Tema 1.

Introduccin a las operaciones, la produccin y la cadena de suministro

Las operaciones son procesos que transforman recursos en productos o servicios que desean
los clientes. Con frecuencia se toma como sinnimo de este produccin, el cual se refiere a
la fabricacin de bienes materiales e intangibles. Los procesos de transformacin pueden ser
fsicos, de ubicacin, de intercambio o de almacenaje, as como informativos. No tienen
porque sr excluyentes, as una tienda puede permitir el almacenaje, ofrecer informacin o
vender bienes. Existen distintas operaciones en las empresas, desde el diseo del producto
(ingeniera de producto), hasta la seguridad en la empresa con tal de prevenir los riesgos
laborales, pasando por procesos de fabricacin o de control industrial.
La cadena de suministro es el conjunto de procesos y tareas que hacen posible el
abastecimiento de materiales y servicios que entran y salen de los procesos de transformacin.
As por ejemplo, la cadena de suministro engloba desde el proceso de suministro a la empresa
principal, hasta los procesos logsticos de esta y la posterior distribucin.
La cadena de suministro cuenta con su propia gestin de operaciones y suministro (OM), la
cual tambin es conocida como la administracin y operaciones y suministro (AOS), la cual se
encarga del diseo, operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales
productos y servicios que vende una compaa. Es un campo funcional de la empresa que tiene
una clara lnea de responsabilidades administrativas. (Gestin= Administracin= Direccin). La
OM cuenta con las cinco P:
-

Personas
Plantas
Partes

Procesos
Planning

Este estudio es bastante importante, no solo por la competitividad de la empresa, sino

tambin por:
-

Los estudios de negocios no estaran completos sin el conocimiento de los enfoques

modernos para administrar operaciones.
La AOS ofrece un camino sistemtico para analizar los procesos de la organizacin.
La AOS ofrece interesantes oportunidades para hacer carrera, y es muy utilizado en
todas las empresas.

Los mejores procesos dependern de factores como el coste, el volumen y la velocidad de

entrega. Los procesos logsticos son las distintas maneras de trasladar el material. Se puede
utilizar desde un barco, hasta la entrega en mano. Los procesos para trasladar los materiales a
los procesos de manufactura o servicios, se conocen como la logstica interna. Aquellos que
llevan los productos a los puntos de distribucin pertenecen a la logstica externa.
Otro de los factores a analizar es la funcin del almacn. El almacenaje del material, la forma
que est recogido y empacado o los mtodos para moverlo en el almacn son bastante
importantes. Estos ltimos movimientos pueden ser por mano de los operarios o por sistemas
automatizados.
Tras las operaciones, y/o produccin, se obtienen dos tipos de productos:
-

Bienes: que son aquellos productos materiales, tangibles, que pueden ser
inventariados. En estos, el proceso de produccin y consumo suelen estar separados.

La definicin en si del producto es consistente, y no es necesaria la interaccin con el

cliente final para su creacin.
Servicios: estos son no materiales, intangibles y no pueden ser inventariados. Esto
significa que no se pueden patentar, por lo que la empresa tiene que expandirse con
gran rapidez para que su idea no sea pisada por la competencia. Esto adems causa
problemas a los clientes, puesto que no pueden probar el producto antes de
comprarlo, es decir el producto es producido y consumido a la vez, normalmente. Este,
s que requiere de gran interaccin con el cliente, y su definicin del producto es poco
consistente. Con esto ltimo nos referimos a que los servicios cambian mucho incluso
cindose a un guion. As por ejemplo, un centro de llamadas depender de las
necesidades de cada usuario. Los servicios son perecederos y dependen del tiempo, no
se pueden devolver como los bienes. Los servicios pueden ser definidos y
especificados en paquetes de caractersticas que pueden ser apreciadas por los cinco
sentidos.

Tema 2. Estrategia de operaciones y suministro

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y para sostenerlo. Se divide en tres elementos bsicos. Eficacia de las
operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos. El hecho de que las
necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo, complica las cosas porque
impone la necesitada de aplicar constantemente cambios a la estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se
requieren para su funcionamiento. Se refleja directamente en los costos asociados al
desempeo de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como
las iniciativas para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa,
pueden arrojar resultados rpidamente, a corto plazo.
Despus existen unos conceptos bsicos en una empresa:
-

Eficiencia: hacer algo minimizando los recursos y lo costes (mnimo coste posible).
Prestar un bien con la menor cantidad posible de insumos.
Eficacia: hacer lo correcto para crear el mximo valor para la organizacin
Valor: se podra definir como la calidad entre el precio, y est muy ligado al a relacin
de estas ltimas dos descritas.

Cuando se maximizan la eficiencia y la eficacia surgen conflictos. La correcta combinacin de

ambos es lo que se llama una gestin inteligente de las operaciones y de la cadena de
suministro. Para ello se tendrn que tomar una serie de decisiones, las cuales se pueden
resumir en:
-

Estratgicas (a largo plazo): que se alinean con la estrategia corporativa y las

necesidades de los clientes.
Tcticas (a medio plazo): planificar materiales y mano de obra bsicamente
Decisiones de control y de planificacin operacional (a corto plazo): asignacin de
tareas y priorizacin de las mismas.

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y los planes

generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro

de una empresa es global porque est integrada a la estrategia corporativa. La estrategia

implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de
operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la
infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseo del proceso incluye elegir la tecnologa
adecuada, determinar el tamao del proceso a lo largo del tiempo, la funcin del inventario
dentro del proceso y la ubicacin del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura
incluyen la lgica asociada a los sistemas de planeacin y control, los enfoques para controlar y
asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organizacin de la funcin de
operaciones.
De esta forma se puede definir lo que es estrategia. La estrategia de una empresa es el
modelo corporativo de decisiones que determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas (a
largo plazo) que genera normas de actuacin y planes para lograr objetivos.
Es lo que permite determinar la variedad de negocio, el tipo de organizacin econmica y
humana que es, y el carcter de distribucin econmica que pretende generar para los
accionistas, empleados Tambin caracterizara la lnea de productos y servicios, el segmento
de mercado y los canales a utilizar para conseguir los objetivos. Se establecen varios niveles de
estrategia como corporacin de funciones, de negocio y de forma integrada.
La estrategia de operaciones establece polticas y planes generales, relacionados con los
procesos y la infraestructura, para apoyar los recursos de la empresa y apoyar su estrategia
competitiva a largo plazo. Entendemos por competitividad la posicin relativa en el mercado
que ocupa nuestra empresa y como compite con las dems de su sector. As por ejemplo,
algunas dimensiones competitivas podran ser:
-

Coste: cuanto ms barato mejor. Los productos se venden por precios, por eso es
recomendable moverse entre grandes volmenes. Es un segmento del mercado que
compra exclusivamente en razn de un costo bajo. La empresa debe ser un productor
que tiene costos bajos, lo cual no siempre garantiza la rentabilidad. Se atribuye a
mercancas generales, por lo que los clientes, a veces, no pueden distinguir el servicio
o producto de una empresa a otra. Hay una gran competencia y tambin un elevado
ndice de fracasos. Solo puede haber un nico productor con costes bajos, el cual es el
que impone los precios.
Calidad del producto: esta viene definida por el diseo y el proceso. El diseo se
entiende como el conjunto de caractersticas que contiene el producto o servicio. As
la meta de establecer el grado correcto de calidad del diseo es concentrarse en los
requerimientos del cliente. Los clientes consideraran que los productos con un diseo
excesivo y los servicios con caractersticas inapropiadas y en demasa, son caros. Por
otro lado, los productos y servicios que tienen muy poco diseo perdern clientes ante
aquellos que cuestan un poco ms pero que se perciben como productos que ofrecen
ms valor. El proceso es otra de las cosas que definen la calidad del producto. Los
clientes quieren obtener productos sin defectos, por lo tanto, la meta esta en producir
bienes sin taras. Las especificaciones de los productos y los servicios, proporcionadas
en ndices de tolerancia de las dimensiones y/o errores en los servicios, definen como
se tendr que producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especificaciones
es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o servicio al tenor de la
definicin del objeto en su uso.

