Simulado de psicologia para a turma do BNDES - 2013

Professor Alyson Barros

Impor a disciplina a si mesmo uma das grandes

vitrias do homem, contra si mesmo.
Textos Judaicos

Consideraes Iniciais
isso gente. Nossa ltima aula. Temos um baita de um simulado com 40 questes
para voc xingar minha me treinar bastante os conhecimentos adquiridos nas ltimas
semanas.
Sei que esse concurso ser torando de difcil, mas voc deve realizar esse simulado
lembrando sempre que quem passar tem grandes chances de se aposentar com uma renda
mensal de uns R$30.000,00 mensais (ou mais). No estou brincando no, conversem com
quem trabalha l dentro.
So 40 questes que sugiro que voc faa em, no mximo, 2 horas. Alm disso, me
empolguei um pouco, e elaborei a parte discursiva para voc treinar. NO IREI CORRIGIR
AS QUESTES DISCURSIVAS. Foi apenas um esforo extra para treinar meus alunos e ver
um de vocs no primeiro lugar do pdio de psicologia do BNDES.
Espero, de corao, que tenham gostado do curso.
Um abrao a todos e muito boa sorte no simulado e no concurso!

Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br

Questes
1.

De acordo com Spector (2010), a anlise do trabalho um mtodo utilizado

para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as caractersticas

necessrias para o desenvolvimento das atividades. Uma anlise formal do
trabalho compreende trs elementos:
(A)

o desenho da relao entre as funes, a sistematizao das normas da

organizao e a identificao do envolvimento do trabalhador.

(B)

a sistematizao do procedimento, a diviso em unidades menores e a

produo de produto escrito decorrente da anlise das informaes.

(C)

a entrevista com os ordenadores do processo, o levantamento do trabalho

real e do trabalho prescrito e a publicao do estudo.

(D)

o levantamento de competncias organizacionais, dos gaps de competncias

e dos canais de desenvolvimento da organizao.

(E)

o alinhamento estratgico dos perfis de cargos e funes, o estabelecimento

de critrios de relaes funcionais e a publicao do estudo.

2.

O Banco de Talentos uma ferramenta que resultado

(A)

da gesto de desempenho.

(B)

da gesto por competncias.

(C)

da gesto da aprendizagem organizacional.

(D)

da aplicao de testes psicolgicos de competncia organizacional vlidos.

(E)

Da gesto por desempenho.

3.

Sobre as organizaes que aprendem e a aprendizagem organizacional,

podemos identificar que:

(A)

o processo de aprendizagem organizacional desperta nos trabalhadores a

motivao em aprender cada vez mais e melhor o seu trabalho e est centrado no
conceito de Desenvolvimento Organizacional.
(B)

o single loop learning ocorre quando um erro identificado e corrigido de

modo a envolver modificaes em normas polticas e objetivos fundamentais da

organizao.
(C)

nas organizaes que aprendem os processos de mensurao so

individuais.
(D)

para as organizaes que aprendem, o benchmarking uma forma efetiva

de aprendizado.
(E)

as organizaes que aprendem acreditam que as competncias que devem

ser ensinadas ao trabalhador devem ser preferencialmente ensinadas no cotidiano

e no em cursos ou treinamentos.
4.

Considere as seguintes premissas acerca do poder:

I. a capacidade de influenciar os outros.

II. imanente da pessoa que o detm.
III. Tem estreita relao com a dependncia.
IV. diretamente proporcional dependncia.
V. O poder tradicional tem a sua fonte nos estatutos e nas leis.
Acerca das premissas acima, identifica-se
(A)

Apenas a afirmativa I est correta.

(B)

Apenas as afirmativas II, III e IV esto incorretas.

(C)

Apenas as afirmativas I, III e IV esto corretas.

(D)

Apenas a afirmativa II est incorreta.

(E)

Nenhuma das afirmativas est correta.

5.

Mintzberg trata a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das

organizaes atravs do conceito de jogos de poder organizacional. Sua

perspectiva pressupe a necessidade de compreender os elementos bsicos do
jogo, como seus jogadores ou influenciadores, seus meios ou sistemas de influncia
e seus resultados. Nessa perspectiva, podemos dizer que
(A)

As leis do mercado e a economia so atores externos ao processo de poder

organizacional.
(B)

A configurao de poder missionria apresenta uma forte dominao

ideolgica e uma alta passividade da coalizo externa. Dificilmente os jogos

polticos se desenvolvem nessa configurao.
(C)

Uma coalizo externa no ter influncia sobre uma organizao se a

coalizao interna for suficientemente organizada e coesa.

(D)

Na configurao de poder autocrtica, o poder exercido pode especialistas

e o objetivo desenvolver uma coalizo interna profissional.

(E)

Na configurao de poder Arena Poltica, existe a anulao do conflito

atravs do equilbrio entre a coalizo interna e a externa.

6.

Para Galbraith o poder a possibilidade de algum impor a sua vontade

sobre o comportamento de outras pessoas. Esse mesmo autor diz que existem trs
tipos de poder
(A)

O poder condigno, o poder compensatrio e o poder condicionado.

(B)

O poder autoritrio, o poder legal e o poder carismtico.

(C)

O poder de referncia, o poder carismtico e o poder tradicional.

(D)

O poder burocrtico, o poder de liquidao e o poder finalstico.

(E)

O poder subjetivo, o poder formal e o poder informal.

7.

Conforme Steiner (1986), o jogo de poder possui como caractersticas,

exceto
(A)

todos os jogos de poder so transaes ou sries de transaes

(B)

um jogo de poder uma tentativa de controlar a outra pessoa

(C)

os jogos de poder podem ser abertos ou sutis, fsicos ou psicolgicos

(D)

um jogo de poder uma transao consciente

(E)

todo jogo de poder est expresso na cultura organizacional.

8.

Caso um psiclogo adote o vis da liderana da teoria contingencial, ele ir

considerar que
(A)

a liderana situacional e depende das variveis especficas de cada

situao.
(B)

as relaes de liderana e poder esto adstritas linha de comando.

(C)

cada tipo de liderado tem um tipo de liderana que mais se adequa ao seu

tipo de personalidade.
(D)

preciso um plano contingente para mitigar riscos.

(E)

cada situao nica e merece um mesmo perfil de lder.

9.

As modernas teorias que buscam explicar a liderana oferecem reflexes

importantes acerca das relaes de liderana, exceto que:

(A)

uma parte dos efeitos da liderana est nas habilidades comportamentais

aprendidas do lder.
(B)

busca-se construir atualmente um perfil genrico de lder intitulado de o

grande homem.
(C)

para Kurt Lewin, que o comportamento do lder funo da personalidade

do lder e da situao.

(D)

para Hersey e Blancharda eficcia da liderana depende da adequao do

estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados.

(E)

a gerncia do tipo Country-Club expressa uma situao na qual o lder tem

uma preocupao com seus subordinados, e procura proporcionar um ambiente de

trabalho agradvel e no estressante.

10.

Na concepo psicodramtica de Moreno, o homem definido por

dimenses de sua existncia. Essas dimenses so dinamizadas na relao grupal e

cada um pensa, sente e age em funo de mltiplos papis, no desempenho dos
quais a pessoa sente-se congruente ou incongruente. Sobre essa perspectiva
podemos afirmar que
(A)

o papel desempenhado dentro do grupo depende, prioritariamente, dos

traos de personalidade do trabalhador.

(B)

a gesto de conflitos dentro do grupo priva a dade criatividade que essa

fora pode proporcionar.

(C)

cada equipe de trabalho representa um tipo de arqutipo diferente na

organizao.
(D)

a atividade global do grupo influi na forma com que seus membros se

apercebem entre si, se aliam ou se excluem.

(E)

O grupo operativo o prprio grupo de trabalho, e possui tanto

horizontalidade quanto verticalidade.

11.

Dentre as tcnicas de levantamento de dados no contexto organizacional,

destaca-se
(A)

a avaliao 360 graus, que consiste na avaliao do chefe e dos

subordinados pelo trabalhador.

(B)

a observao interoceptiva, que envolve a observao ao vivo do

comportamento no ambiente de trabalho.

(C)

os surveys, que so questionrios qualitativos.

(D)

as entrevistas laborais, que podem ser estruturadas, semi-estruturadas ou

no estruturadas.
(E)

a aplicao de testes psicolgicos vlidos, como o PMK.

12.

A viso clssica de organizao parte do princpio que o indivduo uma

pea chave da organizao e, assim como as mquinas, deve ter a devida ateno
no processo das linhas de montagem e na execuo de tarefas. Nesse contexto, o
papel do psiclogo
(A)

ajustar o indivduo s tarefas e empresa. Para isso, o psiclogo analisa as

caractersticas bsicas do trabalho, participando das pesquisas de tempos e

movimentos, avalia os indivduos para escolher os melhores e mais adequados
execuo de cada operao, treina as habilidades dos indivduos e estuda sistemas
de recompensas e punies.
(B)

de articular equipes e desenvolver talentos dentro do contexto

organizacional para alcanar um nvel competitivo de mercado. Alinha-se, assim,

estratgia organizacional e aproveita-se ao mximo as funcionalidades dos
colaboradores atravs de programas de treinamento e de desenvolvimento de
pessoal em funo do trabalho ideal desejado e das vicissitudes do mercado de
trabalho.
(C)

implementar o conceito de organizaes que aprendem, de Peter Senge, e

deflagrar os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Para isso

deve desenhar os programas de motivao dos trabalhadores e os sistemas de
suporte organizacional disponveis para o gerenciamento de aprendizagem e
talentos humanos.
(D)

trabalhar o sofrimento, a criatividade e a postura tica do trabalhador no

contexto do trabalho. Aplicando, assim, os princpios da psicodinmica do trabalho

ao gerenciamento de equipes e de pessoas.

(E)

desenvolver programas de Qualidade de Vida no Trabalho e de Ergonomia

da atividade em conjunto com processos de Gesto de Pessoal seleo,

recrutamento, movimentao e motivao para o adequado alinhamento dos
talentos humanos organizao.
13.

Um psiclogo, estudando para o concurso do BNDES, anotou as seguintes

afirmativas em seu caderno a partir da leitura do Cdigo de tica da profisso de

psiclogo:
I.
II.

