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Guide mthodologique de gestion et de

prvention des conflits lis aux ressources


naturelles

Version dfinitive

Par

Seydou Kamissoko
Bureau dAppui conseils aux Collectivits Rurales (BACR-SARL)
Kita en Avril 2008

Table des matires


1.

Introduction ................................................................................................................................. 3

2.

Comprendre le conflit ................................................................................................................. 3

3.

Dfinition dun conflit ................................................................................................................ 3

Les rles du conflit (A quoi peut servir un conflit ?) ................................................................. 5

5.

Les types de conflits selon les acteurs impliqus ................................................................ 5

6.

Les causes des conflits ................................................................................................................ 6

7.

Les attitudes face au conflit ........................................................................................................ 6

8.

Les acteurs du conflit 7

9.

Analyse des conflits .................................................................................................................... 7

10.

Quelques outils danalyse des conflits ........................................................................................ 8

11.

Modes de rsolution des conflits ......................................................................................... 12

12.

Les techniques de mdiation ..................................................................................................... 13

13.

Comment prvenir les conflits ? ............................................................................................... 16


Bibliographie et images ............................................................................................................ 17

Guide mthodologique de PGC Avril 2008

1.

Introduction

Ce petit manuel est un guide destin aux agents de dveloppement travaillant dans le
cadre des projets de gestion de ressources naturelles ayant particip une formation de
base en gestion des conflits.
Il permet de par son contenu dassimiler et dapprofondir des notions lmentaires et des
outils appropris une comprhension et une analyse pour une gestion non violente des
conflits courants entres acteurs exploitants les ressources naturelles sur un mme espace.
Il sarticule autour dun certain nombre de thmes comme : comprendre le conflit ;
lanalyse du conflit ; la rsolution des conflits et les techniques de mdiation des conflits
communautaires.

2.

Comprendre le conflit

Un proverbe bambara dit que le conflit est la cohabitation ce quest la sauce un bon
plat .
Il nest pas possible dviter les conflits, il est alors ncessaire dessayer de le rsoudre de
la manire la plus positive et constructif possible. La rsolution russie dun conflit se base
sur une comprhension prcise et complte du conflit lui-mme.
Il ny a pas de socit sans conflit
Une socit sans conflit nexiste pas et nexistera jamais. En effet, aucune socit nest un
ensemble homogne, uniforme ou dfinitif. A partir du moment ou deux ou plusieurs
entits cohabitent, elles peuvent avoir des points de vue divergents ce qui est dj un
premier pas vers le conflit qui peut avoir plusieurs dimensions variant de simples
changes verbaux la violence physique.
Au contraire, toute socit est constitue de groupes sociaux dont les valeurs, les intrts
et les objectifs ne concident gnralement pas les uns avec les autres. Le conflit a une
dimension socio culturelle et conomique, un fort potentiel destructif et constructif et donc
pouvant gnrer dans sa rsolution un cot socio culturel, conomique et cologique.
Le conflit fait ainsi partie de la socit comme loxygne est un constituant de leau : cest
un fait quil ne sert rien de refuser ou de nier. (Nier ou refuser le conflit, cest dailleurs
gnralement le meilleur moyen de le rendre, terme, plus virulent).
Autrement dit, le conflit nest pas une maladie de la socit. Et cest une illusion
dimaginer une socit saine qui fonctionne labri de cette maladie dans
lharmonie et la coopration comme une sorte de paradis terrestre.
Il faut donc apprendre reconnatre le conflit, le vivre et le grer au mieux

3.

Dfinition dun conflit

On peut donner plusieurs dfinitions. Retenons quil faut seulement sassurer de


lexistence des mots cls sans lesquels toute dfinition peut savrer incomplte. Ces mots
cls sont entre autre :
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Une divergence de points de vue, dides, de position etc.


