FACULTDAD DE CIENCIAS CONTABLE FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA

PROFESIONAL DE ADMINITSRACION

CURSO

: Auditora Administrativa

DOCENTE

: Lic. Adm. Pablo Santiago Becerra Ortiz CICLO

VIII

INTEGRANTES:

Izquierdo lvarez Anayka.

Garcia Garcia ,Maria
Serrano Noel, Alanis Victoria.
Reyes Lizana Arlet.
Guerrero Minaya Yonatan.
Concha Carrillo Gilmer.
Tumbes-Per 2015

DEDICATORIAS

A Dios, porque me ha sostenido en todo momento, por su amor infinito que me

ha permitido llegar hasta aqu.

A ti Pap, porque eres un ejemplo de perseverancia y esfuerzo, gracias por

ensearme que lo que siembras es lo que cosechas y que para alcanzar los
sueos hay que trabajar muy duro pero sobre todo por tu apoyo y amor
incondicional.

A ti Mam, porque tu ejemplo me dio fuerzas en los momentos difciles, por que
me has enseado que con amor se puede lograr todo en la vida. Eres una
bendicin muy grande en mi vida.

NDICE
Resumen .............................................................................................................. 1
Introduccin .......................................................................................................... 3

CAPITULO 1. MARCO TERICO

1.1

Concepto de administracin..................................................................... 7

1.2

Proceso Administrativo ............................................................................ 8

1.2.1 Planeacin ...................................................................................... 9
1.2.2 Organizacin................................................................................... 10
1.2.3 Direccin ......................................................................................... 11
1.2.4 Control ............................................................................................ 12

1.3

Control y auditoria .................................................................................... 13

1.4

Auditoria .................................................................................................... 13
1.4.1 Importancia y objetivos de la auditoria .......................................... 14
1.4.2 Auditoria externa ........................................................................... 15
1.4.3 Auditoria interna ............................................................................ 15

CAPITULO 2. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

2.1

Auditoria administrativa ............................................................................ 19

2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa ......................................... 20
2.1.2 El papel del auditor ........................................................................ 21

2.2

Metodologa de la auditoria administrativa ............................................... 23

2.2.1 Planeacin ...................................................................................... 24
2.2.1.1 Etapas de la planeacin .................................................... 24
2.2.2 Ejecucin ........................................................................................ 27
2.2.2.1 Etapas de la ejecucin ..................................................... 27
2.2.3 Evaluacin ...................................................................................... 30
2.2.3.1 Etapas de la evaluacin .................................................. 30
2.2.4 Informe............................................................................................ 33
2.2.4.1 Contenido del informe ...................................................... 34
2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe final ..................... 35

III
5

CAPITULO 3. AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA

DIGLU
3.1

Etapa de planeacin..

37

3.1.1 Caractersticas de la empresa.

37

3.1.2 Estructura orgnica

39

3.1.3 Objetivos y propsitos de la auditoria administrativa 40

3.1.4 Tiempo estimado de duracin..

43

3.1.5 Entrevistas previas.

44

3.1.6 Investigacin preliminar. 47

3.1.6.1 Investigacin documental.. 47
3.1.6.2 Investigacin de campo.

49

3.1.7 Determinacin del rea a estudiar..

49

3.1.8 Determinacin de los detalles a estudiar 49

3.2

Etapa de ejecucin. 50
3.2.1 Aplicacin de cuestionarios..

50

3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas.. 50

3.2.2 Interpretacin de los cuestionarios aplicados 51
3.2.2.1 Capacitacin y seleccin del personal. 51
3.2.2.2 Controles... 51
3.2.2.3 Servicio al cliente. 52
3.2.2.4 Instalaciones y equipo de trabajo 52
3.2.2.5 Produccin 53
3.2.3 Observacin directa 53
3.2.3.1 Capacitacin y seleccin del personal

53

3.2.3.2 Controles.. 54
3.2.3.3 Servicio al cliente

55

3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo 56

3.2.3.5 Produccin 57
3.2.4 Investigacin de las causas de las deficiencias y alternativas de
solucin 58
3.2.4.1 Capacitacin y seleccin del personal. 58
3.2.4.2 Controles... 59
3.2.4.3 Servicio al cliente. 59
3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo.. 60
6IV

3.3

Etapa de evaluacin 60
3.3.1 Ponderacin de funciones. 60
3.3.2 Determinacin de los factores a evaluar. 61
3.3.3 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.. 61
3.3.4 Determinacin de grados..

62

3.3.5 Calificacin de las funciones por factores.. 64

3.4

3.3.6 Comentario general del funcionamiento de la empresa..

68

Etapa de informe

69

3.4.1 Planeacin..

69

3.4.2 Organizacin..

70

3.4.3 Direccin.

71

3.4.4 Control.

73

3.4.5 Elementos complementarios

74

3.4.5.1 Capacitacin y seleccin del personal

74

3.4.5.2 Servicio al cliente

74

3.4.5.3 Condiciones y equipo de trabajo.. 75

3.4.5.4 Resumen de evaluacin de las funciones por factores 75
3.4.6 Conclusiones generales

76

Conclusiones ........................................................................................................ 78
Fuentes de informacin ........................................................................................ 81
Anexos ................................................................................................................. 83
ndice de figuras ................................................................................................... 96
ndice de tablas .................................................................................................... 97

7V

RESUMEN

Este trabajo contiene la informacin que se obtuvo de la aplicacin de una

auditoria administrativa dentro de la empresa DIGLU, as como el sustento
terico de los procedimientos bajo los cuales se llevo a cabo dicha auditoria.

Se realizo una revisin sistemtica y evaluatoria dentro de la empresa con la

finalidad de determinar si se encuentra operando de manera eficiente, as
mismo, la realizacin de la auditoria permiti localizar problemticas y
deficiencias dentro de la organizacin que limitaban el trabajo de la misma.

La auditora administrativa abarca la revisin integral de la organizacin, con el

fin de localizar oportunidades de mejora que aumenten de manera directa la
eficiencia y eficacia de su administracin, logrando as, proporcionar las
herramientas para alcanzar un mayor nivel competitivo.

INTRODUCCIN

En la actualidad los avances tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros

originan en las empresas u organizaciones la necesidad de adaptacin e
innovacin constante, lo cual demanda reacciones rpidas y adecuadas que
permitan a las empresas no perder competitividad.

Desarrollar y adaptar los planes y las estrategias al macroambiente en que se

desenvuelve la organizacin debe formar parte del diario actuar de la misma,
pues este proceso facilita en la empresa una sensibilidad para anticiparse a las
necesidades futuras, favoreciendo su desarrollo y supervivencia.
Ante esta premisa surge en las organizaciones la necesidad de implementar
una filosofa basada en la autoevaluacin constante, as como en la
implementacin

peridica

de

auditoras

administrativas,

procedimiento

mediante el cual se evalan de manera objetiva, metdica y completa todas las

funciones de la organizacin, el tipo de planeacin (estratgica y operacional),
programas, estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos y
controles con los que opera entre otros aspectos, con el objetivo de detectar las
amenazas y debilidades, as como las oportunidades y fortalezas con las que
se cuentan.

La auditoria administrativa provee una evaluacin imparcial y competente de

las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los
esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. As
mismo es una importante herramienta que nos ayuda a descubrir deficiencias o
irregularidades en las distintas reas de la empresa, propiciando de esta forma,
que la direccin logre llevar a cabo una direccin ms eficaz y eficiente.

De la misma forma, la auditoria administrativa nos ayuda a comprobar la

capacidad de la administracin en todos los niveles dentro de una empresa u
organizacin y nos ayuda a determinar las reas o aspectos en los que hay
puntos dbiles sobre los que se debera poner especial atencin.
3

La realizacin de una auditoria administrativa dentro de una empresa nos

permite adems visualizar cuales son las oportunidades de mejora que
tenemos, pues tras localizar las reas que tienen fallas, es posible plantear
posibles soluciones que nos ayuden a dar atencin a estas.

El objetivo del presente trabajo es evaluar el desempeo, la eficacia y la

eficiencia con la que se realizan las actividades y operaciones dentro de la
empresa DIGLU, la cual se dedica a la elaboracin, distribucin y venta de
paletas congeladas. La auditoria se realiz en todas las reas de la empresa,
buscando identificar, estudiar y analizar las causas de las deficiencias o
problemticas que esta presentaba.

Dentro de los captulos uno y dos se encuentra el sustento terico de este

trabajo, as como la metodologa bajo la cual se llevo a cabo la auditoria
administrativa dentro de la empresa.

En el capitulo uno se abordan los conceptos bsicos de administracin y

etapas que conforman el proceso administrativo; planeacin, organizacin,
direccin y control, los principios de cada etapa y su importancia dentro de
este. Es en la etapa de control en la que se ubica la auditoria administrativa
como una herramienta importante que apoya la el proceso de mejora continua
de las organizaciones.

Dentro del capitulo dos se habla de manera especifica sobre la auditoria

administrativa: objetivos, papel del auditor, metodologa, entre otros aspectos;
se hace mencin de las diferentes etapas que deben tomarse en cuenta
durante su ejecucin, todo esto como un marco terico que el auditor utiliza
para sustentar sus acciones y que debe ser tomado en cuenta como
informacin referencial.

En el capitulo tres, se encuentra la informacin que se obtuvo y analiz durante

la realizacin de la auditoria administrativa a la empresa DIGLU la cual se
dedica a la elaboracin de paletas congeladas. Es en este capitulo en el que se
registraron los resultados de la auditoria, as como los hallazgos, conclusiones,
4

recomendaciones y mejoras que se pueden llevar a cabo dentro de la empresa.

Para obtener la informacin necesaria y asegurarse de la confiabilidad de esta,
se realizaron entrevistas, encuestas y observaciones directas dentro de la
empresa, la informacin recolectada se registr y analiz tomando como
referencia la metodologa de la auditoria administrativa.

En los anexos se encuentran los formatos de las entrevistas que fueron

aplicadas. Finalmente se presentan las referencias bibliogrficas consultadas
para elaborar el marco terico de este trabajo.

Es as como, a lo largo de este trabajo se presenta informacin terica y

practica sobre la forma en cmo la realizacin de una auditoria administrativa
apoya el desarrollo y crecimiento de una empresa, pues finalmente su objetivo
principal es lograr que las empresas u organizaciones trabajen de manera
eficaz en todas sus reas.

CAPITULO I
MARCO TERICO

1. 1 Concepto de administracin.
De acuerdo con la definicin de Jos Antonio Fernndez Arena la
administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo
humano (Fernndez, 1991, p.111).

De acuerdo con Mnch y Garca (2006) la administracin como ciencia social

posee las siguientes caractersticas:

a. Universalidad
b. Valor instrumental
c. Unidad temporal
d. Amplitud de ejercicio
e. Especificidad
f.

Interdisciplinariedad

g. Flexibilidad

Los objetivos institucionales que persigue satisfacer son:

a. Objetivo de servicios:

Satisfaccin de las

necesidades de los

consumidores ofreciendo productos o servicios de calidad.

b. Objetivo social: Proteccin de los intereses econmicos y personales de
los miembros de una empresa, institucin de gobierno y comunidad

c. consiguiendo la satisfaccin a travs de las relaciones humanas y

pblicas.
d. Objetivo econmico: Proteccin de los intereses econmicos de la
empresa, acreedores y accionistas.
La administracin posee una estructura formal, usando recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos. La organizacin por departamentos persigue
el logro de metas y objetivos de la empresa, a travs de diversos
procedimientos, sistemas y actividades.

En relacin con el esfuerzo humano, se requiere planear un programa

adecuado en beneficio de la institucin que permita realizar cambios y mejoras,
informar al personal, hacerlos participes de las tareas que se estn realizando
conociendo sus ideas, capacidades y opiniones.

1.2 Proceso administrativo.

El proceso administrativo permite la correccin y el ajuste dentro de las

organizaciones, esta conformado, de acuerdo con la mayora de los autores,
por cuatro etapas: planeacin, organizacin, direccin y control.

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin adecuada. Los
principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa (Mnch y Garca, 2006, p.66).

A continuacin se hablar brevemente de cada una de las etapas del proceso

administrativo.

1.2.1 Planeacin

Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de

lo que se habr de realizar en el futuro, el grado de eficiencia de la ejecucin
depende en gran parte de las decisiones que se tomen durante la etapa de
planeacin.

Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso

concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin
de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Mnch y Garca, 2006,
p.63).

La importancia de la planeacin radica en que permite conocer hacia donde se

dirige la accin, de la misma forma propicia el desarrollo de la organizacin al
establecer mtodos de utilizacin de recursos, la prepara para atender
contingencias y permite aprovechar oportunidades y minimizar riesgos.