O Cdigo de tica de Psicologia baseado no Cdigo de Nuremberg;

O psiclogo sempre zelar para que o exerccio profissional seja efetuado

com dignidade, rejeitando situaes em que a Psicologia esteja sendo aviltada;

III.

vedado ao psiclogo, em qualquer situao, induzir orientao sexual;

IV.

Os critrios de aplicao das penalidades disciplinares no esto descritas

no Cdigo de tica.
Acertadamente ele julgou que
(A)

Apenas a I est errada.

(B)

Todas esto corretas.

(C)

Apenas a III est errada.

(D)

Apenas a I e a III esto corretas.

(E)

Apenas a I, III e a IV esto corretas.

14.

Sobre as mudanas no contexto do trabalho, correto afirmar que o sculo

XXI caracterizado pela

(A)

vantagem colaborativa e reinveno da vantagem, tolerncia ambiguidade

e orientao para resultados.

(B)

informao segregada, racionalidade, anlise quantitativa e criatividade.

(C)

necessidade de certeza, informao compartilhada e conteno construtiva.

(D)

integrao virtual, informao segregada e controle por meio da viso e dos

valores.
(E)

Competio por mercados atuais, empowerment e informao segregada.

15.

O recrutamento o processo que visa localizar e atrair o maior nmero

possvel de candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na organizao. A

necessidade do incio de um processo de recrutamento se d essencialmente para a
composio do quadro funcional de uma organizao e, ao iniciar este
procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se existe a
necessidade de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto
ou criao de um novo cargo, assim como suas caractersticas. Assim, o
recrutamento tem por objetivo disponibilizar, para posterior seleo, um nmero
adequado de candidatos aptos, em tempo hbil e a baixo custo. Sobre esse
processo, o psiclogo deve
(A)

realizar a anlise do perfil profissiogrfico do cargo.

(B)

operacionalizar a avaliao de desempenho do cargo.

(C)

executar as aes de treinamento e de pessoal do pessoal recrutado.

(D)

levantar as necessidades de treinamento do cargo.

(E)

aplicar, necessariamente, testes psicolgicos na seleo de pessoas.

16.

No processo de avaliao da opo de recrutamento interno em detrimento

do recrutamento externo, o psiclogo deve considerar como fator negativo desse

tipo de processo que
(A)

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.

(B)

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

(C)

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes.

(D)

Mantm e conserva a cultura organizacional existente.

(E)

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.

10

17.

Um psiclogo organizacional aplicou uma entrevista para avaliar as

habilidades de um candidato desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional.

Utilizou perguntas que exigiram que o candidato descrevesse suas virtudes no
desempenho profissional e suas competncias. A tcnica de entrevista utilizada
conhecida como
(A)

entrevista de anamnese.

(B)

entrevista estruturada.

(C)

entrevista comportamental.

(D)

entrevista situacional.

(E)

entrevista motivacional.

18.

Acerca da utilizao do Teste Palogrfico na seleo de pessoal, correto

afirmar que esse teste

(A)

avalia a personalidade

(B)

no um teste psicolgico vlido

(C)

um teste projetivo

(D)

baseia-se nos princpios do Psicodiagnstico Miocintico

(E)

um teste de inteligncia.

19.

Atravs da entrevista de desligamento possvel levantar informaes de

vrios processos organizacionais, exceto

(A)

o clima organizacional da empresa.

(B)

a estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o

desligamento.
(C)

a poltica salarial, de desenvolvimento e de benefcios.

(D)

a satisfao e o suporte do trabalhador demitido.

(E)

a percepo dos chefes acerca do desempenho do trabalhador demitido.

11

20.

A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem

parte de um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias,

objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da
empresa. O psiclogo que trabalhe com essa rea deve considerar que esse
processo envolve diretamente alguns conceitos, exceto
(A)

o foco na melhoria contnua.

(B)

a satisfao pessoal com o prprio desempenho.

(C)

a gesto do desenvolvimento pessoal.

(D)

A integrao dos objetivos estratgicos com o desempenho de indivduos e

equipes.
(E)

a mensurao dos nveis ideais de desempenho.

21.

Para Robbins, uma das categorias de critrios mais comuns na avaliao do

desempenho a
(A)

dos stakeholders.

(B)

das aes oramentrias de gesto de desempenho.

(C)

dos resultados individuais da tarefa.

(D)

do clima organizacional.

(E)

Da cultura organizacional.

22.

A tcnica de escolha e distribuio forada

(A)

uma tcnica qualitativa de levantamento de informaes na seleo de

pessoas que permite que o levantamento individual de competncias.

(B)

uma tcnica de levantamento de informaes na gesto de desempenho que

consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado

tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais

12

o avaliado forado a escolher a mais adequada para descrever os

comportamentos do avaliado.
(C)

uma tcnica de levantamento de informaes na gesto de desempenho que

consiste na avaliao dos indivduos atravs de um questionrio tipo survey e que

permite a expresso adequada da subjetividade do processo de avaliao de
desempenho.
(D)

uma tcnica de levantamento de informaes na avaliao de desempenho

que consiste na testagem dos indivduos atravs de escalas grficas de classificao

em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliado forado
a escolher classificao a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado.
(E)

uma tcnica de levantamento de informaes na avaliao de desempenho

que consiste na avaliao dos indivduos atravs de escalas grficas de

classificao em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o
avaliador forado a escolher a classificao mais adequada para descrever os
comportamentos do avaliado.
23.

Na viso tradicional de desenvolvimento na carreira

(A)

as promoes ocorrem naturalmente pelo tempo de casa.

(B)

as competncias so o foco do gerenciamento.

(C)

a flexibilidade e o empoderamento so incentivados.

(D)

est alinhado com o planejamento estratgico.

(E)

deve-se evidenciar processos como a gesto de talentos e a gesto de

desempenho.

24.

Em uma organizao de vendas de imveis, um psiclogo organizacional

identificou que todos os funcionrios se vestem e falam do mesmo modo com seus
clientes. Isso criou a identidade da organizao perante o mercado consumidor e
estabeleceu um padro perceptvel que associado marca e organizao. Alm

13

disso, o psiclogo percebeu que os vendedores apresentam um forte valor

compartilhado de satisfao de venda - que externalizado com todos os
vendedores quando um sino que tocado toda vez em que um negcio novo
fechado. Os vendedores pausam seus trabalhos e, aps ouvirem o sino, se renem
para aplaudir longamente o vendedor que conseguiu a venda. Podemos classificar
o modo como os funcionrios se vestem e o ato de tocar o sino respectivamente
como
(A)

regra social dos fundadores e ao coletiva de manuteno de clima

organizacional.
(B)

pressuposto bsico e estratgia de coeso.

(C)

valor compartilhado e pressuposto bsico.

(D)

artefato e valor compartilhado.

(E)

valor compartilhado e ao coletiva de manuteno de clima organizacional.

25.

Uma teoria que trabalha o conceito de representao intrnseca da

motivao e que busca verificar como o comportamento ativado, dirigido e

mantido a
(A)

teoria de Maslow

(B)

teoria de Herzberg

(C)

teoria de Skinner

(D)

teoria de Alderfer

(E)

teoria de Vroom

26.

O conflito um processo questionador e pode levar inovao e mudana

organizacional. Modernamente os conflitos so vistos como construtivos quando

melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e inovao e
encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes. Por outro lado,
podem ser nocivos quando afetam a sade do trabalhador e o ritmo de trabalho.

14

Destacam-se, entre os conflitos vivenciados nas organizaes, os conflitos de

tarefa, que so aqueles que
(A)

esto relacionados ao contedo e as metas estipuladas para o trabalho.

(B)

esto relacionados ao fato de como o trabalho executado.

(C)

esto relacionados com as disputas de poder e a hierarquia de tarefas.

(D)

esto relacionados ao modo de desempenhar as tarefas.

(E)

esto relacionados ao relacionamento interpessoal.

27.

Para Chiavenato (1999) existem dentro das organizaes certas condies

que tendem a gerar conflitos. So condies inerentes natureza das organizaes

e tendem a criar percepes entre pessoas e grupos, as quais predispem ao
conflito, exceto:
(A)

disputa de poder.

(B)

ambiguidade de papel.

(C)

objetivos concorrentes.

(D)

recursos compartilhados.

(E)

interdependncia de atividades.

28.

O fenmeno da satisfao no trabalho

(A)

coletivo e passvel de mensurao por testes psicolgicos.

(B)

estreitamente

relacionado

ao

comportamento

organizacional

inversamente proporcional ao comprometimento organizacional.

(C)

individual e reflete uma validao subjetiva que acompanha a interpretao

da realidade que pode, ou no, ser manifestada em comportamentos.

(D)

independente da percepo de justia social e dos valores pessoais

aplicados a cada circunstncia.

(E)

desconsiderado na moderna acepo de gesto de pessoas.

15

29.

Acerca da sade ocupacional para Dejours podemos concluir que

(A)

necessrio mediar e catalisar a sade ocupacional pela clnica

psicoteraputica no contexto organizacional como forma de anlise do trabalho e

do discurso hermtico da que detm o poder.
(B)

fundamental abrir um espao pblico interno de discusso onde o

trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a

elaborao das relaes de confiana entre trabalhadores.
(C)

imprescindvel eliminar os conflitos organizacionais atravs de tcnicas

de gerenciamento de grupos e de elaborao de equipes de alto desempenho no

contexto laboral.
(D)

necessrio desenvolver uma clnica de grupos atravs de tcnicas

psicodramticas e conceitos psicodinmicos para a elaborao dos contedos

latentes e onricos da cultura organizacional.
(E)

fundamental envolver a famlia, a sociedade e os clientes externos para a

discusso franca dos problemas da subjetividade laboral e do sujeito diante do

trabalho.

30.

A base fundamental da obra de Dejours o conceito de sofrimento. Para

esse autor existe um tipo de sofrimento que descarta as causas diretas do ambiente
fsico e chamado de sofrimento insuspeito. Esse sofrimento pode ter vrias
classificaes, exceto
(A)

sofrimento singular

(B)

sofrimento atual

(C)

sofrimento criativo

(D)

sofrimento coletivo

(E)

sofrimento patognico

16

31.

Dejours define a normalidade como

(A)

a ausncia de sofrimento.