Le conflit se passe entre deux entits aux points de vue divergents
Le conflit a un objet (il se passe autour de quelque chose)
Le conflit une dimension spacio temporelle (il se passe en en lieu et dans un
temps donn)

Nous pouvons donc dire quun conflit survient entre deux entits (individus, groupes,
organisations, classes sociales, nations, etc.) cause dun objet prcis lorsque les buts, les
actions ou les comportements de lune sont incompatibles avec ceux de lautre un
moment prcis et dans un lieu prcis.
En dautres mots, une entit est volontairement ou non, consciemment ou non, en
conflit avec une autre lorsquelle a les moyens dempcher et que, de fait, elle empche
cette autre entit datteindre les objectifs quelle poursuit.
De ce fait, tout conflit fait ncessairement appel une certaine forme de violence qui se
traduit dans le rapport des forces existant un moment donn entre les parties.
Ingalits sociales et rapport de forces
Dans cette dynamique de la socit, tout le monde nest pas sur le mme pied. Les
objectifs ou les intrts de certains groupes sociaux sont privilgis au dtriment de ceux
dautres groupes qui sont plus ou moins marginaliss ou mme exclus cause soit de leur
nouveaut de rsidence, de leurs moyens conomiques, de leur appartenance une ethnie
ou leur degr dinstruction etc.
Analyse de la compatibilit des objectifs et des comportements
Cet outil permet danalyser le niveau dvolution du conflit partir dune analyse des
objectifs des parties prenantes et de leurs comportements face lobjet du conflit. Il est
laboutissement dun diagnostic pralable pour dterminer les objectifs et les
comportements. Il aide identifier le caractre latent ou dclar dun conflit. Cela
permet de prendre des dispositions utiles pour le prendre en charge. Il se prsente comme
suit :
Objectifs compatibles

Comportements compatibles

Objectifs incompatibles

Paix
Conflit latent

Comportements non
compatibles

Conflit en surface

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Conflit ouvert

Potentiel destructif et constructif dun conflit


Tout conflit des avantages et des inconvnients qui sont difficilement mesurables et
matrisables. Le potentiel constructif ou destructif dpend de la clrit avec laquelle le
conflit est dtect et gr. Les effets ngatifs dun conflit (quelque soit sa violence sil est
pris en charge temps et de manire subtile) peuvent tre amoindri alors que la plus
petite des tincelles peut devenir un incendie sil nest pas grer temps.

Les rles du conflit (A quoi peut servir un conflit ?)

A lanalyse on se rend compte que le conflit peut jouer trois fonctions essentielles :

5.

La construction de relations plus justes : les conflits permettent dans certaines


circonstances de faire valoir et progresser les droits de chacun, de faire comprendre
au plus fort quil nest fort que parce que il y a un faible de la survie de qui dpend
son existence en tant quentit.
La raffirmation de la loi : en cas de transgression ou de menace de transgression de
la loi, les conflits permettent de les raffirmer et de les respecter. Trs souvent nous
constatons que le laxisme, le parti pris dans lapplication de la loi est a la base de
beaucoup de conflits et de malentendus dont la gestion ncessite un retour
lordre.
La fonction de dveloppement : les conflits permettent dacqurir des expriences,
de placer de nouveaux jalons pour une rorganisation socio culturelle et mme
conomique, de repartir sur de nouvelles bases. A ce titre il favorise le
dveloppement des femmes et des hommes qui les vivent sils sont positivement
grs.

Les types de conflits selon les acteurs impliqus

Il existe plusieurs types de conflits en fonction des acteurs qui y sont impliqus

Les conflits intra personnels : qui est un affrontement intrieur chez une personne
propos de choix, de dcisions touchant des projets, des objectifs, des questions
moralesCes conflits ont une influence sur les relations de la personne avec
dautres et sur sa vie en socit.
Les conflits interpersonnels : ils opposent deux personnes et sont les plus frquents.
Chaque individu possde ses propres rfrentiels, ses valeurs, ses besoins, ses
dsirsLa prsence dune autre personne peut dclencher des ractions partir des
diffrentes contradictions.
Les conflits intra groupes : ils concernent les individus qui appartiennent un
mme groupe (mme appartenance) socio professionnel ou politique. Ces conflits
commencent tre de plus en plus nombreux surtout en milieu rural o la gestion
communautaire des ressources naturelles commence montrer ses limites.
Les conflits intergroupes : qui opposent deux ensembles de personnes. Dans ce
genre de conflits, les individualits laissent la place au groupe qui met en avant son
identit commune. Cette catgorie de conflits existe aussi de faon aigu dans le
pays. Cest par exemple les conflits entre agriculteurs et leveurs pour la gestion
des espaces. Un autre exemple de ce genre de conflit est celui qui met en face
ladministration et les administrs dans la recherche dune justice sociale et
conomique.

