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Gestion budgtaire et

prvisionnelle
Prof : Fatima OUAHRAOUI
ENCG Agadir S8- GFC

Chapitre 1 :
Fondements et problmatique du
contrle de gestion budgtaire

Points
1. Zoom sur le mtier du contrle de gestion
dans lentreprise
2. Contrle de gestion budgtaire

Cest laffaire de tous les managers

Contrler la gestion dune entreprise, maitriser sa


conduite en sefforant de prvoir les vnements
pour sy prparer avec son quipe et sadapter
une solution volutive
(Plan comptable gnral)

Cest laffaire de tous les managers

Le contrle de gestion est le processus par


lequel les managers sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec
efficacit et efficience pour atteindre les
objectifs de lorganisation

(R.N Anthony)

Un mtier spcifique
Assister les managers au pilotage de leurs activits ;

Adaptation doutils daide la dcision aux


besoins des managers ;
Etudes et analyses ponctuelles
Slection et production rgulire dinformations
rcurrentes

Des comptences trs divers

Comptences
techniques
(comptabilit
analytique, gestion financire, contrle de
gestion,)
Comptences relationnelles (avec loprationnel)
Rigueur et fiabilit, respect des dlais, capacit
danalyse et de synthse, thique (accs
beaucoup dinformations,)

Le contrle de gestion budgtaire


Cest quoi un budget ?
Quelles sont les tapes du processus budgtaire?
Comment laborer un budget?

Comment stablit un budget au sein dune entreprise


de grande distribution ?_ Cas rel

Dfinition

Un budget est une prvision financire


chiffre relative un plan dactions, correspondant
aux objectifs dfinis et comprenant les moyens
arrts pour atteindre ces objectifs

Objectifs de la gestion budgtaire


1- Le budget : Un instrument de pilotage.
2- Le budget : Un instrument de simulation.
On teste plusieurs hypothses en mesurant limpact quaurait
telle ou telle dcision sur le rsultat prvisionnel. ( Importance
de loutil informatique ).

3- Le budget : Un instrument de motivation et de prvention


des conflits.

Lentreprise milieu conflictuel opposition dintrts entre


les diffrents acteurs.

Chapitre II

Les pralables la budgtisation

CONDITIONS PREALABLES A LETABLISSEMENT DES BUDGETS

1- CONDITIONS DORGANISATION DE LENTREPRISE


2- CONDITIONS EN MATIERE DINFORMATIONS
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

1- CONDITIONS DORGANISATION DE LENTREPRISE


- Dfinir de faon trs prcise les fonctions de lentreprise.
- Concrtiser les fonctions en crant des services homognes (CRB).
- Etablir lorganigramme.
Lorganigramme de gestion est la reprsentation formalise des
responsabilits rellement exerces et des communications existantes
entre les diffrents niveaux hirarchiques et secteurs dactivit de
lentreprise.

Lentreprise est, donc, scinde en sous-ensemble appels

CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES

(CRB )

Un centre de responsabilits budgtaires (CRB) est un groupe dacteurs


de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens
sont octroys pour raliser des objectifs .

On distingue :
Les centres de cots.
Les centres de chiffre daffaires.
Les centres de profits.

CENTRE DE COUTS

Centre o lon enregistre que des cots, mais o lon peut comparer
ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)
Indicateurs possibles : Quantit produite, Cot unitaire des
produits, Qualit, Dlais

CENTRE DE CHIFFRE DAFFAIRES


Centre dont le responsable a pour objectif de raliser un certain niveau de
chiffre daffaires sans quil puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget
des charges qui lui est impos.
Indicateurs possibles : Montant du chiffre daffaires,
Cots propres au centre

CENTRE DE PROFITS
Le centre doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des
produits vendus et en minimisant les cots de ces produits. Sa responsabilit
porte sur les recettes et les cots.
Indicateurs possibles : Profit ralis, Recettes, Cots