(B)

o equilbrio psquico entre constrangimento do trabalho desestabilizante ou

patognico e defesas psquicas.

(C)

um bem estar psquico erigido sobre as habilidades de lidar com problemas

laborais.
(D)

a esperana da melhora das condies de trabalho.

(E)

uma utopia.

32.

No estudo acerca do Assdio Moral, um psiclogo identificou as seguintes

premissas em seu estudo:

I.

necessria uma relao de hierarquia para haver assdio moral

II.

O Assdio Sexual um tipo de Assdio Moral.

III.

Pode ser diagnosticado em um ato nico na relao entre o chefe e

subordinado.
IV.

Possui um propsito definido.

O psiclogo acertadamente identificou que

(A)

apenas as assertivas I e IV esto certas.

(B)

apenas a assertiva II est certa.

(C)

apenas as assertivas I, II e III esto certas.

(D)

apenas a assertiva IV est certa.

(E)

nenhuma das assertivas est certa.

33.

Sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho correto afirmar que

(A)

envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos

psicolgicos do local de trabalho.

17

(B)

um conceito abstrato mas que pode ser categorizado dicotomicamente no

ambiente de trabalho.
(C)

decorre da gesto de desempenho e da cultura organizacional.

(D)

comeou a ganhar nfase na anlise de tarefas de Fayol.

(E)

um indicador de desempenho organizacional

34.

Na definio de categorias de Qualidade de Vida no Trabalho atravs do

modelo de Richard Walton, podemos identificar, exceto

(A)

a compensao justa e adequada.

(B)

a segurana e sade nas condies de trabalho.

(C)

a oportunidade Imediata para uso e desenvolvimento da capacidade

humana.
(D)

o constitucionalismo na organizao do trabalho.

(E)

a ergonomia da atividade.

35.

A transferncia lateral de conhecimento

(A)

ocorre quando um trabalhador ensina outro trabalhador em mesmo nvel

hierrquico.
(B)

o resultado dos programas de treinamento multinvel.

(C)

ocorre no cotidiano da aprendizagem organizacional e no obtida atravs

de programas formais de aprendizado e treinamento.

(D)

a generalizao de aprendizagens a situaes de grau equivalente de

complexidade.
(E)

Ocorre sempre que o trabalhador propaga a cultura organizacional aceita.

36.

Entre os fundamentos da andragogia no trabalho podemos afirmar que

(A)

a necessidade de saber superior necessidade de aplicar os

conhecimentos pois cumpre a funo de elaborao crtica da realidade.

18

(B)

as capacidades de aplicar, agir, refletir e realizar formam um ciclo de

aprendizagem experiencial.
(C)

adultos tm motivaes educacionais menores que crianas e adolescentes

em funo do comprometimento com os processos de aprendizagem.

(D)

a aprendizagem informal no ambiente de trabalho equivale aprendizagem

no-formal.
(E)

a aprendizagem formal no intencional, mas uma expectativa de vir a

realizar determinado comportamento ou competncia.

37.

No moderno processo de gesto por competncias em uma organizao,

afirmamos que
(A)

a composio de competncias atravs dos conhecimentos, habilidades e

atitudes no mais utilizada.

(B)

a capacidade de gesto de equipes e a liderana so exemplos de

competncias organizacionais.
(C)

competncias essenciais so habilidades ou capacidades que permitem a

uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.

(D)

trabalhadores

empoderados

apresentam

maiores

competncias

organizacionais e maior desempenho.

(E)

competncias fundamentais so aquelas que descrevem comportamentos

esperados apenas de grupos especficos de servidores, em razo da rea ou

unidade em que eles atuam.

38.

Um dos grandes passos para se agregar novas competncias nas empresas

investir em treinamentos para as necessidades atuais que a empresa se encontra.

Chiavenato (2002) afirma que, "a gesto por competncia procura substituir o
tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma viso das

19

necessidades do negcio e como as pessoas podero apontar valor empresa".

Sobre isso, podemos afirmar que
(A)

a gesto por competncias figura como proposta dos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizaes.

(B)

no modelo de competncias, o grande desafio adequar as caractersticas

da organizao s caractersticas do trabalhador.

(C)

no aprimora a forma de avaliao das pessoas na organizao, uma vez

que distingue aspectos como desenvolvimento, esforo e comportamento.

(D)

atravs do mapeamento de competncias possvel construir um dicionrio

de competncias.
(E)

utilizamos o Balanced Scorecard, tambm, como uma ferramenta de gesto

de competncias organizacionais e individuais.

39.

Na Gesto do Conhecimento, consideramos que

(A)

o dado a informao bruta sobre conjunto de fatos distintos e objetivos

relativos a eventos.
(B)

o dado o meio material necessrio para extrair e construir o

conhecimento.
(C)

o dado so registros que podem ser ordenados.

(D)

a informao um sistema dinmico de elementos que existe dentro das

pessoas e por isso fluido e vivo.

(E)

a informao refere-se a crenas e compromissos.

40.

Sobre a converso e a criao do conhecimento, podemos dizer que

(A)

a socializao o compartilhamento do conhecimento tcito

(B)

a socializao a converso do conhecimento tcito em conhecimento

explcito.

20

(C)

a combinao consiste em transformar o conhecimento de um indivduo

emissor em um conhecimento articulado e transmissvel ao indivduo receptor

atravs de uma linguagem escrita ou alguma representao, por exemplo, grficos,
smbolos ou outros recursos.
(D)

a internalizao serve para mapear o

conhecimento tcito e torn-lo

aplicvel aos seus processos.

(E)

A externalizao a ocorrncia de conhecimentos explcitos combinados

para gerar um novo conhecimento explcito.

21

Discursiva
Questo n 1
Como ocorre a avaliao de desempenho no contexto organizacional e quais as suas
principais ferramentas?

22

Questo n 2
Construa um texto dissertativo-argumentativo sobre o assdio moral e suas consequncias
para o indivduo e para a organizao.

23

Questo n 3
Explique a diferena dos seguintes critrios entre o processo de seleo tradicional e a
seleo estratgica por competncias:

Horizonte Profissional
Perfil
Processo de Escolha
Ferramentas de Escolha
Contrato Psicolgico
Compromisso da Organizao
Internalizao

24

Questo n 4
A Gesto do Conhecimento trata da identificao do que se sabe ou do que se deve saber
dentro da organizao e est vinculada deciso sobre qual o conhecimento crtico que
importa organizao e que serve aos seus propsitos. Nessa perspectiva,
a. indique como ocorrem os processos de converso do conhecimento.

b. explique os trs principais desafios da gesto do conhecimento de acordo com

Chiavenato.

25

Questo n 5
Acerca das tcnicas de pesquisa nas instituies que o psiclogo pode utilizar,
descreva trs mtodos tradicionais e trs mtodos modernos de levantamento de
informaes a destaque suas vantagens e desvantagens.

26

Questes objetivas com gabaritos e

comentrios

1.

De acordo com Spector (2010), a anlise do trabalho um mtodo utilizado para

descrever tanto os diferentes tipos de trabalho quanto as caractersticas necessrias para

o desenvolvimento das atividades. Uma anlise formal do trabalho compreende trs
elementos:
(A)

o desenho da relao entre as funes, a sistematizao das normas da organizao

e a identificao do envolvimento do trabalhador.

(B)

a sistematizao do procedimento, a diviso em unidades menores e a produo de

produto escrito decorrente da anlise das informaes.

(C)

a entrevista com os ordenadores do processo, o levantamento do trabalho real e do

trabalho prescrito e a publicao do estudo.

(D)

o levantamento de competncias organizacionais, dos gaps de competncias e dos

canais de desenvolvimento da organizao.

(E)

o alinhamento estratgico dos perfis de cargos e funes, o estabelecimento de

critrios de relaes funcionais e a publicao do estudo.

Gabarito: B
Comentrios: Pgina 75 do livro de Spector (Psicologia nas Organizaes). No fique com
raiva de mim e nem fale mal da minha me. esse tipo de questo que vai, provavelmente,
abrir a parte de conhecimentos especficos.
DICA - Spector ainda fala o seguinte
H dois tipos diferentes de anlise de trabalho aquela orientada para o trabalho em si e a
outra, orientada pessoa (ou empregado). A anlise orientada para o prprio trabalho

27

enfoca as tarefas especficas feitas naquela atividade, enquanto a orientada pessoa

preocupa-se com as caractersticas pessoais necessrias para um determinado trabalho.
Em outras palavras, as normas orientadas ao prprio trabalho descrevem as atividades, e
as orientadas s pessoas descrevem as caractersticas pessoais necessrias para o
desenvolvimento da atividade.

2.

O Banco de Talentos uma ferramenta que resultado

(A)

da gesto de desempenho.

(B)

da gesto por competncias.

(C)

da gesto da aprendizagem organizacional.

(D)

da aplicao de testes psicolgicos de competncia organizacional vlidos.

(E)

Da gesto por desempenho.

Gabarito: B
Comentrios: Essa foi fcil. No se confunda com as alternativas. Esse um banco que
armazena os dados sobre as habilidades requeridas para determinada atividade, bem
como as necessidades de desenvolvimento de determinadas competncias.

3.

Sobre as organizaes que aprendem e a aprendizagem organizacional, podemos

identificar que:

(A)

o processo de aprendizagem organizacional desperta nos trabalhadores a

motivao em aprender cada vez mais e melhor o seu trabalho e est centrado no conceito
de Desenvolvimento Organizacional.

(B)

o single loop learning ocorre quando um erro identificado e corrigido de modo a

envolver modificaes em normas polticas e objetivos fundamentais da organizao.

(C)

nas organizaes que aprendem os processos de mensurao so individuais.

28

(D)

para as organizaes que aprendem, o benchmarking uma forma efetiva de

aprendizado.

(E)

as organizaes que aprendem acreditam que as competncias que devem ser

ensinadas ao trabalhador devem ser preferencialmente ensinadas no cotidiano e no em

cursos ou treinamentos.

Gabarito: E
Comentrios: Essa foi bem perniciosa. Vejamos uma a uma:
(A)

no est centrada no conceito de desenvolvimento organizacional, no mximo tem

relao com desenvolvimento de pessoas no trabalho. Desenvolvimento Organizacional.

