Vous êtes sur la page 1sur 13

Rangkuman Mata Kuliah

MANAJEMEN STRATEJIK & KEPEMIMPINAN

Membangun Organisasi Yang Mampu


Mengimplementasikan Strategi Perusahaan
Dengan Baik

Oleh:

Baiq Normalita Nitisari


Hisner Glori Faley
Aliefiah Arief Zuraidha

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2016
KERANGKA BAGI PELAKSANAAN STRATEGI
Menerapkan dan melaksanakan strategi yaitu dengan cara mencari
tahu bagaimana teknik, tindakan, dan kebiasaan yang diperlukan untuk
mendukung kelancaran strategi dan kemudian menyelesaikan pekerjaan dan
memberikan hasil. Langkah pertama dalam melaksanakan perubahan
strategis bagi manajemen adalah mengkomunikasikan perubahan organisasi
begitu jelas dan persuasif kepada anggota organisasi bahwa komitmen
ditentukan. Menempatkan strategi pada tempatnya, membuatnya karyawan
bekerja sesuai dengan bidang/keahlian, dan memenuhi target kinerja.
Penanganan manajemen dari proses implementasi strategi dapat dianggap
berhasil jika dan ketika perusahaan mencapai target strategis dan kinerja
keuangan menunjukkan kemajuan yang baik dalam membuat visi strategis
suatu perusahaan.
Bagaimana spesifik melaksanakan item strategi yang tepat pada
tindakan manajemen harus selalu

disesuaikan agar sesuai dengan

keterangan dari situasi perusahaan. Membuat perubahan kecil dalam


strategi yang ada berbeda dari menerapkan perubahan strategi radikal.
Motivasi untuk berhasil melaksanakan strategi penyedia biaya rendah
berbeda dari yang dalam melaksanakan strategi diferensiasi high-end .
Menerapkan dan melaksanakan strategi baru untuk sebuah perusahaan yang
berjuang di tengah-tengah dari krisis keuangan berbeda dari meningkatkan
pelaksanaan strategi di sebuah perusahaan di mana eksekusi sudah cukup
bagus. Selain itu, beberapa manajer yang lebih mahir dari orang lain dalam
menggunakan ini atau pendekatan untuk mencapai jenis yang diinginkan
dari perubahan organisasi. Oleh karena itu, tidak ada langkah yang pasti
untuk mencapai keberhasilan eksekusi strategi. Eksekusi strategi bervariasi
sesuai dengan situasi masing-masing perusahaan dan keadaan, penilaian
terbaik

strategi

pelaksana

ini,

dan

kemampuan

pelaksana

menggunakan teknik perubahan organisasi tertentu secara efektif

untuk

KOMPONEN MANAJERIAL UTAMA DALAM PROSES PELAKSANAAN


STRATEGI
Melaksanakan strategi perusahaan harus selalu disesuaikan dengan
situasi perusahaan. Delapan tugas manajerial muncul berulang kali dalam
upaya perusahaan untuk melaksanakan strategi:
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan
kekuatan

sumber

daya

untuk

melaksanakan

strategi

untuk

melaksanakan strategi dengan sukses.


2. Menyusun sumber daya untuk kebaikan pelaksanaan strategi dan
keunggulan operasional.
3. Membentuk kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan
strategi.
4. Mengadopsi praktik terbaik dan 'berjuang untuk perbaikan terusmenerus mengenai bagaimana kegiatan rantai nilai yang dilakukan.
5. Memasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka dengan
mahir.
6. Memberikan reward dan insentif langsung terhadap pencapaian
sasaran strategis dan target keuangan dan pelaksanaan strategi yang
baik.
7. Membentuk lingkungan kerja dan budaya perusahaan sesuai strategi.
8. Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk
mendorong implementasi maju dan terus meningkatkan strategi yang
sedang dijalankan
Dalam merancang tindakan untuk menerapkan dan melaksanakan
strategi, hal yang tepat bagi manajer untuk memulai adalah dengan
penilaian penyelidikan apa yang organisasi harus lakukan secara berbeda
dan lebih baik untuk melaksanakan strategi berhasil. Mereka kemudian harus
mempertimbangkan secara tepat bagaimana membuat perubahan internal
yang diperlukan secepat mungkin. Semakin besar organisasi, semakin
banyak eksekusi strategi yang sukses tergantung pada kerjasama dan
menerapkan

keterampilan

manajer

operasi

yang

dapat

mendorong

dibutuhkan perubahan di tingkat organisasi terendah dan memberikan hasil.