2- CONDITIONS EN MATIERES DINFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations existantes en vue


de leur intgration dans le systme budgtaire.
- SOURCES DINFORMATIONS EXTERNES
- SOURCES DINFORMATIONS INTERNES

-Sources dinformations internes :


Comptabilits, Ateliers, Directions, Magasins

-Sources dinformations externes :


Fournisseurs dinformations :
(Consultants experts, Banques de donnes, Centre de documentation et
dinformations)
Partenaires :

(Clients, Sous-traitants, Groupe professionnel)


Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministres, Associations, Centres de recherche,
Institut spcialis)

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
En rapport avec lun des objectifs de la gestion budgtaire. Le budget
comme instrument de motivation
- Prparer psychologiquement le personnel.
- Limpliquer pour quil nait pas de rsistance.
- Dcentraliser le processus dtablissement des budgets de faon ce
que tous les services soient concerns, impliqus et responsabiliss.

On touche ici aux mthodes de management et la gestion des


ressources humaines.
Budgets imposs / Budgets ngocis

Schma global de linteraction


Stratgie/Budget

EVOLUTION DE
LENVIRONNEMENT
PREVISIONS A L.T

PLAN STRATEGIQUE ( L.T )


-DEFINITION DE LA VOCATION DE LENTREPRISE
-CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT
-OBJECTIFS A LONG TERME

PREVISIONS
A
M.T

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )


- OBJECTIFS A MOYEN TERME
- EVALUATION DES MOYENS
- COORDINATION DES ACTIONS
- PROGRAMMATION DES ETAPES

PREVISIONS
A
C.T

BUDGET ( C.T )
-OBJECTIFS A COURT TERME
-AFFECTATION DES RESSOURCES
-RESPONSABILITE DE LEXECUTION

CONTRLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES

DIAGNOSTIC
FORCES ET
FAIBLESSES

ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE


( CYCLE BUDGETAIRE )
1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.

3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.

4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE

La Direction Gnrale aide par le service


Contrle de Gestion lance la campagne
budgtaire par lintermdiaire dune lettre de
cadrage (note dorientation gnrale) qui
rappelle les objectifs du plan stratgique et qui
communique les principales donnes chiffres.

2- PRE-BUDGET

Le cadre budgtaire ainsi dfini, on procde des


tests de simulation pour mesurer limpact sur la
situation et le rsultat de lentreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de rfrence pour les responsables
oprationnels.

3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS


Les budgets fonctionnels sont labors par les responsables des
CRB.
On distingue 3 catgories de budgets :
- Les budgets oprationnels proportionnels au volume dactivit
(Atelier, Service commercial, Service achat).
-

Les budgets dinvestissement (lis, mais non proportionnels


lactivit).

Les budgets de frais gnraux (lis, mais non proportionnels


lactivit).

BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME DACTIVITE

Ils ne posent pas de problmes de budgtisation car on peut mesurer lactivit des
centres concerns par une unit de mesure physique ( unit duvre )

Lactivit dun atelier, par exemple, peut tre mesure par :


-Heure machine
-Heure de M.O.D

-Quantit de matire premire traite


-Quantit produite

BUDGETS DES FRAIS GENERAUX


( SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la


production et dapprcier le montant des charges ncessaires pour un bon
fonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard tlphonique, Service
comptable, Service de contentieux )
Les budgets de ces services risquent, donc, dtre tablis
arbitrairement (on parle de cots discrtionnaires)

TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calcule par la D.G rpartir entre les


services.

- Reconduction des dpenses de lanne prcdente,


ventuellement, majores dun pourcentage (inflation).
- Diminution des dpenses par rapport lanne prcdente.
On parle de coupes budgtaires, de dgraissage.

4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE


BUDGETAIRE
- Au terme des diffrentes ngociations, les budgets fonctionnels
sont arrts et consolids par le Contrleur de Gestion.
-

Une synthse budgtaire globale est prsente la D.G. Les


responsables oprationnels peuvent tre appels revoir leurs
budgets (NAVETTE).