(B)

O single loop learning ocorre quando a identificao e ao corretiva de

determinado erro permitem a organizao manter suas atuais polticas (sem mudanas
organizacionais). Esse o conceito de Argyris.
(C)

Os sistemas de trabalho so mensurados e depois o desempenho das pessoas. Aqui

no faz sentido mensurar apenas o trabalhador isoladamente.

(D)

Peter Senge fala: Copiar as melhores prticas no aprender

(E)

Ok, certssima. Entenda que Senge no contra o treinamento em si, nem contra

qualquer prtica bem intencionada para alcanar a inovao. O aprendizado pode

envolver algum treinamento, mas vai alm. As coisas realmente importantes no so
aprendidas em programas de treinamento, mas no dia a dia e ao longo do tempo.
Programas de treinamento podem ser teis, por exemplo, para a apresentao de um
assunto novo.

4.
I.
II.

Considere as seguintes premissas acerca do poder:

a capacidade de influenciar os outros.
imanente da pessoa que o detm.

III.

Tem estreita relao com a dependncia.

IV.

diretamente proporcional dependncia.

V.

O poder tradicional tem a sua fonte nos estatutos e nas leis.

Acerca das premissas acima, identifica-se

29

(A)

Apenas a afirmativa I est correta.

(B)

Apenas as afirmativas II, III e IV esto incorretas.

(C)

Apenas as afirmativas I, III e IV esto corretas.

(D)

Apenas a afirmativa II est incorreta.

(E)

Nenhuma das afirmativas est correta.

Gabarito: C
Comentrios: O poder , realmente, a capacidade de influenciar os outros e tem estreita
relao com a dependncia. Essa a definio de Robbins e ele mesmo diz que Quanto
maior a dependncia de A em relao a B, maior o poder de B em relao a A. A assertiva V
trata do poder legal. Apenas para relembrar Weber:
I.

O poder legal ocorre em virtude de estatuto.

II.

O Poder tradicional ocorre em virtude da f na santidade dos ordenamentos e dos

poderes senhoriais desde sempre presentes.

III.

O Poder carismtico ocorre mediante a dedicao afetiva pessoa do senhor e

aos seus dons gratuitos (carisma), em especial: capacidades mgicas, revelaes ou

herosmo, poder do esprito e do discurso.

5.

Mintzberg trata a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das organizaes

atravs do conceito de jogos de poder organizacional. Sua perspectiva pressupe a

necessidade de compreender os elementos bsicos do jogo, como seus jogadores ou
influenciadores, seus meios ou sistemas de influncia e seus resultados. Nessa perspectiva,
podemos dizer que
(A)

As leis do mercado e a economia so atores externos ao processo de poder

organizacional.
(B)

A configurao de poder missionria apresenta uma forte dominao ideolgica e

uma alta passividade da coalizo externa. Dificilmente os jogos polticos se desenvolvem

nessa configurao.
(C)

Uma coalizo externa no ter influncia sobre uma organizao se a coalizao

interna for suficientemente organizada e coesa.

30

(D)

Na configurao de poder autocrtica, o poder exercido pode especialistas e o

objetivo desenvolver uma coalizo interna profissional.

(E)

Na configurao de poder Arena Poltica, existe a anulao do conflito

atravs do equilbrio entre a coalizo interna e a externa.

Gabarito: B

Comentrios: Para Mintzberg so exemplos de influenciadores externos:

proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios e competidores), as
associaes de empregados, os sindicatos e os vrios pblicos que cercam todos
eles. Ou seja, so clientes externos as pessoas fsicas e jurdicas que mantm
relaes diretas com a organizao (a A est errada).
Sobre essa parte de coalizes externas e internas, devo precaver o
candidato que no se trata de anular uma coalizao em detrimento da outra, mas
de fazer com que o poder flua. Quem a coalizao interna e quem a coalizo
externa? A coalizo interna so os clientes internos e a coalizao externa so os
clientes externos. Faz sentido em falar de anulao dos clientes externos? S se eu
quiser afundar uma organizao. A Assertiva C est errada.
A assertiva D refere-se configurao de poder meritocrtica.
A assertiva E s faltou falar de mos dadas. No. Na configurao de poder
do tipo arena poltica, existe intenso conflito - tanto na coalizo externa, que
dividida, quanto na coalizo interna, que politizada. uma arena!
Segue um trecho da aula:
Algumas arenas polticas so caracterizadas por intenso conflito, o qual dura
pouco tempo (seno a organizao no sobrevive), enquanto outras so
caracterizadas por um tipo de conflito mais moderado. Embora a arena poltica
parea uma disfuno - a harmonia permite melhor que as organizaes atinjam as
suas misses do que o conflito - ela no , necessariamente, uma aberrao. A
arena poltica pode servir como estgio funcional e, na verdade, necessrio na
transio de uma configurao de poder para outra. Ela emerge quando uma

31

organizao vivencia um desafio sua ordem de poder existente, ou aquela

existente entre os seus influenciadores e, tambm, quando h foras equilibradas e
irreconciliveis dentro da organizao.
6.

Para Galbraith o poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o

comportamento de outras pessoas. Esse mesmo autor diz que existem trs tipos de poder
(A)

O poder condigno, o poder compensatrio e o poder condicionado.

(B)

O poder autoritrio, o poder legal e o poder carismtico.

(C)

O poder de referncia, o poder carismtico e o poder tradicional.

(D)

O poder burocrtico, o poder de liquidao e o poder finalstico.

(E)

O poder subjetivo, o poder formal e o poder informal.

Gabarito: A
Comentrios: Para matar essa questo. Veja a explicao dos trs tipos de poder para
Galbraith:
O poder condigno o tipo de poder imposto via o instrumento de ameaa de
sofrimento, tais como: coao fsica, penas penitencirias, entre outras. O poder
compensatrio consegue a adeso prometendo recompensa positiva. A ideia simples:
tm-se pessoas submetendo sua vontade, suas atitudes, seu comportamento enfim,
vontade de outras pessoas que lhes tenham prometido algo de valor - um elogio, um
pagamento em moeda, o que quer que seja.J o poder condicionado praticado sem
consentimento formal do que a ele se submete, graas a uma mudana de convico ou de
crena. O poder compensatrio passa estabelecer os laos de interao poder - cultura
medida que ele se torna fundamental para o funcionamento da economia e do governo nos
tempos atuais.
Fonte: http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/revista/revista2005/PDF2/Art08Vol1Nr2.pdf

7.

Conforme Steiner (1986), o jogo de poder possui como caractersticas, exceto

(A)

todos os jogos de poder so transaes ou sries de transaes

32

(B)

um jogo de poder uma tentativa de controlar a outra pessoa

(C)

os jogos de poder podem ser abertos ou sutis, fsicos ou psicolgicos

(D)

um jogo de poder uma transao consciente

(E)

todo jogo de poder est expresso na cultura organizacional.

Gabarito: E
Comentrios: Apenas a ltima assertiva no faz parte da caracterizao do conceito de
jogos de poder de Steiner. Nem sempre um jogo de poder est expresso na cultura
organizacional. Se a assertiva falasse em clima, poderamos at relevar, mas cultura no.

8.

Caso um psiclogo adote o vis da liderana da teoria contingencial, ele ir

considerar que
(A)

a liderana situacional e depende das variveis especficas de cada situao.

(B)

as relaes de liderana e poder esto adstritas linha de comando.

(C)

cada tipo de liderado tem um tipo de liderana que mais se adequa ao seu tipo de

personalidade.
(D)

preciso um plano contingente para mitigar riscos.

(E)

cada situao nica e merece um mesmo perfil de lder.

Gabarito: A
Comentrios: Mamo com acar essa, para todo mundo acertar. A teoria
situacional (ou contingencial) est expressa apenas na letra A.
9.

As modernas teorias que buscam explicar a liderana oferecem reflexes

importantes acerca das relaes de liderana, exceto que:

(A)

uma parte dos efeitos da liderana est nas habilidades comportamentais

aprendidas do lder.
(B)

busca-se construir atualmente um perfil genrico de lder intitulado de o

grande homem.
(C)

para Kurt Lewin, que o comportamento do lder funo da personalidade

do lder e da situao.

33

(D)

para Hersey e Blancharda eficcia da liderana depende da adequao do

estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados.

(E)

a gerncia do tipo Country-Club expressa uma situao na qual o lder tem

uma preocupao com seus subordinados, e procura proporcionar um ambiente de

trabalho agradvel e no estressante.
Gabarito: B
Comentrios: A nica errada a B, por referir-se teoria clssica (releia o
enunciado em caso de dvida). A letra E fala do Grid Gerencial.

10.

Na concepo psicodramtica de Moreno, o homem definido por

dimenses de sua existncia. Essas dimenses so dinamizadas na relao grupal e

cada um pensa, sente e age em funo de mltiplos papis, no desempenho dos
quais a pessoa sente-se congruente ou incongruente. Sobre essa perspectiva
podemos afirmar que
(A)

o papel desempenhado dentro do grupo depende, prioritariamente, dos

traos de personalidade do trabalhador.

(B)

a gesto de conflitos dentro do grupo priva a dade criatividade que essa

fora pode proporcionar.

(C)

cada equipe de trabalho representa um tipo de arqutipo diferente na

organizao.
(D)

a atividade global do grupo influi na forma com que seus membros se

apercebem entre si, se aliam ou se excluem.

(E)

O grupo operativo o prprio grupo de trabalho, e possui tanto

horizontalidade quanto verticalidade.

Gabarito: D
Comentrios: A nica correta a letra D. A ao no grupo depende do seu prprio
contexto e de suas circunstncias. No possvel compreender a pessoa fora do grupo em
que desempenha seu papel. Alm disso, todos esses papis so expressos mediante

34

atitudes que se adotam dentro do grupo, e que se desenvolvem ou se modificam, formando

assim a dinmica do grupo, medida que se influenciam reciprocamente.
Obs. A letra E fala da teoria de Pichon-Rivire.

11.

Dentre as tcnicas de levantamento de dados no contexto organizacional, destaca-

se
(A)

a avaliao 360 graus, que consiste na avaliao do chefe e dos subordinados pelo

trabalhador.
(B)

a observao interoceptiva, que envolve a observao ao vivo do comportamento

no ambiente de trabalho.
(C)

os surveys, que so questionrios qualitativos.