Para planear de manera eficiente es necesario tomar en cuenta los siguientes

principios:

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable, aplicable a las

condiciones reales de la organizacin.
Objetividad y cuantificacin: Se deben expresar datos exactos, reales,
precisos y no opiniones subjetivas o especulaciones. La planeacin es
mas confiable cuanto es cuantificada (expresada en tiempo, cantidad,
porcentaje, etc.).
Flexibilidad: Es importante, al elaborar un plan, dar un margen para
poder enfrentar imprevistos.
Unidad: Los planes especficos de la organizacin deben integrarse en
un plan general, todos deben dirigirse hacia el logro de los mismos
propsitos y objetivos.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende (en tiempo) se

debe modificar para considerar el cambio de acciones o estrategias.

1.2.2 Organizacin.

Despus de determinar qu es lo que se har, llega la etapa de organizacin

en la que se determina cmo se har, de que manera se organizaran los
recursos y personas para poder lograr los propsitos y objetivos.

De acuerdo con Eugenio Sisto Velasco organizar es agrupar y ordenar las

actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir
(Mnch y Garca, 2006, p.112).

Los principios para establecer una organizacin racional son:

Del objetivo: Todas las actividades deben relacionarse con los objetivos
que se desean alcanzar.
Especializacin: Debe subdividirse el trabajo en tareas especificas,
claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarqua: Es necesario que existan centros de autoridad que den
informacin y responsabilidades en una lnea clara e ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado

de

responsabilidad le corresponde la autoridad necesaria.

Unidad de mando: Determinar un centro de autoridad, los subordinados
solo se reportan con un superior.
Difusin: Poner por escrito y a disposicin de todos las tareas,
responsabilidades y autoridad que tiene cada persona dentro de la
organizacin.
Amplitud o tramo de control: Existe un lmite de subordinados por cada
gerente o ejecutivo, algunos autores mencionan que no deben ser ms
de cinco o seis.
10

De

la coordinacin: Las unidades de una organizacin deben

mantenerse en comunicacin y equilibrio.

1.2.3 Direccin.
La direccin se refiere a la ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin (Mnch y Garca,
2006, p.160).

La etapa de direccin pone en marcha todo lo plasmado durante las etapas de

planeacin y organizacin, es a travs de ella como se ponen en prctica los
mtodos de organizacin y se establece la comunicacin necesaria para que
organizacin funcione.

Los principios de la etapa de direccin son:

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin

debe encaminarse hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Impersonalidad de mando: La autoridad y su ejercicio surgen como una
necesidad, impersonalizar rdenes evita conflictos.
De la supervisin directa: Apoyo, comunicacin, que debe brindar el
dirigente a los subordinados.
De la va jerrquica: Respeto por los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal. Las rdenes sern transmitidas a
travs de los niveles jerrquicos.
De la resolucin del conflicto: Resolver los problemas en el momento en
que aparezcan.
Aprovechamiento

del

conflicto:

Anlisis

de

los

conflictos

establecimiento de opciones para que no puedan existir.

11

1.2.4 Control

El control es una etapa de gran importancia dentro del proceso administrativo,

pues aun cuando se contaran con buenos planes, organizacin y una direccin
eficiente, es necesario que los encargados de la organizacin verifiquen cual es
su situacin real y que se cerciore de que los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Henry Fayol menciona que el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente (Mnch y Garca, 2006,
p.184).

La aplicacin racional del control se fundamenta en los siguientes principios:

Equilibrio: a cada delegacin conferida debe darse el grado de control

correspondiente.
De los estndares: ningn control es valido si no se fundamenta en un
estndar a seguir.
De la oportunidad: el control debe ser oportuno para lograr ser eficaz.
De las desviaciones: las desviaciones o variaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas para poder conocer las
causas que las generaron y as, evitarlas en un futuro.
Costeabilidad: un control solo deber implantarse si su costo justifica los
resultados que se esperan de el.
De excepcin: determinar que funciones requieren de control y aplicarlo
preferentemente solo a esas actividades.
De la funcin controlada: la persona que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

12

1.3 Control y auditoria.

La auditoria es la tcnica que tiene por objeto la comprobacin, verificacin y

evaluacin de actividades mediante la investigacin y observacin de hechos y
registros. Es un instrumento de control que nos ayuda a realizar mejoras en el
proceso administrativo.

La importancia del control recae en la necesidad de verificar los objetivos,

metas y planes que se especificaron desde el inicio del proceso administrativo,
de esta manera se podrn analizar las ventajas y desventajas para poder
realizar mejoras aumentando la eficiencia y proporcionando un mejor control.

Establecer controles en la auditoria implica incertidumbre en cuanto a los

resultados finales, debido a lo cual la administracin a llegado a la conclusin
de que es conveniente realizar revisiones peridicas de los diversos controles,
para poder identificar aquellos que funcionen correctamente o que por el
contrario, necesiten cambios totales o parciales.

Las auditorias se llevan a cabo cuando el organismo considera oportuno o

necesario hacer una revisin en alguna rea, de esta manera estamos
empleando una herramienta de control fundamental en el progreso y
mantenimiento de una empresa, la cual nos proporciona informacin (de
factores internos o externos) que en muchas ocasiones no habamos
descubierto, tales como: bajo desempeo, rotacin constante, disminucin de
la produccin, competencia del mercado, procedimientos inconclusos, etc.

1.4 Auditoria.

La auditoria es un proceso sistemtico que obtiene y evala objetivamente la

informacin de una organizacin. La finalidad de este procedimiento es
determinar el valor del contenido de dicha informacin.

13

De acuerdo con Enrique Benjamin Franklin la auditoria es el examen integral o

parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo
y oportunidades de mejora (Franklin, 2001, p.12).

Para los dueos, acreedores y terceras personas interesadas en una empresa

resulta de vital importancia el contar con informacin til y confiable para que la
toma de decisiones sea adecuada; en virtud de que los estados financieros
constituyen un instrumento usado por la administracin de la empresa para dar
informacin de carcter econmico sobre la misma, es necesaria la
intervencin de un profesional independiente que revise su contenido a travs
de la auditoria, para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.

La realizacin de una auditoria esta vinculada con el logro de los objetivos que
cada organizacin se propone; a travs del tiempo y debido a los cambios
tecnolgicos, econmicos y sociales se ha hecho necesario el contar con
informacin (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha informacin se examina al llevar a cabo la Auditoria y
permite la visualizacin de logros y obstculos a superar.

1.4.1 Importancia y objetivos de la Auditoria.

Una tarea de suma importancia para el administrador es la toma de decisiones,

la cual se debe basar en la experiencia, los recursos disponibles, la capacidad
instalada, el mercado y los estados financieros, entre otros; todo esto nos
ayuda a conocer la situacin actual de la organizacin y nos permite tomar
decisiones adecuadas.

El objetivo de la auditoria es analizar la situacin actual de la organizacin, sus

procedimientos, polticas, planes, funciones, etc. La auditoria consiste en una
revisin de la organizacin para encontrar fallas, irregularidades, prdidas,
problemas en el mbito de control, etc. Una auditoria brinda orientacin sobre
como organizar los resultados de la informacin obtenida y permite analizar los
procedimientos que se consideren adecuados para cada trabajo en particular,
con la finalidad de tomar decisiones apropiadas.
14

Otro de los objetivos de la auditoria es que el auditor acte como asesor de los
propietarios y dems involucrados en la gerencia; as como que la informacin
recaudada sirva como gua para la toma de futuras decisiones.
Las auditorias pueden clasificarse segn la persona que la realiza en:

1. Auditoria Externa
2. Auditoria Interna

1.4.2 Auditoria Externa.

Tambin es llamada auditoria independiente, la efectan profesionales

independientes de la empresa, es decir, una persona que es contratada para
emitir un dictamen. Generalmente se hace este tipo de auditoria cuando la
organizacin lo solicita.

La realizacin de este tipo de auditoria posee algunas ventajas, tales como:

Brinda una visin ms amplia y actualizada.
Permite que el compromiso con el personal de la organizacin sea
mnimo lo cual repercute en el grado de influencia que exista.
Brinda informacin con mayor grado de confiabilidad y veracidad.
Permite la aportacin de ideas nuevas.

De la misma forma tambin posee algunas desventajas, como son:

Puede existir falta de familiaridad con el funcionamiento de la empresa.
La presentacin de la informacin puede ser poco adecuada a las
necesidades de la organizacin.
Puede llevarse a cabo por personal poco profesional, con escasa
experiencia y/o tica.

1.4.3 Auditoria Interna.

Se le llama as a una funcin evaluadora que se da dentro de la organizacin y

que es realizada por el personal que labora en ella, esto se realiza con la
15

finalidad de examinar y evaluar las actividades y funcionamiento de dicha

organizacin.
Al igual que la auditoria externa, este tipo de auditoria posee tambin algunas
ventajas y desventajas en cuanto a su realizacin:

Ventajas
Existe un conocimiento amplio del funcionamiento de la organizacin por
parte del auditor.
Hay mayor facilidad para detectar las deficiencias de la organizacin,
como miembro de la misma.
Se comprenden las polticas, planes y objetivos de la organizacin.
Hay familiaridad con el ambiente y los integrantes de la organizacin.

Desventajas
Existe un grado de influencia mayor sobre el auditor.
Puede haber falta de capacidad y/o experiencia en el auditor.
En la mayora de los casos no se poseen ideas innovadoras.

Existen diferentes clases de auditoria interna dependiendo de los objetivos que

persigue la organizacin:

1. Auditoria financiera.
2. Auditoria administrativa.
3. Auditoria operacional.
4. Auditoria integral.
5. Auditoria gubernamental.

Auditoria financiera: Es un examen sistemtico que revisa y evala todas las

operaciones de carcter financiero tomando en cuenta el balance y los saldos,
que se reflejan en los estados financieros. La finalidad de esta auditoria es
determinar el cumplimiento o desviacin en el clculo y pago de impuestos y
obligaciones, as como el apego a las leyes fiscales, para presentar el informe
a accionistas, acreedores o dependencias de gobierno.

16

Auditoria administrativa: Este tipo de auditoria tiene como funcin el realizar un

examen objetivo, metdico y completo que brinde informacin sobre el
funcionamiento de una empresa u organizacin, con la finalidad de realizar
mejoras a partir de las fallas o problemticas detectadas.

Auditoria operacional: Es una revisin sistemtica de las actividades de la

organizacin la cual se realiza mediante el flujo de transacciones, realizando el
anlisis de una o ms operaciones desde su inicio hasta su terminacin. Su
finalidad es la promocin de la eficiencia en las operaciones.

Auditoria integral: En esta auditoria se combinan las dos clases de auditoria

mencionadas anteriormente, con la finalidad de lograr una revisin completa
del funcionamiento de la organizacin.

Auditoria gubernamental: Este tipo de auditoria tiene como funcin principal la

revisin de los aspectos financieros, operacionales, administrativos, de
resultados de programas y disposiciones legales que forman parte de las
actividades en las entidades pblicas. El surgimiento de esta auditoria nace con
la necesidad de realizar una vigilancia de los recursos federales, estatales y
municipales.

17

CAPTULO II
AUDITORA ADMINISTRATIVA

18

2.1 Auditoria Administrativa.

Esta clase de auditoria se encarga de verificar y promover el cumplimiento y
apego a los distintos factores del proceso administrativo, as como de evaluar
la estructura orgnica, manejo de los recursos humanos y eficiencia de los
mtodos y procedimientos mediante los cuales opera la organizacin.
La auditoria administrativa permite realizar una evaluacin objetiva, imparcial y
competente de las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin, es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la
misma hacia planes y objetivos en constante cambio.
De la misma forma, la realizacin de esta auditoria nos permite descubrir
deficiencias o irregularidades en las distintas reas de la organizacin, de esta
manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y
eficiente (Franklin, 2007).
Algunas autores definen a la Auditoria administrativa como:
Jos Fernndez Arena: La revisin objetiva, metdica y completa de la
satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos
de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin individual de los
integrantes de la institucin (Rodrguez, 1997, p.69).
William P. Leonardo: La auditoria administrativa es el examen comprensivo y
constructivo de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno o
de cualquier parte de un organismo, como una divisin o departamento,

19

respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y

el uso de recursos fsicos y humanos (Martnez, 2002, p. 45).
A partir de la informacin anterior se pueden destacar algunas palabras clave que
intervienen en el concepto de auditoria administrativa, tales como: estudio,
informacin, evaluacin, objetivos, organizacin, mejora.
La necesidad de la aplicacin de una auditoria administrativa radica en la
importancia de mantenernos atentos a los cambios, fallas y logros que se presentan
dentro de una organizacin, para poder identificar estos aspectos es necesaria una
evaluacin de las distintas reas de la misma, as como un anlisis cuidadoso de la
informacin obtenida, que nos permita realizar mejoras y tomar decisiones correctas
en beneficio de la organizacin.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de
los procesos mediante los cuales opera una organizacin, esto es que, cualquier tipo
de organizacin tiene la necesidad de examinar su desempeo para evaluar
(detectando aciertos y errores) y realizar ajustes, si fuera necesario.
La importancia de la auditoria administrativa recae en la necesidad de evaluar la
eficiencia de la empresa en el desempeo tanto de las funciones administrativas
como del proceso administrativo, generando un panorama de la empresa auditada
que indique las reas en las que existen dificultades que necesiten atencin
inmediata y generando una oportunidad de cambio y mejora en la que intervienen
directivos y subordinados expresando ideas, opiniones, sugerencias y llevando a
cabo acciones que le permitan a la organizacin alcanzar una mayor eficiencia.