Larbitrage en dernier ressort est de la responsabilit de la D.G


qui doit ratifier le budget global.

Le budget est irrvocable et peut tre assimil un contrat


pass entre la D.G et les responsables oprationnels.

Larticulation budgtaire

Lorganisation des budgets doit, rpondre par ailleurs, une logique


fonctionnelle.

Il existe un ordre logique et squentiel autour duquel tous les budgets


doivent tre articuler.
Ce sont les prvisions de ventes qui seront le moteur pour la dtermination
des prvisions en terme de production qui, elle mme, rejailliront sur les
approvisionnements.

- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS

HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS


BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES
INVESTISSEMENTS

BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS

BUDGET DES CHARGES


PRODUC- DISTRIDIVERSES
TION
BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS

Partie II:
LES TECHNIQUES DELABORATION
DES BUDGETS

Chapitre III: LA BUDGETISATION DES


VENTES

Budget des Ventes


Le budget des ventes est le plus important. C est partir de celui-ci que
dcoulera l ensemble des autres budgets
L tablissement du budget des ventes ncessite une prvision court terme
dtermine partir des lments suivants :
Le volume des ventes passes et la situation du carnet de commandes
Lobjectif de vente qui va dterminer la politique commerciale
(Action de promotion et politique des prix, degr d agressivit de
l quipe commerciale )
Les budgets avals ( approvisionnement - production...)
La situation et la tendance de lenvironnement (conjoncture
conomique chmage, inflation, croissance du PIB, croissance des
revenuset jeu des concurrents)

Les prvisions de ventes sexpriment sous deux formes :


1- Un chiffrage en volume :
Le programme des ventes doit permettre de situer le niveau
dactivit des services commerciaux, de la production et des
achats.
Les prvisions de vente repose sur une lecture du pass pour
mieux prvoir le futur.
Ces mthodes sont : les analyses graphiques, les moyennes
mobiles, la mthode des moindres carrs, les coefficients
saisonniers, le lissage exponentiel
Le responsable du dpartement commercial tablira donc des
prvisions de ventes en quantits:
Quantit par produit, par rgion, par march

LA VENTILATION DES OBJECTIFS A REALISER SE FERA EN FONCTION DES


CENTRES DINTERETS RETENUS DANS LENTREPRISE

BUDGET DES VENTES

PRODUIT

ZONE
GEOGRAPHIQUE

PERIODE

CANAL DE

-MENSUELLE

DISTRIBUTION

-TRIMESTRIELLE

PRESENTATION DU BUDGET DES VENTES

PLUSIEURS DOCUMENTS SONT EN GENERAL PRESENTES COMPTE TENU DE LA


TYPOLOGIE RETENUE.

TOUS CES DOCUMENTS SONT REGROUPES DANS UN BUDGET GLOBAL DES


VENTES QUI PRECISE LENSEMBLE DES OBJECTIFS.