Velocidad de entrega: el hecho de poder entregar antes que tu competencia en

algunos mercados es fundamental.
Confiabilidad de entrega: capacidad de la empresa para suministrar el producto o el
servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella.
Afrontar los cambios de la demanda: capacidad de la compaa para responder ante
incrementos o decrementos de la demanda. Cuando la demanda es fuerte y est
incrementando, los costos van a disminuir de forma continua en razn de las
economas de escala y no es difcil justificar nuevas inversiones. Sin embargo, cuando
la demanda disminuye, puede significar grandes cambios en la empresa tambin.
Flexibilidad para introducir nuevos productos: ofrecer variedad a los clientes.

La lgica bsica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas
las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cules parmetros
del desempeo son fundamentales para el xito de la empresa y, a continuacin, debe
concentrar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares. Los retos ocurren
cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener ms de algo implica
tener menos de otra cosa. La ambigedad se presenta cuando una compaa pretende acoplar
los beneficios de una posicin exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posicin existente.
Suma nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que est desempeando.
Los retos que actualmente las empresas intentan conseguir son, por ejemplo, acortar los
tiempos de produccin o de entrega, consolidar fusiones entre empresas o desarrollar cadenas
de suministro flexibles, as como adaptar los productos a peticin de los clientes, administrar
redes globales o hacer un buen uso de las nuevas tecnologas.
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa estn relacionadas
entre s y para que sea eficiente debe minimizar su costo total sin comprometer las
necesidades de los clientes. Esto es, bsicamente, Establecer polticas y planes generales para
utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la
empresa a largo plazo. Es imposible disear una estrategia de operaciones en el vaco. En el
plano vertical se debe enlazar con los clientes y en el horizontal con otras partes de la
empresa. Existen nueve decisiones estratgicas de operaciones bsicas las cuales son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de calidad
Estrategia de procesos y localizacin
Estrategia de layout
Recursos humanos Gestin de la CSM
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
La cadena de suministro nos ofrece mucha informacin acerca del proceso, as como de la
importancia de la demanda en casa fase. De esta forma tenemos lo que se llama el efecto
ltigo, que es una muestra de cmo aumenta la incertidumbre de la demanda conforme
vamos ascendiendo aguas arriba en la cadena de suministro. De esta forma, las empresas que
suministren los productos debern tener un stock de seguridad mucho ms fuerte, que las que
se encuentran al final de la cadena. Esto es debido al pronstico de la demanda, las
fluctuaciones de los precios o el procesado por lotes, y para evitarlo sera interesante alinear
canales o establecer unos precios fijos.
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn
utilizando sus recursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de
negocios. Dado que la administracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeo de las operaciones. En esta

seccin se definen varias medidas de la productividad. Tras todo esto, tenemos que tener en
cuenta la productividad de nuestra lnea. Para ello hace falta hacer una relacin entre las
salidas y las entradas.
Para incrementar la productividad, se tratar que la razn de salida a entrada sea lo ms
grande posible. La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para
que tenga significado, se debe comparar con otra cosa.
La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer trmino, una compaa se
puede comparar con operaciones similares de su mismo sector (benchmarking), o, si existen,
puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes
establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sera medir la productividad de una
misma operacin a lo largo del tiempo. En este caso se comparara la productividad registrada
en un periodo determinado con la registrada en otro.

Organizacin de procesos
Las decisiones clave tienen que ver con los flujos de trabajo, la seleccin de la combinacin
producto-proceso ms adecuada, la adaptacin estratgica del proceso y la evaluacin de la
automatizacin y de los procesos de alta tecnologa. Es preciso conocer las estimaciones de
demanda y por lo tanto la capacidad de produccin a instalar.

Tenemos distintos tipos de procesos. Estos se pueden clasificar por:

Diseo
- Lo primero que tenemos que diferenciar es si se trata de un proceso de una etapa
o de varias, teniendo asi mono o multi etapa. En el primer caso, tratariamos todas
las actividades implicadas como solo una, juntandose estas y siendo analizadas
conjuntamente. En el caso de ser multietapa, considerando etapa como actividad,
tendria distintos procesos ligados por flujos.
- Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. Amortiguador se
entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el
producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra ms
adelante. La amortiguacin permite que las etapas operen de forma
independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador

intermedio, entonces se supone que las dos etapas estn ligadas directamente.
Cuando un proceso est diseado as, los problemas que se pueden presentar con
ms frecuencia son el bloqueo y la privacin.
El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener
porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.
La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener
porque no hay trabajo.
El cuello de botella es una actividad que limita la capacidad del proceso. (De ms a
menos).
Para obtener mayor capacidad, lo que tericamente se hace, es duplicar los
procesos o actividades situando ms de ellos en paralelo. En caso de tener este
tipo de diseo, tendramos que tener en cuenta que cada rama debera tener su
inventario, puesto que si tiene uno comn, cada lnea no podr ser estudiada
correctamente.

Fabricar para existencia o para pedido

- Este proceso de fabricar para pedidos slo se activa en respuesta a un pedido
colocado. El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se
mantiene al mnimo. En teora, se esperara que el tiempo de respuesta fuese lento
porque es preciso terminar todas las actividades antes de entregar el producto al
cliente. Los servicios, por su naturaleza, muchas veces utilizan procesos de
fabricacin para pedidos.
- Fabricar para existencias es un proceso muy eficiente que produce productos
estndar que se pueden entregar con rapidez al cliente. En general, un proceso de
fabricar para existencias termina con un inventario de bienes terminados; a
continuacin, los pedidos del cliente son atendidos usando este inventario. Un
proceso de fabricar para existencias se puede controlar con base en la cantidad
anticipada o la real del inventario de bienes terminados.
- Proceso hbrido ofrece flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes
en razn del proceso final. Los procesos hbridos combinan las caractersticas de
fabricar para pedidos y de fabricar para existencias.

Pasos Rtmicos
- Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos
que pasan por un proceso. En un proceso en serie, el trnsito de los objetos por
cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecnicos a cierto ritmo para
coordinar la lnea.

Procesos de manufactura
La frase eleccin del proceso se refiere a la decisin estratgica de escoger el tipo de proceso
de produccin que se utilizar para fabricar un producto o para brindar un servicio. El patrn
general del flujo del trabajo define los formatos que se usarn para la distribucin dentro de
una instalacin, considerando que hay cinco estructuras bsicas:
- En el caso de la distribucin por proyecto, el producto (en razn de su volumen o
peso) permanece en un lugar fijo y el equipo de produccin va hasta el producto y
no al contrario. Son escenarios donde suele haber maquinaria pesada y
subensambles para estas y la administracin.
- Un centro de trabajo es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares.
As, la pieza que se est produciendo pasa, siguiendo una secuencia establecida de
operaciones, de un centro de trabajo a otro, donde se encuentran las mquinas

necesarias para cada operacin. En ocasiones, este tipo de distribucin se conoce

como taller.
La frase celda de manufactura se refiere a un rea dedicada a la fabricacin de
productos que requieren procesamientos similares. Estas clulas son diseadas
para desempear un conjunto especfico de procesos y se dedican a una variedad
limitada de productos. Una empresa puede tener muchas clulas diferentes en un
rea de produccin y cada una de ellas estar preparada para producir con
eficiencia un solo producto o un grupo de productos similares. Por lo general, las
clulas estn programadas para producir conforme se necesita para responder a
la demanda actual de los clientes.
La lnea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo estn
ordenados en razn de los pasos sucesivos que sigue la produccin de un
producto. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es una lnea recta. Para la
fabricacin de un producto, las piezas separadas pasan de una estacin de trabajo
a otra a un ritmo controlado y siguiendo la secuencia necesaria para fabricarlo.
Un proceso continuo se parece a una lnea de ensamble porque la produccin
sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es
continuo en lugar de mesurado. Estas estructuras suelen estar muy automatizadas
y, de hecho, constituyen una mquina integral que podra estar funcionando las
24 horas del da para no tener que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello
resulta muy costoso.