Dalam sebuah perusahaan dengan unit operasi geografis tersebar, tindakan

eksekutif senior sebagian besar melibatkan pengkomunikasian kasus untuk


perubahan kepada orang lain, membangun konsensus untuk bagaimana
melanjutkan, menginstal sekutu kuat dalam posisi di mana mereka dapat
mendorong pelaksanaan bersama di unit organisasi kunci, mendesak dan
memberdayakan bawahan untuk menjaga pergerakan proses, membangun
langkah-langkah
penghargaan

perkembangan
mereka

yang

dan

batas

mencapai

waktu,

pengakuan

pencapaian

dan

pelaksanaan,

mengarahkan sumber daya ke tempat yang tepat, dan secara pribadi


memimpin proses perubahan strategis.
Dalam

organisasi

kecil,

sebaliknya,

manajer

puncak

dapat

berhubungan langsung dengan manajer garis depan dan karyawan, secara


pribadi mendalangi langkah-langkah tindakan dan urutan pelaksanaan,
mengamati tangan pertama bagaimana implementasi untuk maju, dan
memutuskan seberapa keras dan seberapa cepat untuk mendorong proses
bersama. Terlepas dari ukuran organisasi dan ruang lingkup perubahan, sifat
kepemimpinan yang paling penting adalah rasa percaya diri yang kuat dari
apa yang harus dilakukan dan bagaimana untuk melakukannya.

MEMBANGUN KEMAMPUAN ORGANISASI


Kemampuan eksekusi strategi sangat bergantung pada personel yang
kompeten, kemampuan kompetitif, dan organisasi internal yang efektif.
Membangun kemampuan organisasi demikian selalu menjadi prioritas utama
dalam pelaksanaan strategi, Seperti ditunjukkan dalam tiga jenis tindakan
organisasi-bangunan adalah hal yang terpenting:
1. Staff organisasi-membentuk sebuah tim manajemen yang kuat dan merekrut
orang dan mempertahankan karyawan dengan pengalaman yang
diperlukan, keterampilan teknis, dan modal intelektual
2. Membangun Kompetensi inti dan sumberdaya kompetitif-mengembangkan
seperangkat kemampuan yang akan memungkinkan eksekusi strategi

yang baik dan melakukan pembaruhan sebagai strategi karena kondisi


eksternal berubah.
3. Struktur organisasi dan kegiatan rantai nilai- pengorganisasian dan proses
bisnis memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan
untuk mendorong ke manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan
garis depan.
MENYUSUN ORGANISASI KEPEGAWAIAN
Menempatkan Tim Manajemen Yang Kuat
Membentuk sebuah tim manajemen yang mampu membangun tugas
berdasarkan landasan dari suatu organisasi. Setiap perusahaan mempunyai
strategi dan keadaan yang berbeda mulai dari latar belakang, pengalaman,
pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan kepribadian. Perlu
adanya chemistry pribadi di antara para anggota tim manajemen, dan
diperlukan juga bakat yang sesuai untuk menentukan strategi yang dipilih.
Tetapi Kondisi yang paling penting yaitu untuk mengisi posisi manajerial
kunci serta orang-orang yang dapat diandalkan dalam menyelesaikan
sesuatu

jika proses pelaksanaan penyelenggara tidak bisa melanjutkan

dengan baik dan cepat. Terkadang tim manajemen yang cocok di waktu lain
mungkin perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan orangorang yang berkualitas dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar
yang memiliki pengalaman, keterampilan, dan kepemimpinan yang lebih
sesuai. Dalam situasi pertumbuhan yang cepat, dan dalam kasus ketika
sebuah perusahaan tidak memiliki orang dalam dengan pengalaman yang
diperlukan atau tahu bagaimana, mengisi celah manajemen kunci dari luar
dengan pendekatan organisasi dengan standar yang cukup.

