationnel.
- Préparer une fusion, une délocalisation…

Les avantages de la décision stratégiques ne se limitent pas à définir les grands actes et
orientations de l’organisation, ils ont un impact aussi sur les décisions opérationnelles qui
en découlent. Ces avantages peuvent être résumés en :

- Définir précisément les buts et les limites de l’opération
- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succès, même indirectement, et du

contexte
- Identifier et limiter les risques
- Conserver sa liberté de choix pendant l’action
- Optimiser le rapport ressources affectées / effet recherché
- Obtenir à temps les informations nécessaires aux décisions ou utiles à leur mise en

œuvre.

Prendre une décision stratégique n’est pas un travail de bureaux isolé du terrain, c’est
l’information représentant les états du monde réel qui est son carburant et comme dit
P. Drucker, le père fondateur de la nouvelle théorie du management « le management est
l’art de prendre des décisions rationnelles et informées
.

(*) : www.rainaudi.com

30

2.2. Information pertinente et permanente

L’acquisition de l’information est indispensable pour prendre une décision pertinente, et
comme les faits de l’environnement sont devenus plus complexes, cette opération devient,
nécessairement permanente ; toute « somnolence » peut coûter chère car les autres sont
vigilants.

2.2.1. Information : pertinence et état

La pertinence de l’information peut être observée selon plusieurs angles, suffit-il de
parler d’une information pertinente du fait que l’on collecte celles qui répondent aux
besoins des décideurs, ou bien il faudrait passer à un autre stade ?

Nous nous limitons ici à une définition subjective de l’information consacrant la notion
de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres définitions) qui considère que « …tout
peut être information, mais que c'est uniquement le regard porté sur un objet qui le
rend porteur d'information […] ce n'est plus l'objet en lui-même […] qui est
porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est créateur
d'information, ou plutôt de sens…
». (1)

Cette approche, défendue par Éric Sutter et Jean Michel, signifie que l’information pour
moi est ce qui m’intéresse uniquement, ce qui m’est donc pertinent. Au sein d’une
organisation le décideur n’a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles
qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activité
principale à savoir la prise de décision.

La question pouvant être posée à ce propos est bien, comment peut-on acquérir cette
information pertinente ?

L’état de l’information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas.
Une information dans son état brut, c’est-à-dire telle qu’elle est collectée, dite donnée,
peut ne plus être significative pour un décideur vu son volume important, sa dispersion,…
Elle nécessite un traitement et une transformation, tout au long d’un processus (2)

, à une
information plus précise, plus qualitative, sur mesure, c’est le renseignement et les
connaissances.

La différence entre l’information brute (donnée) et le renseignement est que ce dernier est
destiné directement à la prise de décisions, produite en fonction des besoins des décideurs
ce que l’on appelle en anglais « actionable information ». A ce propos, J.L. Lemoigne dit :
« L’information est stockée, afin d’être disponible à l’endroit et au moment où elle est
nécessaire pour prendre une décision.
»(3)

, une information doit être donc disponible au

moment et à la place qu’il faut.

(1) : www.les-infostrateges.com
(2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place d’un dispositif de veille.
(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l’entreprise : 50 proposition pour
l’autogestion, les éditions de l’organisation, Paris, 1977

31

Le décideur se trouve actuellement contraint d’acquérir les informations pertinentes à
tout moment. Ce n’est plus au moment de prise de décision qu’on exprime ses besoins
mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l’on
appel intelligence en anglais.

2.2.2. Information permanente

La collecte de l’information en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des
décisions peut être effectuée selon différentes méthodes.

La recherche de l’information est une opération faite soit occasionnellement lors de
l’apparition d’un problème ou selon un besoins donné, soit de façon permanente sans
préalables.

Les décideurs ont besoin aujourd’hui d’avoir des informations globales, synthétisées et
destinées directement à la prise de décision, mais aussi en permanence. Les intervalles de
la non surveillance de l’environnement devenant de plus en plus complexe et incertain,
peuvent faire coûter chère à l’entreprise, cette surveillance permanente suivie d’actions
stratégiques est appelée intelligence économique.

Le terme intelligence ici est un terme d’origine anglais, comme lui comme le
management, le marketing,… qui n’a rien à voir avec le terme « intelligence » relevant de
la langue française. Il signifie renseignement, information traitée et destinée à la prise de
décision, ajouté au terme économique, c’est-à-dire intelligence économique, signifie
l’acquisition de l’information de façon permanente en vue de son traitement et diffusion
aux centres de décision pour son exploitation. Nous n’allons pas étaler sur la présentation
de cette notion car elle fait l’objet de la deuxième partie où nous allons mettre l’accent sur
son utilisation dans la prise de décision stratégique.