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Il existe un lien entre ces conflits qui peuvent volus lun vers lautre. Exemple : Un conflit intra
personnel peut facilement voluer vers un conflit interpersonnel et mme intra ou inter groupe sil
nest pas gr convenablement.

6.

Les causes des conflits

Les conflits selon leurs causes peuvent tre classs en trois grandes catgories

Les conflits de besoins pratiques qui se droulent autour dobjets prcis. Ils sont
plus simples grer car lobjet est souvent plus vite identifi et si le besoin est
satisfait le conflit est rsolu. On dit trs souvent que le bb pleure cause du
sein et se tait sil a satisfaction .
Les conflits dintrt qui sont relatifs aux questions de pouvoirs, de sentiments,
dappartenance. Leur gestion ncessite une analyse plus approfondie. (Recherche
de poste de maire, concurrence autour dune femme, dune parcelle de culture etc.).
Les conflits de valeurs se passent autour des systmes de croyances, didentit. Ils
sont les plus profonds car lis ltre lui-mme et peuvent devenir rapidement
sanglants et de ce fait doivent tre tudis en tenant compte de la complexit et de
la spcificit de chaque situation et sont plus difficile grer que les deux premiers.

Ces catgories de causes ont une interrelation entre elles et peuvent volues lune vers
lautre si le conflit venait perdurer dans le temps. Ainsi un conflit de besoins peut
voluer en conflit dintrt et voire de valeurs.
Mais seuls les conflits de besoins pratiques et dintrts voluent rciproquement lun vers
lautre. En gnral quand un conflit se dveloppe en conflits de valeur, il ne rgresse pas
vers les deux premiers.

7.

Les attitudes face au conflit

Quand un conflit clate, les diffrentes attitudes dveloppes par les acteurs du conflit
peuvent tre de plusieurs natures.

Le retrait ou dni : face certaines situations conflictuelles mineures, nous adoptons


une attitude de ngligence en essayant dignorer la situation.
Ltouffement ou laplanissement : face certains conflits ou sujet sensibles, nous
tentons dtouffer laffaire pour quil ne sbruite pas ; cest le cas si une personne
trs respectable pour nous ou pour une communaut se trouve dans une situation
dlicate, entre nos femmes et nos parents ou si nos deux parents sont en conflits.
La domination : Nous sommes aussi tenter dimposer une solution quand lun des
protagonistes est une personne sur laquelle nous avons une influence comme un
fils ou un frre. Cest surtout quand lune des parties est trs forte et peut imposer
ses points de vue.
Le compromis : Si les protagonistes sont des personnes que nous ne voulons pas
heurter ou si nous estimons que lobjet du conflit nen vaut pas la peine ou que
personne na intrt ce que le conflit perdure nous essayons de contenter
toutes les parties.
La collaboration : Lattitude de collaboration cest quand chacune de parties veut
que la situation change donc tous font des concessions afin daboutir une solution
ou tout le monde gagne (situation win - win).

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8.

Les acteurs du conflit

Les acteurs dun conflit sont les protagonistes, ceux qui saffrontent physiquement,
matriellement, idologiquement ou financirement.
Dans tout conflit il faut distinguer ceux qui sont dans larne et ceux qui les soutiennent
c'est--dire ceux qui saffrontent directement mme si souvent ils peuvent tre des bras
manipuls dailleurs et ceux qui actionnent ou alimentent ces bras. Ce sont :

Les acteurs directs : Ceux qui saffrontent directement ou sont face face (deux
individus, deux communauts, deux couches socio professionnelles etc.).
Les acteurs indirects : Sont ceux qui soutiennent matriellement, financirement,
idologiquement ou socialement ces acteurs (ressortissants ltranger, parents,
amis ou relations sociale, professionnelle ou conomique).