2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa.

Los objetivos de la auditoria administrativa se dividen en principales y secundarios,

mismos que se explican de manera general a continuacin:

Objetivos principales:
Descubrir deficiencias e irregularidades en alguna rea de la organizacin,
analizando la informacin obtenida y proponiendo posibles modificaciones.

20

Ayudar a la direccin de la organizacin a lograr una administracin ms

eficaz, revisando las distintas reas a partir de una perspectiva administrativa.

Objetivos secundarios:
Determinar las reas que requieren mejoras y calcular su repercusin en el
funcionamiento total de la organizacin.
Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de los
mtodos de control.
Apoyar en la determinacin de mtodos eficientes, precisando perdidas,
deficiencias y posibles oportunidades.
Verificar la habilidad administrativa de la direccin y su impacto.
Detectar irregularidades que limiten el desarrollo de la empresa.
Detectar logros de la empresa y apoyar el fortalecimiento de los controles
existentes.

2.1.2 El papel del auditor.

Un auditor es la persona encargada de realizar la auditoria, debe poseer estudios

que respalden su trabajo y conocimientos sobre la metodologa que se debe seguir
para llevar a cabo la auditoria.

El auditor debe saber manejar los equipos de cmputo y oficina que existan en la
organizacin, as como dominar el o los idiomas que formen parte de la dinmica de
trabajo de la misma. Debe ser un profesional en constante actualizacin, pues esto
le permitir obtener la madurez necesaria para poder llevar a cabo su trabajo de la
manera ms real y justa posible.

A dems de los conocimientos tericos y prcticos que debe poseer, el auditor

tambin debe contar y/o desarrollar cualidades como:

Objetividad
Actitud positiva
Saber escuchar
21

Respeto hacia los dems (opiniones, ideas, experiencias, etc.)

Facilidad para expresarse de manera oral y escrita
Capacidad de observacin
Discrecin
Capacidad para trabajar en equipo
tica

De acuerdo con Benjamin Franklin la experiencia personal es una cualidad

fundamental en la tarea que realiza el auditor, pues de ello depende el cuidado y
diligencia profesionales que empleara y la profundidad con que emitir sus
observaciones (Franklin, 2007, p.23).

Franklin habla del trmino responsabilidad profesional, misma que describe como
la manera en que el auditor realiza su trabajo utilizando toda su capacidad,
inteligencia y criterio para determinar el alcance, las estrategias y tcnicas que habr
de aplicar en una auditoria (Franklin, 2007, p.25). A partir de este trmino,
contempla algunas caractersticas de la responsabilidad profesional, tales como:

a. Objetividad
b. Integridad
c. Compromiso
d. Honestidad
e. Institucionalidad
f.

Imparcialidad

g. Confidencialidad
h. Equilibrio
i.

Creatividad

Como en todo trabajo, quien lo realiza debe apegarse a una serie de normas de
tica profesional que le permitirn realizar su labor de manera apropiada y justa, a
continuacin se hace mencin de algunas normas de tica profesional que debe
contemplar un auditor:

22

a. Capacidad: Se debe estar conciente de que se cuenta con la capacidad de

realizar el trabajo de manera eficaz. As como lograr detectar las capacidades
de otros.
b. Independencia: Actuar sin influencia de tipo material o personal, realizando su
trabajo con imparcialidad.
c. Equidad: Presentar consejos y/o recomendaciones tomando protegiendo los
intereses morales y materiales de la empresa en su totalidad.
d. Secreto de clientes: Rechazar propuestas de trabajo que se encuentren fuera
de sus lineamientos morales y profesionales.
e. Secreto profesional: La informacin que surja de la organizacin ser secreta
y no ser usada para beneficio propio ni de otros.
f.

Honorarios:

Estimados

en

relacin

directa

con

la

importancia,

responsabilidad, calidad y justa valoracin de su trabajo.

g. Difusin de servicios: Llevar a cabo un trabajo de calidad y eficiente ser el
mejor medio de difusin para todo auditor.

2.2 Metodologa de la auditoria administrativa.

La metodologa de la auditoria administrativa se ha dividido en diferentes etapas,
cada una de las cuales brinda criterios y lineamientos que deben tomarse en cuenta
al llevar a cabo la auditoria (Prez, 2006).

Las etapas que integran esta metodologa, son:

Planeacin
Ejecucin
Evaluacin
Informe
Seguimiento

23

2.2.1 Planeacin.

La etapa de planeacin de la auditoria administrativa contempla los lineamientos de

carcter general que norman la aplicacin de la auditoria, con el fin de garantizar
que las tareas planificadas para realizarla sean pertinentes y relevantes.

El objetivo de esta etapa es conocer el punto de vista de todo el personal de la

organizacin sobre el funcionamiento de la misma, as como tener un panorama
general sobre sus errores y aciertos, de tal forma que, durante las etapas posteriores
se logre analizar esta informacin con profundidad y actuar al respecto.

2.2.1.1 Etapas de la planeacin.

Las etapas de la planeacin son:

a) Platica con el encargado.
b) Entrevista previa.
c) Investigacin preliminar.
d) Determinacin del rea a estudiar.
e) Determinacin de los detalles a estudiar.

A continuacin se hablara de manera particular de cada una de ellas:

a) Platica con el encargado: La finalidad de esta etapa es obtener conocer

caractersticas generales de la organizacin y su funcionamiento, as como
establecer un vnculo de confianza y comunicacin entre el encargado y el
auditor.
Esta fase de la planeacin se subdivide en:

1. Datos generales:
-

Acta de inicio de la auditoria administrativa.

Bosquejo histrico de la organizacin, que contempla:

o Evolucin histrica de la organizacin
o Nombre y ubicacin de la organizacin, as como telfono, fax, etc.
o Fecha de fundacin
24

o Giro del negocio

o Personal que labora en ella
o Estructura legal y composicin capital
o Horarios de trabajo
o Volumen de operaciones
o Otros datos que se consideren de inters y/o importancia para llevar a
cabo la auditoria.
-

Estructura orgnica de la empresa: Conocimiento del organigrama de la

organizacin, revisin de que coincida con la organizacin real y actual de la
misma. Cuando la organizacin no tiene un cronograma, se pide informacin
sobre su organizacin para elaborar uno.

Directorio: Registro de los datos de los miembros de la organizacin (nombre,

puesto,

direccin,

telfono).

Cuando

una

organizacin

cuenta

con

demasiados empleados, se registran solo los de quienes ocupan los puestos

principales.

2. Objetivos y propsitos:
Se pretende conocer el punto de vista de la persona encargada de organizacin,
as como su valoracin acerca del funcionamiento de la misma. Se tratan
aspectos como: quienes solicitaron la auditoria, las razones que motivaron esta
solicitud, las reas de revisin propuestas, los puntos fuertes y dbiles de la
negociacin.

3. Tiempo estimado de duracin:

Se pretende que el encargado de la organizacin conozca el tiempo estimado
para llevar a cabo la auditoria y valore si es adecuado o no. Se considera
adems el personal necesario para realizar la auditoria y las caractersticas
tcnicas que este debe tener.

4. Condiciones de trabajo:
Se hace mencin de las bases sobre las cuales se llevara a cabo la auditoria,
informacin que debe ser condensada entre auditor y encargado de la
organizacin. Se tratan aspectos como: facilidades otorgadas y limitaciones,
horarios de trabajo, lugar fsico de trabajo, coordinacin de actividades,
25

honorarios, fuentes de informacin requeridas, establecer con quien se trataran

problemas que surjan durante el proceso y requieran atencin inmediata, as
como a quien se le puede dar informacin si se solicita.

b) Entrevista previa: En esta fase se pretende recopilar informacin sobre la

perspectiva de los empleados, clientes y dems personas involucradas con la
organizacin, acerca del funcionamiento de la misma. Es importante considerar
para la realizacin de este tipo de entrevistas aspectos como:
-

Mantener contacto con las personas de las cuales se requiera informacin

que se considere relevante.

Realizar preguntas que permitan que el entrevistado de una respuesta sincera

y espontnea.

Ser imparcial al realizar la entrevista.

Organizar la informacin obtenida.

Llevar a cabo los resmenes correspondientes de manera clara.

c) Investigacin preliminar: Se realiza mediante la observacin directa y la aplicacin

de entrevistas, le permite al auditor tener un panorama general de la manera en
como esta operando la organizacin a fin de detectar con mayor exactitud las
problemticas de la misma. Se busca obtener informacin como: sistemas y
procedimientos de la organizacin, eficiencia administrativa, estructura orgnica y
financiera, datos estadsticos de eficiencia y capacitacin del personal.

Esta fase de la planeacin se subdivide en:

1. Investigacin documental: Las muestras de documentos varan de acuerdo

con la organizacin y los objetivos del estudio de estos documentos. Se
pueden requerir: reglamentos internos, informes, estados financieros,
presupuestos, controles, manuales, agenda de clientes, entre otros.
2. Investigacin de campo: Realizada por el auditor y dems personal de apoyo
dentro de la organizacin, se recorren las distintas reas de la misma
registrando aspectos relevantes, para poder hacer un comentario general de
la forma en como se observo que esta funcionando la organizacin,
problemticas, etc.
26

d) Determinacin del rea a estudiar: Se registra la amplitud que tendr la auditoria

en mutuo acuerdo con el encargado de la organizacin, se determina si esta ser
llevada a cabo de manera parcial o total y las razones que dieron pie a esta decisin.
Si se realiza de forma parcial se registraran el o las reas en que se llevara a cabo.

e) Determinacin de los detalles a estudiar: Comprende aquellos aspectos o de la

organizacin que debern ser analizados con mayor profundidad y atencin en la
siguiente etapa. La informacin expuesta debe ser actual y verdica, proveniente de
una fuente confiable y pertinente. Para la realizacin de esta fase de la planeacin
se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Analizar la informacin recaudada e identificar y registrar los aspectos que

requieran mayor estudio o atencin.

Evitar el uso de adjetivos calificativos al registrar la informacin.

Incluir estos registros en la auditoria, pues son la base para la realizacin de

la siguiente etapa.

2.2.2 Ejecucin.

El objetivo de esta etapa es recopilar informacin de las distintas reas que estn
sujetas a revisin, misma que se revisa y analiza posteriormente, con la finalidad de
detectar deficiencias o irregularidades administrativas. Es en esta etapa en la que se
busca obtener la mayor cantidad de informacin posible, se identifican problemticas
y se proponen opciones de solucin.

2.2.2.1 Etapas de la ejecucin.

La etapa de ejecucin se subdivide en las siguientes fases:

a) Obtencin de informacin.
b) Ordenamiento y depuracin de la informacin.
c) Anlisis de la informacin.
d) Investigacin de las causas de las deficiencias.
27

e) Alternativas de solucin.
f) Anlisis de las posibles mejoras.

A continuacin se hablara de manera particular de cada una de estas fases.

a) Obtencin de informacin: Se recauda la informacin necesaria para llevar a cabo

la auditoria administrativa mediante las siguientes herramientas:

Cuestionarios: Funcionan como mecanismos para obtener respuestas de

forma escrita a ciertas interrogantes. Cabe destacar que toda la informacin
obtenida mediante los cuestionarios ser complementaria y verificada por
otras herramientas. Para elaborar y aplicar un cuestionario de manera
adecuada es importante tener claro a quienes se les podra aplicar (tomando
en cuenta las caractersticas propias de este grupo de personas), as como la
informacin que se desea conocer y hacer planteamientos claros y sencillos.

Entrevistas: Es una conversacin que se realiza tomando en cuenta un guin

y plan de accin. Dentro de una auditoria administrativa se llevan a cabo
entrevistas cuando algunos aspectos de la informacin obtenida de los
cuestionarios no son claros o se muestran de forma completa; es encotnces
cuando las entrevistas servirn al auditor como una herramienta para obtener
informacin especifica acerca de aquellos aspectos que necesiten ser
explicados con mayor amplitud o detalle. Las entrevistas debern aplicarse a
aquellas personas que tengan relacin directa con el aspecto que se desea
estudiar con mayor detalle, de esta forma se podrn ir aclarando las dudas
que surjan al respecto. La entrevista debe ser elaborada a partir de la
informacin que se desea conocer, durante la aplicacin de esta se debe dar
a conocer al entrevistado el fin que tiene la entrevista y establecer un
ambiente de confianza y cordialidad, as mismo, es importante el formular las
preguntas de manera clara y correcta, registrar las respuestas obtenidas,
evitar hacer interrupciones, observar actitudes y reacciones y mantener una
posicin neutral ante las ideas y comentarios expresados por el entrevistado.