Merekrut

dan

Melatih

serta

Mempertahankan

Karyawan

yang

Mampu
Di mana modal intelektual sangat penting dalam membangun sebuah
organisasi strategi, perusahaan telah menerapkan sejumlah praktek dalam

menentukan

organisasi

kepegawaian

dan

mengembangkan

basis

pengetahuan yang kuat:


1. Menghabiskan banyak upaya dalam skrining dan mengevaluasi para
pelamar kerja, dengan hanya memilih yang sesuai dengan keterampilan,
energy dan

inisiatif, dan Kemampuan untuk beradaptasi dengan

lingkungan pekerjaan perusahaan dan budaya


2. Memasukkan karyawan melalui program pelatihan yang terus dilakukan
sepanjang karir mereka.
3. Memberikan karyawan tugas yang menantang, menarik, serta terampil
dalam bekerja.
4. Merotasi orang melalui pekerjaan yang tidak hanya memiliki konten
yang

besar

tetapi

juga

menjangkau

batas-batas

fungsional

dan

geografis. Memberikan kesempatan untuk mendapatkan pengalaman


dalam berbagai pengaturan internasional yang semakin dianggap
sebagai bagian penting dari pengembangan karir di perusahaan
multinasional atau global.
5. Mendorong karyawan untuk menjadi kreatif dan inovatif, melakukan halhal dan menawarkan cara yang lebih baik, untuk mengirimkan ide-ide
untuk produk baru atau bisnis. Perusahaan progresif bekerja keras untuk
menciptakan suatu ide-ide dan saran. Karyawan dibuat merasa beropini.
6. Membentuk lingkungan kerja yang membangkitkan semangat dan
menarik, sehingga karyawan akan mempertimbangkan perusahaan
tempat yang baik untuk mereka bekerja.
7. Mengerahkan upaya untuk mempertahankan potensi yang tinggi,
karyawan yang berkinerja tinggi dengan kenaikan gaji, bonus kinerja,
penghargaan sdan kepemilikan saham, dan insentif jangka panjang
lainnya.
8. Melatih rata-rata karyawan untuk meningkatkan keterampilan dan
kemampuan mereka.
MEMBANGUN KOMPETENSI INTI DAN KEMAMPUAN KOMPETITIF
Prioritas
strategi/proses
memperkuat
organisasi.

dalam

pembangunan

mengeksekusi
kompetensi

Sedangkan

inti

organisasi

kebutuhan
kompetitif

manajer

untuk
berharga

mengidentifikasi

atas

pelaksanaan

membangun
dan

serta

kemampuan

kompetensi

dan

kemampuan yang diinginkan dalam strategi keterampilan, eksekusi strategi


yang baik memerlukan kompetensi dan kemampuan yang diinginkan,
meningkatkan yang sesuai dengan kebutuhan, dan kemudian memodifikasi
mereka sebagai kondisi pasar berkembang.
Tiga Tahap D

alam

Proses

Pengembangan

dan

Penguatan

Kompetensi serta Kemampuan


Proses membangun kemampuan mereka yaitu dengan memiliki tiga tahap:
Tahap 1- Organisasi harus mengembangkan kemampuan untuk melakukan
sesuatu, terkadang tidak sempurna atau tidak efisien. Ini memerlukan dan
memilih

orang-orang

berpengalaman,

dengan

dalam

keterampilan

meningkatkan

atau

yang

menarik

memperluas

dan

kemampuan

individual yang diperlukan, dan kemudian upaya mencetak produk kerja


individu yang menjadi upaya kolaborasi dalam menciptakan kemampuan
organisasi.
Tahap 2- Seperti pengalaman yang tumbuh dari karyawan perusahaan yang
terus belajar bagaimana cara untuk melakukan aktivitas

yang lebih baik

secara konsisten dan dengan biaya yang dapat diterima, serta kemampuan
berevolusi menjadi kompetensi atau kemampuan untuk terus mencoba.
Tahap 3- Organisasi harus terus memperbaiki pengetahuan dan sebaliknya
mempertajam kinerja sehingga menjadi lebih baik dari pesaing dalam
melakukan

aktivitas,

kompetensi

inti

yang

meningkat

ke

peringkat

kompetensi berbeda (atau kemampuan yang kompetitif menjadi kemampuan


yang lebih unggul), sehingga memberikan keunggulan yang kompetitif.
Empat ciri-ciri mengenai kompetensi inti dan kemampuan kompetitif yang
berhasil dalam mengelola proses dalam membangunan organisasi:
1. Kompetensi inti dan kemampuan kompetitif merupakan gabungan dari
keterampilan dan tahu bagaimana cara yang paling sering tumbuh dalam
upaya gabungan dari kelompok kerja fungsional dan departemen dalam
melakukan kegiatan yang saling melengkapi di berbagai lokasi yang
berbeda dalam rantai nilai perusahaan.