Les acteurs, quils soient directs ou indirects peuvent tre internes (sur le mme site que
les protagonistes) et/ou externes (en dehors du site de laffrontement). Ceci est trs
important surtout quant il faut grer les conflits dont les ficelles sont tires de lextrieur.
Il y a la mme interrelation entre ces diffrents acteurs c'est--dire que les acteurs directs
peuvent devenir les acteurs indirects et vice versa en fonction de lvolution du contexte et
du conflit. Les acteurs externes peuvent aussi devenir les acteurs directs au cas o le
conflit se transformerait en conflits de valeurs et quand ces derniers voudront prendre la
chose leur compte.
Rle des acteurs indirects dans les conflits : dans tous les conflits les acteurs indirects
peuvent jouer le rle soit de catalyseur en accentuant le conflit notamment par un soutien
matriel, humain, idologique ou financier aux acteurs directs ou de modrateur en
lattnuant par une pression matrielle, humaine, idologique ou financire sur ces
mmes acteurs. Ce rle peut avoir un effet maximum ou limit en fonction du moment ou
ces acteurs indirects simpliquent dans le conflit.
Ceci nous amne nous interroger sur le moment idal pour nous impliquer dans la
gestion dun conflit. Plus tt nous nous impliquons mieux nous avons de chance de
pouvoir le circonscrire.

9.

Analyse des conflits

Un conflit se caractrise toujours par des aspects visibles et des aspects invisibles; il est
ainsi compar un hippopotame dans leau dont la partie visible (les yeux) est
insignifiante par rapport la partie invisible (le reste du corps). Dans nos terroirs,
lhippopotame reprsente aussi un animal trs fort que lon peut sous estimer si lon sen
tient la partie visible sur la surface de leau. Il est donc indispensable de bien analyser le
conflit pour en dterminer les aspects visibles et invisibles car un conflit bien analys est
moiti rsolu.
Les aspects visibles du conflit sont : les acteurs du conflit, les objets du conflit. Les aspects
invisibles du conflit sont: les valeurs, les intrts, les besoins des acteurs, les problmes
intra personnel, lhistoire, les conditions structurelles, les points de vue, les problmes de
comprhension et de communication.
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Une bonne analyse de conflit doit intgrer les questions ci-aprs :


Pourquoi ?
Sur quoi ?
O ?
Qui?
Quand ?
Comment?
Quels effets?
Pourquoi analyse t-on les conflits ?
Nous analysons les conflits pour :
Mieux les comprendre
Mieux apprhender les rles des acteurs
Choisir les meilleures solutions
Prendre les dispositions pour que cela ne se reproduise plus.
Afin de bien analyser les conflits nous avons besoins de moyens, doutils appropris en
fonction du type de conflit et de sa gravit. Cest comme un paysan qui a besoin de
diffrents outils pour couper les arbres, retourner la terre, semer, dsherber son champ
afin de produire. Chacun des outils peut jouer le rle de lautre mais pas de manire assez
efficace.
Lanalyse des conflits aussi a besoin doutils appropris. Celle que nous utilisons trs
souvent est la narration des faits. Nous vous proposons en plus de celui l dautres outils.

10.

Quelques outils danalyse des conflits


1.
2.
3.
4.

Le profil historique
Larbre conflit
Loignon
Analyse des sources du pouvoir

Le profil historique
Le profil historique permet de faire non seulement une analyse spatiale et temporelle dun
conflit mais aussi den dterminer les acteurs, leurs rles respectifs et lincidence sur
lvolution de la situation.
Etude de cas : Escalade de la tension entre un mari et sa femme. Un mari des problmes
professionnels quil ne dvoile pas sa femme. Il commence venir de plus en plus tard et
sort de plus en plus la nuit. Malgr les interpellations de sa femme il ne lui donne pas
dexplication et celle ci donne libre cours son imagination et nourrit des soupons. Elle
en parle son amie qui lui dit que peut tre son mari est entrain de chercher une seconde
pouse. La tension monta jusqu ce que le couple ne se parle plus. Un jour la femme tarda
ouvrir la porte au retour du mari et ce fut les coups de poings, celle ci plia bagage et
alla chez ses parents.