Section 2 : l’information, un élément de base

L’information existe dans la nature sous différentes formes et types (son, image,
signaux,…), elle représente la matière première du fonctionnement du système
d’information qui assure celles les plus pertinentes à l’organisation.

§1. Notion et typologie de l’information :

Plusieurs définitions ont été données à l’information, des caractéristiques et des types ont

été ainsi définis.

32

1.1. Concepts et définitions :

Les faits, les signaux émanant de l’environnement sont soumis à des opérations
d’abstraction à de différentes formes (lettres, chiffres, schémas,...) pour des raisons de
stockage, de traitements et autres, ce qu’on appelle la représentation de l’information.

1.1.1. Définition de l’information :

Une situation claire et certaine est la plus favorisée pour anticiper et procéder à une
réaction, l’information en assure. R. Reix dit à ce propos « L’information est ce qui
modifie notre vision morale, ce qui réduit notre incertitude
». De cette définition on
peut comprendre que par l’information nous maintenons, nous modifions notre avis, nos
idées, nos décisions et nos positions aussi. Elle se diffère des connaissances qui signifient
un ensemble de schémas permettant le traitement des données (les données sont la matière
première).

L’information est évaluée à partir de :
- Sa valeur qui s’accroît avec son actualité, son exhaustivité, son exactitude et sa

fiabilité.
- Son coût étant lié au volume des informations et aux technologies utilisées.
- ….

En fait, la valeur réelle des données est calculée à partir des représentations et non pas de

la réalité du monde.

1.1.2. la représentation :
Le gestionnaire ne se dote pas généralement d’une connaissance directe du monde réel, il
utilise des chiffres, des lettres, des schémas, etc. pour représenter les états de ce monde, par
exemple l’ensemble des actifs de l’entreprises, de ses activités sont regroupées dans le
bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces données, facilite le traitement et assure
une vision globale aux décideurs.

Les décisions sont prises en fonction des représentations, qui signifie « rendre présent »,
et non pas en fonction des états réels, ce qui rend cette opération très sensible. Des faits
passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin d’optimiser donc
la décision, l’écart entre la réalité et la représentation doit être nul ou minime, le bruit en
joue un rôle principal.

Une représentation peut être jugée pertinente si, selon l’auteur (R. Reix):
- elle permet de prendre la bonne décision ;
- elle a un caractère exhaustif (touche tous les angles du domaine étudiés) ;
- le bruit est absent ;
- elle est fiable, accessible,...

33

La classification de l’information facilité son utilisation, elle permet de définir les
sources à consulter et les méthodes pour le faire.

1.2. Typologie et sources d’information :

La définition des typologies de l’information et l’identification de ses sources est
fondamentale pour l’activité du système d’information.

1.2.1. Typologie de l’information :
Selon H. Fondin (1995), on peut classer l’information en quatre catégories synthétisées
comme suit : conjoncture

Information

Nature et avantage

- Pratique

Dépend de conjoncture, des événements
(bourse, météo, etc.), sa valeur est liée au
moment de sa publication.

- Scientifique

Utile et durable, sa valeur est relativement
universelle, elle n’est pas liée au moment de sa
publication.
Ephémère.

- D’actualité

Gratuite, elle doit être renouvelée

- Culturelle

Gratuite et durable, elle pérennise les valeurs
sociales.

Typologies de l’information

De ce tableau, on constate que l’information peut être :
- Durable : le domaine de la bibliothèque et de conservation;
- Distractive : la bibliothèque de lecture ;
- Ephémère : domaine du journalisme ;
- Utile : la documentation – destinée à la personne dont en a besoin.

Autres catégorisations peuvent être définies :
• Le tableau suivant classifie l’information selon trois couleurs :

34

Typologie de l’information

Source : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les
systèmes d’information au cœur de la démarche, mars 2003, www.cigref.fr

Information ouverte et information fermée, la source délivre l’information ouverte
de son plein gré, et elle ne délivre pas l’information fermée de son plein gré.

1.2.2. Les sources de l’information :

Les sources de l’information peuvent être des sources formelles et informelles.
- les sources formelles : l’information est sous forme de papier, en support informatique,
philmogrfaphique (presse, bases de données, livres, brevets, sociétés de services et
conseils, tribunaux de commerce, cadastre…).
- les sources informelles : nécessitant un travail du terrain, c’est toute information
n’appartenant pas à la première catégorie (concurrents, fournisseur, sous traitants,
missions et voyages d’étude, expositions, salons, colloques, candidats à l’embauche,
….). Pour plus de détail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.