(D)

as entrevistas laborais, que podem ser estruturadas, semi-estruturadas ou no

estruturadas.
(E)

a aplicao de testes psicolgicos vlidos, como o PMK.

Gabarito: D
Comentrios: Como costumo falar em minhas aulas: easynho, easynho. O PMK no um
teste vlido (vide Satespsi), os surveys so quantitativos, a avaliao 360 parte dos outros
para o trabalhador (e no o inverso) e que djabos interoceptiva?

12.

A viso clssica de organizao parte do princpio que o indivduo uma pea

chave da organizao e, assim como as mquinas, deve ter a devida ateno no processo
das linhas de montagem e na execuo de tarefas. Nesse contexto, o papel do psiclogo
(A)

ajustar o indivduo s tarefas e empresa. Para isso, o psiclogo analisa as

caractersticas bsicas do trabalho, participando das pesquisas de tempos e movimentos,

avalia os indivduos para escolher os melhores e mais adequados execuo de cada

35

operao, treina as habilidades dos indivduos e estuda sistemas de recompensas e

punies.
(B)

de articular equipes e desenvolver talentos dentro do contexto organizacional para

alcanar um nvel competitivo de mercado. Alinha-se, assim, estratgia organizacional e

aproveita-se ao mximo as funcionalidades dos colaboradores atravs de programas de
treinamento e de desenvolvimento de pessoal em funo do trabalho ideal desejado e das
vicissitudes do mercado de trabalho.
(C)

implementar o conceito de organizaes que aprendem, de Peter Senge, e deflagrar

os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Para isso deve desenhar os

programas de motivao dos trabalhadores e os sistemas de suporte organizacional
disponveis para o gerenciamento de aprendizagem e talentos humanos.
(D)

trabalhar o sofrimento, a criatividade e a postura tica do trabalhador no contexto

do trabalho. Aplicando, assim, os princpios da psicodinmica do trabalho ao

gerenciamento de equipes e de pessoas.
(E)

desenvolver programas de Qualidade de Vida no Trabalho e de Ergonomia da

atividade em conjunto com processos de Gesto de Pessoal seleo, recrutamento,

movimentao e motivao para o adequado alinhamento dos talentos humanos
organizao.

Gabarito: A
Comentrios: O candidato aqui deve dominar a viso de psicologia industrial, aquela
ligada princpios tayloristas de organizao de trabalho, pois estamos falando da teoria
clssica de organizao. Retomando nossas aulas: isso pressupe assumir que a
organizao inquestionvel e que o desempenho bem sucedido deriva diretamente das
qualidades individuais dos trabalhadores (Borges, Oliveira e Morais, 2005). Nesse ponto o
psiclogo voltou suas atividades para a estrutura das organizaes com os estudos de
motivao, comunicao e comportamento do grupo para melhorar a qualidade das
relaes entre os empregados.
Ainda existe esse tipo de atuao do psiclogo? Sim, existe. Essa tipologia de
trabalho no est superada.

36

13.

Um psiclogo, estudando para o concurso do BNDES, anotou as seguintes

afirmativas em seu caderno a partir da leitura do Cdigo de tica da profisso de

psiclogo:
I.

O Cdigo de tica de Psicologia baseado no Cdigo de Nuremberg;

II.

O psiclogo sempre zelar para que o exerccio profissional seja efetuado com

dignidade, rejeitando situaes em que a Psicologia esteja sendo aviltada;

III.

vedado ao psiclogo, em qualquer situao, induzir orientao sexual;

IV.

Os critrios de aplicao das penalidades disciplinares no esto descritas no

Cdigo de tica.
Acertadamente ele julgou que
(A)

Apenas a I est errada.

(B)

Todas esto corretas.

(C)

Apenas a III est errada.

(D)

Apenas a I e a III esto corretas.

(E)

Apenas a I, III e a IV esto corretas.

Gabarito: A
Comentrios: Apenas a I est errada. Nosso cdigo baseou-se na Declarao Universal dos
Direitos Humanos. As outras esto todas corretas.

14.

Sobre as mudanas no contexto do trabalho, correto afirmar que o sculo XXI

caracterizado pela
(A)

vantagem colaborativa e reinveno da vantagem, tolerncia ambigidade e

orientao para resultados.

(B)

informao segregada, racionalidade, anlise quantitativa e criatividade.

(C)

necessidade de certeza, informao compartilhada e conteno construtiva.

(D)

integrao virtual, informao segregada e controle por meio da viso e dos

valores.
(E)

Competio por mercados atuais, empowerment e informao segregada.

37

Gabarito: A
Comentrios: , eu sei, para torar mesmo. A primeira alternativa a nica que expressa
os conceitos de Chiavenato. Vale a pena ler, e reler, o quadro abaixo.

Sculo XX

Sculo XXI

Estabilidade, previsibilidade

Melhoria contnua, descontinuidade da mudana

Porte e escala de produo

Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderana de todos

Rigidez organizacional
Controle

por

meio

Organizaes virtuais e flexibilidade permanente

de

regras

hierarquia

Controle por meio da viso e dos valores

Informaes em segredo

Informaes compartilhadas

Racionalidade e anlise quantitativa

Criatividade e intuio

Necessidade de certeza

Tolerncia ambiguidade

Reativo e avesso ao risco

Proativo e empreendedor

Orientado para o processo

Orientado para resultados

Autonomia

corporativa
Integrao vertical

independncia

Independncia e alianas estratgicas

Integrao virtual

38

Foco na organizao inteira

Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso

Conteno construtiva

Orientao para o mercado nacional

Foco internacional

Vantagem competitiva sustentvel

Competio por mercados atuais

Vantagem

colaborativa e

reinveno

da

vantagem
Hiperconcorrncia por mercados futuros

Fonte: Chiavenato (2008)

15.

O recrutamento o processo que visa localizar e atrair o maior nmero possvel de

candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na organizao. A necessidade do incio de um

processo de recrutamento se d essencialmente para a composio do quadro funcional de
uma organizao e, ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um
levantamento se existe a necessidade de abertura de preenchimento de alguma vaga que
esteja em aberto ou criao de um novo cargo, assim como suas caractersticas. Assim, o
recrutamento tem por objetivo disponibilizar, para posterior seleo, um nmero
adequado de candidatos aptos, em tempo hbil e a baixo custo. Sobre esse processo, o
psiclogo deve
(A)

realizar a anlise do perfil profissiogrfico do cargo.

(B)

operacionalizar a avaliao de desempenho do cargo.

(C)

executar as aes de treinamento e de pessoal do pessoal recrutado.

(D)

levantar as necessidades de treinamento do cargo.

(E)

aplicar, necessariamente, testes psicolgicos na seleo de pessoas.

Gabarito: A
Comentrios: A nica ferramenta prpria da fase de recrutamento o Perfil
Profissigrfico do Cargo (ou Perfil Profissiogrfico Profissional). Esse estudo reflete a
descrio da funo em si e orienta o processo de recrutamento, pois inclui itens como

39

objetivos, tarefas, funes, autonomia, responsabilidades, caractersticas pessoais e

profissionais do ocupante, etc.
A aplicao de testes psicolgicos no obrigatria na seleo de pessoas e essa
fase no se confunde com o recrutamento.

16.

No processo de avaliao da opo de recrutamento interno em detrimento do

recrutamento externo, o psiclogo deve considerar como fator negativo desse tipo de
processo que
(A)

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.

(B)

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

(C)

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes.

(D)

Mantm e conserva a cultura organizacional existente.

(E)

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.

Gabarito: D
Comentrios: Aqui devemos lembrar de nossa tabela de prs e contras do recrutamento
interno e externo.

Recrutamento Interno
Prs

Contras

1. Aproveita melhor o potencial humano da 1. Pode bloquear a entrada de novas ideias,

organizao.

experincias e expectativas.

2. Motiva e encoraja o desenvolvimento 2. Facilita o conservantismo e favorece a

profissional dos atuais funcionrios.

rotina atual.

3. Incentiva a permanncia e a fidelidade 3. Mantm quase inalterado o atual

dos funcionrios a organizao.

patrimnio humano da organizao.

40

4. Ideal para situaes de estabilidade e 4. Ideal para empresas burocrticas e

mecansticas.

pouca mudana ambiental.

5. No requer socializao organizacional 5.

de novos membros.

Mantm

conserva

cultura

organizacional existente.

6. Probabilidade de melhor seleo, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de

candidatos so bem conhecidos.

reciclagem continua.

7. Custa financeiramente menos do que

fazer recrutamento externo.

Recrutamento Externo
Prs

Contras

1. Introduz sangue novo na organizao: 1. Afeta negativamente a motivao dos

talentos, habilidades e expectativas.

atuais funcionrios da organizao.

2. Enriquece o patrimnio humano, pelo 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao

aporte de novos talentos e habilidades.

oferecer oportunidades a estranhos.

3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas

novos conhecimentos e destrezas.

para escolha dos candidatos externos. Isso

4. Renova a cultura organizacional e a significa custos operacionais.

enriquece com novas aspiraes.

4.

Exige

esquemas

de

socializao

5. Incentiva a interao da organizao com organizacional para os novos funcionrios.

o MRH.

5. E mais custoso, oneroso, demorado e

6. Indicado para enriquecer mais intensa e inseguro que o recrutamento interno.

rapidamente o capital intelectual.

17.

Um psiclogo organizacional aplicou uma entrevista para avaliar as habilidades de

um candidato desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional. Utilizou perguntas que

exigiram que o candidato descrevesse suas virtudes no desempenho profissional e suas
competncias. A tcnica de entrevista utilizada conhecida como
(A)

entrevista de anamnese.

(B)

entrevista estruturada.

41

(C)

entrevista comportamental.

(D)

entrevista situacional.

(E)

entrevista motivacional.