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Ce tableau permet de faire une lecture de la progression de ce conflit de fait banal une
violence.

Hostilit
Mfiance
motivit

Dtrioration de la perception
de lautre

Augmentation de la coercition

6. Perte de lobjectif premier


(Volont rciproque de nuire, de
contrarier lautre)

5. Rupture de la communication
(Plus de th party )

4. Approbation de tiers
(Lamie confirme les soupons de la femme quand
Ton mari commence sortir, il cherche peut tre une
nouvelle femme )

3. Signification cognitive
(Prjugs, strotypes,
ladversaire est)

2. Biais perceptuel
(Procs dintention :
ladversaire a )

1. Incident (heurt, malaise)

Temps
Escalade spontane

Escalade stratgique

Le profil historique de ce conflit permet de saisir non seulement son volution mais de
saisir sa vritable cause qui est un manque de communication entre mari et femme li
surtout des procs dintention et des prjugs. Un fait qui au dpart tait une volont
de rsoudre un problme du mari et de savoir de la femme, devint au fur et mesure une
volont de nuire lautre ; lescalade qui au dpart tait spontane devient stratgique (la
femme voulant que le comportement de son mari sbruite pour en trouver la solution et
lhomme voulant prouver sa domination sa femme, dintra personnel : le conflit devient
interpersonnel et mme intercommunautaire avec limplication des parents de la femme
dans la rsolution).

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Larbre du conflit
A linstar de larbre problmes pour analyser globalement les problmes de
dveloppement, larbre du conflit permet danalyser les causes profondes dun conflit. Il
est utilis dans la phase diagnostique dun conflit pour sassurer que les causes profondes
sont bien dfinies. Cette analyse permet de prendre des mesures idoines pour grer les
causes et non les consquences du conflit.

Grand banditisme

Dplacement de
Population

Circulation des armes

Consquences du conflit
Fermeture
des coles

cholra

Conflit lui mme


(Crise / problme central)

Causes

Causes secondaires
Causes principales
Il faut noter que quand le conflit dure, les consquences peuvent devenir des causes
dautres conflits et il nest pas rare de voir que la cause premire se confonde dans une
consquence ou que lon pense que la consquence est la cause ; ceci complique sa
rsolution. Cest pourquoi encore il faut commencer grer les conflits temps.

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10

Oignon
Cest un outil de diagnostic et dvaluation du conflit qui permet danalyser les
motivations relles autour dun conflit. Il permet de dcanter les types de motivations
pour arriver celle qui est la plus pertinente. Cet outil permet de faire merger les non
dits dans la dfinition des causes dun conflit. Il peut tre utilis aussi bien dans la phase
diagnostique que dans la phase dvaluation dun conflit.

BESOINS

INTERETS
POSITIONS
Dfinition :
Positions :
Intrts :
Besoins :

Ce que nous disons, affichons au grand jour


Ce qui motive, sous tend notre position
besoin profond, cach, souvent inconscient

Exemple : Toute une tranche de la population du village se plaint des dgts causs par les
animaux de Mr Diallo et certains demandent mme son expulsion du village. Par contre
beaucoup de femmes louent ses largesses quand elles vont faire des achats dans sa
boutique.
Si nous analysons ces faits on peut voir que la position des tenants de lexpulsion est
soutenue par des intrts de prserver leurs champs des dgts des animaux de Mr Diallo
qui ne sont pas les seuls du village, mais aussi par le besoin de scurit alimentaire et de
quitude quant la fidlit de leurs femmes.
En dfinitive le besoin rel, profond peut tre soit la scurit alimentaire de leurs familles
comme celui de conserver leurs pouses.

