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EXTRAIDO DE
Texto original: The Theory Behind the Practice: A Brief Introduction to the Adaptive Leadership Framework,
ISBN-13: 978-1-4221-3240-1, Harvard Business Press.
Desde 1994, varios libros, adems de Liderazgo sin respuestas fciles y de Liderazgo
sin lmites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo. La cada vez ms numerosa
bibliografa sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon
Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El liderazgo puede ensearse), y Dean
Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que tambin han
aplicado la estructura general del liderazgo adaptativo a los desafos que presentan
contextos profesionales especficos. Algunos de ellos son Creative Destruction
(Destruccin creativa), de Richard Foster y Sarah Kaplan, o The Real Work of Leaders (La
verdadera labor de los lderes), de Donald L. Laurie, aplicables a las grandes empresas. A
View from the Balcony (Vistas desde el balcn), de Gary de Carolis, trata de sistemas
sanitarios; Ready or Not (Preparados o no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda
la educacin infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribieron
Leveling the Playing Field (Equilibrar el campo de juego), sobre las mujeres en las
organizaciones judas; y Kevin Ford aborda los desafos a que se enfrentan las Iglesias
norteamericanas en Transforming Church: Bringing Out the Good to Get to Great
(Transformar la Iglesia: sacar lo bueno para llegar a lo extraordinario).
Toda esta obra es fruto del esfuerzo por entender de una manera prctica la relacin
entre el liderazgo, la adaptacin, los sistemas y el cambio, pero tambin hunde sus races
en los esfuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolucin del ser humano y, antes,
la evolucin de toda la vida desde los orgenes de la Tierra.
Durante casi cuatro millones de aos, nuestros primeros antepasados vivieron en
pequeas tribus que cazaban y recolectaban alimentos. Progresivamente, fueron
sofisticando el diseo de las herramientas y de las tcnicas de caza y de transporte. Su
capacidad fsica fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio
evolutivo, para ampliar su mbito de actuacin. Gracias a lo que antroplogos y psiclogos
han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayores, los primeros seres
humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenan por s mismas y que
requeran una mnima intervencin de las autoridades para su cumplimiento. Las normas
culturales otorgaron a los seres humanos una capacidad de adaptacin y de expansin
extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil aos aproximadamente,
aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nueva capacidad de almacenar
alimentos permiti, y exigi, asentamientos ms permanentes. Ahora, grandes grupos
vivan juntos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades
amplias.
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poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ah, a pesar de
las dificultades que encontrarn por el camino.
A corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en movilizar a las personas para
que se enfrenten a los desafos adaptativos inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y otros
esfuerzos que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la organizacin y
fomentan procesos que generarn normas nuevas que le permitirn responder
satisfactoriamente a la sucesin continua de desafos adaptativos que plantea un mundo
siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.
LA ILUSION DEL SISTEMA ROTO
Muchas iniciativas para el cambio acaban fracasando debido a la existencia de un mito
segn el cual si la organizacin necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es
que cualquier sistema social (como una organizacin, un pas o una familia) es tal y como
es porque las personas que lo componen (al menos las personas y las facciones con mayor
influencia) as lo quieren. En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como
conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer disfuncional a algunos de sus
miembros y a observadores externos, e incluso aunque se encuentre en una situacin de
riesgo a corto plazo. Tal y como seala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, no
existe la organizacin disfuncional, porque todas las organizaciones estn perfectamente
orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad.
Nadie que intente identificar o corregir las disfunciones de una organizacin gozar de
mucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes a quienes
les gusta la situacin tal y como est; de lo contrario, sera diferente.