La matriz de procesos y productos se utiliza para describir las relaciones entre las estructuras
de la distribucin. As, la primera dimensin se refiere al volumen al igual que la
estandarizacin se representa en el eje vertical, e indica las variaciones del producto (formas
geomtricas o terminados). Los productos estandarizados tienen muchas similitudes desde el
punto de vista del proceso de manufactura, mientras que los productos poco estandarizados
requieren de diferentes procesos.
Un enfoque comn para elegir entre procesos alternativos o equipo es el anlisis del punto de
equilibrio. Una grfica del punto de equilibrio presenta de forma visual las distintas prdidas y
ganancias que se derivan del nmero de unidades producidas o vendidas. La eleccin depende,
obviamente, de la demanda anticipada. El mtodo es ms conveniente cuando los procesos y
el equipo entraan una cuantiosa inversin inicial y un costo fijo, y tambin cuando los costos
variables guardan una proporcin razonable con el nmero de unidades producidas.
El diseo del flujo de los procesos de manufactura es un mtodo que sirve para evaluar los
procesos especficos a los que son sometidas las materias primas, las piezas y los
subensambles a su paso por la planta. Cada una de estas grficas es un instrumento de
diagnstico muy til y se emplea para mejorar las operaciones durante el estado constante del
sistema de produccin.

Tema 3. Previsin y gestin de stocks y gestin de almacenes

Hoy en da se reconoce la importancia de la previsin de la demanda en todos los niveles de
organizacin, desde la direccin para la planificacin estratgica corporativa a largo plazo,
hasta en marketing para previsin de ventas y nuevos productos. Sin embargo, las previsiones
de la demanda no son perfectas, por ello es necesario revisar continuamente y vivir con la
incertidumbre. El personal de produccin y operaciones utiliza los pronsticos para tomar
decisiones peridicas que comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las
capacidades y la distribucin de las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas

acerca de la planeacin de la produccin, la programacin y el inventario. Tenemos que dejar

claras dos definiciones:
- Demanda independiente: las demandas de varios artculos no estn relacionadas
entre s, por ello, las cantidades necesarias de cada artculo se calculan de forma
separada e independiente. Sobre esto se pueden tomar dos posiciones; o tomar un
papel activo e influir sobre la demanda (bajando precios), o tomar un papel pasivo
y reaccionar a la demanda (esta postura se toma, sobre todo, cuando la empresa
no tiene intenciones de cambiar nada). Para determinar las cantidades de piezas
independientes que es necesario producir, las empresas casi siempre recurren a
sus departamentos de ventas e investigacin de mercados. Existen tres tcnicas
principales para la previsin de esta demandan las cuales son:
o Cualitativa: Son los mtodos basados en la intuicin y juicios de valor. Se
usan cuando no hay muchos datos disponibles. Aqu destaca el Mtodo
Delphi, el cual cuenta con mucha complejidad, precisin variable y
necesidad de mucha informacin previa. (Un grupo de expertos responde
un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y formula un
cuestionario nuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto, existe un
proceso de aprendizaje para el grupo mientras recibe informacin nueva y
no existe ninguna influencia por la presin del grupo o individuos
dominantes.)
o Series temporales: son los relativos a la demanda pasada y se usan para
determinar la futura. Para que estos sean tiles, suponemos que la
tendencia se mantiene. Aqu podemos destacar tres; la media mvil, la
cual es muy sencilla y medianamente precisa, el alisamiento exponencial,
el cual tambin es sencillo pero tiene mejor precisin, y por ltimo la
regresin lineal, la cual requiere ms conocimientos, pero su precisin
tambin es ms elevada. En esta ltima se utilizan series temporales
cuando la variable independiente es el tiempo.
o Causal: aqu la demanda est relacionada con algn factor del entorno y
funcionan las relaciones de causa y efecto. Aqu podemos destacar el
anlisis de regresin, el cual es complejo pero muy fiable.
o Modelo de simulacin: permiten al encargado del pronstico manejar
varias suposiciones acerca de la condicin del pronstico.
- Demanda dependiente: las necesidades de cada artculo surgen directamente de
las del otro, generalmente un artculo mayor, del que es parte. En teora, la
demanda dependiente es un problema de clculo relativamente sencillo.
Simplemente se calculan las cantidades necesarias de una pieza de demanda
dependiente, con base en el nmero necesario en cada pieza de nivel superior del
que forma parte.
La demanda cuenta con algunos componentes como la demanda promedio para el periodo, la
tendencia, la influencia estacional, elementos cclicos, variaciones aleatorias causadas por
hechos no explicados, autocorrelacin, la cual indica persistencia del fenmeno, esto significa
que si es alta, no cambia mucho la demanda de un ciclo a otro. Las lneas de tendencia son el
punto de partida habitual en el desarrollo de una previsin. Estas se ajustan entonces al resto
de componentes de la demanda que pueden influir en la prediccin final.
Las series temporales son mtodos cuantitativos para el pronstico de demanda. Estos, como
ya se ha explicado antes, son:

Media mvil: para demandas que no crecen, ni decrecen rpidamente. Los datos
no tienen grandes cambios o estacionalidad, sirve para eliminar fluctuaciones
aleatorias. El problema es que se exige un gran volumen de datos, y cada uno tiene
la misma influencia. (F: pronostico para siguiente periodo; n: nmero de periodos
a promediar; A: ocurrencia en el periodo). Cuando la demanda de un producto no
crece ni baja con rapidez, y si no tiene caractersticas estacionales, un promedio
mvil puede ser til para eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronstico.
Aunque los promedios de movimientos casi siempre son centrados, es ms
conveniente utilizar datos pasados para predecir el periodo siguiente de manera
directa. Si el promedio no est centrado sino que se encuentra en un extremo, se
puede pronosticar con mayor facilidad, aunque quiz se pierda cierta precisin.
Aunque es importante seleccionar el mejor periodo para el promedio mvil,
existen varios efectos conflictivos de distintos periodos. Cuanto ms largo sea el
periodo del promedio mvil, ms se uniformarn los elementos aleatorios (lo que
ser conveniente en muchos casos). Pero si existe una tendencia en los datos (ya
sea a la alta o a la baja), el promedio mvil tiene la caracterstica adversa de
retrasar la tendencia. Por lo tanto, aunque un periodo ms corto produce ms
oscilacin, existe un seguimiento cercano de la tendencia. Por el contrario, un
periodo ms largo da una respuesta ms uniforme pero retrasa la tendencia. La
principal desventaja al calcular un promedio mvil es que todos los elementos
individuales se deben manejar como informacin porque un nuevo periodo de
pronstico comprende agregar datos nuevos y eliminar los primeros.