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11

Lanalyse des sources de pouvoir


Cet outil est utilis pour analyser les diffrentes sources de pouvoir que chaque acteur
impliqu dans le conflit peut utiliser pour persister dans son refus ou son dsir de
rsoudre un conflit. Il nous permet de voir les quilibres ou les dsquilibres dans les
relations et dagir au cours de la mdiation pour mieux redistribuer les rles et par
ricochet souvent sur les sources de pouvoir et les pouvoirs. Il doit comporter les noms de
tous les acteurs impliqus directement ou indirectement et qui ont une influence possible
sur le conflit. Le nombre de lignes et de colonnes donn ici est juste titre dexemple.
Sources de
pouvoir
Ressortissants
extrieurs
Relations avec le
maire
Membre dun clan
puissant
Fils dun grand
fticheur
Richesse
montaire,
terrienne, etc.

ACTEURS

Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

x
x

x
x

x
x

Plus un acteur de croix donc de relations plus il a de motifs de persister dans son refus
de mettre fin un conflit avec quelquun qui en a moins. Ici deux remarques simposent :

11.

Toutes ses sources de pouvoir sont aussi des moyens potentiels de pression sur
lacteur afin de le faire revenir de meilleurs sentiments.
Le nombre de source de pouvoir peut tre contrebalanc par le poids de la source
c'est--dire quune seule source de pouvoir peut peser plus lourd lors dun
processus de mdiation que deux ou trois sources runies.

Modes de rsolution des conflits

Il existe diffrents modes de rsolution des conflits dont lutilisation dpend des
situations, des circonstances, des motivations, etc. Il sagit entre autres de :

Larbitrage : cest le recours une personne ou une institution neutre pour prendre
une dcision la place des diffrents acteurs directs en vue de rgler un conflit.
Cest par exemple le recours linstitution judiciaire pour appliquer la loi dans le
cadre de la rsolution dun conflit.
La conciliation : le conciliateur na aucun pouvoir de contrainte. Il aide les
personnes ou les groupes de personnes en conflit abaisser la tension pour aller
vers une solution durable. Le conciliateur intervient souvent au moment o la
communication est bloque entre les deux parties. Cest souvent le rle des gens de
castes dans la rsolution des diffrents entre mari et femme.

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12

La mdiation : La mdiation est la facilitation par une tierce personne dun


processus de ngociation entre diffrentes parties en conflit par la proposition
dune solution. Le mdiateur ne se donne pas lobligation davoir un rsultat. Il
amne les personnes ou groupes de personnes en conflit dclencher un dialogue
favorable la rsolution du conflit. Le mdiateur offre ses savoirs, ses savoir-faire et
son savoir tre pour favoriser le dialogue. La mdiation peut tre utilise dans
plusieurs types de conflits.

Les deux derniers modes que nous venons dnumrer se font par la ngociation qui est
un processus de dialogue structur entre les parties en conflit sur des questions sur
lesquelles leurs points de vue divergent. La plupart du temps, la ngociation sinstaure
sans limplication dune tierce partie. Lobjectif vis est de clarifier les questions ou
problmes et dessayer darriver un accord sur la manire de rgler les diffrends.
Dans nos socits fortement hirarchises et lies il y a des facteurs et des comportements
que nous pouvons exploiter pour rsoudre nos conflits. Cest ce que nous appelons les
piliers ou ce sur quoi nous pouvons nous appuyer dans la prvention et la gestion des
conflits. Ce sont entre autres :

12.

La volont de rsoudre les conflits et de faire des compromis


Les liens sociaux
Lexistence de structures de gestion des conflits (Insister au moment de la mise en
place sur lanalyse critique de telles structures : qui doit faire partie ? pourquoi ?).
Lexistence dinstance de rgulation de lexploitation des espaces dvolus telle ou
telle activit (Insister sur lanalyse critique de telles structures ; qui doit faire partie,
pourquoi).
La tolrance, lentente, le respect mutuel, la valorisation des rles traditionnels.