Supongamos que se propone sealar regularmente la discrepancia que existe entre el
grado de transparencia declarado por la empresa y la realidad, controlada por aquellas
personas de la organizacin que manejan el flujo de informacin. Es poco probable que lo
recompensen o aplaudan por haber identificado la disonancia, especialmente si hablamos
de los que se benefician del control de la informacin. Obviamente, el sistema como
conjunto ha decidido vivir con la discrepancia entre el valor que se defiende y la realidad
de su aplicacin prctica. Acabar con esa brecha sera ms doloroso para la coalicin
dominante que seguir viviendo con ella. La importancia de este concepto reside en el
impacto que ejerce sobre las tcnicas para intentar resolver el problema. Por embarazoso
que resulte, la organizacin prefiere la situacin actual a probar algo nuevo con
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una persona ms o menos independiente. Dejar de conducir, aunque slo fuera por la
noche, le exigira una adaptacin enorme. La parte tcnica es que tendra que pagar taxis,
pedir a amigos que la llevaran a los sitios, etctera. La parte adaptativa se encuentra en la
prdida que representara este cambio, la prdida de una parte importante de la historia
que se cuenta a s misma sobre quin es como ser humano, es decir, que es la nica
persona de noventa y cinco aos de edad que conoce que sigue conduciendo por la noche.
Le rompera el corazn, porque le arrebatara un elemento fundamental de su identidad
como mujer independiente. Abordar el problema como una cuestin meramente tcnica
arreglara el coche (aunque slo temporalmente, ya que es de esperar que las abolladuras
apareceran cada vez con ms frecuencia), pero no resolvera el desafo adaptativo:
remodelar una identidad y encontrar el modo de prosperar a pesar de las nuevas
limitaciones.
En el mundo corporativo hemos visto desafos adaptativos con elementos tcnicos
importantes en situaciones como fusiones o adquisiones de envergadura, que generan
enormes dificultades tcnicas, como la fusin de los sistemas informticos o de las oficinas.
Pero la verdadera amenaza para el xito reside en los elementos adaptativos. Cada una de
las entidades previamente independientes ha de renunciar a algunos elementos de su
propio ADN cultural y de sus queridos hbitos, empleos y valores, para crear una empresa
nica y permitir que la nueva estructura sobreviva y prospere. Nos llamaron para que
ayudramos en este proceso a una empresa internacional de servicios financieros donde,
varios aos despus de la fusin, los vestigios de cada una de las empresas originarias
seguan funcionando a su manera, poniendo impedimentos a la colaboracin, a la atencin
al cliente y a la eficiencia. Cada vez que estaban a punto de cambiar algo importante para
reflejar la identidad nica, el lado que senta que perda algo precioso lograba resistirse. El
trato implcito est bastante claro: si nos dejan conservar todo nuestro ADN, nosotros los
dejaremos conservar el vuestro. Slo haban logrado fusionar con xito los sistemas
informticos y de comunicaciones bsicos, lo que hizo ms fcil la vida de todos, sin
amenazar valores ni maneras de trabajar. Otro cliente con una situacin parecida es una
gran empresa de ingeniera estadounidense que funciona como un sistema de franquicias.
Cada una de sus oficinas, la mayora de las cuales procedes de adquisiciones, en lugar de
ser propias, funciona a su manera, a pesar de que la principal lnea de producto de la
empresa ha pasado a ser un bien de consumo en masa y de que la autonoma que tan bien
ha funcionado en estas pequeas oficinas hasta ahora les impedir ser competitivos en el
precio a la hora de intentar cerrar grandes contratos.
Hemos visto cmo muchos servicios, que de antao eran exclusivos y altamente
rentables, pasaban a ser de alto consumo en segmentos del mundo de los servicios
profesionales, como en los bufetes de abogados, donde forjar relaciones con los clientes ha
sido tradicionalmente un valor bsico y una estrategia nuclear y donde ahora, pasar a
competir con el precio ha sido una reformulacin muy dolorosa de cmo se ven a s
mismos. Sin embargo, al igual que profesiones que antes se basaban en las relaciones
personales afrontan ahora el desafo adaptativo de la masificacin de parte de su trabajo,
tambin se da el proceso inverso en muchas empresas que se haban basado en un modelo
y en una mentalidad comerciales.