Texte, image, son, vidéo, ou autres formes, n’ont pour objectif que d’être utilisés
pour améliorer la gestion et le travail en général au sein de l’organisation.

35

§2. Les utilisations de l’information :

Les éléments d’une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de
coordination notamment lorsque l’on parle des objectifs communs (voir TGS). A ce
propos, R. Reix (2000) pose la question : «comment assurer le respect de l’unicité de
l’objectif malgré la division des tâches entre ses membres ? »
. C’est l’information qui le
permet, mais elle est aussi au centre de l’ouverture de l’organisation à l’extérieur.

2.1. Outil de cohérence :

Suivant la structure de l’organisation, on distingue deux dimensions, verticale et
horizontale dont chacune possède des rôles et des caractéristiques spécifiques et dont la
coordination et la communication sont des facteurs communs.

2.1.1. Décision et coordination :

Deux axes partagent la décision :

L’axe vertical ou la hiérarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement
connues, les actions des subordonnés sont limitées par les instructions des supérieurs qui
utilisent, à leur tour, des données émises par le niveau inférieur pour la prise de décision.

L’axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de
coordination entre des entités du même niveau (ex : fonctions). On en distingue :

- séparabilité parfaite caractérisée par l’indépendance des fonctions veillant à
optimiser leurs propres domaines (décisions locales) pour acquérir l’optimum global.

- Séparabilité imparfaite, étant le cas le plus fréquent, regroupe :
• Interdépendance directe ou les unités se limitent uniquement à leurs propres
informations ;

• Interdépendance séquentielle permettant l’utilisation des informations
produites par une (ou plusieurs) entité(s) par d’autre(s) ;

• Interdépendance réciproque se distinguant par l’échange réciproque des
informations.

Le schéma suivant clarifie les différents types de coordination.

36

Interd. Indirecte Interd. Séquentielle Interd. Réciproque

-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------

Les différents types de coordination

Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, c’est la
coordination par la standardisation.

2.1.2. Communication :

Le partage de l’information au sein des organisations est une tâche clé, elle est fondée sur
la question « qui sait quoi » permettant de définir la structure d’information qui doit
prendre en considération les différences des individus, car chacun d’eux dispose d’une
représentation spécifique des états du monde réel. Cette opération est réalisée suivant la
structure décisionnelle.

Le partage de décision dans l’organisation définit le partage de l’information, cette
articulation entre la structure de décision et celle de l’information est rarement parfaite à
cause de la complexité naissant de la multiplicité des centres de décisions, de l’évolutivité
des besoins conduisant à la modification du modèle de gestion et le partage de la
décision,…
Autres conséquences de ce partage:
− Le détenteur du pouvoir recherche les informations afin de protéger son

pouvoir;

− La rétention des informations par d’autres acteurs pour l’acquisition d’un
pouvoir de décision qui ne lui est pas reconnu formellement à l’origine ;

Cet élément sera détaillé dans la troisième section, paragraphe 2.

Une interprétation des informations est nécessaire pour pouvoir comprendre, suivie d’une
opération de mémorisation, elle permet à un apprentissage organisationnel.

2.2. Outil d’apprentissage et d’ouverture :

Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle appropriée, il faut savoir
interpréter les données sélectionnées et les mémoriser.

2.2.1. l’interprétation :

Comprendre les signaux détectés est une opération qui passe par plusieurs étapes,
R.Reix les a regroupé dans le schéma suivant :

37

Source : R. Reix (2000)

Lors de la perception, l’individu procède à une sélection, elle se base sur les
caractéristiques du signal (intensité, fréquence,…), et celle de l’observateur. Elle peut être
influée par des critères subjectifs (intérêt, émotion,…), on voit en général ce que l’on est
préparé à voir.

Une fois la sélection faite, l’opération d’interprétation se déclenche, étape dans laquelle
des modèles de référence sont utilisés. Il s’agit de rapprocher les données nouvelles du
modèle de référence pour confirmer ses hypothèses. L’utilisation d’un ensemble de ces
schémas liés à plusieurs individus aboutit à une représentation partagée (des points
communs), elle a pour conséquent la communication, le partage de pouvoir,…

En dehors de la représentation partagée, les individus ont des visions différentes de
l’environnement, certains sont sur terrain, d’autres sont des détenteurs de l’information.
Des différences de personnalité, de culture, et d’autres éléments, rendent l’opération
difficile. En outre, en se basant sur le schéma cognitif, des erreurs d’interprétation peuvent
être commises.