Gabarito: C
Comentrios: Essa a entrevista comportamental (ou entrevista de competncias). Essa
entrevista indicada para investigar qual o provvel comportamento do candidato, em
caso de contratao e avalia, atravs do comportamento verbal, suas competncias.
Mas Alyson, essa a entrevista situacional! No, no . As duas, apesar de se
valerem do comportamento verbal e avaliarem competncias, possuem metodologias
distintas. Veja
Entrevista Comportamental (ou por Competncia) as perguntas so elaboradas com
base nas competncias que precisaro ser identificadas no candidato. realizada atravs
da histria profissional do entrevistado. O foco na identificao de competncias.
Entrevista Situacional - Entrevista em que se apresenta uma situao hipottica a um
candidato e este deve dizer como reagiria a ela. O foco na identificao de um repertrio
de comportamentos atravs da descrio de enfrentamento de situaes no trabalho.
Mas Alyson, ainda no entendi. No seria uma entrevista situacional? No. No foi
apresentada nenhuma situao problema para o candidato descrever como enfrentaria.
Julgo que necessrio aprofundarmos ainda mais um pouco:

Outro modelo de entrevista ainda pouco utilizado em processos de seleo

de pessoal a entrevista situacional. Nesse modelo, so propostas situaes
hipotticas que podem ocorrer no exerccio do cargo, sendo inquiridos dos
candidatos como eles agiriam mediante tais contextos (Barclay, 2001; Maurer &
Fay, 1988). De acordo com Latham e Saari (1984), a premissa bsica dessa
entrevista consiste na crena de que as intenes e os comportamentos das
pessoas esto relacionados.

42

As situaes propostas so construdas a partir das tarefas e habilidades

consideradas necessrias ao desempenho da funo, informaes essas levantadas
por meio da anlise de cargo. A partir dessa anlise, so elaborados exemplos de
comportamentos possveis de emisso na situao proposta, os quais podem variar
em uma escala relativa adequabilidade e efetividade destes. As respostas dos
candidatos devem ser comparadas e enquadradas conforme os itens previamente
elaborados (Latham & Saari, 1984; Maurer & Fay, 1988).
A partir de um enfoque analtico comportamental, pode-se dizer que a
entrevista situacional proporciona a descrio de contingncias possveis de serem
enfrentadas no ambiente de trabalho, sendo esperado dos candidatos o relato dos
comportamentos que poderiam ser emitidos mediante tais estmulos. Parte-se do
pressuposto de que o candidato estaria relatando comportamentos presentes em
seu repertrio comportamental e de mais provvel emisso na presena dos
estmulos relatados pelo entrevistador. Nesse sentido, a anlise do candidato a
respeito de quais comportamentos manifestaria nas condies apresentadas
estaria condicionada sua histria prvia em contingncias similares. O indivduo
deveria estar consciente dos comportamentos comumente emitidos, ou seja,
presentes em seu repertrio comportamental em situaes que possuam
propriedades discriminativas ou reforadoras semelhantes.
Fonte: TADAIESKY, Liany Tavares. Mtodos de seleo de pessoal: discusses preliminares
sob o enfoque do behaviorismo radical. Psicol. cienc. prof. [online]. 2008, vol.28, n.1
[cited

2013-02-22],

pp.

122-137

Available

from:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141498932008000100010&lng=en&nrm=iso>.

ISSN

1414-

9893. http://dx.doi.org/10.1590/S1414-98932008000100010.

43

18.

Acerca da utilizao do Teste Palogrfico na seleo de pessoal, correto afirmar

que esse teste

(A)

avalia a personalidade

(B)

no um teste psicolgico vlido

(C)

um teste projetivo

(D)

baseia-se nos princpios do Psicodiagnstico Miocintico

(E)

um teste de inteligncia.

Gabarito: A
Comentrios: Vamos por partes. Tem parecer favorvel pelo Satespsi:
O TESTE PALOGRFICO NA AVALIAO
PALOGRFICO

DA PERSONALIDADE
TESTE PALOGRFICO (*)

2004 VETOR Favorvel

2002 VETOR Desfavorvel

um teste expressivo, e no projetivo. No se baseia no PMK e nem um teste de

inteligncia (nenhum teste projetivo ou expressivo avalia inteligncia). , por fim, um teste
de personalidade.

19.

Atravs da entrevista de desligamento possvel levantar informaes de vrios

processos organizacionais, exceto

(A)

o clima organizacional da empresa.

(B)

a estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o desligamento.

(C)

a poltica salarial, de desenvolvimento e de benefcios.

(D)

a satisfao e o suporte do trabalhador demitido.

(E)

a percepo dos chefes acerca do desempenho do trabalhador demitido.

Gabarito: E
Comentrios: Essa foi uma das fceis desse simulado. No realizamos entrevistas de
desligamento com o chefe da pessoa desligada. Podemos at realizar alguma entrevista
nesse sentido, mas ela no recebe o nome de desligamento. Atente para os detalhes.

44

20.

A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem parte de

um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias, objetivos,

processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a
correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da empresa. O psiclogo que
trabalhe com essa rea deve considerar que esse processo envolve diretamente alguns
conceitos, exceto
(A)

o foco na melhoria contnua.

(B)

a satisfao pessoal com o prprio desempenho.

(C)

a gesto do desenvolvimento pessoal.

(D)

A integrao dos objetivos estratgicos com o desempenho de indivduos e

equipes.
(E)

a mensurao dos nveis ideais de desempenho.

Gabarito: B
Comentrios: A gesto de desempenho no busca avaliar/gerenciar a satisfao pessoal
com o prprio desempenho. Deixe isso para os programas de motivao. Os outros itens
esto bem relacionados gesto de desempenho.

21.

Para Robbins, uma das categorias de critrios mais comuns na avaliao do

desempenho a
(A)

dos stakeholders.

(B)

das aes oramentrias de gesto de desempenho.

(C)

dos resultados individuais da tarefa.

(D)

do clima organizacional.

(E)

Da cultura organizacional.

Gabarito: C

45

Comentrios: A nica certa a C. Veja a as trs categorias de critrios mais comuns na

avaliao do desempenho para Robbins:
a)

Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos

devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o alcance de metas por
parte do funcionrio nas tarefas.
b)

Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a contribuio

de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o comportamento,

observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que foram benficas para o resultado,
como pro-atividade, liderana, participao, etc. No preciso que o comportamento seja
diretamente relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros, fazer sugestes
para melhorias, observar as leis, etc.
c)

Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente

usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do
desempenho real no trabalho. So traos: ser confivel, mostrar confiana, mostrar-se
ocupado, etc.

22.

A tcnica de escolha e distribuio forada

(A)

uma tcnica qualitativa de levantamento de informaes na seleo de pessoas que

permite que o levantamento individual de competncias.

(B)

uma tcnica de levantamento de informaes na gesto de desempenho que

consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de

desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliado
forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.
(C)

uma tcnica de levantamento de informaes na gesto de desempenho que

consiste na avaliao dos indivduos atravs de um questionrio tipo survey e que permite
a expresso adequada da subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
(D)

uma tcnica de levantamento de informaes na avaliao de desempenho que

consiste na testagem dos indivduos atravs de escalas grficas de classificao em relao

46

s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliado forado a escolher
classificao a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.
(E)

uma tcnica de levantamento de informaes na avaliao de desempenho que

consiste na avaliao dos indivduos atravs de escalas grficas de classificao em relao

s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a
classificao mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.
Gabarito: B
Comentrios: A tcnica de escolha forada pode ser usada tanto na seleo quanto na
avaliao de desempenho. Alm disso, a nica certa a letra B e devo fazer dois
comentrios para voc nunca mais esquecer:
a)

A tcnica de escolha forada no a mesma coisa que a tcnica das escalas grficas

de classificao;
b)

Usamos frases para avaliar o testado e no listas de classificao. Busca-se, com

isso, reduzir a subjetividade do avaliado.

Ainda sobre isso, importante relembrarmos nossa aula:
Para Chiavenato, este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a
subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas.
Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frases descritivas do
comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase
que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o
desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho.
O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os
quais so desconhecidos para o avaliador.

Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Escolha Forada

Prs

Contras

1. Evita o efeito de generalizao (hallo 1. Complexidade no planejamento e na

efect) na avaliao.

construo do instrumento.

47

2. Tira a influncia pessoal do avaliador, 2. No proporciona uma viso global dos

isto , a subjetividade.

resultados da avaliao.

3. No requer treinamento dos avaliadores 3. No provoca retroao de dados, nem

para sua aplicao.

permite comparaes.
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos
resultados.
5. Nenhuma participao ativa do avaliado

Segundo Chiavenato
1. Proporciona resultados mais confiveis e 1.

Sua

elaborao

isentos de influncias subjetivas e pessoais, complexas,

exigindo

montagem

um

so

planejamento

pois elimina o efeito de estereotipao cuidadoso e demorado;

(efeito halo);

2.

um

mtodo

2. Sua aplicao simples e no exige discriminativo

preparo prvio dos avaliadores.

comparativo

apresenta

resultados

globais; discrimina apenas os empregados

bons, mdios e fracos, sem maiores
informaes;
3.

Quando

utilizado

para

fins

de

desenvolvimento de recursos humanos,

necessita

de

informaes

sobre

necessidades de treinamento, potencial de

desenvolvimento;
4. Deixa o avaliador sem noo do
resultado da avaliao que faz a respeito de
seus subordinados.
Ponto Importante:Chiavenato diz que esse mtodo isento de subjetividade, mas essa
viso no consenso em outras literaturas, pois a influncia subjetiva no pode ser
eliminada totalmente aqui.

23.

Na viso tradicional de desenvolvimento na carreira

(A)

as promoes ocorrem naturalmente pelo tempo de casa.

(B)

as competncias so o foco do gerenciamento.

(C)

a flexibilidade e o empoderamento so incentivados.

48

(D)

est alinhado com o planejamento estratgico.

(E)

deve-se evidenciar processos como a gesto de talentos e a gesto de desempenho.

Gabarito: A
Comentrios: Apenas a primeira alternativa oferece a viso tradicional de gerenciamento
de carreira. Nessa viso, as promoes e os aumentos ocorrem pelo tempo de casa e existe
uma rigidez para a gesto de recursos humanos. Nada de falar em alinhamento estratgico
ou em modernas tcnicas de gesto de pessoas.

24.