2. Biasanya, kompetensi inti atau kemampuan yang muncul secara bertahap


dari

upaya

perusahaan

dalam

meningkatkan

keterampilan

yang

berkontribusi dari keberhasilan sebelumnya dan untuk menanggapi


masalah pelanggan, peluang teknologi dan pasar baru, serta manuver
kompetitif dalam bersaing.
3. Kunci untuk memanfaatkan kompetensi inti menjadi kompetensi khas
(atau kemampuan kompetitif yang unggul) berkonsentrasi lebih banyak
usaha dan bakat yang lebih dari para pesaing untuk memperdalam dan
memperkuat kompetensi dan kemampuan, sehingga mencapai yang
diperlukan selama keuntungan kompetitif.
4. Berkembangnya kebutuhan pelanggan dan kondisi persaingan sering
memerlukan dan menyesuaikan portofolio perusahaan kompetensi dan
modal intelektual untuk menjaga kemampuan baru yang diasah dan yang
berada di ujung tombak.
MENCOCOKKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI
Struktur organisasi setiap perusahaan mencerminkan pola organisasi
sebelumnya,
hubungan

berbagai

pelaporan,

keadaan
dan

Cara

internal,
terbaik

penilaian
untuk

eksekutif

tentang

mengintegrasikan

dan

mengkoordinasikan usaha kerja dari kelompok kerja dan departemen yang


berbeda. Menyusun Usaha Kerja untuk Mempromosikan Eksekusi Strategi
yang Sukses (mensukseskan pelaksanaan strategi) dapat dilakukan dengan
beberapa langkah, yaitu:
Step

1:

Memutuskan

aktivitas

rantai

nilai

mana

yang

akan

dijalankan secara internal dan mana yang harus diambil dari luar
(outsource)
Dalam bisnis apapun, beberapa kegiatan dalam rantai nilai selalu lebih
penting untuk keberhasilan strategis dan keunggulan kompetitif daripada
yang lain. Kegiatan rantai nilai yang utama adalah proses bisnis penting
tertentu harus dilakukan dengan sangat baik atau dalam cara yang
dikoordinasikan

oleh

organisasi

untuk

memberikan

kemampuan yang

dibutuhkan guna keberhasilan strategis. Sebagai aturan umum, kegiatan

strategi-kritis perlu dilakukan secara internal sehingga manajemen dapat


langsung mengontrol kinerja mereka. Sedangkan Kegiatan yang tidak begitu
penting seperti administrasi rumah tangga rutin (melakukan daftar gaji,
administrasi program imbalan kerja, menyediakan keamanan perusahaan,
mengelola hubungan pemegang saham, menjaga kendaraan armada) dan
beberapa fungsi dukungan (teknologi informasi dan pengolahan data,
pelatihan, humas, riset pasar, hukum dan urusan legislatif) mungkin menjadi
kandidat kuat untuk outsourcing.
Step 2 : Membuat Aktivitas Strategi-Kritis Bagian Utama dari
Struktur Organisasi
Alasan untuk membuat kegiatan strategi-kritis bagian utama dalam
penataan bisnis adalah Jika kegiatan penting untuk keberhasilan strategis ini
adalah untuk memiliki sumber daya, pengaruh pengambilan keputusan, dan
dampak organisasi yang mereka butuhkan, mereka harus menjadi bagian
utama di skema organisasi. Secara jelas, menerapkan strategi baru atau
yang diubah mungkin memerlukan kegiatan kunci baru, kompetensi, atau
kemampuan atau yang berbeda dan karena itu memerlukan pengaturan
organisasi yang baru atau yang berbeda. Jika penyesuaian organisasi yang
bisa diterapkan tidak terjadi, ketidakcocokan yang dihasilkan antara strategi
dan struktur dapat membuka pintu masalah pelaksanaan dan kinerja. Oleh
karena itu, mencoba untuk melaksanakan strategi baru dengan struktur
organisasi lama biasanya tidak bijaksana.
Rekayasa