El mundo del tercer milenio es cada vez ms plano y est ms globalizado, y las
innovaciones suceden con rapidez, por lo que limitarse a tener el mejor producto en un
mundo dado no es un plan sostenible. Por lo tanto, al igual que uno de nuestros clientes,
una empresa lder en productos tecnolgicos, estas empresas intentan adaptarse, se
esfuerzan por pasar de un entorno basado en las transacciones, donde los productos se
venden, a un entorno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en funcin
de la confianza y el respeto mutuos.
La necesidad de transformarse est estresando a muchas empresas en todos los
sectores, desde los servicios profesionales a los seguros o al hardware digital. Son empresas
que han disfrutado de un xito enorme con una lnea de producto que ha evolucionado, con
equipos comerciales excelente, y con estrategias de marketing brillantes. Ahora se
encuentran con que las habilidades que necesitan son ms interpersonales que tcnicas,
tanto en lo que concierne a las relaciones entre los miembros de la propia organizacin
como a la hora de conectar con sus clientes. Una plantilla que se ha formado, y que tenido
xito, en una estructura de orientacin comercial no cuenta con las habilidades ni la
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recompensarn con la moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bonificacin,
un ascenso, una placa, un ttulo ms impresionante o una oficina mejor.
Y una de las recompensas ms seductoras que le ofrece su organizacin por hacer
exactamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en la ejecucin
de las instrucciones que le dan otros) es, precisamente, llamarle lder. Porque usted,
como la mayora de personas, aspira a llevar esa etiqueta: otorgrsela es una manera
excelente de mantenerle exactamente donde la organizacin quiere que est, en el centro
de su mbito de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo.
Hace veinte aos, Ron fue profesor en un programa ejecutivo de Harvard orientado a
los altos cargos del Ejrcito estadounidense. En la sexta semana del curso, un coronel de
las Fuerzas Areas entr en el aula del seminario con aspecto desolado. Ron le pregunt
qu le suceda y el coronel respondi: Cuando me nombraron oficial hace ya muchos aos,
me dijeron que era un lder. Ahora me doy cuenta de que he sido una figura de autoridad y
no s si he ejercido en absoluto mi liderazgo. Al cabo de una semana, volvi a clase
despus de haber seguido reflexionando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le vea
animado: Ahora veo opciones de liderazgo que antes no vea.
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Cuando su organizacin le llama lder, le recompensa por hacer lo que las personas que
le autorizan quieren que haga. Y, obviamente, satisfacer sus expectativas es importante. En
medicina, los mdicos y las enfermeras salvan vidas a diario al satisfacer las expectativas
de pacientes que confan en que les atendern correctamente. Sin embargo, hacer un
trabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organizacin a superar
desafos adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la voluntad y la capacidad de hacer
equilibrismos en los lmites del crculo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de un
propsito que le importe verdaderamente. El liderazgo adaptativo no consiste en
satisfacer, o incluso superar, las expectativas de las personas que le han autorizado, sino en
cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas
personas sin llevarlas ms all de sus lmites. Y requiere gestionar las resistencias con las
que inevitablemente, se encontrar. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptativo,
las personas que le autorizaron se resistirn; es muy comprensible. Le contrataron, le
votaron o le autorizaron para hacer algo concreto, y ahora resulta que hace otra cosa:
cuestiona el statu quo, plantea un tema tab, seala las contradicciones entre lo que las
personas dicen valorar y lo que realmente valoran. Les asusta. Es posible que quieran
deshacerse de usted y encontrar a alguien que haga lo que le piden.
Imagnese, por ejemplo, a un cirujano cardaco que dijera a sus pacientes que no les
operar a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejercicio
fsico y una dieta saludable en sus rutinas cotidianas despus de la operacin. Adems,
para asegurarse el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50%
de sus activos en una cuenta de depsito en garanta controlada por un tercero durante seis
meses. Lo ms probable es que la mayora de pacientes busquen otro cirujano que les
opere sin obligarles a comprometerse. Y el cirujano que deseaba provocar un esfuerzo
adaptativo en sus pacientes, se quedar sin trabajo.