EXEMPLE DE BUDGETISATION

DOCUMENT DE SYNTHESE

ZONES

TOTAUX

ZONE 1

ZONE 2

ZONE 3

PERIODES trim1

PERIODES trim2

PERIODES trim3

Anne

PDTS

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

10

10

12 10

10

12

10 110 28

26

26

30

10

10

12

78

16

15

23

24

11

10

12

12

87

20

22

23

22

15

17

19

21 22 20 19 21

27

26

34

34 275 64

63

72

76

72

82

121

PRESENTER :
- LE BUDGET DU PRODUIT A
- LE BUDET DE LA PERIODE 1
- LE BUDGET DE LA ZONE 1

ZONES

BUDGET DU PRODUIT A
PERIODES
P1

P2

P3

P4

TOTAUX
PAR ZONE

Z1

10

10

12

40

Z2

10

30

Z3

10

12

10

40

TOTAUX PAR
PERIODE

28

26

26

30

110

ZONES

BUDGET DE LA PERIODE 1
ZONES
Z1

Z2

Z3

TOTAUX PAR
PRODUIT

10

10

28

16

11

20

TOTAUX PAR
ZONE

15

22

27

64

PRODUITS

BUDGET DE LA ZONE 1
PERIODES

TOTAUX PAR
PRODUIT

P1

P2

P3

P4

10

10

12

40

10

22

15

17

19

21

72

PRODUITS

TOTAUX PAR
PERIODE

2- Un chiffrage en valeur :
Il permet de dterminer le CA prvisionnel de lentreprise.
Les prix des ventes seront tabli partir d une politique des
prix en fonction de :

Situation concurrentielle des produits


Rglementation des prix
Cot de revient
Rpercussion de l inflation
Remises et ristournes

LELASTICITE DE LA DEMANDE PAR RAPPORT AU PRIX

- ELLE SEXPRIME PAR LE RAPPORT DE LA VARIATION RELATIVE DE LA


DEMANDE A LA VARIATION RELATIVE DU PRIX.

E = D/D / P/P
EXEMPLE : SI LA DEMANDE BAISSE DE 20% LORSQUE LE PRIX
AUGMENTE DE 10%.
E = -20% / 10% = -2

- LELASTICITE-PRIX EST EN GENERAL NEGATIVE ( LA DEMANDE EST


NORMALEMENT UNE FONCTION DECROISSANTE DU PRIX ).

LELASTICITE-PRIX CROISEE
- LES VARIATIONS DE PRIX DUN PRODUIT AFFECTENT LES VENTES DE CE PRODUIT
MAIS PEUVENT AUSSI ENTRAINER DES VARIATIONS DE LA DEMANDE DAUTRES
PRODUITS.
- ON DESIGNE PAR ELASTICITE-PRIX CROISEE DE LA DEMANDE DUN BIEN BIEN X
PAR RAPPORT AU BIEN Y LE RAPPORT ENTRE LES VARIATIONS RELATIVES DE LA
DEMANDE DE X ET LES VARIATIONS RELATIVES DU PRIX DE Y.

Ec = Dx/Dx / Py/Py
- LES BIENS SUBSTITUABLES PRESENTENT DES ELASTICITES CROISEES
POSITIVES.
- LES BIENS COMPLEMENTAIRES PRESENTENT DES ELASTICITES
CROISEES NEGATIVES.

Budget des charges commerciales


A partir du programme des ventes, chaque responsable commercial tablira le budget de TVA
Facture, et le budget des Frais de distribution :

Budget marketing :
Publicit
Promotion
Foires, salons, expositions
tudes de march
Budget force de vente :
salaires/commissions
frais de dplacement
amortissement des vhicules
Budget de ladministration
des ventes:
Frais de gestion des dossiers
Frais de contentieux
Frais du service aprs vente

LES TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES

-TENDANCES LINEAIRES

* AJUSTEMEMENT LINEAIRE (Mthode des moindres carrs)


* CORRELATION LINEAIRE

-TENDANCES NON LINEAIRES


* TENDANCES EXPONENTIELLES
* TENDANCES DE FONCTION PUISSANCE
* TENDANCES HYPERBOLIQUES
* LISSAGE EXPONENTIEL

LAJUSTEMENT LINEAIRE PAR LA METHODE DES


MOINDRES CARRES

- LA METHODE DAJUSTEMENT PAR LA DROITE DES MOINDRES CARRES DUNE


SERIE PRESENTANT UN ALLONGEMENT LINEAIRE PERMET DEN FAIRE RESSORTIR

LA TENDANCE.

- LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST CELLE QUI MINIMISE LE CARRE DES
DISTANCES DES POINTS AJUSTES A LA DROITE, DISTANCES MESUREES
PARALLELEMENT A LAXE DES ORDONNEES.