ulang

proses

bisnis

strategi

kritis

untuk

mengurangi

fragmentasi/perpecahan di lini departemen tradisional dan memotong biaya


overhead birokrasi telah terbukti menjadi alat desain organisasi yang sah,
bukan iseng belaka. Perusahaan yang telah merekayasa ulang proses bisnis
mereka akhirnya memadatkan langkah-langkah dan tugas-tugas

yang

terpisah sebelumnya menjadi pekerjaan yang dilakukan oleh satu orang dan
mengintegrasikan pekerjaan ke dalam kegiatan tim. Reorganisasi kemudian
mengikuti sebagai konsekuensi alami dari sintesis tugas dan desain ulang
pekerjaan.

Ketika

dilakukan

dengan

benar,

rekayasa

ulang

dapat

menghasilkan

keuntungan

yang

dramatis

dalam

produktivitas

dan

kemampuan organisasi.
Step 3: Menentukan Tingkat Otoritas dan

Kemandirian untuk

diberikan ke Setiap unit dan setiap Karyawan


1. Pengambilan Keputusan Terpusat (Sentralisasi)
Dalam struktur organisasi yang sangat terpusat, eksekutif puncak
mempertahankan otoritas untuk sebagian besar keputusan strategis dan
operasional dan menjaga pengendalian yang ketat pada kepala unit bisnis,
kepala departemen, dan manajer unit operasi utama;

relatif sedikit

wewenang memutuskan sendiri yang diberikan kepada supervisor frontline


dan karyawan peringkat dan file. Keuntungan yang besar dari struktur
kontrol otoriter yang ketat oleh manajer yang bertanggung jawab

adalah

mudah untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab ketika sesuatu


tidak berjalan dengan baik. Tapi ada beberapa kelemahan yang serius.
struktur komando dan kontrol hirarkis membuat sebuah organisasi lamban
dalam merespon perubahan kondisi karena waktu yang dibutuhkan untuk
proses review / persetujuan untuk menjalankan semua lapisan birokrasi
manajemen.
keputusan

Selanjutnya,
terpusat

untuk

bekerja

membutuhkan

dengan

manajer

baik,

tingkat

pengambilan
atas

untuk

mengumpulkan dan memproses informasi apa pun yang relevan dengan


keputusan. Ketika pengetahuan yang relevan berada di tingkat organisasi
yang lebih rendah (atau teknis, rinci, atau sulit untuk mengungkapkan
dengan kata-kata), ini sulit dan memakan waktu untuk mendapatkan semua
fakta dan nuansa di depan seorang eksekutif tingkat tinggi terletak jauh dari
pemahaman penuh tindakan dari situasi yang tidak dapat langsung disalin
dari satu pikiran ke yang lain.
2. Pengambilan Keputusan Terdesentralisasi
Dalam organisasi yang sangat terdesentralisasi, otoritas pengambilan
keputusan didorong sampai ke tingkat organisasi terendah untuk mampu
mengambil

keputusan

tepat

waktu,

mengelola

informasi,

mengambil

keputusan yang kompeten. Tujuannya adalah untuk menempatkan otoritas


pengambilan keputusan yang cukup di tangan orang-orang terdekat dan

paling akrab dengan situasi yang melatih mereka untuk mempertimbangkan


semua faktor dan melakukan penilaian yang baik. Memberdayakan down
the-line manager dan karyawan untuk membuat keputusan terkait dengan
operasi sehari-hari dan melaksanakan strategi didasarkan pada keyakinan
bahwa perusahaan yang mengacu pada modal intelektual gabungan dari
semua karyawan dapat mengalahkan perusahaan yang penuh perintah dan
kontrol.
Sejauh semua tugas manajemen strategis diperhatikan, pendekatan
desentralisasi untuk pengambilan keputusan memiliki arti bahwa manajer
dari setiap unit organisasi harusnya tidak hanya memimpin peyusunan
strategi unit mereka, tetapi juga memimpin pengambilan keputusan tentang
bagaimana

untuk

melaksanakannya.