28

Observacin directa: Se refiere a la obtencin de informacin mediante la

elaboracin de una escala estimativa, el auditor realiza un anlisis detallado
de los aspectos a estudiar a fin de conocer las causas de las problemticas o
anomalas que presenta la organizacin, as mismo, esta informacin le sirve
como base para expresar argumentos sobre el funcionamiento de dicha
organizacin. Para realizar la observacin directa es importante tomar en
cuenta lo siguiente:

Determinar los aspectos a estudiar.

Establecer la escala de valoracin.

Calificar cada aspecto de acuerdo con la escala establecida y emitir

un comentario que justifique dicha calificacin.

Elaborar una grafica particular de cada aspecto a estudiar, y expresar

que factores lo afectan.

Realizar un concentrado de los aspectos que se estudiaron con el fin

de conocer de manera general el comportamiento de cada uno de
estos.

Lista de confrontacin y verificacin: El auditor hace preguntas sobre la

informacin recibida a una o varias personas, ya sea porque parezca
exagerada o haya cado en contradicciones. Las preguntas pueden ser: Qu
tarea realiza? Cmo lo realiza? Cundo lo hace? Por qu lo hace?
Donde lo realiza?, entre otras. La lista de confrontacin y verificacin ser
aplicada de acuerdo al criterio de quien realiza la auditoria.

b) Ordenamiento y depuracin de la informacin: Los cuestionarios son tabulados,

las entrevistas complementan la informacin brindada por los cuestionarios y el
anlisis que se realiza de cada aspecto de la observacin directa permite identificar
factores que estn afectando el funcionamiento de la organizacin.

c) Anlisis de la informacin: La informacin se debe a analizar de acuerdo con los

aspectos a estudiar previamente definidos, as mismo se deber hacer nfasis es
aquella informacin que nos lleve a conocer los factores que afectan a la
organizacin. El proceso de anlisis comienza cuando se ha reconocido el o

los
29

problemas, se llevara a cabo el anlisis de cuestionarios, entrevistas, informacin

obtenida mediante observacin directa y listas de confrontacin y verificacin (si es
que son aplicadas).

d) Investigacin de las causas de las deficiencias: Contando con toda la informacin

se investigan las causas de las problemticas o deficiencias encontradas en el
funcionamiento de la organizacin. Se debern registrar dichas deficiencias a partir
de los factores a estudiar previamente establecidos y si surgieran algunas otras
problemticas tambin se har mencin de ellas.

e) Alternativas de solucin: Se darn sugerencias adecuadas para dar solucin a las

deficiencias o problemticas encontradas, estas debern ser planteadas de manera
objetiva y realista, es decir, tendrn que ser acciones que la organizacin pueda
realizar a corto plazo. El auditor decidir cuales son las mejores alternativas de
solucin y dar seguimiento a las acciones que la organizacin realice para
asegurarse del logro de los objetivos de la misma.

f) Anlisis de las posibles mejoras: Las posibles mejoras son aquellos comentarios
que ayudan al buen funcionamiento de la organizacin.

2.2.3 Evaluacin.

El objetivo de esta etapa es conocer la eficiencia bajo la cual funciona la

organizacin; los resultados obtenidos del anlisis de la informacin recaudada
durante la etapa de ejecucin, servirn al auditor para poder hacer una comparacin
entre la situacin actual de la organizacin y el informe de la ltima auditoria
realizada (Fernndez, 1991).

2.2.3.1 Etapas de la evaluacin.

La etapa de evaluacin se subdivide en las siguientes fases:

a) Ponderacin de funciones.
b) Determinacin de los factores a evaluar.
30

c) Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

d) Determinacin de grados.
e) Calificacin de funciones.
f) Comentario general del funcionamiento de la empresa.

a) Ponderacin de funciones: Se refiere a la asignacin de un valor a cada una de

las funciones de la organizacin, a fin de establecer la influencia que estas tienen en
la eficiencia bajo la cual trabaja la organizacin. Al valor que se le asigna a cada
funcin se le conoce tcnicamente como peso, es decir, la importancia que una
funcin tiene en relacin con las dems, expresadas en porcentaje. Para realizar la
ponderacin se considera que las funciones de la organizacin tienen un valor de
100%, a partir de ello se expresa un porcentaje para cada funcin.

b) Determinacin de factores a evaluar: Dentro de cada funcin habr diversos

factores a evaluar, los factores que se enlistas a continuacin pueden son
considerados como tiles para todas las empresas, cabe destacar que podrn
integrarse otros de acuerdo con las caractersticas de la organizacin evaluada:

Adecuacin y grado de cumplimiento de objetivos.

Adecuacin y grado de cumplimiento de las polticas.

Adecuacin de la estructura orgnica.

Grado de cumplimiento de los controles existentes.

Manejo de la funcin directiva.

Grado de cumplimiento de los controles existentes.

Eficiencia del personal.

Adecuacin de recursos materiales y financieros.

c) Asignacin de puntos a los factores a evaluar: Son los pesos asignados a las
funciones, sirven para dar mayor claridad al juicio de los auditores as como
flexibilidad a la auditoria. Se entiende por punto una unidad arbitrariamente
elegida que solo nos servir para medir con mayor precisin la importancia
relativa de los factores a evaluar dentro de cada una de las funciones de la
organizacin, de tal manera asignaremos mas puntos a un factor cuando lo
consideramos mas importante.
31

Para obtener los puntos se multiplica el peso de la funcin por 10, ejemplo:
Produccin tiene un peso de 40% (40x10=400) le corresponden 400 puntos.
Despus de esto se toma el valor total de la funcin y se divide entre el numero
de factores que se manejan para obtener un valor promedio, ejemplo: Produccin
400/8= 50 puntos promedio.
FACTORES
A = + 50
B=

50

C=

-50

Por ultimo se realiza la distribucin de puntos entre los factores a evaluar, para lo
cual se toman como base los puntos anteriores, a juicio del auditor se le agregan
o restan puntos de acuerdo a la importancia relativa que estos tengan.

d) Determinacin de grados: Entendemos como grado a cada uno de los nmeros

convencionales representativos de una escala de valores. Se considera que un
cierto grado corresponde a un estado de eficiencia, po lo tanto los grados
superiores corresponden a una elevada eficiencia o excelencia en la actividad
analizada.
El valor de cada grado servir para ponderar los puntos asignados a cada factor,
segn sea su realizacin, puede darse en forma apreciativa o bien en un cierto
porcentaje de cumplimiento. Para realizar la determinacin de grados se propone
la siguiente escala:

APRECIACIN

GRADOS

% DE CUMPLIMIENTO

Excelente

De 90 a 100%

Muy bien

De 80 a 90 %

Bien

De 60 a 80%

Regular

De 40 a 60 %

Mal

De 20 a 40%

Muy mal

De 0 a 20%

Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernndez Arena (1991).

32

e) Calificacin de funciones: Se toma el puntaje obtenido en la asignacin de puntos

y se multiplica por los diferentes grados, enseguida el auditor analiza con
detenimiento cada factor a evaluar y marca el puntaje que

considere

conveniente, tomando en cuenta como se desarrolla la funcin que se esta

calificando. Por ultimo se suman todos los valores marcados y se obtiene el
resultado, con el cual se elabora una regla de tres para saber el grado de
eficiencia que tiene la funcin. El resultado se interpretara tomando como base la
escala que se manejo para la determinacin de grados.
Total de puntaje = 100%
Puntaje obtenido = x

f) Comentario general del funcionamiento de la empresa: Es en esta parte cuando

se hace la apreciacin por parte del auditor de la forma en como se encuentra
funcionando la organizacin, se suman los puntajes obtenidos en las tablas de
cada funcin y se establece mediante una regla de tres la evaluacin total de la
empresa, por ultimo se hace un comentario del funcionamiento general de la
empresa.

2.2.4 Informe.

La importancia de formular y presentar el informe de la auditoria, radica en que este

nos sirve para poder realizar mejoras dentrote la organizacin.
El objetivo del informe es dar a los administradores o encargados de la organizacin
auditada informacin precisa y condensada sobre los resultados obtenidos, para que
ellos puedan tomar decisiones adecuadas y realizar las mejoras o adecuaciones
necesarias.
El informe explica la situacin actual de la organizacin y las probabilidades de
superar las dificultades, ya que presenta informacin relevante sobre las prcticas
administrativas que se estn llevando a cabo, se menciona tambin la posicin de la
organizacin a futuro, hablando de qu se espera alcanzar; es el resumen la
auditoria, por lo que se deben presentar evidencias obtenidas de ella.
Algunos aspectos que se deben considerar al realizar le informe son:

33

Los datos deben ser precisos, por lo que la informacin debe ser depurada
antes de ser presentada.

La redaccin debe ser clara, con trminos sencillos y comprensibles.

Se deben hacer recomendaciones constructivas.

La informacin presentada debe ser verdica, se debe estar seguro de lo que

se esta informando.

Los informes pueden clasificarse segn las necesidades de cada cliente en:

Ordinarios: Se formulan cuando el cliente lo conviene previamente con el auditor.

Puede ser peridicos, que se hacen cada determinado tiempo con el fin de enterar
sobre los avances de lo realizado, o finales, que se elaboran al final de realizar la
auditoria.

Circunstanciales: Se presentan a la direccin de forma imprevista, se formulan a

partir de un hecho ocasional surgido durante el proceso de la investigacin, que
debe darse a conocer de forma inmediata.

2.2.4.1 Contenido del Informe.

El diseo y contenido del informe pueden variar en cada organizacin segn el tipo
de auditoria, propsito, fallas encontradas y medidas propuestas, si embargo, los
puntos principales que debe contener son:

Propsito de la auditoria: Debe ser claro y conciso, debe dar una explicacin
breve del trabajo desarrollado.

Hechos relevantes a nivel organizacin: Se deben mostrar los hechos

relevantes negativos y que requieren medidas correctivas. Deben incluirse
comentarios, tablas o graficas que amplen y den muestra de la informacin
obtenida.

Hechos relevantes de cada departamento o seccin: Se informa con mayor

detalle los hechos, problemticas y/o deficiencias encontradas en cada uno
de los departamentos. Se habla de manera especfica de las fallas que se
encontraron.
34

Recomendaciones: Deben dar una idea general del porque de los beneficios
que se originaran una vez aceptados los cambios a implementar.

Anexos: Sirven para ampliar y detallar la informacin contenida en el informe.

2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe final.

Para la correcta realizacin del informe final se deben tomar en cuenta los siguientes
pasos:
1. Alcance de la auditoria.
2. Apreciacin de los aspectos fundamentales.
3. Evaluacin de la empresa.
4. Anexos.

1. Alcance de la auditoria. Se deben considerar los siguientes datos:

Lugar donde se realizo.

Periodo que abarco.
Nombre de la empresa, direccin, telfono.
Giro de la empresa.
rea que abarco la auditoria
Tipo de auditoria (total o parcial)
2. Apreciacin de aspectos fundamentales: La apreciacin se realiza de cada uno de
los factores que se investigaron describindolos uno por uno de manera puntual,
analizando las causas de las deficiencias, para posteriormente escribir

las

soluciones propuestas. Si alguno de los factores no tiene deficiencias se hace

constar por escrito.

3. Evaluacin de la empresa: Se evala de manera global la empresa u

organizacin, se realiza la determinacin del grado de eficiencia y se hace un
comentario general de cada rea auditada, se dan a conocer las razones por lo que
se asigna el grado de eficiencia.

4. Anexos: Informacin que sirve como respaldo al informe de la auditoria.

35

CAPITULO III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA
EMPRESA DIGLU

36

3.1

Etapa de planeacin.

3.1.1 Caractersticas de la empresa.

La paletera DIGLU, fue fundada en 1998, por el Sr. Ignacio Mrquez Martnez
y familia, en el municipio de Tlapacoyan Veracruz. Desde hace 6 aos se
encuentra ubicada en la calle Francisco

DIGLU ha sido desde su fundacin un negocio familiar que se dedica a la

elaboracin, distribucin y venta de paletas congeladas, sus principales clientes
son las escuelas primarias y secundarias de la ciudad de Xalapa y la regin.

Desde el inicio de sus actividades la empresa ha considerado importante el

ofrecer un producto de calidad y al precio mas bajo posible, pues los
consumidores finales son los nios en el interior de las escuelas primarias.