Existe tambin la media ponderada, la cual permite dar distintos pesos a los
elementos. La experiencia y las pruebas son las formas sencillas de elegir las
ponderaciones. Es ms costoso pero ms preciso. (W es la ponderacin dada para
el periodo y n es el nmero total de periodos)

Aunque quiz se ignoren muchos periodos (es decir, sus ponderaciones son de
cero) y el esquema de ponderacin puede estar en cualquier orden (por ejemplo,
los datos ms distantes pueden tener ponderaciones ms altas que los ms
recientes), la suma de todas las ponderaciones debe ser igual a uno.
Eleccin de ponderaciones: La experiencia y las pruebas son las formas ms
sencillas de elegir las ponderaciones. Por regla general, el pasado ms reciente es
el indicador ms importante de lo que se espera en el futuro y, por lo tanto, debe
tener una ponderacin ms alta. Los ingresos o la capacidad de la planta del mes
pasado, por ejemplo, seran un mejor estimado para el mes prximo que los
ingresos o la capacidad de la planta de hace varios meses. No obstante, si los datos
son estacionales, por ejemplo, las ponderaciones se deben establecer en forma
correspondiente. El promedio mvil ponderado tiene una ventaja definitiva sobre
el promedio mvil simple en cuanto a que puede variar los efectos de los datos
pasados. Sin embargo, es ms inconveniente y costoso de usar que el mtodo de
suavizacin exponencial,
-

Alisado exponencial: En los mtodos de pronsticos anteriores (promedios

mviles simple y ponderado), la principal desventaja es la necesidad de manejar en
forma continua gran cantidad de datos histricos (esto tambin sucede con las
tcnicas de anlisis de regresin, que se estudiarn en breve). En estos mtodos, al
agregar cada nueva pieza de datos, se elimina la observacin anterior y se calcula

el nuevo pronstico. En muchas aplicaciones (quizs en la mayor parte), las

ocurrencias ms recientes son ms indicativas del futuro que aquellas en el pasado
ms distante.se usa si la importancia de los datos disminuye con el tiempo. Se
parte de que las observaciones ms recientes tienen el valor predictivo ms alto,
por lo que se le debe dar ms peso. Es muy utilizada y de alta precisin. Adems,
utiliza pocos datos. El problema es que retrasa los cambios en la demanda. Esto
establece que el nuevo pronstico es el anterior ms una porcin de error. Si la
demanda real es estable, sera deseable una alfa pequea para reducir los efectos
de cambio a corto plazo. Si la demanda real aumenta o disminuye con rapidez, se
desea una alfa alta para seguir el cambio, y refleja mejor los cambios de tendencia.
(alfa: constante de suavizacin). La razn por la que se llama suavizacin
exponencial es que cada incremento en el pasado se reduce (1 ).
Las tcnicas de suavizacin exponencial se han aceptado en forma generalizada
por seis razones principales:
o Los modelos exponenciales son sorprendentemente precisos.
o Formular un modelo exponencial es relativamente fcil.
o El usuario puede entender cmo funciona el modelo.
o Se requieren muy pocos clculos para utilizar el modelo.
o Los requerimientos de almacenamiento en la computadora son bajos
debido al uso limitado de datos histricos.
o Es fcil calcular las pruebas de precisin relacionadas con el desempeo
del modelo.
En el mtodo de suavizacin exponencial, slo se necesitan tres piezas de datos
para pronosticar el futuro: el pronstico ms reciente, la demanda real que ocurri
durante el periodo de pronstico y una constante de uniformidad alfa (). Esta
constante de suavizacin determina el nivel de uniformidad y la velocidad de
reaccin a las diferencias entre los pronsticos y las ocurrencias reales. El valor de
una constante se determina tanto por la naturaleza del producto como por el
sentido del gerente de lo que constituye un buen ndice de respuesta.

Observe que mientras ms alto sea el valor de alfa, el pronstico ser ms cercano
a la realidad. Y mientras ms se acerque a la demanda real, es probable sumar un
factor de tendencia. Tambin resulta til ajustar el valor de alfa. Esto se conoce
como pronstico adaptativo. Para corregir la tendencia, se necesitan dos
constantes de suavizacin. Adems de la constante de suavizacin , la ecuacin
de la tendencia utiliza una constante de suavizacin delta (). La delta reduce el
impacto del error que ocurre entre la realidad y el pronstico. Si no se incluyen ni
alfa ni delta, la tendencia reacciona en forma exagerad ante los errores.
Eleccin del valor apropiado para alfa: La suavizacin exponencial requiere de dar
a la constante de suavizacin alfa () un valor entre 0 y 1. Si la demanda real es
estable (como la demanda de electricidad o alimentos), sera deseable una alfa
pequea para reducir los efectos de los cambios a corto plazo o aleatorios. Si la
demanda real aumenta o disminuye con rapidez (como en los artculos de moda o
los aparatos electrodomsticos menores), se quisiera una alfa alta para tratar de
seguirle el paso al cambio. Sera ideal poder proyectar qu alfa se debe usar.

Hay dos estrategias para controlar el valor de alfa. Una de ellas utiliza distintos
valores de alfa y la otra una seal de seguimiento.
o Dos o ms valores predeterminados de alfa. Se mide la cantidad de error
entre el pronstico y la demanda real. Dependiendo del grado de error, se
utilizan distintos valores de alfa. Si el error es grande, alfa es 0.8; si el error
es pequeo, alfa es 0.2.
o Valores calculados de alfa. Una constante de rastreo alfa calcula si el
pronstico sigue el paso a los cambios genuinos hacia arriba o hacia abajo
en la demanda (en contraste con los cambios aleatorios). En esta
aplicacin, la constante de rastreo alfa se define como el error real
suavizado exponencialmente dividido entre el error absoluto suavizado
exponencialmente. Alfa cambia de un periodo a otro en el rango posible
de 0 a 1.
-

Regresin lineal: la cual es til para predicciones a largo plazo. (Ajusta una recta a
los datos pasados casi siempre en relacin con el valor de los datos. La tcnica de
ajuste ms comn es la de los mnimos cuadrados.) Puede definirse la regresin
como una relacin funcional entre dos o ms variables correlacionadas. Se utiliza
para pronosticar una variable con base en la otra. Por lo general, la relacin se
desarrolla a partir de datos observados. Primero es necesario graficar los datos
para ver si aparecen lineales o si por lo menos partes de los datos son lineales. La
regresin lineal se refiere a la clase de regresin especial en la que la relacin entre
las variables forma una recta.
La recta de la regresin lineal tiene la forma Y = a + bX, donde Y es el valor de la
variable dependiente que se despeja, a es la secante en Y, b es la pendiente y X es
la variable independiente (en el anlisis de serie de tiempo, las X son las unidades
de tiempo). La regresin lineal es til para el pronstico a largo plazo de eventos
importantes, as como la planeacin agregada.
La principal restriccin al utilizar el pronstico de regresin lineal es, como su
nombre lo implica, que se supone que los datos pasados y los pronsticos futuros
caen sobre una recta. Aunque esto no limita su aplicacin, en ocasiones, si se
utiliza un periodo ms corto, es posible usar el anlisis de regresin lineal. La
regresin lineal se utiliza tanto para pronsticos de series de tiempo como para
pronsticos de relaciones causales. Cuando la variable dependiente (que casi
siempre es el eje vertical en una grfica) cambia como resultado del tiempo
(trazado como el eje horizontal), se trata de un anlisis de serie temporal. Si una
variable cambia debido al cambio en otra, se trata de una relacin causal

Como es obvio, una tendencia lineal es una relacin continua directa. Una curva S es tpica del
crecimiento y el ciclo de madurez de un producto. El punto ms importante en la curva S es
donde la tendencia cambia de crecimiento lento a rpido, o de rpido a lento. Una tendencia
asinttica empieza con el crecimiento ms alto de la demanda en un principio pero
posteriormente se reduce. Una curva como sta se presenta cuando una empresa entra en un
mercado existente con el objetivo de saturarlo y captar una mayor participacin en l. Una
curva exponencial es comn en productos con un crecimiento explosivo. La tendencia
exponencial sugiere que las ventas seguirn aumentando, una suposicin que quiz no sea
seguro hacer.
Para saber qu modelo elegir, se recurre a estudiar. Al seleccionar un modelo de pronstico,
existen otros aspectos como el grado de flexibilidad de la empresa (mientras mayor sea su
habilidad para reaccionar con rapidez a los cambios, menos preciso necesita ser el pronstico).