Por lo tanto, no es sorprendente que el liderazgo adaptativo sea tan escaso en la vida
cotidiana de las organizaciones. Ejercerlo es peligroso. La palabra lder procede de la raz
indoeuropea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejrcito y
que sola morir en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaba al resto del ejrcito de
dnde se encontraba el peligro que le acechaba.
El peligro reside en la necesidad de incumplir las expectativas de las mismas personas
que le han otorgado la autoridad formal e informal. Sin embargo, con bastante frecuencia,
los desafos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno del entorno de
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autoridad. Por ejemplo, para ganar elecciones, los polticos aglutinan elementos de los
entornos autorizadores de facciones diversas que no slo entran en conflicto, sino que son
mutuamente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto tambin puede ser cierto para usted.
Si ha sido, o es en la actualidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontrado
en situaciones en que se ha visto atrapado entre las expectativas de sus subordinados, que
esperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle los
costes de salarios, bonificaciones y gastos o que incuso despida a alguno de sus
subordinados. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus
hijos o, aun peor, entre su pareja y su propia madre!
Hace poco, una gran empresa dedicada al diseo de pginas web contrat a una amiga
nuestra para que fuera la primera directora de su estudio de diseo. El equipo directivo la
contrat para que aportara disciplina, profesionalidad y orientacin empresarial al grupo
de diseadores web, jvenes y con talento. Para poder llevar a cabo la tarea que le haban
encomendado, necesitaba que el equipo de diseadores confiara en ella, pero la vieron
como una oportunidad para contar con una defensora en las esferas ms altas de la
empresa. Era imposible satisfacer a los dos grupos. Entonces, la pregunta era: a qu
elementos de su entorno de autoridad iba a decepcionar y a qu ritmo deba hacerlo para
que pudieran asimilarlo? El tiempo y la secuenciacin son fundamentales para el xito y la
supervivencia. Por ejemplo, en general suele ser ms fcil empezar por satisfacer a los
superiores que retarlos en nombre de los subordinados.
Confundir liderazgo y autoridad es un hbito antiguo y comprensible. Todos queremos
creer que podemos ser lderes limitndonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han
encomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridad
es fundamental. Al ejercer el liderazgo adaptativo ms all de la gestin autoritaria, se
arriesga a decir a las personas lo que necesitan or, en lugar de lo que desean escuchar,
pero tambin puede ayudar a su organizacin, comunidad o sociedad a avanzar ante los
desafos ms complejos.
Tanto si es el presidente de un pas o de una empresa, como el administrador de un
hospital, el socio de un bufete de abogados o, sencillamente (sencillamente?), un padre,
sus funciones en su papel de autoridad son, bsicamente, las mismas. Tiene tres
responsabilidades fundamentales, que consisten en proporcionar: a) orientacin, b)
proteccin y c) orden. Es decir, se espera de usted que clarifique las funciones y ofrezca
una visin general (orientacin); que se asegure de que el grupo, la organizacin o la
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sociedad no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas (proteccin);
y que mantenga la estabilidad (orden). Afrontar desafos adaptativos requiere introducirse
en terreno desconocido y alterar el equilibrio, por lo que se trata de una actividad con
incertidumbre y riesgos inherentes para la organizacin y para las personas y que, con
frecuencia, perturba y desorienta (vase la figura 2.3).