La empresa funciona de la siguiente forma: se ofrece el producto a los

maestros y directores del plantel educativo, una vez que se llega a

un

convenio se entrega un congelador en el que se surten paletas una vez por

semana; se hace el entrego del producto y el maestro encargado firma una
nota de remisin mediante la cual se compromete a pagar dicho producto al
termino de su venta; se visitan las escuelas peridicamente para surtir o
cambiar el producto (si fuera necesario), as como para dar mantenimiento a
los congeladores.
Las rutas de distribucin comprenden 70 puntos de venta, distribuidos en gran
parte de Xalapa, Banderilla, El Castillo, Rinconada y Cardel.

37

Dentro de la estructura orgnica la empresa actualmente cuenta con el

Administrador General MVZ. Ignacio Mrquez Martnez y como gerente de
produccin Lic. Maria Elena Barreda Martnez, teniendo a su coordinacin 6
empleados que se dividen en las siguientes reas:

Oficina

Produccin

Distribucin y venta

El horario de trabajo para estas areas es de las 7:30 de la maana a

5:00 de la tarde, con hora y media para salir a comer, la cual es asignada por el
Gerente Administrativo.

Clientes: Actualmente Diglu cuenta con una cartera de clientes compuesta por
un total de 70 congeladores ubicados en puntos de venta de los cuales 60 de
ellos corresponden a escuelas primarias, 7 secundarias y 3 establecimientos
comerciales.
Productos: Diglu ofrece paletas de agua y paletas de crema. Con esto logra
satisfacer la demanda de los clientes que son en su mayora nios de entre 6 y
12 aos. Los sabores son los siguientes:
Agua: limn, grosella, uva, chamoy, naranja, coca.
Crema: fresa, chocolate, coco, cacahuate, nuez, pistache, vainilla.

Ciclo de vida: La empresa cuenta desde su inicio, en 1998, con 11 aos en el

mercado, 6 de ellos en la Ciudad de Xalapa, Veracruz; la podemos ubicar en la
etapa de desarrollo, pues en estos momentos se encuentra en constante
crecimiento y en plan de aumentar sus capacidades.

MISIN
Somos una empresa seria y responsable, dedicada a la elaboracin y venta de
paletas congeladas, cubriendo las necesidades de alimentacin, principalmente
de los nios, mediante un producto rico y nutritivo.

38

VISIN
Consolidarnos como la mejor opcin en cuanto a la venta de paletas
congeladas al interior de las escuelas, siendo reconocidos por mantener
nuestra excelencia en servicio y calidad.

VALORES CORPORATIVOS
La empresa Diglu trabaja bajo los siguientes valores:
tica
Excelencia en servicio
Confianza
Transparencia
Calidad
Satisfaccin

3.1.2. Estructura Orgnica.

GERENTE
GENERAL

AREA DE
PRODUCCIN

AREA DE
DISTRIBUCIN Y
VENTA

AREA DE
BODEGA

Figura 3.1 Organigrama de la empresa.

39

3.1.3. Objetivos y propsitos de la auditoria administrativa.

Justificacin de la investigacin.

Uno de los principales motivos por los que es necesario llevar a cabo esta
investigacin es lograr una aportacin terica fundamentada en un trabajo
experimental y practico, que ayudara a mejorar el funcionamiento general de la
organizacin.

La aplicacin de la auditoria administrativa, es importante para el buen

desarrollo de las organizaciones, pues gracias a esta se evalan de manera
sistemtica e integral todos sus departamentos as como los factores
determinantes de cada organizacin. Dicha auditoria aplicada a la empresa
Diglu permitir un crecimiento y mejora organizacional a partir de la deteccin
oportuna de deficiencias.

Objetivo general de la investigacin.

Las razones que motivaron a llevar a cabo la auditoria administrativa dentro de

la empresa Diglu son las siguientes:

Aumentar la eficiencia y eficacia en las actividades de produccin

distribucin y ventas que lleva a cabo DIGLU.

Mejorar la calidad en el servicio, dar un enfoque ms formal, as como

brindar atencin cercana al cliente.

Aumentar la utilidad mediante la optimizacin de actividades y aplicacin

de recursos en toda la organizacin.
Se Llevara a cabo una auditoria administrativa a la Paletera Diglu evaluando
las actividades de forma cronolgica y ordenada, siguiendo las etapas que
integran la metodologa de una auditoria administrativa.

40

Objetivos especficos.

Ejecucin:
El objetivo de esta etapa es la identificacin y recopilacin de las fuentes
de informacin ms viables, a fin de profundizar y adquirir un mayor
conocimiento de la empresa.
Para llevar a cabo esta etapa conviene investigar y seleccionar las
tcnicas a utilizar que ms se adapten a las necesidades de informacin.
Registrar los datos obtenidos, esto dar orden, claridad y agilizara el
proceso de instrumentacin.

Evaluacin:
Realizar un anlisis de la estructura organizacional de la empresa
analizando su organigrama.
Revisar los manuales de procedimientos de los puestos de la empresa
DIGLU con el fin de identificar todos los elementos que intervienen con
el puesto para un desempeo eficiente.
Determinar desviaciones en la aplicacin de polticas y procedimientos,
como principio de bsqueda del origen del problema
Aplicar las entrevistas y cuestionarios, para localizar para localizar fallas
de funcionamiento de la estructura organizacional.
Analizar los formatos aplicados para diagnosticar los supuestos de
investigacin y comprender las causas donde se podran originar dichos
problemas.
Enfocar la investigacin de acuerdo con los resultados y el diagnostico
obtenido, de esta manera determinaremos los factores a tomar en
cuenta y aseguraremos una evaluacin mas efectiva.

Informe:
Preparacin del informe, que muestre los resultados de la investigacin,
donde se describa tambin la metodologa utilizada, los formatos de
entrevista, los resultados de estas, as como las conclusiones. Por ultimo
se harn recomendaciones.
41

Alcance:
Para un adecuado anlisis, es preciso establecer el alcance que se
desea cubrir, de esta manera se investigara con mayor objetividad. Para
esto es necesario identificar las reas donde hace mas falta la auditoria
para enfocarse en su anlisis minucioso.
Para el caso de la auditoria administrativa que se aplicara a Peletera
DIGLU es necesario examinar todas las reas administrativas y
operativas, como lo son los departamentos de produccin y distribucin
principalmente. Una vez analizada la informacin se podrn detectar las
deficiencias sobre las que hay que trabajar.

42

3.1.4 Tiempo estimado de duracin.

PROGRAMACIN DE TIEMPO ESTIMADO

GRFICA DE GANTT

L
11

MAYO

MAYO

MAYO

JUNIO

JUNIO

JUNIO

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

SEMANA 6

M M J

V L M M J V L

M M J
12

13

14

V
15

L
18

M M J
19

20

21

V
22

L
25

26

27

28 29 1

5 8

M M J
9

10

11

_
Ignacio Mrquez Barreda
Auditor

12

L
15

M
16

M
17

J
18

V
19

ACTIVIDAD
Planeacin
Examen
Evaluacin
Informe
___ _ _ _ _ _ _ _ _ _
MVZ. Jess I. Mrquez Martnez
Gerente General
Figura 3.2 Grafica de Gantt

43

3.1.5 Entrevistas Previas.

ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL

El M.V.Z. Ignacio Mrquez Martnez., encargado general de peletera Diglu,
amablemente accedi a compartir su percepcin acerca del funcionamiento de
la empresa.

En lo que respecta a las fortalezas de la empresa mencion:

Posicionamiento entre los consumidores as como entre los maestros

tanto de planteles estatales como federales, familiarizados a lo largo de
estos 6 aos que lleva la empresa en esta ciudad.
Fuerte compromiso del personal para con la empresa.

En cuanto a debilidades advirti lo siguiente:

Falta de coordinacin, en lo que respecta a entrega de pedidos cuando

hay gran carga de trabajo.
Falta de flexibilidad a la hora de coordinarse sobre todo para la entrega
de pedidos urgentes

Finalmente expreso algunas posibles mejoras que pretende implantar en la

paletera.

Implantar formatos de control de existencia de mercancas.

Implementar un programa de capacitacin para los empleados.
Mejorar el control diario de entregas de mercanca y ventas.

44

ENTREVISTA CON LA GERENTE DE PRODUCCIN

La gerente de produccin de la empresa DIGLU tambin nos comparti su
percepcin acerca del funcionamiento de la empresa.

La Lic. Mara Elena Barreda Martnez expreso que ha laborado en esta

empresa desde su fundacin y en cuanto a las fortalezas y oportunidades
mencion:

Captacin de nuevos clientes debido al buen servicio.

Relaciones estrechas entre el personal de la empresa y los clientes.
El personal esta comprometido con el trabajo pues si es necesario
permanecen ms tiempo en la empresa.

De la misma forma nos hablo de las debilidades y amenazas que percibe:

Dificultad del personal de nuevo ingreso para trabajar eficazmente.

Falta de control de inventarios y productos terminados.

45

ENTREVISTAS A EMPLEADOS

Durante las entrevistas que se tuvieron con los empleados de la organizacin

se obtuvo la siguiente informacin a cerca del funcionamiento de la misma:

Fortalezas y oportunidades:

Se brinda buen servicio a los clientes.

Buena relacin con los compaeros de trabajo y encargados de la
empresa.
Flexibilidad en los horarios.

Debilidades y amenazas:

Jornadas de trabajo largas.

Estrs durante la maana, pues existe una mayor cantidad de pedidos.

46

3.1.6 Investigacin preliminar.

3.1.6.1 Investigacin documental.

Figura 3.3 Nota de remisin.

47

FORMATO DE CONTROL DE VENTAS

ESCUELA
PROFESOR (A)
FECHA

Paletas
AGUA

TURNO
DIRECCIN
Paletas
LECHE

IMPORTE

ABONO
FECHA

SALDO

TELFONO

FIRMA

ABONO
FECHA

SALDO

FIRMA

Figura 3.4 Formato de control de ventas.

48

3.1.6.2 Investigacin de campo.

Comentario general del funcionamiento de la empresa: La empresa DIGLU
funciona

con

escasa

planeacin

de

las

actividades

metas.

Los

departamentos cumplen con su tarea y se coordinan para lograr un buen

servicio a los clientes, sin embargo hacen falta formatos de control de artculos
terminados, as como de insumos. No se cuenta con un programa adecuado de
reclutamiento y seleccin del personal, ni programas de capacitacin. Las
condiciones de trabajo en algunos departamentos son mejorables.

3.1.7 Determinacin del rea a estudiar.

Debido a las necesidades de la empresa, detectadas hasta ahora mediante las

entrevistas con el administrador general, la gerente de produccin y algunos
empleados, as como la deteccin de debilidades y amenazas, se ha decidido
realizar una auditoria administrativa de manera total, que abarcara:

rea de distribucin y ventas

rea de finanzas
rea de produccin
rea de personal

3.1.8 Determinacin de los detalles a estudiar.

Produccin
Capacitacin y seleccin del personal
Controles
Servicio al cliente
Instalaciones y equipo de trabajo

49

3.2 Etapa de ejecucin.

3.2.1 Aplicacin de Cuestionarios.

CUESTIONARIO
Capacitacin y
seleccin del
personal
CUESTIONARIO
Controles

CUESTIONARIO
Servicio de
ventas

CUESTIONARIO
Instalaciones y
equipo de trabajo

CUESTIONARIO
Produccin

Personas
Encuestadas

CUESTIONARIO
General

3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas.

Gerente
Gerente
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
TOTAL

TOTAL DE CUESTIONARIOS APLICADOS = 36

Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas.

50

3.2.2. Interpretacin de los cuestionarios aplicados.

3.2.2.1 Capacitacin y seleccin del personal.

Hallazgos y Evidencias: Los empleados aseguran haber recibido algn tipo de

capacitacin al ingresar a la empresa. Sin embargo todos ellos consideran que
esta fue insuficiente, pues no abarco todos los aspectos necesarios para la
realizacin correcta de sus actividades, por lo tanto han aprendido muchos de
los procedimientos y funciones por si solos, o en el mejor de los casos con la
accesoria de sus compaeros.

La capacitacin que se lleva a cabo consiste en una induccin del trabajador

con la empresa a travs de la realizacin misma del trabajo, haciendo el
encargado de rea las recomendaciones e instrucciones que el considera
necesarias, explicando en que consistir el trabajo.

Todos los encuestados consideran

necesario recibir ms

cursos

de

capacitacin, la mitad de ellos recomienda una vez al ao, la otra mitad 2 veces
al ao. Tambin consideran necesario recibir

mayor

capacitacin

para

trabajar en equipos. En la pregunta sobre si realizaron una prueba o examen

para ingresar a la empresa, todos ellos respondieron que no.

3.2.2.2 Controles.

Hallazgos y Evidencias: Los encuestados sealaron que los controles que se

aplican son los de ventas por da y por punto de venta solamente as como el
control de entrega de pedidos. No se llevan a cabo control de existencia de
productos terminados, ni el control de insumos para la produccin.
El control de entrega de pedidos segn los encuestados se lleva a cabo de
manera no muy eficiente. Por lo que es importante revisar de qu manera se
puede mejorar la aplicacin de este.