Otro aspecto es la consecuencia de un mal pronstico. Si una decisin importante sobre la

inversin de capital se basa en un pronstico, ste debe ser bueno.
1. Horizonte temporal a predecir
2. Disponibilidad de datos
3. Precisin necesaria
4. El presupuesto para previsin
5. Disponibilidad de personal cualificado.
Gestin de inventarios
Los inventarios son usados en las empresas por razones como mantener la independencia de
las operaciones, ajustarse a las variaciones de la demanda, permitir la flexibilidad al programar
la produccin, protegerse de variaciones en los tiempo de entrega de las materias primas y
sacar provecho del tamao de compra econmico ( descuentos por cantidad). Cuanto mayor
sean los inventarios ms independencia y seguridad de poder satisfacer las necesidades de los
clientes (internos y externos) se tendr, pero esto tiene un coste. El propsito bsico del
anlisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1) cundo es necesario
pedir ms piezas, y 2) qu tan grandes deben ser los pedidos.
Stock o inventario: existencias de cualquier elemento o recurso utilizado en la cadena de
suministro (una o ms organizaciones). Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en
una organizacin. Por convencin, el trmino inventario de manufactura se refiere a las piezas
que contribuyen o se vuelven parte de la produccin de una empresa. El inventario de
manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados, partes
componentes, suministros y trabajo en proceso. En los servicios, el trmino inventario por lo
regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar
el servicio.
Sistema de inventario: Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles que
vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es
necesario reabastecerlo y qu tan grandes deben ser los pedidos. Conjunto de polticas e
instrumentos que controla los niveles de inventario y que determina:
- Los niveles a mantener en el mismo
- Cuando se tiene que reponer el inventario
- Tamao de los pedidos
Elementos que compone el inventario:
-

En servicios: se refiere a los bienes tangibles destinados a la venta y los suministros

necesarios para administrar el servicio.
En fabricacin: bienes tangibles que contribuyen o se vuelven parte de la
produccin de la empresa.

Aunque un inventario es costoso y no es recomendable para grandes cantidades, las empresas

hacen inventarios por las siguientes razones:
-

Mantener la independencia entre las operaciones: El suministro de materiales en

el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. La independencia de
las estaciones de trabajo tambin es deseable en las lneas de ensamblaje. El
tiempo necesario para realizar operaciones idnticas vara de una unidad a otra.
Por lo tanto, lo mejor es tener un colchn

Para cubrir la variacin en la demanda: la demanda no se conoce por completo, y

es preciso tener inventarios de seguridad o de amortizacin para absorber la
variacin.
Para permitir la flexibilidad en la programacin de la produccin: La existencia de
un inventario alivia la presin sobre el sistema de produccin para tener listos los
bienes. Esto provoca tiempos de entrega ms alejados, lo que permite una
planeacin de la produccin para tener un flujo ms tranquilo y una operacin a
ms bajo costo a travs de una produccin de lotes ms grandes.
Protegerse contra la variacin en el tiempo de entrega de la materia
Aprovechar los descuentos basados en el tamao del pedido.

El coste del inventario puede depender de distintas decisiones. Para establecer la cantidad
correcta de materiales que se pide a los proveedores y los tamaos de lote que se procesan en
la produccin, se busca el compromiso, entre otras cosas, del efecto combinado de estos
cuatro costes siguientes:
- Coste de posesin (H: holding): almacenamiento, coste de capital y de mermas
(produccin). Esta amplia categora incluye los costos de las instalaciones de
almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daos, obsolescencia,
depreciacin, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los
costos de mantenimiento suele favorecer los niveles de inventario bajos y la
reposicin frecuente.
- Coste de preparacin o emisin de pedidos (S: shipping): preparacin y envi de
los componentes, as como los gastos de la administracin. La fabricacin de cada
producto comprende la obtencin del material necesario, el arreglo de las
configuraciones especficas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro
apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores
- Coste de rotura de stock: coste econmico en prdida de produccin si faltan
materiales para los pedidos que hay que servir. Cuando las existencias de una
pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a
surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso
entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan
por faltantes.
- Costes de compra: costes de adquisicin. Tienden a ser constantes (por unidad) a
menos que se obtengan descuentos por cantidad. Estos costos se refieren a los
costos administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o produccin.
Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el
clculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del
sistema necesario para rastrear los pedidos tambin se incluyen en esta categora.
Modelos de inventariado
Los modelos de gestin de inventarios se clasifican en base a como se realiza la compra de los
bienes a gestionar. Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las
polticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es
responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar
un registro de lo que se pidi, la cantidad ordenada y a quin.
- Modelo de inventariado de periodo nico: una nica compra. Considera ganancias
y prdidas potenciales derivadas de almacenar demasiados o muy pocos
productos, siempre en relacin con la previsin, incierta, de ventas. Estos modelos
son tiles para gran variedad de aplicaciones de servicios y manufactura como
reservas adicionales para vuelos, pedidos de artculos de moda o cualquier tipo de
pedido nico.

Mltiples periodos: la compra se realiza varias veces. Se trata de optimizar los

costes ya mencionados a partir de lo que se va a garantizar. Estn diseados para
garantizar que la pieza va a estar disponible todo el ao. Aqu podemos diferenciar
los dos grandes mtodos. La distincin fundamental es que los modelos de
cantidad de pedido fi ja se basan en los eventos y los modelos de periodo fijo se
basan en el tiempo.
o Cantidad fija de pedido (Q) o revisin contina: se activa por la demanda
que existe de los artculos. Es necesario mirar constantemente el
inventario restante. El sistema requiere registros permanentes de los que
se introduce o retira del almacn. Estos modelos calculan tanto el punto R
en el que se realiza el pedido, como el tamao del pedido Q. el modelo de
cantidad de pedido fija es un sistema perpetuo, que requiere de que, cada
vez que se haga un retiro o una adicin al inventario, se actualicen los
registros para que reflejen si se ha llegado al punto en que es necesario
volver a pedir. En cuanto al procedimiento, cada vez que se toma una
unidad del inventario, se registra el retiro y la cantidad restante se
compara de inmediato con el punto de volver a hacer un pedido. Si est
por debajo de este punto, se piden Q piezas. De lo contrario, el sistema
permanece en estado inactivo hasta el prximo retiro.
Para el clculo de la EOQ (economic order quantity) se presupone lo
siguiente:
La demanda del producto es conocida, constante y uniforme a lo
largo del periodo.
El tiempo de suministro (L Lead time) desde el lanzamiento del
pedido hasta que se recibe es constante.
El precio unitario del producto es constante (no hay descuentos
por cantidad).
Los costes de emisin o preparacin son constantes.
Los costes de posesin o almacenamiento estn basados en el
nivel medio de inventario.
La demanda del producto ser satisfecha ntegramente, no se
permiten devoluciones de pedidos.
La demanda es independiente, no tiene relacin con las demandas
de otros productos.

Para calcular el punto ptimo (en coste) Q=EOQ. Para calcular EOQ, se
deriva la expresin con respecto a Q y se iguala a cero, obteniendo la
frmula de Wilson:

Mientras que para calcular R, se tiene la demanda diaria y el tiempo que

tarda en llegar el pedido. Si no estuviesen en las mismas unidades,
meteramos un factor de conversin:

Si la demanda es irregular, el punto de pedido R vara. Habitualmente se

emplea la probabilidad de rotura de stock, estableciendo un nivel deseado
de servicio. El nivel de servicio puede medirse de varias formas.
Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de determinar el punto
especfico, R, en que se har un pedido, as como el tamao de ste, Q. El
punto de pedido, R, siempre es un nmero especfico de unidades. Se hace
un pedido de tamao Q cuando el inventario disponible (actualmente en
existencia o en pedido) llega al punto R. La posicin del inventario se
define como la cantidad disponible ms la pedida menos los pedidos
acumulados.
El efecto sierra relacionado con Q y R permite que cuando la posicin
del inventario baja al punto R, se vuelve a hacer un pedido. Este pedido se
recibe al final del periodo L, que no vara en este modelo. Al construir
cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una
relacin funcional entre las variables de inters y la medida de efectividad.
o