VIVIR EN DESEQUILIBRIO
Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las personas a sortear un perodo
perturbador a medida que van dilucidando qu es imprescindible y qu es superfluo, como
tambin aquello que experimentan al tratar distintas maneras de solucionar el desafo
adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, desde el conflicto,
la frustracin y el pnico, hasta la confusin, la desorientacin y el temor a perder algo
querido. No le pagan para esto y, ciertamente, no ser tan bien recibido como cuando
moviliza al personal para que resuelva un problema tcnico que ya sabe resolver o que
puede aprender a resolver con facilidad. En consecuencia, si practica el liderazgo
adaptativo necesita habilidades y conocimientos especficos para poder gestionar esta
multitud de energas. Ha de ser capaz de hacer dos cosas: a) gestionarse a s mismo en ese
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Fjese bien en la figura 2.4. La lnea del problema tcnico representa las variaciones en
el desequilibrio cuando una empresa se enfrenta a un problema de este tipo. La lnea del
cambio adaptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la organizacin se
enfrenta a un desafo adaptativo. La barra horizontal representa la zona de desequilibrio
productivo. Por debajo de la ZDP, las personas se sienten cmodas y satisfechas. Por
encima de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situacin est tan caliente que la
tensin en la organizacin alcanza niveles improductivos. En la zona productiva, los
niveles de estrs son lo suficientemente elevados para lograr que las personas se movilicen,
se centren y se comprometan a resolver el problema que preferiran evitar. La lnea de
puntos de evasin de la tarea representa la reduccin del desequilibrio cuando la
organizacin evita afrontar las cuestiones complicadas.
Fijmonos de nuevo en la lnea del problema tcnico. Para ilustrar cmo cambia el
desequilibrio con un problema tcnico, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando.
En ese momento, el desequilibrio alcanza su punto mximo y es prcticamente intolerable.
Est tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve cmo otros esquiadores
pasan cerca de usted. Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una camilla,
una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea. El desequilibrio se reduce a
niveles ms tolerables. Quizs aumente de nuevo mientras espera al mdico en urgencias y
otra vez cuando deba soportar unos cuantos meses de dolorosa rehabilitacin. Sin
embargo, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado.
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nuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la energa para afrontar un problema, le
ser imposible controlar el resultado. Por eso, hay varios resultados al final de la lnea del
desafo adaptativo. Llevar a cabo este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso a la
hora de definir qu se entiende por resultado positivo. El camino es una lnea recta y, como
trabajar en un desafo adaptativo siempre implica distribuir prdidas, por mucho que sea
en aras de un objetivo importante, la dinmica sistmica que aparece, la poltica del
cambio, contar con varios elementos impredecibles. La va para llegar a una resolucin
adaptativa se parecer al vuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentir que va en
la direccin equivocada. Y es muy posible que la solucin final sea muy distinta a la que
imagin en un principio.
OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR
El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades
fundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa
(desarrollar diversas hiptesis sobre lo que sucede en realidad); y c) disear intervenciones
basndose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para
afrontar el desafo adaptativo identificado. Cada una de estas actividades se basa en la
precedente, y el proceso general es reiterativo: las observaciones, interpretaciones e
intervenciones se refinan una y otra vez (vase la figura 2.5). Exploremos ms
detenidamente cada una de estas actividades.
Observacin
Lynn, la esposa de Marty, tiene formacin artstica. Cuando le lleva (o le arrastra) a un
museo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn
percibe. Ella le insta a que se acerque ms a la obra de arte, le seala algunos elementos y,
en un buen da, quiz logra que vea hasta un 50%.
Dos personas ante una misma situacin o suceso perciben cosas distintas en funcin de
sus experiencias previas y de sus perspectivas nicas. La de observar es una actividad
extraordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propsito del liderazgo adaptativo es que la
observacin sea lo ms objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al balcn es
una manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse a uno
mismo adems de a los dems mientras sigue en medio de la accin, y percibir pautas que
sera muy difcil detectar desde el nivel del suelo.
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observado, los hechos sin interpretacin alguna, como si el grupo estuviera mirando la
retransmisin en diferido de un partido de ftbol, pero sin los comentarios.