51

3.2.2.3. Servicio al cliente.

Hallazgos y Evidencias: Los clientes en su totalidad aseguran haber recibido un

buen servicio por parte de los vendedores. El tiempo que se les brinda para
atenderles segn los encuestados es bueno y suficiente. As como tambin
aseguran que se les acomoda la mercanca y limpia el congelador siempre que
es necesario.
De igual manera el pedido siempre cumple con las especificaciones que hace
cada cliente. Sin embargo en la pregunta acerca de la puntualidad con que se
surten los pedidos la mitad de los encuestados contesto algunas veces, ya
que en ocasiones pueden pasar hasta dos das para que se acuda a entregar
el producto.
Los clientes acostumbran hacer sugerencias acerca del producto por medio de
los vendedores, y todos consideran que estas sugerencias si son tomadas en
cuenta, pues han notado la reaccin de la empresa, por ejemplo en cuanto
recomiendan un sabor que no se ha surtido recientemente y que los nios
piden, o cuando solicitan paletas regaladas para el da del nio, siempre han
tenido respuesta.

3.2.2.4. Instalaciones y equipo de trabajo.

Hallazgos y Evidencias: La mitad de los encuestados sealo que las

instalaciones son buenas, la otra mitad afirma que las instalaciones son
regulares. La mayora consideran que para mejorar las condiciones de trabajo
requieren de un lugar ms amplio y con mejor iluminacin.
Sealaron tambin que su rea de trabajo es muy ruidosa debido a los motores
de la maquina paletera. Sin embargo les parece Ordenada y amplia.
La mayora sealo que falta iluminacin al rea de trabajo, as como
ventilacin.
Los empleados de produccin concuerdan en la falta de otro diablito para
transportar la paleta. As como la reubicacin de un anaquel para tener ms a
la mano los insumos.

52

3.2.2.5

Produccin.

Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los

objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, as como la importancia de este
departamento. Sin embargo no conocen ni estn seguros de cuales son las
polticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni
descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos del departamento aseguran no trabajar bajo planes (mensuales,
semanales) de ningn tipo. Sin embargo el ambiente de trabajo es bueno y los
riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy bajos.

3.2.3 Observacin directa.

Durante la observacin directa se realiza un anlisis detallado de los aspectos

a estudiar a fin de conocer las causas de las problemticas que presenta la
organizacin, la informacin expresada a continuacin servir como base para
expresar argumentos sobre el funcionamiento de la organizacin.

La escala de apreciacin que se utilizo para tabular los datos obtenidos

mediante las encuestas es la siguiente:

0 = NO EXISTE
1= MUY MAL
2= DEFICIENTE
3= REGULAR
4= BIEN
5= MUY BIEN

3.2.3.1 Capacitacin y seleccin del personal.

Capacitacin
2= DEFICIENTE
La capacitacin que recibieron al integrarse como trabajadores les resulto
regular e incompleta para el desarrollo ptimo de su trabajo.
53

Inters sobre la capacitacin

4= BIEN
Los trabajadores consideran importante para el mejor desarrollo de su trabajo
una capacitacin adecuada, as como capacitaciones peridicas para estar en
constante mejora.

Seleccin de personal.
2= DEFICIENTE
Los mtodos de seleccin de personal son considerados deficientes ya que
prcticamente

no

existen,

todos

los

trabajadores

han

entrado

por

recomendacin y parentesco.

CAPACITACION Y SELECCIN DEL PERSONAL

FACTORES
Capacitacin impartida

Inters sobre capacitacin

Seleccin del personal

x
x

Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitacin y seleccin del personal.

3.2.3.2 Controles.

Inventarios de insumos y artculos terminados

1= MUY MAL
Estos controles son prcticamente inexistentes en la empresa.

Control de ventas y pedidos

3= REGULAR
Debido a la presin de tiempo que existe durante las maanas, en ocasiones el
registro de las ventas no se lleva a cabo de manera correcta.

Existencia de Formatos
3=REGULAR

54

Los formatos que se utilizan son por cliente y por da de entregas, hace falta
registrar la mercanca que se produce y la que hay en existencia, as como los
insumos.
CONTROLES
FACTORES

Inventarios

Control de ventas y pedidos

Formatos

Tabla 3.3 Grafica especifica. Controles.

3.2.3.3 Servicio al cliente.

Atencin al cliente
4=BIEN
Los empleados de la empresa brindan buen servicio a sus clientes, durante las
observaciones realizadas se llevo a cabo el entrego (en tiempo y forma) y
acomodo del producto, as como la limpieza de los congeladores.

Surtido de mercancas
4=BIEN
Los vendedores entregaron la mercanca atendiendo las especificaciones
(cantidad, sabores) de los clientes.

Puntualidad en la entrega
3=REGULAR
Se ha observado que en ocasiones no se entregan los pedidos a tiempo debido
a la acumulacin del trabajo.

Atencin de quejas y sugerencias

4=BIEN
Los clientes hacen saber a la empresa sus sugerencias, los empleados
escuchan estas y las comunican a los gerentes. Tambin hubo algunos clientes
que hicieron sugerencias por telfono, estas tambin fueron atendidas.
55

SERVICIO AL CLIENTE
FACTORES

Atencin

Surtido

Puntualidad

Quejas y sugerencias

Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente.

3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo.

Distribucin de las instalaciones

4=BIEN
La distribucin es adecuada, los departamentos se encuentran comunicados y
tienen su propio espacio.

Condiciones de las instalaciones

2= DEFICIENTE
La iluminacin es deficiente y hay mucho ruido en el rea de produccin.

Equipo de trabajo
3= REGULAR
Hace falta un diablito para mover material primas dentro de la planta, as como
que los empleados de produccin tengan un mejor acceso a las materias
primas.
INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO
FACTORES

Distribucin
Condiciones
Equipo de Trabajo

X
X
x

Tabla 3.5 Grafica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo.

56

3.2.3.5 Produccin.

Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los

objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, as como la importancia de este
departamento. Sin embargo no conocen ni estn seguros de cuales son las
polticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni
descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos del departamento aseguran no trabajar bajo planes (mensuales,
semanales) de ningn tipo. Sin embargo el ambiente de trabajo es bueno y los
riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy bajos.

PRODUCCION
FACTORES

Ambiente laboral

Cumplimiento de objetivos

Planes y programas

3.6 Grafica especifica. Produccin.

Ambiente laboral
4= BIEN
El ambiente es bueno, a pesar del trabajo extenuante, los empleados se
sienten en confianza unos con otros.

Cumplimiento de objetivos
4= BIEN
Los objetivos se cumplen de manera favorable la mayora de las veces casi
siempre. Los trabajadores trabajan horas extras si es necesario para cumplir
con el volumen de produccin requerido.

Planes y Programas
2= DEFICIENTE

57

No hay planes ni programas claros y por escrito, no existen tampoco manuales

de procedimientos para las actividades de este departamento. Los empleados
adquieren habilidad y mejoran su desempeo con la prctica.

3.2.4 Investigacin de las causas de las deficiencias y alternativas de solucin.

A continuacin se presentan las causas de las deficiencias que fueron

encontradas a partir de las encuestas realizadas, as como de la observacin
directa llevada a cabo dentro de la empresa; de la misma forma, se presentan
alternativas de solucin para dichas problemticas:

3.2.4.1 Capacitacin y seleccin del personal.

Causas de las Deficiencias:

No existe una capacitacin adecuada y completa al ingresar a la empresa, lo
que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o desercin.
No hay un curso de induccin bien elaborado.
En el rea de produccin el aprendizaje se adquiere con el trabajo repetitivo.

Alternativas de solucin:
Planificar, desde la gerencia, un curso de induccin para el personal de nuevo
ingreso en el que se les ensee sobre el funcionamiento de las maquinas, uso
de insumos y formatos, as como de la forma en como se realizan las ventas.
Brindar a los empleados capacitacin prctica y terica sobre la forma en como
realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisin de la eficiencia en el trabajo del personal, as
como periodos de capacitacin.
Dar cursos de motivacin en los que se promueva la comunicacin y el trabajo
en equipo entre los empleados.

3.2.4.2 Controles.

Causas de las deficiencias:

No existen inventarios de insumos y productos terminados.
58

Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el control de entrega de

pedidos.

Alternativas de Solucin:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar los
insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los inventarios
de insumos y productos terminados.
Crear una poltica que haga obligatorio el registro en el formato de entrega de
pedidos, as como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.

3.2.4.3. Servicio al cliente.

Causas de las Deficiencias:

Falta una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la maana tomando, que parta de los diferentes pedidos que
se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto va telefnica.
Alternativas de Solucin
Realizar una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que
se visitaran durante la maana tomando, que parta de los diferentes pedidos
que se tengan.
Verificar pedidos y falta producto va telefnica.

3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo.

Causas de las deficiencias:

No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminacin y
ventilacin adecuada en el rea de produccin.
Los motores del equipo no estn bien aislados y se encuentran muy cerca del
rea de produccin.

59

Alternativas de Solucin:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las instalaciones,
considerando sobre todo:
La implementacin de mejores sistemas de ventilacin.
Implementacin de luz blanca en toda el rea de produccin.
Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el rea
de produccin.

3.3. Etapa de evaluacin.

3.3.1. Ponderacin de funciones.

PONDERACIN DE FUNCIONES
FUNCIN

PESO

VENTAS

30%

FINANZAS

20%

PRODUCCION

25%

PERSONAL

25%

TOTAL

100%

Tabla 3.7 Ponderacin de funciones.

3.3.2 Determinacin de los factores o categoras por evaluar.

1. Adecuacin y grado de cumplimiento de los objetivos y planes.

2. Adecuacin y grado de cumplimiento de las polticas y prcticas.
3. Adecuacin de la estructura orgnica.
4. Grado de cumplimiento de sistemas y procedimientos.
5. Grado de cumplimento de los controles.
6. Eficiencia, comunicacin y coordinacin del personal.
7. Adecuacin de reas de trabajo.

60

3.3.3 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

No. FUNCIONES

IMPORTANCIA

PUNTOS

1.

VENTAS

30% 30 X 10

300 puntos

2.

FINANZAS

20%

20 X 10

200 puntos

3.

PRODUCCION

25% 25 X 10

250 puntos

4.

PERSONAL

25% 25 X 10

250 puntos

Tabla 3.8 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

Cumplimiento de

VENTAS

FINANZAS

PRODUCCION

PERSONAL

70

50

40

40

50

30

30

30

40

20

20

20

70

30

30

30

50

30

20

30

60

20

30

30

60

20

30

20

400

200

200

200

objetivos
2

Cumplimiento de
polticas y practicas

Adecuacin de la
estructura orgnica

Cumplimiento de
sistemas y
procedimientos

Grado de
cumplimiento de
controles

Eficiencia,
comunicacin y
coordinacin del
personal.

Adecuacin de reas
de trabajo
TOTALES

Tabla 3.9 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

61

3.3.4 Determinacin de grados.

VENTAS
Excelente

400 X 5 =

2 000

Buena

400 X 4=

1600

Regular

400 X 3=

1200

Deficiente

400 X 2=

800

Mala

400 X 1=

400

Tabla 3.10 Determinacin de grados. Ventas.

FINANZAS
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.11 Determinacin de grados. Finanzas.

PRODUCCION
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.12 Determinacin de grados. Produccin.

62

PERSONAL
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.13 Determinacin de grados. Personal.

63

3.3.5 Calificacin de las funciones por factores.

1.

Cumplimiento de objetivos

2.

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

X1

Mala

X2

Deficiente

X3

Regular

X4

Bueno

X5

FACTORES

Excelente

VENTAS

350

280

210

140

70

250

200

150

100

50

200

160

120

80

40

350

280

210

140

70

250

200

150

100

50

300

240

180

120

60

300

240

180

120

60

200

1,040

300

TOTAL = 1 540

Tabla 3.14 Calificacin de las funciones por factores. Ventas.

64

1.

Cumplimiento de objetivos

2.

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

X1

Mala

X2

Deficiente

X3

Regular

X4

Bueno

X5

FACTORES

Excelente

FINANZAS

250

200

150

100

50

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

100

80

60

40

20

440

270

TOTAL = 710

Tabla 3.15 Calificacin de las funciones por factores. Finanzas.

65

1.

Cumplimiento de objetivos

2.

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

X1

Mala

X2

Deficiente

X3

Regular

X4

Bueno

X5

FACTORES

Excelente

PRODUCCIN

200

160

120

80

40

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

350

440

60

TOTAL = 850

Tabla 3.16 Calificacin de las funciones por factores. Produccin.

66

1.

Cumplimiento de objetivos

2.

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

X1

Mala

X2

Deficiente

X3

Regular

X4

Bueno

X5

FACTORES

Excelente

PERSONAL

200

160

120

80

40

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

360

240

60

TOTAL = 660

Tabla 3.17 Calificacin de las funciones por factores. Personal.