Periodo fijo (P) o revisin peridica: se realizan los pedidos al trmino de

un periodo T determinado. No se recuenta ms que al final del periodo de
revisin. Este modelo depende del consumo durante el periodo del que
hablamos. Requiere de un nivel de stock superior al del modelo Q si la
demanda no es constante y conocida. Existe la posibilidad de que una
demanda grande reduzca las existencias a cero, de lo cual nos tenemos
que proteger. En un sistema de periodo fijo, el inventario se cuenta slo
en algunos momentos, como cada semana o cada mes. Es recomendable
contar el inventario y hacer pedidos en forma peridica en situaciones
como cuando los proveedores hacen visitas de rutina a los clientes y
levantan pedidos para toda la lnea de productos o cuando los
compradores quieren combinar los pedidos para ahorrar en costos de
transporte.
Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que varan de
un periodo a otro, dependiendo de los ndices de uso. Por lo general, para
esto es necesario un nivel ms alto de inventario de seguridad que en el
sistema de cantidad de pedido fi ja. El sistema de cantidad de pedido fi ja
supone el rastreo continuo del inventario disponible y que se har un
pedido al llegar al punto correspondiente. En contraste, los modelos de
periodo fi jo estndar suponen que el inventario slo se cuenta en el
momento especfico de la revisin. Es posible que una demanda alta haga
que el inventario llegue a cero justo despus de hacer el pedido. Esta
condicin pasar inadvertida hasta el siguiente periodo de revisin;
adems, el nuevo pedido tardar en llegar. Por lo tanto, es probable que el
inventario se agote durante todo el periodo de revisin, T, y el tiempo de
entrega, L. Por consiguiente, el inventario de seguridad debe ofrecer una
proteccin contra las existencias agotadas en el periodo de revisin
mismo, as como durante el tiempo de entrega desde el momento en que
se hace el pedido hasta que se recibe.

Algunas diferencias entre ambos mtodos serian:

- El modelo de periodo fijo tiene un inventario promedio ms numeroso porque
tambin debe ofrecer una proteccin contra faltantes durante el periodo de
revisin, T; el modelo de cantidad de pedido fi ja no tiene periodo de revisin.
- El modelo de cantidad de pedido fi ja favorece las piezas ms caras, porque el
inventario promedio es ms bajo.
- El modelo de cantidad de pedido fi ja es ms apropiado para las piezas
importantes como las piezas crticas, porque hay una supervisin ms estrecha
y por lo tanto una respuesta ms rpida a tener unidades faltantes en
potencia.
- El modelo de cantidad de pedido fi ja requiere de ms tiempo para su
mantenimiento porque se registra cada adicin y cada retiro.
Inventarios de seguridad
El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan adems de la
demanda esperada. En una distribucin normal, sta sera la media. El inventario de seguridad
se puede determinar con base en varios criterios diferentes. Un enfoque comn es que una
compaa establezca que cierto nmero de semanas de suministros se van a almacenar en el
inventario. Sin embargo, es mejor utilizar un enfoque que capte la variabilidad en la demanda.
Para determinar la probabilidad de un faltante durante el periodo, simplemente se traza una
distribucin normal para la demanda esperada y se observa el lugar de la curva en que cae la
cantidad disponible.
- Modelo de cantidad de pedido fija: la diferencia clave entre un modelo de
cantidad de pedido fija en el que se conoce la demanda y otro en el que la
demanda es incierta radica en el clculo del punto de volver a pedir. La
cantidad del pedido es la misma en ambos casos. Un sistema de cantidad de
pedido fija vigila en forma constante el nivel del inventario y hace un pedido
nuevo cuando las existencias alcanzan cierto nivel, R. El peligro de tener
faltantes en ese modelo ocurre slo durante el tiempo de entrega, entre el
momento de hacer un pedido y su recepcin. El trmino zL es el inventario de
seguridad. Observe que si estas existencias son positivas, el efecto es volver a
pedir ms pronto. Es decir, R sin inventario de seguridad simplemente es la
demanda promedio durante el tiempo de entrega.

Modelo de periodo fijo: En un sistema de periodo fijo, los pedidos se vuelven a

hacer en el momento de la revisin (T), y el inventario de seguridad que es
necesario volver a pedir es:

Gestin y tipos de almacenes

El sistema de almacenamiento se encarga bsicamente del flujo fsico de materiales dentro de
los almacenes, distinguindose dos funciones primordiales:
- la conservacin y mantenimiento de inventarios en las mejores condiciones fsicas
(almacenamiento).

la manipulacin y manutencin (manejo) de mercancas (actividades de carga y

descarga, traslado del producto a las diferentes zonas del almacn y preparacin
de pedidos).
La eleccin de la localizacin geogrfica del almacn, su dimensin y capacidad, as como su
diseo y configuracin interna, dependen de los objetivos estratgicos marcados para el
mismo (de coste y servicio, adems de otros como el tiempo medio de almacenamiento
requerido).
Existen mltiples tipos de almacenes:
- Por la naturaleza de los artculos
- En funcin de la logstica de distribucin: de planta, normal, regional, de
plataformas
- Segn su rgimen jurdico
- Segn las tcnicas de manipulacin: convencionales, dinmicos, mviles,
autoportantes
Para disearlos hay que tener en cuenta mltiples cosas:
- Hay que considerar numerosos parmetros como: cantidad y variedad de artculos,
dimensiones individuales, rotacin de cada uno, actividades a realizar, grados de
proteccin y conservacin de cada artculo, flexibilidad, junto con cuatro
conceptos bsicos que articulan todas las tcnicas y herramientas de mejora en
este campo:
Distribucin del espacio
Equipos de almacenamiento
Unidades de carga
Equipos de traslado
- Una vez diseado el almacn toca gestionarlo: administrarlo con los recursos
disponibles para conseguir unos objetivos establecidos en trminos de eficiencia
interna y de nivel de servicio. Hay que administrar muchas actividades, pudiendo
incluso como una empresa con todas sus funciones.
Zonificacin ABC
Cualquier sistema de inventario debe especificar el momento de pedir una pieza y cuntas
unidades ordenar. Casi todas las situaciones de control de inventarios comprenden tantas
piezas que no resulta prctico crear un modelo y dar un tratamiento uniforme a cada una. Para
evitar este problema, el esquema de clasificacin ABC divide las piezas de un inventario en tres
grupos: volumen de dlares alto (A), volumen de dlares moderado (B) y volumen de dlares
bajo (C). El volumen en dinero es una medida de la importancia; una pieza de bajo costo pero
de alto volumen puede ser ms importante que una pieza cara pero de bajo volumen. La
estrategia ABC divide esta lista en tres grupos segn el valor: las piezas A constituyen casi 15%
ms alto de las piezas, las piezas B 35% siguiente y las piezas C el ltimo 50%. A partir de la
observacin, al parecer la lista en la ilustracin 17.12 se puede agrupar con A incluyendo 20%
(2 de 10), B incluyendo 30% y C incluyendo 50%. Estos puntos muestran lmites muy claros
entre las secciones.
Lo que ms condiciona los costes de manipulacin son los traslados internos, especialmente si
hay una actividad de picking. Estos costes pueden reducirse situando los productos con mayor
rotacin cerca de las zonas de expedicin. Adems:
- Solo un pequeo nmero de referencias tiene una alta rotacin y un alto
porcentaje de pedidos tiene un escaso volumen de pedidos. (Regla 80/20)
Es por ello que conviene dividir el espacio en tres zonas (A: cerca de expedicin, B:
alejada pero buena accesibilidad, C: accesibles pero que no estorben). Tambin se
tendrn en cuenta otros criterios para colocar como la compatibilidad, la