Afin de résoudre ce problème, deux méthodes peuvent être utilisées :
• l’observation dirigée : standardisation des procédures de collecte et
d’interprétation ;
• La réduction d’équivoque par la coordination : ajustement des cartes
cognitives des individus par le biais d’une communication interne riche, une
rétroaction rapide (remarques correctives, autocontrôle), le canal le plus
utilisé est le face à face (R. Reix, 2000).

38

Les données recueillies et interprétées nécessitent une mémorisation.

2.2.2. la mémorisation:

Une telle opération devient nécessaire du fait que l’organisation a une durée de vie plus
importante que celle des individus. Pratiquement c’est la mise en place d’une mémoire
organisationnelle
qui permet d’acquérir, de manipuler et de ranger les informations pour
des usages ultérieurs, son rôle peut être résumé en :
- l’utilisation de l’information stockée dans des décisions futures ;
- l’application des mêmes tâches sans avoir à recommencer complètement l’analyse et la
modélisation du problème ;
- l’évitement des décisions ayant prouvé un échec.

Les informations acquises correspondent à :
- des événements : messages reçues de l’environnement ;
- des décisions : réponses aux stimulations reçues ;
- des modèles : modèles expliquant la décision prise face au problème connu.

Les composantes de la mémoire organisationnelle sont :
- les individus ;
- les structures, elles comportent la définition des rôles et des procédures ;
- la culture, c’est la manière transmise par l’organisation aux employés de percevoir,
penser et « sentir » les problèmes (ex : langage scientifique, valeurs académiques, …),
elle véhicule « …des schémas interprétatifs, stables dans le temps, qui sont un
élément important de coordination
» R. Reix, 2000.

Elle est plus efficace surtout lorsque les problèmes sont de nature répétitive. Sa notion est
liée à l’apprentissage organisationnel au cour du temps.

La notion de l’apprentissage organisationnel dépend des expériences vécues par
l’organisation en traitant des informations, ce que l’auteur confirme : «Nous disons
qu’il y a un apprentissage organisationnel lorsque l’organisation, en particulier par
le traitement des informations, accroît le « répertoire » de ses réponses possibles à
des événements récurrents ou sélectionne des réponses mieux adaptées, plus
efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans l’organisation ».

Il existe trois (03) niveaux de l’apprentissage organisationnel :
Premier niveau, les situations reconnues seront traitées en se référant
complètement au schéma cognitif car elles sont identiques à celle (s) déjà
traitée (s) où on va rechercher des décisions à reproduire ;

39

Deuxième niveau, la situation reconnue n’est pas strictement identique
comme le premier cas, il y aura une adaptation des décisions;
Troisième niveau, situation nouvelle dans ce niveau d’apprentissage où le
modèle de référence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche
le model.

Des expressions sont souvent utilisées tel que « boucle d’apprentissage » pour identifier
le recours à une information d’origine expérimentale pour l’amélioration des décisions
futures. On en distingue ainsi l’apprentissage à simple boucle caractérisé par une
adaptation liée à l’utilisation d’un modèle de gestion, apprentissage à double boucle
consistant à créer un nouveau modèle de gestion (ex : d’une livraison traditionnelle à une
livraison de juste à temps).

Autres conséquences liées à cet apprentissage :
- changement de nature des connaissances, d’une information explicite à une
connaissance tacite et vice-versa ;
- changement de niveau, transfert de connaissance d’un individu à un groupe
d’individu puis à l’organisation, et de l’organisation à l’individu.

L’information est une matière première est ne peut pas être utilisée telle qu’elle est dans
un processus de gestion. Une organisation est nécessaire afin de définir les procédures,
identifier les personnes et allouer les moyens nécessaires à son exploitation, la notion du
système est très appropriée.

Section 3 : le système d’information

Avant de présenter le système d’information et ses différentes caractéristiques et
applications, nous allons mettre en évidence la notion du système et ses composantes, la
théorie générale des systèmes, son apparition et ses applications dans l’entreprise.

1.1. la TGS et l’entreprise :

L’approche classique a prouvé ses limites. La notion du système, était limitée aux études
des éléments, des ensembles spéciaux tels que les phénomènes naturels, incapable de
traiter des domaines jugés qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,…) ainsi que le
domaine de gestion des entreprises.

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