67

Las siguientes puntuaciones corresponden a calificaciones expresadas como

un tanto por ciento de eficiencia (Rodrguez, 1999, p. 165).

Puntos:

4500 a 5000

Corresponde de un 90 a 100%

Excelente

4095 a 4499

Corresponde de un 80 a 89%

Buena

3316 a 4095

Corresponde de un 60 a 79%

Regular

2685 a 3315

Corresponde de un 40 a 59%

Deficiente

0 a 2684

Corresponde de un 20 a 39%

Mala

Resumiendo quedara de la siguiente forma:

PUNTAJE

PUNTAJE

PORCENTAJE

TOTAL

OBTENIDO

OBTENIDO

Ventas

2000

1540

77 %

Regular

Finanzas

1000

710

71 %

Regular

Produccin

1000

850

85 %

Buena

Personal

1000

660

66 %

Regular

5000

3760

75.2 %

Regular

APRECIACION

Tabla 3.18. Puntaje y porcentaje obtenido.

3.3.6 Comentario general del funcionamiento de la empresa.

Como podemos observar en esta ultima tabla las funciones de finanzas y

personal han obtenido un desempeo regular, sobresaliendo las funciones de
produccin con un desempeo bueno y ventas aunque logro un desempeo
regular pero menos castigado. Lo anterior se debe a que la mayora de los
esfuerzos de la empresa estn encauzados a producir la mercanca necesaria
para la venta, descuidando las reas de personal y finanzas.

68

3.4. Etapa de informe.

Para facilitar la exposicin de las conclusiones y recomendaciones a las que se
ha llegado con el presente trabajo, se ha dividido la presentacin del informe en
las cuatro etapas del proceso administrativo y estas, a su vez, en elementos
que conforman cada etapa. As mismo, se presentan las conclusiones y
recomendaciones de los detalles de investigacin especficos, que atienden a
necesidades de la empresa.
3.4.1 Planeacin

Visin y Misin
Conclusiones:
Solo la Mitad del personal conoce la misin y visin de la empresa. La mitad
que las conocen solo lo hacen de manera conceptual no las relacionan con el
logro de los objetivos y el trabajo diario.
Recomendaciones:
Convocar a una reunin con todo el personal en la cual se presente la visin de
la empresa, destacando detalladamente su contenido. As mismo debe
evaluarse de manera conjunta, peridica y directa con todo el personal y
asegurarse de que esta evaluacin ha sido asimilada.
Darse a la tarea de difundir la misin y asegurarse que se asimilada por todos
los trabajadores.
Poner en un lugar visible para todo el personal de la empresa la misin y visin
de la misma.

Objetivos
Conclusiones:
El 90 % de los entrevistados aseguran conocer los objetivos de su
departamento y de la organizacin, sin embargo, el 70 % no lo hacen de
manera clara.
Recomendaciones:
Es conveniente fijar y dar a conocer de manera escrita los objetivos generales y
por departamento a todos los empleados, as como asociar estos con las
69

expectativas personales de cada trabajador, dejando en claro que en la medida

que estos se cumplan tambin se lograran los objetivos personales.

Polticas
Conclusiones:
El 70% de los entrevistados conoce al menos 2 polticas del departamento en
que labora, debido a la aplicacin de estas en su trabajo cotidiano.
Recomendaciones:
Es de vital importancia el documentar y difundir las polticas de cada
departamento entre los trabajadores.

Procedimientos
Conclusiones:
El 50 % de los encuestados conoce los procedimientos de manera completa y
detallada.
Recomendaciones:
Se debe elaborar un Manual General de Procedimientos para cada
departamento y darlo a conocer de manera escrita a los empleados.

3.4.2 Organizacin.

Estructura organizacional.
Conclusiones:
Solo la mitad del personal esta enterado de la estructura organizacional pues
conocen el organigrama general.
Recomendaciones:
Es una de suma importancia la elaboracin de un Manual General de
Organizacin, donde adems de dar a conocer la posicin jerrquica del
personal, tambin se informe la importancia de cada puesto y su relacin con
la empresa. Mediante la difusin de este manual se darn tambin a conocer
las funciones de cada puesto lo que ser de gran ayuda con la divisin del
trabajo.

70

Cultura Organizacional
Conclusiones:
Solo el 50% conocen los valores de la organizacin. Esto es de suma
importancia para el buen desempeo y alcance de los objetivos.
Recomendaciones:
Procurar en la medida de lo posible el acercamiento y convivencia entre los
empleados. Dar a conocer entre todos los trabajadores los valores
organizacionales y hacer conciencia del porque de cada uno de ellos, as como
cual es la importancia de estos para con la organizacin.

Capacitacin
Conclusiones:
El 60% de los trabajadores aseguran no haber recibido capacitacin. El otro
40% argumentan que esta fue incompleta para el desarrollo ptimo de su
trabajo.
Recomendaciones:
Implementar cursos de induccin y de capacitacin, as como elaborar
programas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.

3.4.3 Direccin.

Comunicacin e Informacin
Conclusiones:
El 50% del personal considera aceptables las condiciones de comunicacin. El
otro 50% asegura no contar con la informacin necesaria y esto puede conducir
a suposiciones y malos entendidos, lo que se traduce en perdida de tiempo y
recursos.
Recomendaciones:
Es importante que la direccin revise constantemente la comunicacin
institucional, informar en la medida de lo posible de manera clara y directa las
actividades a realizar, aclarar dudas y dar seguimiento para evitar problemas
en la comunicacin y la informacin.

71

Se recomienda implementar un pizarrn de avisos y comunicados por

departamento, en este se podrn mostrar las actividades a realizar por da,
semana y mes.

Motivacin
Conclusiones:
El 70 % de los encuestados seala a la motivacin como un factor importante
para elevar el desempeo laboral. El 60% de los encuestados sealo estar
satisfactoriamente motivados.
Recomendaciones:
La motivacin debe ser una prioridad para lograr los objetivos organizacionales
y esta debe surgir de manera espontnea, reconocer al personal por sus logros
aumentara el compromiso y la motivacin para con la organizacin. Los jefes
de departamento deben mostrar buena actitud y gran responsabilidad. El
desempeo de cada empleado se debe vigilar y asociar con el comportamiento
y la buena disposicin para el trabajo no solo con los resultados. Se pueden
implementar programas de reconocimiento a los mejores vendedores.

Grupos y equipos de trabajo

Conclusiones:
Solo la mitad de la organizacin relaciona los resultados con el trabajo en
grupos y equipos.
Recomendaciones:
Es importante delegar, en la medida de lo posible, autoridad a los trabajadores,
as como promover el trabajo en grupo y equipos. Relacionar el cumplimiento
ptimo de los resultados, la calidad de los productos y servicio, con el resultado
de un trabajo en conjunto.

Toma de decisiones
Conclusiones:
Solo el 50% del personal se siente con facultad para tomar decisiones en la
empresa.

72

Recomendaciones:
Se debe instruir al personal sobre cuales pueden ser las situaciones de riesgo
e incertidumbre con las que pueden encontrarse en su trabajo, diagnosticar y
evaluar las alternativas de decisin en grupos permitir tomar decisiones mas
adecuadas en el trabajo real. Esto aumentara la confianza en el desempeo
laboral as como la identificacin y solucin de problemas.
Las decisiones estratgicas que tome la direccin, se deben compartir, en la
medida de lo posible, con el personal; esto incrementara su grado de
conciencia sobre la organizacin. Se lograra una plantilla ms conciente del
trabajo.

Creatividad e innovacin
Conclusiones:
El 80 % del personal reconoce su capacidad para sugerir nuevos productos y
mejoras a los ya existentes.
Recomendaciones:
El benchmarking debe estar presente en la organizacin para detectar e
implementar productos y servicio al cliente superiores.
Promover en todo el personal la capacidad para desarrollar productos y
servicios que sean ms competitivos. Lograr en el personal una mentalidad de
mejora continua.

3.4.4 Control.

Conclusiones:
No existen inventarios de insumos y productos terminados.
Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el control de entrega de
pedidos.
Recomendaciones:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar los
insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los inventarios
de insumos y productos terminados.

73

Crear una poltica que haga obligatorio el registro en el formato de entrega de

pedidos, as como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.

3.4.5 Elementos Complementarios.

3.4.5.1 Capacitacin y seleccin del personal.

Conclusiones:
No existe una capacitacin adecuada y completa al ingresar a la empresa, lo
que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o desercin.
No hay un curso de induccin bien elaborado.
En el rea de produccin el aprendizaje se adquiere con el trabajo repetitivo.

Recomendaciones:
Planificar, desde la gerencia, un curso de induccin para el personal de nuevo
ingreso en el que se les ensee sobre el funcionamiento de las maquinas, uso
de insumos y formatos, as como de la forma en como se realizan las ventas.
Brindar a los empleados capacitacin prctica y terica sobre la forma en como
realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisin de la eficiencia en el trabajo del personal, as
como periodos de capacitacin.
Dar cursos de motivacin en los que se promueva la comunicacin y el trabajo
en equipo entre los empleados.

3.4.5.2

Servicio al cliente.

Conclusiones:
Falta una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la maana tomando en cuenta la urgencia de los pedidos que
se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto va telefnica.

74

Recomendaciones:
Habilitar un pizarrn con calendario por semana y mes, donde sea mas fcil
controlar las escuelas pendientes y asignar un grado de urgencia de visita,
planear las rutas con una semana de anticipacin, permitiendo que exista
flexibilidad por cualquier contingencia e imprevisto.
Apoyarse en la medida de lo posible con el uso del telfono para confirmar
pedidos y optimizar as los tiempos de entrega.

3.4.5.3

Condiciones y equipo de trabajo.

Conclusiones:
No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminacin y
ventilacin adecuada en el rea de produccin.
Los motores del equipo no estn bien aislados y se encuentran muy cerca del
rea de produccin.

Recomendaciones:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las instalaciones,
considerando sobre todo:
La implementacin de mejores sistemas de ventilacin.
Implementacin de luz blanca en toda el rea de produccin.
Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el rea
de produccin.

3.4.5.4 Resumen de evaluacin de las funciones por factores.

P

TOTAL

P OBTENIDO

P OBTENIDO

APRECIACION

Ventas

2000

1540

77 %

Regular

Finanzas

1000

710

71 %

Regular

Produccin

1000

850

85 %

Buena

Personal

1000

660

66 %

Regular

5000

3760

75.2 %

Regular

Tabla 3.19 Resumen de evaluacin de las funciones por factores.

75

El desempeo general de la empresa, arrojado por la evaluacin es del 75%, lo

que se traduce en un desaprovechamiento del 25% del potencial total de la
organizacin.

3.4.6. Conclusiones generales.

El desempeo de la empresa es adecuado en trminos generales, mas no se

esta aprovechando al mximo en gran parte por la falta de un proceso
administrativo mas formal y consistente.

La toma de decisiones es altamente centralizada, por lo que existe gran

deficiencia en al momento de realizar actividades.

Los mecanismos de control no se han aplicado de manera correcta, es

necesaria su implementacin y seguimiento.

Es importante tambin la elaboracin de manuales de procedimientos y

polticas; as como de un manual general de organizacin que facilite y oriente
las actividades.

Elaborar y dar a conocer la misin, visin, valores y objetivos de la empresa y

centrar las actividades en una filosofa que tenga como objetivo la mejora
continua.

Los factores que han resultado por calificaciones ms deficientes son:

En la planeacin: El conocimiento de la misin y visin, polticas,
objetivos y procedimientos.
En la organizacin: estructura organizacional, cultura organizacional y
capacitacin.
En la direccin: liderazgo centralizado, comunicacin, motivacin y
grupos de trabajo.
Control: seguimiento y aplicacin correcta de los controles.

76

CONCLUSIONES

77

La auditoria administrativa es una evaluacin detallada de la administracin

que opera un organismo mediante un anlisis detallado de los departamentos o
reas que lo integran, as como de sus dems componentes como son los
planes, las polticas, programas, cultura organizacional, entre otros, con el
objetivo de emitir juicios justificados sobre el desempeo de la organizacin,
as como de identificar todo aquello que se pueda mejorar para contribuir con el
cumplimiento optimo de los objetivos propuestos y que estos sean congruentes
con la visin de la organizacin.

El

proceso administrativo

se

compone

de cuatro

fases:

planeacin,

organizacin, direccin y control. De la fase de control se deriva la auditoria

administrativa, esta es una herramienta muy poderosa que ayuda a una
organizacin a detectar sus puntos dbiles y propone alternativas de solucin.
La auditoria administrativa debe implementarse en todo tipo de organizacin sin
importar sus fines, tamao o giro, pues nos permite anticipar e identificar fallas
y omisiones; de la misma forma, se proponen alternativas de solucin que,
aplicadas de manera correcta, nos pueden ayudar a solucionar problemticas o
fallas dentro del proceso administrativo.