Interpretacin
Interpretar es ms complejo que observar. Cuando se plantean hiptesis en voz alta y
se expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de
provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas. Querrn que
usted acepte la verdad que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro
directivo ven lo mismo durante una reunin: una participante en el grupo, una mujer
afroamericana (la nica) con una manera de hablar muy tranquila es interrumpida una y
otra vez cuando habla. Usted interpreta que el grupo margina su opinin sobre la tarea que
tienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen su
credibilidad. Sin embargo, su colega lo interpreta como una consecuencia de su manera de
hablar reposada. Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su colega
sugiere contratar a un coach para que la ayude a ser ms asertiva, mientras que usted
sugiere que el equipo ha de centrarse en los puntos de vista que ella presenta, por
complicados que sean, y quizs tambin participar en algn taller sobre diversidad.
Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Su
cerebro est diseado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la informacin
que recibe a travs de los sentidos. Elaboramos la mayora de pautas interpretativas
inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente
antes de habernos preguntado: Mi explicacin de lo que sucede es la correcta? Hay
alguna hiptesis alternativa?. Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiempo
necesario a reflexionar sobre las interpretaciones de lo que ha observado antes de saltar a
la accin.
El proceso de interpretacin puede entenderse como leer entre lneas. La idea
consiste en lograr que la interpretacin sea lo ms acertada posible mediante la inclusin
de la mayor cantidad de informacin sensorial. Adems de percibir lo que las personas
dicen y hacen explcitamente hay que observar el lenguaje corporal, las emociones y lo que
no se dice. Pregntese: Qu valores y lealtades subyacentes estn en juego?, Hasta qu
punto las personas que me rodean interpretan esta situacin como un problema tcnico y
no como un desafo adaptativo?. Si no cuestiona sus interpretaciones preferidas, adems
de las del grupo, es posible que usted y la organizacin acaben colaborando para evitar la
complicada tarea de afrontar las cuestiones ms importantes.
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ASUMIR
CON
INTELIGENCIA
DESAFIOS
ADAPTATIVOS
Cuando uno se encuentra ante desafos adaptativos, no hay una respuesta obvia a la
pregunta Qu pasa aqu? Intentar definir el problema que tiene entre manos es ya un
reto en s mismo. Gestionar esta ambigedad requiere valor, tenacidad y una mentalidad
experimental: prueba una opcin, observa lo que sucede y aplica las modificaciones
necesarias.
Cuando adopta una mentalidad experimental, se compromete activamente con la
intervencin que ha diseado, pero sin dejarse atrapar por ella. As, si no funciona, no se
sentir obligado a defenderla. Esta mentalidad tambin le abre a posibilidades distintas
que no espera (sin duda, ya sabe que Benjamn Franklin y Thomas Edison llegaron a sus
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grandes inventos por accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente distinto).
Pensar de un modo experimental tambin le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la
posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita la
naturaleza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en funcin de la
interpretacin de la situacin y se observa el resultado. Se utiliza el resultado del
experimento para dar el siguiente paso o para corregir el rumbo.
Tener en cuenta simultneamente ideas incompatibles se parece a decidir casarse con
alguien. En el momento en el que decide que es la persona con la que quiere pasar el resto
de su vida ha de estar plenamente convencido de su eleccin; ha de creer con toda el alma
que es la decisin correcta. Sin embargo, su parte prctica sabe tambin que,
probablemente, se habra enamorado de otra persona si las circunstancias hubieran sido
distintas. Por lo tanto, cmo es posible que la persona que ha escogido sea la nica
adecuada para usted? Si en este momento concreto tratara la decisin de casarse con esa
persona concreta como una cuestin 51-49, en lugar del 90-10, probablemente nunca dara
el paso. Las intervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay que
llevar a cabo los experimentos con la misma conviccin plena y esperanzada.
F. Scott Fitzgerald dijo una vez que la prueba de una inteligencia de primera clase es la
capacidad mental para mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir
funcionando. En el mbito del liderazgo adaptativo, hay que creer en la idoneidad
absoluta de la intervencin en el momento en que uno se compromete con ella. Pero, al
mismo tiempo, hay que seguir abierto a la posibilidad de estar totalmente equivocado.