Em uma organizao de vendas de imveis, um psiclogo organizacional

identificou que todos os funcionrios se vestem e falam do mesmo modo com seus
clientes. Isso criou a identidade da organizao perante o mercado consumidor e
estabeleceu um padro perceptvel que associado marca e organizao. Alm disso, o
psiclogo percebeu que os vendedores apresentam um forte valor compartilhado de
satisfao de venda - que externalizado com todos os vendedores quando um sino que
tocado toda vez em que um negcio novo fechado. Os vendedores pausam seus trabalhos
e, aps ouvirem o sino, se renem para aplaudir longamente o vendedor que conseguiu a
venda. Podemos classificar o modo como os funcionrios se vestem e o ato de tocar o sino
respectivamente como
(A)

regra social dos fundadores e ao coletiva de manuteno de clima

organizacional.
(B)

pressuposto bsico e estratgia de coeso.

(C)

valor compartilhado e pressuposto bsico.

(D)

artefato e valor compartilhado.

(E)

valor compartilhado e ao coletiva de manuteno de clima organizacional.

Gabarito: D
Comentrios: Aqui o candidato deve ter na ponta da lngua a diferenciao entre artefato,
valor compartilhado e pressuposto bsico. O modo dos vendedores se vestir um artefato
da cultura organizacional da empresa. O ato deles tocarem o sino e associarem isso com o
reconhecimento e a valorizao do comportamento de venda um valor da organizao
(pressuposto bsico). Vamos relembrar:

49

a)

Artefatos: constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com organizao
cuja cultura no lhe familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no seu conjunto,
definem e revelam uma cultura. Incluem produtos, servios e padres de comportamento
dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como
que se comportam, quais as coisas que lhe so importantes e relevantes. Os artefatos so
todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a
cultura da organizao. Os smbolos, as historias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais
so tambm exemplos de artefatos.
b)

Valores compartilhados: constituem o segundo nvel da cultura. So os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em
muitas culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da
organizao.
c)

Pressuposies bsicas: constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o

mais intimo, profundo e oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e

pressuposies dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao, muitas vezes,
atravs de pressuposies no-escritas ou sequer faladas. Muitas empresas de cosmticos
assumem previamente que toda estratgia de marketing deve focalizar a propaganda e
promoes sobre seus produtos para aumentar a beleza das mulheres.

25.

Uma teoria que trabalha o conceito de representao intrnseca da motivao e

que busca verificar como o comportamento ativado, dirigido e mantido a

(A)

teoria de Maslow

(B)

teoria de Herzberg

(C)

teoria de Skinner

(D)

teoria de Alderfer

(E)

teoria de Vroom

50

Gabarito: E
Comentrios: A nica teoria de processo e de representao intrnseca a teoria de
Vroom. A teoria de Skinner de processo e extrnseca. As outras trs so de contedo.

26.

O conflito um processo questionador e pode levar inovao e mudana

organizacional. Modernamente os conflitos so vistos como construtivos quando

melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e inovao e encorajam
interesses e a curiosidade entre membros de equipes. Por outro lado, podem ser nocivos
quando afetam a sade do trabalhador e o ritmo de trabalho. Destacam-se, entre os
conflitos vivenciados nas organizaes, os conflitos de tarefa, que so aqueles que
(A)

esto relacionados ao contedo e as metas estipuladas para o trabalho.

(B)

esto relacionados ao fato de como o trabalho executado.

(C)

esto relacionados com as disputas de poder e a hierarquia de tarefas.

(D)

esto relacionados ao modo de desempenhar as tarefas.

(E)

esto relacionados ao relacionamento interpessoal.

Gabarito: A
Comentrios: Aqui vale relembrar a classificao clssica dos tipos de conflitos
organizacionais:
a)

Conflitos de tarefa: est relacionado ao contedo do trabalho e metas estipuladas

para o trabalho.
b)

Conflitos de relacionamento:

envolve situaes complexas, movidas por

diferentes motivos e preocupaes, sobre metas pessoais dos indivduos, o

relacionamento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
c)

Conflitos de processo: est relacionado ao fato de como o trabalho executado.

51

27.

Para Chiavenato (1999) existem dentro das organizaes certas condies que

tendem a gerar conflitos. So condies inerentes natureza das organizaes e tendem a

criar percepes entre pessoas e grupos, as quais predispem ao conflito, exceto:
(A)

disputa de poder.

(B)

ambiguidade de papel.

(C)

objetivos concorrentes.

(D)

recursos compartilhados.

(E)

interdependncia de atividades.

Gabarito: A
Comentrios: Apesar de disputa de poder parecer ser uma razo bvia para a gerao
de conflitos, no consta da classificao de Chiavenato. Para esse autor existem,
basicamente, quatro condies antecedentes dos conflitos:
1. Ambiguidade de papel. Quando as expectativas pouco claras e confusas, alm de
outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que
esto trabalhando para propsitos incompatveis.
2. Objetivos concorrentes. Como decorrncia do crescimento da organizao os grupos
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada
grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes
partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a
sua prpria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a
diferenciao: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organizao. Da a
percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes.
3. Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da
organizao, como o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao,
pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de
recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isso
provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e
incongruentes.

52

4. Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma organizao dependem

uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcanar seus objetivos. A
interdependncia ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa ou alcanar seu
objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma
organizao so interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos so altamente
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o
trabalho dos demais.

28.

O fenmeno da satisfao no trabalho

(A)

coletivo e passvel de mensurao por testes psicolgicos.

(B)

estreitamente relacionado ao comportamento organizacional e inversamente

proporcional ao comprometimento organizacional.

(C)

individual e reflete uma validao subjetiva que acompanha a interpretao da

realidade que pode, ou no, ser manifestada em comportamentos.

(D)

independente da percepo de justia social e dos valores pessoais aplicados a

cada circunstncia.
(E)

desconsiderado na moderna acepo de gesto de pessoas.

Gabarito: C
Comentrios: A satisfao individual, no pode ser mensurada, fluda (inconstante) e
possui um componente cognitivo e emocional, podendo, ou no, ser manifestada atravs
de comportamentos. fundamental na moderna gesto de pessoas.

29.

Acerca da sade ocupacional para Dejours podemos concluir que

(A)

necessrio mediar e catalisar a sade ocupacional pela clnica psicoteraputica

no contexto organizacional como forma de anlise do trabalho e do discurso hermtico da

que detm o poder.
(B)

fundamental abrir um espao pblico interno de discusso onde o trabalhador

possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao das

relaes de confiana entre trabalhadores.

53

(C)

imprescindvel eliminar os conflitos organizacionais atravs de tcnicas de

gerenciamento de grupos e de elaborao de equipes de alto desempenho no contexto

laboral.
(D)

necessrio desenvolver uma clnica de grupos atravs de tcnicas

psicodramticas e conceitos psicodinmicos para a elaborao dos contedos latentes e

onricos da cultura organizacional.
(E)

fundamental envolver a famlia, a sociedade e os clientes externos para a

discusso franca dos problemas da subjetividade laboral e do sujeito diante do trabalho.

Gabarito: B
Comentrios: Entre as coisas bsicas de Dejours que voc deve saber (e viu em nossa
aula) a importncia da criao deum espao de discusso do trabalhador. Apenas a letra
B evidencia isso de forma adequada. No se perca nas assertivas que parecem lgicas mas
no so afetas Dejours!

30.

A base fundamental da obra de Dejours o conceito de sofrimento. Para esse autor

existe um tipo de sofrimento que descarta as causas diretas do ambiente fsico e

chamado de sofrimento insuspeito. Esse sofrimento pode ter vrias classificaes, exceto
(A)

sofrimento singular

(B)

sofrimento atual

(C)

sofrimento criativo

(D)

sofrimento coletivo

(E)

sofrimento patognico

Gabarito: D
Comentrios: O nico tipo de sofrimento que no um tipo de sofrimento insuspeito para
Dejours o sofrimento coletivo. Vamos relembrar:
a) sofrimento singular (dimenso diacrnica): herdado da histria psquica de cada
indivduo;
b) sofrimento atual (dimenso sincrnica): ocorre quando h o reencontro do sujeito
com o trabalho;

54

c) sofrimento criativo: quando o sujeito produz solues favorveis para sua vida,
especialmente, para sua sade; e
d) sofrimento patognico: ao contrrio do sofrimento criativo, ou seja, quando o
indivduo produz solues desfavorveis para sua vida e que esto relacionados sua
sade.

31.

Dejours define a normalidade como

(A)

a ausncia de sofrimento.

(B)

o equilbrio psquico entre constrangimento do trabalho desestabilizante ou

patognico e defesas psquicas.

(C)

um bem estar psquico erigido sobre as habilidades de lidar com problemas

laborais.
(D)

a esperana da melhora das condies de trabalho.

(E)

uma utopia.

Gabarito: B
Comentrios: Para Dejours apenas a letra B est certa: um equilbrio entre o sofrimento e
as barreiras psquicas.

32.

No estudo acerca do Assdio Moral, um psiclogo identificou as seguintes

premissas em seu estudo:

I.

necessria uma relao de hierarquia para haver assdio moral

II.

O Assdio Sexual um tipo de Assdio Moral.

III.

Pode ser diagnosticado em um ato nico na relao entre o chefe e

subordinado.

IV.

Possui um propsito definido.

O psiclogo acertadamente identificou que

(A)

apenas as assertivas I e IV esto certas.

(B)

apenas a assertiva II est certa.

55

(C)

apenas as assertivas I, II e III esto certas.

(D)

apenas a assertiva IV est certa.

(E)

nenhuma das assertivas est certa.

Gabarito: D
Comentrios: No preciso haver uma relao de hierarquia para haver assdio moral.
Assdio moral uma coisa, assdio sexual outra. Alm disso, destaco as seguintes
caractersticas do assdio moral.
a)

Repetio sistemtica: no ato isolado, mas uma rotineira perseguio

identificvel.
b)

Intencionalidade: existe um objetivo a ser alcanado. Exemplo: forar o outro a

abrir mo do emprego.
c)

Direcionalidade: o comportamento orientado para algum, uma pessoa ou um

pequeno grupo especfico de pessoas.

d)

Temporalidade: o ato persiste por dias e meses.

33.

Sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho correto afirmar que

(A)

envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do

local de trabalho.
(B)

um conceito abstrato mas que pode ser categorizado dicotomicamente no

ambiente de trabalho.
(C)

decorre da gesto de desempenho e da cultura organizacional.

(D)

comeou a ganhar nfase na anlise de tarefas de Fayol.