EN NOTANT : x, LA VARIABLE REPRESENTANT LE TEMPS.


y, LA VARIABLE REPRESENTANT LE PHENOMENE ETUDIE.

LEQUATION DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST DU TYPE :


y = a.x + b
LA DROITE PASSE PAR LE POINT MOYEN DE COORDONNEES x ET y, AVEC :

a = (Xi.Yi) / Xi

ET

b = y a.x

Xi= xi-x
Yi= yi-y

PREVISIONS DE VENTES PAR LA METHODE DES


MOINDRES CARRES
EXEMPLE : QUANTITES VENDUES AU COURS DES NEUF DERNIERES ANNEES

ANNEES

2005 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

QUANTITES 208

220

232

244

250

255

273

278

290

IL SAGIT DE PREVOIR LES QUANTITES QUI SERONT


VENDUES EN 2012.
ON RECHERCHE UNE FONCTION DU TYPE
y = a.x + b

CALCULS
xi

yi

Xi = xi - x

Yi = yi - y Xi.Yi Xi

1
2
3
4
5
6
7
8
9

208
220
232
244
250
255
273
278
290

-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4

-42
-30
-18
-6
0
5
23
28
40

168
90
36
6
0
5
46
84
160

16
9
4
1
0
1
4
9
16

45

2250

595

60

PUISQUE y = a.x + b => b = y a.x = 250 - 9,9.5 = 200,5


DONC a = 9.9 ET b = 200,5 ==> y = 9,9.x + 200,5
QUANTITES VENDUES EN 2012 ?
x = 10

x=?

y = 9,9.10 + 200,5 = 299,5 300

x = 45 / 9 = 5

y = 2250 / 9 = 250

a = ( Xi . Yi) / Xi
a = 595 / 60 = 9,9

PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES

- Ltude de tendances gnrales ne suffit pas toujours pour faire


des prvisions C.T

- Dautres mthodes permettent de tenir compte de variations


particulires.

Les moyennes mobiles


Les coefficients saisonniers

La mthode des moyennes mobiles :


Cette mthode est utilise pour prvoir les ventes qui prsentent une fluctuation
rgulires. Elle consiste dgager une tendance gnrale et une tendance
saisonnire. Elle repose sur le calcule des moyennes mobiles partir des valeurs
observes des ventes. Les moyennes mobiles se dfinissent comme suit :
La moyenne mobile (MM) de longueur P est :
-Si P est pair : P= 2K
-Si P est impair : P= 2k+1

Exemple : Les moyennes mobiles de longueur 6 se calcul comme suit :


MMt =1/6[ 0.5Vt-3+Vt-2+Vt-1+Vt+Vt+2+0.5Vt+3]
Les moyennes mobiles de longueur 5 se calculent ainsi :
MMt =1/5[Vt-2+Vt-1+Vt+Vt+1+Vt+2]

LA CORRELATION LINEAIRE

- IL EST UTILE DE TENTER DEXPLIQUER LES VARIATIONS DUN PHENOMENE


PAR DAUTRES VARIABLES.

- LIDEE EST DE TROUVER LA OU LES VARIABLES EXPLICATIVES PRESENTANT LA


MEILLEURE CORRELATION AVEC LE PHENOMENE A PREVOIR.

IL SAGIT DE METTRE EN EVIDENCE UNE RELATION AFFINE DE TYPE : y = a.x + b

- y DESIGNE LA VARIABLE EXPLIQUEE (PHENOMENE ETUDIE)


- x DESIGNE LA VARIABLE EXPLICATIVE.
- LA PERFORMANCE DU MODELE EST MESUREE PAR LE COEFFICIENT DE
CORRELATION :

r = Xi.Yi / Xi.yi

INTERPRETATION DU COEFFICIENT DE CORRELATION

- CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET 1, LA CORRELATION


SERA JUGEE SIGNIFICATIVE SI r EST PROCHE DE +1 OU 1 ( I r I > 0,9 )

- TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE DECALAGE ENTRE LA


VARIABLE EXPLICATIVE ET LA VARIABLE EXPLIQUEE.

UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSES


PUBLICITAIRES QUELLE EFFECTUE ET SES VENTES

OBSERVATIONS :

PUBLICITE xi
VENTES

11

25

10

yi 26

18

17

12 11 58

25

10

18

15

SIL Y A UNE FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES,


ON POURRA, ALORS, DIRE QUE LES DEPENSES PUBLICITAIRES
EXPLIQUENT LES VENTES.
1- CALCULEZ LE COEFICIENT DE CORRELATION
2- CALCULEZ LA DROIT RELATIVE AUX VENTES

xi

yi

Xi

Yi

Xi.Yi

Xi

Yi

11
8
7
5
5
25
10
4
8
7

26
18
17
12
11
58
25
10
18
15

2
-1
-2
-4
-4
16
1
-5
-1
-2

5
-3
-4
-9
-10
37
4
-11
-3
-6

10
3
8
36
40
592
4
55
3
12

4
1
4
16
16
256
1
25
1
4

25
9
16
81
100
1369
16
121
9
36

90

210

763

328

1782

CALCULS
x = 90 / 10 = 9
y = 210 / 10 = 21

r = Xi.Yi /
r = 763 /

Xi . Yi
328 . 1782

r = 0,998

FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES, DONC LES DEPENSES


PUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. NOUS POUVONS PREVOIR LES
VENTES A PARTIR DES PREVISIONS DES DEPENSES PUBLICITAIRES.
a = Xi.Yi / Xi = 763 / 328 = 2,33 ==> b = 0,03
y = 2, 33.x + 0,03

TENDANCES NON LINEAIRES


1- TENDANCE EXPONENTIELLE
2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE
3- LISSAGE EXPONENTIEL

1- TENDANCE EXPONENTIELLE
(ACCELERATION REGULIERE DU RYTHME DES VENTES)
y = b.ax

avec logarithme dcimal

log y = log b + x.log a

LEQUATION DE LA DROITE DEVIENT : Y = B + A.x


LAJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC : (x,log y) au lieu de (x,y)

A = log a => a = 10log a = 10A


B = log b => b = 10log b = 10B

y = b.ax

avec logarithme nprien

LAJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC :

A= ln a ==> a= eA
B= ln b ==> b= eB

ln y= ln b+ x.ln a
(x,ln y) au lieu de (x,y)

2- TENDANCE DE FONCTION PUISSANCE :


(ACCELERATION AMORTIE DU RYTHME DES VENTES)

y = b.xa

Avec Logarithme dcimal

log y = log b + a.log x

LEQUATION DE LA DROITE DEVIENT : Y = B + a.X


LAJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC :
(log x,log y) au lieu de (x,y)

B = log b => b = 10log b = 10B


y = b.xa

Avec Logarithme nprien

LAJUSTEMENT PAR LES MOINDRES CARRES SE FAIT AVEC :


(ln x,ln y) au lieu de (x,y)

B = ln b => b = e B

ln y= ln b+ a.ln x

3- LISSAGE EXPONENTIEL :
CEST UN MODELE DE PREVISION, CETTE PREVISION EST LA MOYENNE PONDEREE DE LOBSERVATION
ET LA PREVISION.
CETTE METHODE QUI INTEGRE LA REALISATION ET LA PREVISION DE LA PERIODE PRECEDENTE, ET
SURTOUT ADAPTEE A DES PREVISIONS A COURT TERME DE PHENOMENES STABLES.
SI ON APPELLE :

PN : LA PREVISIONKS
RN : LA REALISATION
I : LA PERIODE
: LE COEFICIENT DE LISSAGE ( DE PONDERATION)
LA PREVISION POUR LA PERIODE N+1 PEUT SEXPRIMER AINSI :

PN+1= RN+(1-)PN