Desentralisasi

Dengan

demikian

memerlukan pemilihan manajer yang kuat untuk setiap kepala unit


organisasi dan menahan mereka bertanggung jawab untuk menyusun dan
melaksanakan strategi yang tepat untuk unit mereka. Manajer yang secara
konsisten menghasilkan hasil yang kurang memuaskan harus disingkirkan.
Step 4: Menyediakan Koordinasi Unit- Lintas Internal
Cara klasik untuk mengkoordinasikan kegiatan unit organisasi adalah
melaporkan laporan unit dalam hirarki ke satu orang yang paling erat terkait
(kepala fungsional departemen, manajer proses, kepala wilayah geografis,
seorang eksekutif senior). Manajer lebih tinggi di jajaran umumnya memiliki
kekuatan

untuk

mengkoordinasikan,

mengintegrasikan,

dan

mengatur

kerjasama unit yang berada di bawah pengawasan mereka. Dalam struktur


tersebut, petugas Ketua Eksekutif, direktur operasi, dan manajer tingkat
bisnis berakhir di poin sebagai pusat koordinasi karena posisi mereka yang
berkuasa atas seluruh unit. Ketika suatu perusahaan melakukan strategi
diversifikasi terkait, mengkoordinasikan kegiatan terkait unit usaha mandiri
sering

memerlukan

kewenangan

pemusatan

dari

petugas

tingkat

perusahaan tunggal. Juga, perusahaan diversifikasi umumnya terpusat


seperti fungsi staf pendukung misalnya Public Relations, keuangan dan
akuntansi, imbalan kerja, dan teknologi informasi di tingkat perusahaan baik

mengandung biaya kegiatan dukungan dan memfasilitasi kinerja seragam


dan terkoordinasi dari fungsi tersebut dalam setiap unit bisnis.
Step 5: Menyediakan Kolaborasi dengan Pemasok luar dan Sekutu
Strategis
Seseorang atau sekelompok harus diizinkan untuk berkolaborasi jika
diperlukan dengan masing-masing konstituen luar utama yang terlibat dalam
pelaksanaan

strategi.

Membentuk

aliansi

dan

hubungan

kerjasama

memberikan peluang langsung dan membuka pintu kemungkinan di masa


depan, tapi tidak ada yang berharga untuk direalisasikan sampai hubungan
tumbuh, berkembang, dan berbunga. Kecuali jika manajemen puncak
melihat bahwa hubungan organisasi konstruktif dengan mitra strategis
terjadi dan bahwa hubungan kerja yang produktif muncul, nilai aliansi hilang
dan kekuatan perusahaan untuk melaksanakan strategi melemah. Jika
hubungan

kerja

yang

erat

dengan

pemasok

sangat

penting,

maka

manajemen rantai pasokan harus diberikan status formal pada struktur


organisasi perusahaan dan posisi yang signifikan dalam urutan kekuasaan.
Hubungan distributor / agen / franchise itu penting, seseorang harus diberi
tugas untuk memelihara hubungan dengan sekutu saluran depan. Jika
bekerja secara paralel dengan penyedia produk dan layanan pelengkap
berkontribusi

terhadap

peningkatan

kemampuan

organisasi,

maka

pengaturan organisasi kooperatif harus diletakkan di tempat dan berhasil


untuk efek yang baik.
Perspektif tentang Pengorganisasian
Semua desain organisasi memiliki strategi mereka yang terkait kekuatan
dan kelemahan untuk melakukan pekerjaan yang baik dalam mencocokkan
struktur strategi. Tidak ada cara yang sempurna atau ideal

dalam

pengorganisasian. Pelaksana strategi lebih dulu harus memilih desain dasar


dan memodifikasinya sesuai kebutuhan agar sesuai dengan lineup bisnis
tertentu perusahaan. Mereka kemudian harus (1) melengkapi desain dengan
mekanisme koordinasi yang sesuai (satuan tugas lintas fungsional, tim
proyek khusus, tim kerja mandiri, dan sebagainya), dan (2) mengadakan
jaringan

dan

pengaturan

komunikasi

apapun

yang

diperlukan

untuk

mendukung efektif pelaksanaan strategi perusahaan. Beberapa perusahaan


mungkin menghindari mengatur pengaturan organisasi yang "ideal" karena
mereka tidak ingin mengganggu hubungan pelaporan tertentu yang ada atau
karena mereka perlu untuk mengakomodasi keistimewaan situasional
lainnya, namun mereka masih harus bekerja menuju tujuan membangun
organisasi kompetitif yang capable/mahir.

Vous aimerez peut-être aussi