(E)

um indicador de desempenho organizacional

Gabarito: A
Comentrios: A nica certa a primeira alternativa. No pode ser classificado
dicotomicamente (ou tem ou no tem) em funo de sua riqueza e de mltiplas dimenses
de anlise. Os fatores antecedentes da QVT so multivariados e provm, na maioria das
vezes, da prpria relao dos trabalhadores com o ambiente de trabalho. Alm disso, no
um indicador de desempenho organizacional, mas de sade do trabalhador! E... Fayol, fala
srio... Comeou bem depois dele.

56

34.

Na definio de categorias de Qualidade de Vida no Trabalho atravs do modelo de

Richard Walton, podemos identificar, exceto

(A)

a compensao justa e adequada.

(B)

a segurana e sade nas condies de trabalho.

(C)

a oportunidade Imediata para uso e desenvolvimento da capacidade humana.

(D)

o constitucionalismo na organizao do trabalho.

(E)

a ergonomia da atividade.

Gabarito: E
Comentrios: Ergonomia da Atividade? bem dissonante das categorias apresentadas e
no uma das dimenses de Richard Walton. Volte l para a aula 3.

35.

A transferncia lateral de conhecimento

(A)

ocorre quando um trabalhador ensina outro trabalhador em mesmo nvel

hierrquico.
(B)

o resultado dos programas de treinamento multinvel.

(C)

ocorre no cotidiano da aprendizagem organizacional e no obtida atravs de

programas formais de aprendizado e treinamento.

(D)

a generalizao de aprendizagens a situaes de grau equivalente de

complexidade.
(E)

Ocorre sempre que o trabalhador propaga a cultura organizacional aceita.

Gabarito: D
Comentrios: Vejamos as definies:
Transferncia Lateral de Conhecimento: a generalizao e transferncia de
aprendizagem que ocorre em situaes de mesmo grau de complexidade.
Transferncia Vertical de Conhecimento: a generalizao e transferncia de
aprendizagem que ocorre em situaes em graus diferentes de complexidade. Geralmente
ocorre da situao mais simples para a mais complexa.

57

36.

Entre os fundamentos da andragogia no trabalho podemos afirmar que

(A)

a necessidade de saber superior necessidade de aplicar os conhecimentos pois

cumpre a funo de elaborao crtica da realidade.

(B)

as capacidades de aplicar, agir, refletir e realizar formam um ciclo de

aprendizagem experiencial.
(C)

adultos tm motivaes educacionais menores que crianas e adolescentes em

funo do comprometimento com os processos de aprendizagem.

(D)

a aprendizagem informal no ambiente de trabalho equivale aprendizagem no-

formal.
(E)

a aprendizagem formal no intencional, mas uma expectativa de vir a realizar

determinado comportamento ou competncia.

Gabarito: B
Comentrios: Lembre-se dessa imagem:

58

Alm disso:
Aprendizagem formal
ocorre

num

Aprendizagem no-formal

Aprendizagem informal

contexto ocorre em um contexto ocorre em situaes no

organizado e estruturado, estruturado, com atividades estruturadas

em que as

resulta das

encontram

atividades se planejadas
planejadas

orientadas

para

mas

e explicitamente

no intencional;

no

designadas atividades do quotidiano.

essa como aprendizagem, mas Exemplo: grupo de amigos

finalidade; a aprendizagem que no entanto possuem na hora do caf.

intencional e objeto de uma importante dimenso
um reconhecimento formal formativa;

este

tipo

de

(atravs da atribuio de aprendizagem intencional

diplomas, certificados, etc.).

(exemplo: desenvolvimento
no contexto do trabalho).

37.

No moderno processo de gesto por competncias em uma organizao,

afirmamos que
(A)

a composio de competncias atravs dos conhecimentos, habilidades e atitudes

no mais utilizada.
(B)

a capacidade de gesto de equipes e a liderana so exemplos de competncias

organizacionais.
(C)

competncias essenciais so habilidades ou capacidades que permitem a uma

empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.

(D)

trabalhadores empoderados apresentam maiores competncias organizacionais e

maior desempenho.
(E)

competncias fundamentais so aquelas que descrevem comportamentos

esperados apenas de grupos especficos de servidores, em razo da rea ou unidade em

que eles atuam.
Gabarito: C
Comentrios: O CHA ainda muito utilizado. Na B no confunda competncias
individuais com competncias organizacionais.

59

Apenas a C est correta e ainda advirto que essas competncias oferecem

benefcios (mas no produtos ou servios em si). Alm disso, uma competncia essencial
da organizao deve:
a. ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefcio deve ser visvel aos olhos do cliente
e no as nuanas tcnicas, proporcionadas pela competncia subjacente ao benefcio;
b. mostrar diferenciao entre concorrentes e ser difcil de imitar;
c. possuir capacidade de expanso, ou seja, possibilitar acesso a diferentes mercados.
Ainda, sobre as competncias individuais, possvel fazer a seguinte distino:
a.

Competncias

Fundamentais:

aquelas

que

descrevem

comportamentos

desejados de todos os funcionrios;

b.

Competncias Gerenciais: aquelas que descrevem comportamentos desejados de

todos os servidores que exercem funes gerenciais; e

c.

Competncias Especficas: aquelas que descrevem comportamentos esperados

apenas de grupos especficos de servidores, em razo da rea ou unidade em que eles

atuam.

38.

Um dos grandes passos para se agregar novas competncias nas empresas

investir em treinamentos para as necessidades atuais que a empresa se encontra.

Chiavenato (2002) afirma que, "a gesto por competncia procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades de treinamento por uma viso das necessidades do negcio
e como as pessoas podero apontar valor empresa". Sobre isso, podemos afirmar que
(A)

a gesto por competncias figura como proposta dos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizaes.

(B)

no modelo de competncias, o grande desafio adequar as caractersticas da

organizao s caractersticas do trabalhador.

(C)

no aprimora a forma de avaliao das pessoas na organizao, uma vez que

distingue aspectos como desenvolvimento, esforo e comportamento.

60

(D)

atravs do mapeamento de competncias possvel construir um dicionrio de

competncias.
(E)

utilizamos o Balanced Scorecard, tambm, como uma ferramenta de gesto de

competncias organizacionais e individuais.

Gabarito: D
Comentrios: Utilize o BSC para gerir competncias que voc vai ver a cac que vai
acontecer. O BSC no foi feito para isso. O modelo de gesto por competncias recente
(no pertence ao modelo tradicional de gesto de pessoas) e deve-se, a partir dele,
adequar o trabalhador ao trabalho, e no o contrrio. Alm disso, aprimora a forma de
avaliao das pessoas na organizao, uma

vez que distingue aspectos como

desenvolvimento, esforo e comportamento.

39.

Na Gesto do Conhecimento, consideramos que

(A)

o dado a informao bruta sobre conjunto de fatos distintos e objetivos relativos

a eventos.
(B)

o dado o meio material necessrio para extrair e construir o conhecimento.

(C)

o dado so registros que podem ser ordenados.

(D)

a informao um sistema dinmico de elementos que existe dentro das pessoas e

por isso fluido e vivo.

(E)

a informao refere-se a crenas e compromissos.

Gabarito: A
Comentrios: A letra B e a Letra C referem-se Informao e a Letra D e a Letra E
referem-se ao Conhecimento.

61

62

40.

Sobre a converso e a criao do conhecimento, podemos dizer que

(A)

a socializao o compartilhamento do conhecimento tcito

(B)

a socializao a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito.

(C)

a combinao consiste em transformar o conhecimento de um indivduo emissor

em um conhecimento articulado e transmissvel ao indivduo receptor atravs de uma

linguagem escrita ou alguma representao, por exemplo, grficos, smbolos ou outros
recursos.
(D)

a internalizao serve para mapear o conhecimento tcito e torn-lo aplicvel aos

seus processos.
(E)

A externalizao a ocorrncia de conhecimentos explcitos combinados para

gerar um novo conhecimento explcito.

Gabarito: A
Comentrios: Essa a clssica que questo que tem mais chance de cair na sua prova
quando perguntarem algo sobre gesto do conhecimento. Por isso, vale a pena revisar:
A socializao o compartilhamento do conhecimento tcito. Para ela ocorrer
preciso que haja uma interao entre indivduos que, de alguma forma estimulados,
passam a compartilhar seus conhecimentos, ou seja, suas habilidades, experincias, ideias,
percepes, etc. Um indivduo pode adquirir esse conhecimento de outro, mesmo sem
usar alguma linguagem, pois este pode ser adquirido atravs da observao, imitao ou
prtica.
A externalizao a converso do conhecimento tcito em conhecimento
explcito. Consiste em transformar o conhecimento de um indivduo emissor em um
conhecimento articulado e transmissvel ao indivduo receptor atravs de uma linguagem
escrita ou alguma representao, por exemplo, grficos, smbolos ou outros recursos.
atravs da externalizao que a organizao consegue mapear o conhecimento tcito e
torn-lo aplicvel aos seus processos.
A combinao a ocorrncia de conhecimentos explcitos combinados para gerar
um novo conhecimento atravs de processos de acrscimo de informaes, classificaes
ou mesmo categorizao do conhecimento explcito apresentado. Isso pode acontecer
quando indivduos combinam ou trocam conhecimentos atravs de e-mails, reunies,
documentos e at em conversas informais.
A internalizao a converso do conhecimento explcito em conhecimento
tcito. criada atravs da interpretao dos conhecimentos explcitos que esto em
manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documentos que esto na
organizao. A internalizao pode ser classificada como a forma de obter o conhecimento

63

tcito ou know-how, que dever ser colocado em documentos visando facilitar a

transferncia para outras pessoas.
Didaticamente temos:
tcito

tcito = socializao

explcito
tcito

explcito = combinao
explcito = externalizao

explcito

tcito = internalizao.

Como foi o simulado?

Responda em nosso grupo: psicologiaconcursos@googlegroups.com.br

Consideraes Finais
Espero que tenha gostado da correo e dos comentrios feitos. Deu um
trabalho danado e quero que voc use esses conhecimentos na prova oficial (esse
foi apenas um simulado).
Voc tambm pode propor recursos para as correes aqui feitas. Envie um
e-mail com a justificativa para alyson@psicologianova.com.br.
Nos veremos em um futuro prximo.

O primeiro dever da inteligncia desconfiar dela mesma.

(Einstein)

Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
www.psicologianova.com.br

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