Les techniques de mdiation

1. La mdiation
2. Les facteurs dterminants pour le succs dune mdiation
3. Les tapes du processus de la mdiation
La mdiation
Nous avons dit que la mdiation est la facilitation par une tierce personne dun processus
de ngociation entre diffrentes parties en conflit par la proposition dune solution. La
personne qui joue ce rle est appele mdiateur. Dans le cas o cette personne offre ces
services dans une communaut, elle est appele mdiateur communautaire
Dans nos villages il y a des personnes qui sont de part leurs fonctions prdestines cette
fonction (imam, chef de clan, chef de village, des chasseurs, conseillers etc.) Mais
dautres personnes peuvent apprendre et exercer ce rle.
En un mot la mdiation est un processus qui demande une participation volontaire et qui
encourage les personnes rsoudre leurs conflits lamiable.

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13

La mdiation intervient le plus souvent :

lorsque les parties ne se parlent plus,


lorsque les parties sollicitent de prserver leurs relations,
lorsquil y a conflit entre acteurs qui ont des intrts communs, etc.

Quest-ce quun mdiateur communautaire ?


Le mdiateur communautaire est la tierce personne qui intervient dans un conflit intra ou
inter communautaire pour faciliter la ngociation entre les parties ; autrement dit, pour
faire la mdiation.
Les mdiateurs communautaires peuvent tre saisis par les parties en conflit ou par une
autre personne qui est informe du conflit. Il peut aussi sautosaisir.
Les termes choisis pour dsigner le mdiateur communautaire se rapportent dans la
plupart des cas au rle quil joue dans le conflit : facilitateur, conciliateur etc. peu importe
lappellation, lessentiel est que le mdiateur communautaire sache ce quon attend de lui
et que lui-mme ne confond pas les diffrents procds de rglement des diffrends.
Quel est le rle dun mdiateur communautaire ?
Le rle dun mdiateur communautaire est gnralement dintervenir comme tiers dans
un conflit en vue de son rglement. Selon les situations, ce rle peut revtir plusieurs
formes, mais on pourrait en retenir quatre :

instaurer et maintenir la communication entre les parties pour leur permettre de


dialoguer entre afin de trouver un terrain dentente ;
faciliter la recherche de solution entre les parties en simpliquant par des
propositions de rglement ;
participer lapplication effective des solutions pour garantir le rtablissement de
la paix dans les curs et dans les esprits.
assurer le suivi de la mise en uvre des accords afin dapporter des corrections ou
tirer la sonnette dalarme si le risque dune remise en cause se faisait sentir.

Quelles sont les qualits recherches chez un mdiateur ?


Le mdiateur communautaire a plus de chance de russir dans son rle, sil est bien
reconnu et si tous ont confiance en lui. Pour cela certaines qualits sont indispensables il
se doit dtre:

Franc
Impartial
Attach la paix
Empathique, compatissant
Matre de soi
Discret
Patient
Tolrant

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14

Quelles sont les capacits dun mdiateur communautaire ?


tant donn que le rle du mdiateur communautaire est trs dlicat, en plus les valeurs
morales ci-dessus cites, il est aussi ncessaire davoir certaines capacits. Ce sont ces
capacits qui lui permettent de jouer correctement son rle sans se heurter beaucoup
dobstacles. Dans une mdiation, chaque obstacle peut lui rendre la tche plus difficile et
lui faire perdre toute sa crdibilit. Pour pallier ces difficults, le mdiateur
communautaire doit acqurir un certain nombre de capacits.

Avoir une trs bonne capacit dcoute


Savoir communiquer
Savoir analyser les informations reues
Savoir imaginer de nouvelles stratgies
Savoir se mettre au dessus des prjugs, des considrations personnelles (cest ce
quon appelle se mettre au balcon)
Capacit dinterprter les attitudes
Avoir du tact

Les facteurs dterminants pour le succs dune mdiation ?