La realizacin de una auditora administrativa nos ayuda a identificar cuales son

los departamentos o reas que requieren mayor atencin, esto nos permitir
proponer alternativas adecuadas de solucin y/o mejora.

Uno de los objetivos de toda empresa es lograr una buena administracin,

tanto de sus recursos humanos como de los financieros, tcnicos y materiales;
el lograr un manejo eficiente de estos recursos requiere de una administracin
que se apoye de manera importante en su fase de control, en la que surge la
necesidad de detectar las deficiencias e inconsistencias, as como realizar una
bsqueda de posibles soluciones. Es durante esta fase en la que se lleva

78

cabo la auditoria administrativa como una herramienta que usa la empresa u

organizacin para realizar mejoras en su administracin.

La labor del auditor consiste en evaluar las evidencias encontradas durante la

ejecucin de la auditoria y realizar un anlisis sistemtico, ordenado y detallado
de las mismas, cuantificando en la medida de lo posible el desempeo de la
organizacin; finalmente el auditor informa las conclusiones a las que se
llegaron despus de realizar la auditoria y alternativas de solucin y/o mejora.

La aplicacin de una auditoria permite tener una visin integral de la empresa,

minimizando el riesgo de fracaso al tener un panorama claro y objetivo del
desempeo de la organizacin auditada.

La auditoria peridica, como parte de la cultura organizacional, introduce a la

organizacin en un proceso continuo de mejora y bsqueda de calidad; as
mismo, permite reaccionar a los cambios que sucedan en el ambiente en que
se desenvuelve dicha organizacin y aquellos que sucedan en su estructura o
dinmica.

Como ya se menciono la auditoria administrativa es una herramienta que apoya

la fase de control de las organizaciones, por lo que esta se debe adaptar a las
necesidades y magnitud del ente a auditar; cabe destacar la existencia de
metodologa propuesta por algunos autores, sin embargo, el auditor debe
adaptar dicha informacin a las caractersticas y necesidades de la
organizacin.

De la misma manera para que una auditoria sea integral y llegue a

conclusiones confiables, es necesario que la empresa sea cooperativa,
proporcione facilidades en tiempo, recursos e informacin, para poder cumplir
los objetivos de la auditoria.

En este caso practico gracias a la aplicacin de una auditoria administrativa a

la empresa DIGLU, se puede concluir que la empresa tiene un desempeo
aceptable, sin embargo hay muchas reas que requieren mejoras, sobre todo
79

en lo que respecta a la planeacin y establecimiento de objetivos generales y

por departamento y el establecimientos y ejecucin de los controles. As
mismo, el liderazgo es muy centralizado por lo que los trabajadores no cuentan
con la capacidad para tomar decisiones en momentos crticos.

Por ultimo puedo concluir que la auditoria administrativa es una herramienta

que apoya el control administrativo y que su rango de accin alcanza a toda la
organizacin, repercutiendo directamente en la eficacia y eficiencia alcanzadas
por las empresas. En la medida que las organizaciones adopten la auditoria
administrativa y comprendan la importancia de esta herramienta, podrn hacer
mejor uso de los recursos con los que cuenten y tendrn as mayores
oportunidades de permanecer, consolidarse y crecer.

80

FUENTES DE INFORMACIN
Fernndez Arena, Jos Francisco (1991). El proceso administrativo .Segunda
edicin. Mxico: Editorial Diana.

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn (2007). Auditora administrativa: gestin

estratgica del cambio. Mxico: Pearson/Educacin.

Martnez Villegas, Fabin (2002). El contador pblico y la auditoria

administrativa. Mxico: Editorial PAC S.A de C.V.

Much Galindo & Garca Martnez. (2006). Fundamentos de Administracin.

Mxico Editorial Trillas.

Prez Pelez, Ana Isabel (2006). Auditoria administrativa aplicada a una

empresa

papelera.

Tesis

de

Licenciatura,

Facultad

de

contadura

administracin. Xalapa, Ver. Mxico.

Rodrguez Valencia, Joaqun (1997). Sinopsis de auditoria administrativa.

Mxico: Editorial Trillas.

Rubio Ragazzani, Victor M. & Hernndez Fuentes, Jorge (1986). Guia Prtica
de Auditoria Administrativa. Tercera edicin. Mxico: Ed PAC S.A. de C.V.

81

ANEXO I

82

CUESTIONARIO GENERAL
Nombre:

Departamento: _

Tiempo en el puesto: _

Nombre de su jefe inmediato: _

Planeacin

1. Menciona cuales son los objetivos generales del rea o departamento en la

que te desenvuelves:
_

2. Consideras que estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Por

que?
_

3. Conoce usted las polticas del departamento en que labora? Mencione

algunas
_

4. Existen procedimientos claros para el desarrollo de las actividades del

departamento en que se desenvuelve? Mencione algunos que recuerde.
_

5. Conoce la Misin y Visin de DIGLU alimentos y bebidas?

_

6. Conoce los valores de DIGLU? Mencione algunos

_

_
83

Organizacin

7. Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin de

las funciones de su departamento?
_

_
__

8. Considera usted que sobran o faltan puestos en su departamento? Por

qu y que puestos serian?
_

___

9. Conoce usted el organigrama de la empresa? Lo considera adecuado?

_

_
__

10. Recibi algn tipo de capacitacin al ingresar al trabajo? En que

consisti?
_

11. Cuenta con planes de capacitacin? Con que periodicidad se

implementan?
_

12. Existe algn plan de promocin o de incentivos para los empleados?

_

13. Considera las condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a seguridad e

higiene? Argumente su respuesta
84

Direccin

14. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los

integrantes de su departamento? Si __

No

__

Los considera

adecuados?
_

15. La comunicacin que tiene usted con sus compaeros y superiores es

adecuada? Si_

_ No

Por qu?

___

16. Considera la motivacin como un elemento sustancial para elevar su

desempeo laboral?

Bastante

Algo

Poco

Nada

Control

17. Existen registros de control en el departamento u rea en que se

desarrolla? Si

No

Mencione cuales conoce.

18. Considera que estos se llevan a cabo de manera adecuada? Explique su

respuesta.
85

19. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional

a este cuestionario?
_

Muchas gracias por su colaboracin

Firma del Entrevistado

Fecha:

Nombre y firma del auditor

86

ANEXO II

87

CUESTIONARIOS ESPECIFICOS

CAPACITACIN Y SELECCIN DEL PERSONAL

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca de la

situacin laboral de los empleados de la empresa D Igl. Su colaboracin es
valiosa y ser de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. Recibi capacitacin al ingresar a la empresa?
Si __

No_

2. Considera que la capacitacin que recibi fue:

Excelente

Buena

Explique porque:

Regular_

Mala

_
_

3. La capacitacin recibida apoya la realizacin de sus actividades dentro

de la empresa?
Si __

No_

4. Considera necesaria una mayor capacitacin para realizar sus

actividades?
Si __

No_

5. En que aspectos le gustara recibir mayor capacitacin?

_

6. Con que frecuencia le gustara recibir capacitacin?

Una vez al ao

Dos veces al ao_

Otro_

__

7. Realizo una prueba o examen para ingresar a la empresa?

Si __
Si

_
su

No_
respuesta
_

es

SI
_

explique

en
_

que

consisti:

88

CONTROLES

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca de

los controles que se aplican dentro de la empresa D Igl. Su colaboracin es
valiosa y ser de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.

1. Seale los controles que se aplican en la empresa:

Control de existencia de productos terminados (

Control de entrega de pedidos

Control de insumos para la produccin

2. Marque con una X como considera que se aplican estos controles:

Existencia de productos terminados

Eficiente ( )

Adecuado ( )

Regular ( )

Deficiente ( )

Regular ( )

Deficiente ( )

Regular ( )

Deficiente ( )

Entrega de pedidos

Eficiente ( )

Adecuado ( )

Insumos para la produccin

Eficiente ( )

Adecuado ( )

3. Con que frecuencia hay perdidas de insumos, productos terminados o

efectivo?
_

4. Qu otro control sugiere para un mejor funcionamiento de la empresa?

_

89

SERVICIO AL CLIENTE

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca del

servicio que brinda la empresa D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser de
gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. El trato que ha recibido de los vendedores es:

Muy amable ( )

Amable ( )

Indiferente ( )

Malo ( )

2. Cmo considera el tiempo de atencin que le brindan? Marque una

opcin en cada fila.

Excelente ( )

Bueno ( )

Suficiente ( )

Poco

Regular ( )

Malo ( )

()

3. Cuando el vendedor acude a surtir el producto Acomoda la mercanca

y limpia el congelador?

Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

4. Cuando hace un pedido Acuden con puntualidad a surtir el producto?

Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

5. Generalmente se cumple con las especificaciones que usted hace al

solicitar la mercanca (cantidad y sabores de las paletas)?

Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

90

6. Acostumbra hacer sugerencias acerca del producto o el servicio que

brinda la empresa:

Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

7. Qu medio utiliza para hacer estas sugerencias?

Vendedores ( )

Telfonos de la empresa ( )

8. Considera que las sugerencias que hace a los vendedores acerca del
producto o el servicio son tomadas en cuenta?

Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

91

INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca del

las instalaciones y condiciones de trabajo bajo las cuales funciona la empresa
D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser de gran apoyo para la mejora de la
empresa. Gracias.

1. Cmo considera las instalaciones de la empresa?

Excelentes ( )

Buenas ( )

Regulares ( )

Malas ( )

2. Qu mejoras hara en las instalaciones de la empresa?

_

3. Marque las opciones que mejor describa el rea fsica en la que trabaja:

) Limpia

( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Amplia
( ) Pequea
(

) Otro _

4. Considera la iluminacin de su lugar de trabajo:

Suficiente ( )

5.

Insuficiente ( )

Mala ( )

Considera la ventilacin de su lugar de trabajo:

Suficiente ( )

Insuficiente ( )

Mala ( )

6. Considera que los instrumentos de trabajo que le otorga la empresa

son:
92

Suficientes ( )

Insuficientes (

Malos ( )

7. Qu otros instrumentos de trabajo considera necesarios para poder

realizar

su

trabajo

de

manera

mas

eficiente?

8. En que condiciones se encuentran las herramientas de trabajo que

utiliza la empresa?

Excelentes ( )

Buenas ( )

Regulares ( )

Malas ( )

9. En que condiciones se encuentran los vehculos que utilizan los

vendedores de la empresa?

Excelentes ( )

Buenas ( )

Regulares ( )

Malas ( )

Marque a que accidentes y enfermedades se encuentra expuesto al

desempear su trabajo.

) Vas respiratorias

) Vista

) Odo

) Cortaduras

( ) Quemaduras
(

) Machucones

) Contagios

) Otros

93

PRODUCCIN
El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca del
rea de produccin de la empresa D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser de
gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.

1.

El rea de produccin esta bien integrada con el resto de la

organizacin?
Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

2.

Existen objetivos polticas y programas claramente definidos?

Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

3.

Existen manuales claros y por escrito?

Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

4.

El departamento de produccin trabaja bajo algn tipo de

planeacin?
Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

94

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

5.

Se han detectado accidentes en esta rea?

Si

) no (

Si su respuesta es si Que tipo de accidentes?

6.

Qu medidas de prevencin se llevan a

cabo para evitar

accidentes?

7.

Existe un buen ambiente de trabajo en este departamento?

Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

95

NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Organigrama de la empresa.......................................................... 39
Figura 3.2 Grfica de Gantt ............................................................................ 43
Figura 3.3 Nota de remisin ........................................................................... 47
Figura 3.4 Formato de control de ventas........................................................ 48

96

INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernndez Arena (1991) ............................ 32
Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas

50

Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitacin y seleccin del personal.

54

Tabla 3.3 Grafica especfica. Controles.

55

Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente..

56

Tabla 3.5 Grfica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo..

57

Tabla 3.6 Grafica especifica. Produccin..

57

Tabla 3.7 Ponderacin de funciones

60

Tabla 3.8 Asignacin de puntos a los factores a evaluar

61

Tabla 3.9 Asignacin de puntos a los factores a evaluar

61

Tabla 3.10 Determinacin de grados. Ventas

62

Tabla 3.11 Determinacin de grados. Finanzas ........................................... 62

Tabla 3.12 Determinacin de grados. Produccin

62

Tabla 3.13 Determinacin de grados. Personal.

63

Tabla 3.14 Calificacin de las funciones por factores. Ventas..

64

Tabla 3.15 Calificacin de las funciones por factores. Finanzas

65

Tabla 3.16 Calificacin de las funciones por factores. Produccin..

66

Tabla 3.17 Calificacin de las funciones por factores. Personal

67

Tabla 3.18 Puntaje y porcentaje obtenido .................................................... 68

Tabla 3.19 Resumen de evaluacin de las funciones por factores

75

97