De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestin de voluntad y de habilidad. Las
intervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de xito a su
favor. Por ejemplo, una intervencin que, en un principio, slo tuviera unas probabilidades
de xito del 50-50, podra llegar al 60-40 si la disea con habilidad. Las herramientas y los
recursos que encontrar en el libro le ayudarn precisamente a eso.
IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO
Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere el
compromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de
usted: corazn, mente, alma y entraas. Y la habilidad requiere adquirir nuevas
competencias, con las que su cerebro ensear a su cuerpo a dominar nuevas tcnicas de
diagnstico y de accin.
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| GLOSARIO |
Las definiciones que aparecen en este glosario se han ido desarrollando y refinando a lo
largo de los ltimos veinticinco aos, sobre todo a manos de Riley Sinder, Dean Williams y
los autores. No son definitivas, sino que aspiran a ser una primera aproximacin a
conceptos que pueden resultar tiles a la hora de reflexionar de una manera amplia y
profunda sobre la teora y la prctica del liderazgo.
Actuar en clave poltica. Incorporar las lealtades y los valores de otros grupos a su
propia estrategia de movilizacin. Asumir que nadie opera nicamente como individuo,
sino que representa, ya sea de manera formal o informal, un conjunto de lealtades,
expectativas y presiones.
Adaptacin. El xito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en un
entorno nuevo u hostil. El proceso de adaptacin es a la vez conservador y progresista,
porque permite que el organismo lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, identidad e
historia. Vase tambin Prosperar.
Afinacin. Psicologa individual de una persona, que incluye el conjunto de lealtades,
valores y puntos de vista que han modelado su visin del mundo y su identidad, y que le
hacen reaccionar consciente e inconscientemente, de manera productiva e improductiva,
ante estmulos externos. Vase tambin Automatismo.
Aliado. Miembro de la comunidad con el que se coincide en un tema concreto.
Ambito de autoridad. Conjunto de tareas asignadas a alguien dentro de un poder
circunscrito.
Ancho de banda. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cmoda
y competente. Vase tambin Repertorio.
Anhelo. Necesidad humana que todos necesitamos satisfacer, como a) poder y
control, b) afirmacin e importancia y c) intimidad y placer.
Antepasado. Familiar o miembro de la comunidad de una generacin anterior y que
ha influido sobre la personalidad de una persona.
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Contrastar la realidad. Proceso que compara los datos y las interpretaciones de una
situacin para discernir cul de ellas o qu nueva sntesis de interpretaciones
contrapuestas abarca ms informacin y refleja mejor la situacin.
Conversacin generativa. Dilogo orientado a resolver prioridades y creencias
contradictorias, al tiempo que se conservan las prioridades. Vase tambin Orquestar el
conflicto.
Cultura adaptativa. Las culturas adaptativas se caracterizan por un mnimo de cinco
conductas: a) nombran lo innombrable, b) comparten la responsabilidad por el futuro de la
empresa, c) fomentan la independencia de criterio, d) desarrollan la capacidad de liderazgo
y e) institucionalizan la reflexin y el aprendizaje continuo.
Desafo adaptativo. Diferencia entre los valores que defienden las personas (y que
las conducen al desarrollo personal) y la realidad a la que se enfrentan (la incapacidad para
hacer realidad esos valores en su entorno). Vase tambin Problema tcnico.
Desequilibrio. Ausencia de estabilidad que se caracteriza, habitualmente, por el
aumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensin en un sistema como
consecuencia de los desafos adaptativos.
Desequilibrio productivo. Ambito ptimo de malestar, en el que la urgencia del
sistema motiva a las personas a implicarse en el cambio adaptativo. Si el malestar es
insuficiente, las personas tienden a la complacencia y a mantener la misma conducta, pero
si es excesivo, pueden sentirse superadas y entrar en pnico, o empezar a mostrar
conductas severas de evitacin de la tarea, como la bsqueda de un chivo expiatorio.
Despliegue. Gestin deliberada de las funciones, de las habilidades y de la identidad.