complementariedad (si dos productos comparten el mismo pedido) y el tamao y

peso.
Control del almacn
Para controlar la gestin en los almacenes se utilizan indicadores relacionados con:
- Almacenamiento, a dos niveles:
o De diseo:
Utilizacin [%] : (m2 o m3 tiles / m2 totales) * 100
Capacidad en huecos-palet / m2 totales
o De gestin, relacionados con la utilizacin o aprovechamiento de los
recursos existentes:
Nivel de ocupacin [%] : (huecos libres / huecos totales) * 100
Suele desglosarse en: reserva y picking
Coste de almacenaje [/paletao]: Total coste anual almacn /
capacidad
Rotacin del almacn: N palets entrados al ao / Capacidad en
palets
Mide el promedio de palets que ocupan un mismo hueco
en un ao
Coste palet almacenado [/palet]: Total coste anual almacn / n
palets entrados
Es el cociente entre los dos anteriores: coste de
almacenaje / rotacin
- Manipulacin
o Productividad en la manipulacin de palets, con los diferentes equipos y
personas, y en relacin con el coste de cada uno (o combinacin)
o Calidad, tanto de ubicacin (n de errores de ubicacin por periodo) como
de roturas (n desperfectos / n movimientos)
- Preparacin de pedidos
o Volumen: n bultos/palets/lneas-pedido por da
o Productividad: pedidos/palets/lneas por hora y hombre
o Calidad: % de errores detectados y reclamaciones , desglosados por tipo
- Servicio:
o Plazo de preparacin: tiempo transcurrido entre pedido del cliente y
preparacin del pedido
o Demoras: % de pedidos pendientes de servir (en unidades, lneas o )
Cdigos de barras y RFID
o El cdigo de barras es una serie de lneas paralelas y verticales (barras y espacios) que
pueden ser ledas por un scanner. El cdigo de barras se ha convertido en un cdigo
nico y universal que puede ser ledo y reconocido en cualquier parte del mundo.
Facilita una identificacin nica de producto usando simbologa y sistemas de
numeracin internacional, promueve la imagen de la marca y permite la captura a
tiempo y exacta de la informacin del producto. El estndar ms utilizado es el GS1128 (antes UCC/EAN-128).
o El RFID (Radio Frecuencia Identificacin) es una tecnologa automtica avanzada para
la identificacin. Se usa para identificar, seguir, ordenar y detectar una variedad
infinita de objetos, incluyendo personas, vehculos, ropas, contenedores y pallets.
Puede usarse en aplicaciones como control de acceso por proximidad, identificacin
de vehculos, identificacin en prendas textiles, seguimiento de activos, control de
inventarios y automatizacin de las fbricas. El EPC (Electronic Product Code)

identifica el fabricante, producto, versin y nmero de serie, y usa unos dgitos extra
para identificar artculos nicos.
Preparacion de pedidos
- Por pedido
- Mltiple
- Por sectores
- En dos etapas

Tema 3. MRP
MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para abordar el problema de determinar el
nmero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP
tambin proporciona un programa para especificar cundo hay que producir o pedir estos
materiales, piezas y componentes.
MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artculos de
nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la
demanda de automviles.
La planeacin de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al
cliente, manejar un inventario ms bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega ms breves,
estabilizar los ndices de produccin y facilitar a la gerencia el manejo del negocio.
El proceso de planeacin de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que
culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo. La
meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de accin
para lograr un equilibrio ptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de
operaciones con el plan de negocios. Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado
como en el nivel de cada producto. El trmino agregado se refiere al nivel de los principales
grupos de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una capacidad total
suficiente.
El trmino planeacin de ventas y operaciones se cre en las empresas para hacer referencia
al proceso que ayuda a las compaas a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda.
En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeacin
agregada. La nueva terminologa tiene como objetivo captar la importancia del trabajo
multifuncional.
Niveles de planificacin
Demanda/Tiempo
Dependiente

Independiente

Lejos
-

Plan agregado de produccin

(grupos de productos)

Cerca
MRP(planificacin de
materiales y ordenes de
produccin
MPS(productos finales
especficos) mediano plazo

Por lo general, la planeacin a largo plazo se lleva a cabo anualmente, enfocndose en un

horizonte de ms de un ao. La planeacin a mediano plazo casi siempre cubre un periodo de
3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanal, mensual y en ocasiones trimestrales. La
planeacin a corto plazo cubre un periodo que va desde un da hasta seis meses, con
incrementos diarios o semanales.

Las actividades de la planeacin a largo plazo se realizan en dos reas principales. La

primera es el diseo de los procesos de manufactura y servicios que producen los
artculos de la empresa, y la segunda es el diseo de las actividades de logstica que
entregan los productos al cliente. La planeacin de procesos se ocupa de determinar
las tecnologas y procedimientos especficos requeridos para producir un producto o
servicio. La planeacin de la capacidad estratgica se encarga de determinar las
capacidades a largo plazo (como el tamao y el alcance) de los sistemas de produccin.
Las actividades a mediano plazo incluyen el pronstico y el manejo de la demanda, as
como la planeacin de ventas y operaciones. La determinacin de la demanda
esperada es el centro de atencin del pronstico y el manejo de la demanda.
Los detalles a corto plazo se enfocan sobre todo en la programacin de la produccin y
las rdenes de embarque. Es necesario coordinar estas rdenes con los vehculos
reales que transportan el material en toda la cadena de suministro.

El plan maestro de produccin MPS

El programa maestro se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del proceso de
MRP. Pero si la pieza final es grande o cara, el programa podra organizar ensambles o
componentes parciales. El plan maestro de produccin o Master Production Schedule (MPS) es
el plan que especifica por unidades de tiempo, la cantidad y el momento en el que la empresa
tiene que fabricar cada unidad de producto final. El MPS da el siguiente paso e identifica el
tamao exacto de los colchones y su calidad y estilo. Existe un paso ms hacia abajo que es el
MRP, que calcula y planifica todas las materias primas, partes y suministros para cada uno de
los productos del MPS.
La administracin define las restricciones de tiempo como periodos en que los clientes tienen
alguna oportunidad de hacer cambios. La flexibilidad del MPS depende de distintos factores:
- El plazo de entrega
- La composicin de partes del producto
- El exceso de capacidad
- Las relaciones entre el clientes y el vendedor
El propsito de las restricciones de tiempo es mantener un flujo razonablemente controlado
por el sistema de produccin. Si no se establecen y acatan reglas de operacin, el sistema sera
catico y se llenara de pedidos retrasados y siempre habra prisas.
Los lmites temporales son los periodos de tiempo en los que el cliente (tambin interno)
puede realizar cambios, con el fin de mantener razonablemente controlado el flujo del sistema
productivo. Cada empresa tiene su propio lmite temporal y sus normas de actuacin, para que
el sistema no se convierta en un caos y no haya retrasos y expediciones continuas.

Sistema de planificacin de necesidades de materiales (MRP)

El MRP se basa en el MPS para crear programas que identifiquen:
-

Los componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales

requeridos.
El nmero exacto de cada uno de ellos
Las fechas en las que se deberan lanzar

La esencia del MRP es conseguir los materiales correctos para la orden correcta en el tiempo
correcto. Los objetivos son mejor el servicio al cliente, minimizar la inversin en inventario y
maximizar la eficiencia productiva. Adems, une los antiguos sistemas de planificacin con los
sistemas de inventarios a travs de un programa de ordenador.