Devolver la responsabilidad. Actuacin por la que una figura de autoridad resiste
la presin que le llevara a asumir la responsabilidad de resolver problemas que no le
corresponden, en lugar de movilizar la responsabilidad de las principales partes
interesadas para que asuman su parte del trabajo adaptativo.
Graduar el trabajo. Valorar qu nivel de desequilibrio puede soportar un sistema y,
entonces, descomponer un desafo adaptativo en elementos menores para irlos
presentando a un ritmo que los dems puedan asimilar.
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pero que les haga salir de sus zonas de comodidad y les lleve a abordar un desafo
adaptativo.
Ilusin del sistema roto. Todos los grupos de seres humanos estn orientados a
obtener los resultados que logran en la actualidad. La realidad actual se debe a las
decisiones implcitas y explcitas que tomas las personas integrantes del sistema o, al
menos, las dominantes. En ese sentido, los sistemas rotos no existen, aunque los procesos
de cambio sueles impulsarse a partir de la idea de la ruptura de una organizacin. Esa
perspectiva para por alto la funcionalidad acumulada que el funcionamiento actual del
sistema tiene para muchas personas.
Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con todas las
dimensiones de las personas a las que se lidera, y entregarse por completo a la prctica del
liderazgo. Por encima del cuello alude a las facultades intelectuales, a la lgica y a los
hechos; por debajo del cuello se refiere a las facultades emocionales, valores, creencias,
costumbres y patrones reactivos. Vase tambin Por debajo del cuello.
Innombrable. Tema espinoso cuya existencia todo el mundo conoce, pero que no se
comenta abiertamente. Vase tambin Nombrar lo innombrable.
Interpretacin. Identificar pautas de conducta que ayudan a entender una situacin.
Es el proceso por el que se explican datos puros mediante narraciones y explicaciones ms
digeribles. La mayora de situaciones tienen varias interpretaciones posibles.
Intervencin. Conjunto de actuaciones, o actuacin individual, dirigida a movilizar el
avance respecto a un desafo adaptativo. Incluye la inaccin deliberada.
Liderar con autoridad. Movilizar desde una posicin de autoridad a otras personas
para que aborden un desafo adaptativo. La posicin de autoridad trae consigo recursos y
limitaciones a la hora de ejercer el liderazgo.
Liderazgo adaptativo. La accin de movilizar el trabajo adaptativo.
Madurez del problema. Grado de preparacin de la coalicin de grupos de inters
dominantes a la hora de abordar un tema, debido a un sentido de urgencia generalizada en
todos los grupos.
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|NOTAS|
1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fciles (Cambridge, Ma.: Belknap
Press de Harvard University Press, 1994), y Ronald A. Heifetz y Marty Linsky,
Liderazgo Sin Lmites: Staying Alive a travs de los peligros de lder (Boston:
Harvard Business School Press, 2002).
2. Sharon Daloz Parques, El Liderazgo Puede Ser Enseado (Boston: Harvard
Business School Press, 2005), y Dean Williams, Liderazgo Real (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2005).
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3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Destruccin Creativa: Por qu las empresas que se
construyen para perdurar, tienen un desempeo inferior en el mercado y cmo
transformarlas exitosamente (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L.
Laurie, El Verdadero Trabajo de los Lderes (Cambridge, Ma. : Perseo, 2000), Gary
de Carolis, Una Visin desde el Balcn (Dallas: Brown Books, 2005), Stacie Goffin y
Washington Valora, Listos o No( Nueva York: Teachers College Press, 2007);
Bronznick Shifra, Didi Goldenhar, y Marty Linsky, La Igualdad de Condiciones :
Obtener lo Mejor, Nueva York (Colorado Springs, CO: David C. Cook , 2008).
4. Bill Russell y Taylor Branch, Segundo Viento: Las Memorias de un hombre
Dogmtico (Nueva York: Random House, 1979).
5. Consulte el Completo Diccionario de la Neolengua de George Orwell, 1984,
http://www.newspeakdictionary
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