La lista de materiales (BOM) contiene la descripcin completa del producto, enumerando no

slo los materiales, partes y componentes, sino tambin la secuencia con la que se crea el
producto. El archivo con la BOM se llama tambin archivo de estructura del producto o rbol
del producto, porque muestra cmo se arma un producto. Contiene la informacin para
identificar cada artculo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte. Una lista
de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y almacenarse como partes
de un ensamble. Usar una lista de materiales modular simplifica la programacin y el control y
tambin facilita el pronstico del uso de distintos mdulos. Otro beneficio de las listas
modulares es que si la misma pieza se usa en varios productos, la inversin total en inventarios
se minimiza. Una superlista de materiales incluye piezas con opciones fraccionales.
Evolucin del MRP
Existe una versin II del MRP que incluye la planificacin de los inventarios y las capacidades.
Su propsito es planificar y controlar que las capacidades de fabricacin sean suficientes para
cubrir las necesidades mediante un sistema de bucle cerrado. El ciclo cerrado significa que
preguntas y datos de salida se reintegran al sistema para que se verifiquen y, si fuera
necesario, se modifiquen. Como se mencion antes en este captulo, se entiende que el
sistema MRP parte del programa maestro de produccin. Era natural y de esperarse una
expansin del sistema de planeacin de requerimiento de materiales para incluir otras
porciones del sistema productivo. Una de las primeras incluidas fue la funcin de compras. La

intencin inicial de MRP II era planear y monitorear todos los recursos de una empresa
manufacturera: manufactura, marketing, finanzas e ingeniera, a travs de un sistema de ciclo
cerrado que genera cifras financieras. La segunda intencin importante del concepto MRP II
fue que simula el sistema de manufactura, permitiendo una mejor visibilidad de lo que debera
ocurrir en el futuro y una mejor planeacin.
Tras esto, se cre el ERP, que se utiliza para planificar y controlar todos los recursos,
incluyendo inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital. Este sistema se
integra con todos los dems subsistemas de informacin de la compaa, abarcando los
sistemas de contabilidad, de ventas y de marketing, de recursos humanos y financieros a
travs de una base de datos. Esto tiene una serie de ventajas y desventajas:
Ventajas

Desventajas

Permite la integracin de los procesos de cadena

de suministros, produccin y administracin

Es muy caro comprarlo y ms caro personalizarlo

Uniformidad entre bases de datos

Su implementacin puede exigir grandes cambios

en la empresa y en sus procesos

Incorpora mejores procesos

Sistema complejo

Aumenta la comunicacin y la colaboracin entre

las unidades de negocio y los distintos
emplazamientos.

Requiere de un proceso continuo de

implementacin que a veces no termina.

Tamao de los lotes

Tamaos de lotes: cantidades de piezas emitidas en la entrada de lanzamientos planeados y
recepciones programadas en un programa MRP. En el caso de las piezas producidas
internamente, son las cantidades de produccin de los tamaos de los lotes. En cuanto a las
piezas compradas, son las cantidades pedidas al proveedor. El uso de las tcnicas para
determinar los tamaos de lotes aumenta la complejidad de ejecutar programas MRP en una
planta. En un intento por ahorrar costos de preparacin, se debe almacenar el inventario
generado con las necesidades de tamaos de lotes ms grandes, lo que complica mucho ms
la logstica de la planta Existen distintas tcnicas para calcular el tamao de los lotes:

Lote por lote: es la ms comn. Establece pedidos que corresponden

exactamente con las necesidades. Produce exactamente lo necesario cada
semana sin transferencia a periodos futuros. Minimiza el coste de vienes
inactivos y no tiene en cuenta los costes de preparacin ni las limitaciones
de capacidad. Los costes de inventario son cero, porque no queda
inventario final. El problema de esta tcnica, es que genera cotes de
preparacin altos cada semana.

Lote mediante EOQ: se calcula el EOQ y ese es el tamao del lote. Debe existir una
demanda ms o menos constante. Se equilibran los costes de preparacin y de
inventario. En el modelo EOQ se utiliza un estimado de la demanda anual total, el
costo de preparacin o pedido y el costo anual de retencin. El diseo de EOQ no
es para un sistema con periodos de tiempo discretos como MRP. Las tcnicas de
determinacin de tamaos de lotes empleadas para MRP suponen que al principio
del periodo se satisfacen las necesidades de las piezas. Posteriormente, los costos
de retencin slo se cargan al inventario final del periodo, no al inventario

promedio como en el caso del modelo EOQ. El EOQ supone que las piezas se usan
continuamente durante el periodo. Los tamaos de los lotes generados por el EOQ
no siempre abarcan el nmero completo de periodos. La duracin del horizonte de
planeacin influye en esta tcnica.
-

Coste total mnimo: es un mtodo dinmico de determinacin de tamaos de

lotes comparando el coste de bienes inactivos y los costes de preparacin de
varios tamaos de lotes y despus seleccione el lote en el que son casi iguales. La
seleccin correcta es el tamao del lote en el que los costes de pedidos y de
inventario son aproximadamente iguales. El procedimiento para calcular los
tamaos de lotes del costo total mnimo es comparar los costos de pedidos y de
retencin durante varias semanas. La duracin del horizonte de planeacin influye
en esta tcnica.

Teora de las limitaciones

La meta (u objetivo principal) de una empresa es ganar dinero: beneficio, de forma
sostenida en el tiempo; todo lo que ayude a ganar dinero es bueno, y si no es un obstculo,
limitacin o restriccin del sistema (constraint):
- Una poltica de ventas o de contratacin, el mercado o, lo ms frecuente, algn
recurso dentro del sistema productivo con capacidad insuficiente, llamado cuello
de botella, y que marca el ritmo de la produccin o capacidad mxima del sistema.

Goldratt argumenta que si bien una organizacin tiene muchos propsitos (como abrir fuentes
de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la participacin en el
mercado, desarrollar tecnologa o elaborar productos de calidad), no garantizan la
supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no la meta en s. Si la
empresa gana dinero, y slo si gana dinero, prospera. Cuando una empresa tiene dinero,
puede recalcar ms otros objetivos.
Esta es la teora de las limitaciones:
1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se
encuentra la restriccin o el eslabn dbil).
2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo
ms efectivas posibles).
3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).
4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada, adquiera
ms de este recurso para que deje de ser una restriccin).
5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no
deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema. (Cuando se resuelva el
problema de la restriccin, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso
continuo de mejora por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas
que surjan.)
Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su
demanda. Un cuello de botella es una restriccin en el sistema que limita la produccin. En el
proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca.
La capacidad se define como el tiempo disponible para la produccin. Aqu se excluyen
mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no
debe trabajar de continuo, ya que producira ms de lo que se necesita. Un canal despejado

incluye tiempo ocioso. Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource,

CCR) es aquel cuya utilizacin est cerca de la capacidad y podra ser un cuello de botella si no
se programa con cuidado.
La empresa, y su sistema de produccin, es un conjunto de procesos relacionados que no son
independientes (visin sistmica); las fluctuaciones aleatorias (que siempre existen) provocan
retrasos irrecuperables si los sucesos son dependientes y los inventarios no son la solucin
La mayora de las fluctuaciones no pueden eliminarse por completo, pero, afortunadamente,
los sistemas tienen pocas restricciones y, aunque hubiera muchas, slo debe (pre-)ocuparnos
una cada vez
- Cul? La ms restrictiva en cada momento: el cuello de botella
Es ms, toda empresa tiene siempre al menos una restriccin
- Si no fuera as, generara ganancias ilimitadas ()
Para mejorar de forma sostenida y hacia la meta TOC propone:
a) un sistema de medicin basado en tres indicadores:
Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO).
b) un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal
Se recomienda el mtodo socrtico, por fomentar la participacin del personal,
el desarrollo de soluciones propias (capacidades competitivas), y el trabajo en
equipo.
c) un proceso de mejora continua centrado en los cuellos de botella. (DBR)
El sistema de indicadores (para plantas industriales) tiene tres elementos:
Resultado operativo o Throughput (T): velocidad a la que el sistema es capaz de
generar ganancias a travs de las ventas
o Una unidad producida y no vendida no genera dinero
Inventario (I): inversiones de el sistema en cosas que espera vender o tiene
posibilidad de vender (bienes a su valor residual)
Gastos de operacin (GO): dinero que el sistema gasta en transformar los
inventarios en beneficio operativo (throughput)
Avanzar hacia la meta es: T , I, y GO
Utilidad neta = T - GO
Resultado sobre capital invertido = (T GO) / I
Flujo de Caja = + T GO I
Para las restricciones fsicas (materias primas, WIP y PT) propias del rea de Produccin se usa
la Metodologa DBR (Drum, Buffer, Rope Tambor, Colchn, Cuerda), y se aplica a las reas de
aprovisionamientos, produccin y mercado. Consta de 5 pasos fundamentales:
1. Identificar el cuello de botella.
2. Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3. Subordinar todo a la decisin anterior -> DBR.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1