Trois facteurs au moins sont dterminants pour la russite dune mdiation :
1. La bonne connaissance des donnes du problme ;
2. La comprhension de la psychologie des parties ;
3. La matrise des techniques de ngociation.
Les tapes du processus de mdiation
1. Collecter les informations sur le conflit
2. Elaborer des stratgies de mdiation
3. Organiser la rencontre de mdiation
Dans ce cas porter une attention particulire sur le lieu, le moment de la rencontre et la
qualit des participants. Il est important de fixer les normes de conduite des discussions
(tablir un contrat avec les protagonistes sur lordre du jour, les rgles de prise de parole,
la discipline, les principes respecter etc.).
Dans toute mdiation il est bon de chercher des solutions de fond. Les solutions proposes
doivent rsoudre les problmes de fond identifis lors du diagnostic et satisfaire toutes
les parties c'est--dire que personne ne se sente lse (situation win win).
Enfin il faut conclure un accord et le formaliser et deux types daccord sont possibles :

Le premier qui cre des droits au profit de lune des parties trs souvent la suite
dun arbitrage.
Le second qui accorde des droits et des devoirs rciproques a la suite de compromis
trs souvent propos de la gestion de ressources communes comme les ressources
naturelles.

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15

la suite de chaque accord il est souhaitable de mettre en place des mesures de suivi
sinscrivant dans le temps. Les parties doivent convenir dun systme dalerte prcoce ou
pouvoir signaler qui de droit les signes avant coureur de rupture de paix, le mdiateur
doit aussi au moment de la mise en place de ce mcanisme penser aux diffrents facteurs
susceptibles de remettre en cause lquilibre et prvoir des solutions alternatives.
La rsolution du conflit en gnral nest pas la fin des rancoeurs. Le mdiateur doit
imaginer des stratgies permettant aux parties rconcilies de sexcuser et de saccepter
mutuellement. (Ceci peut se faire par le biais dactivits gnratrices de revenus ou
rcratives communes.)

13.

Comment prvenir les conflits ?

Il ny a pas de communaut sans conflits ; les conflits sont lis notre existence, il est
donc ncessaire de prvoir les conflits potentiels pour mieux les viter, et les rsoudre
lorsquils surviendront
Voici quelques points dattention pour la prvention des conflits lis lutilisation des ressources
naturelles :

La connaissance des textes lgislatifs et rglementaires.


La connaissance des us et coutumes en gnral.
La connaissance des rgles locales ou traditionnelles qui rgissent laccs ou le
contrle des ressources naturelles.
Les attitudes personnelles.
La communication.

En plus de cela il faut :

Identifier/prvoir les conflits potentiels lis lutilisation des ressources naturelles.


Identifier tous les intervenants clefs avec lesquels le conflit pourrait survenir.
Identifier les canaux de communication qui permettent de communiquer avec les
intervenants clefs bien avant la crise.
Croiser ou prendre en compte les perceptions des diffrents acteurs impliqus
lutilisation des ressources naturelles.
Dfinir avec eux les mesures prendre pour prvenir les conflits potentiels.
Elaborer des accords formels ou informels sur les mesures consensuelles prises
pour prvenir les conflits.
Identifier et communiquer les signes avant coureurs (ou signes prcurseurs) des
conflits lis lutilisation des ressources naturelles.
Elaborer une stratgie dalerte prcoce des conflits lis lutilisation des ressources
naturelles (analyser les signes prcurseurs ou actions, attitudes, comportements et
agissements qui peuvent caractriser un conflit latent).
Instaurer un cadre dchanges entre les diffrents acteurs et tenir compte de leurs
intrts, leurs besoins, leurs systmes de production et leurs systmes de valeurs.
Mettre au point des cadres de rfrence consensuels et durables (schmas
damnagement).
Instaurer un cadre de communication permanent entre les diffrents acteurs (radios
locales, canaux traditionnels de communication, etc.).
Elaborer des accords locaux entre les diffrents utilisateurs des ressources
naturelles et instaurer un systme de suivi des accords.

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Bibliographie et Images (Mars 2008, lors de la formation et dans la commune de Diouna)


1. Atelier de formation de formateurs en PGC (Jean Denis Renaud : Gonsolo Sept,
1998)
2. Cheminer avec les conflits : Confrences et stratgies pour laction
3. La prvention et la gestion des conflits communautaires au Mali
4. Module de formation autodidacte en gestion des conflits (C.D.E Berne/Suisse)
5. Techniques de mdiation (Recherche et maintien de la paix ARED)
6. Stratgies pour une gestion alternative des conflits (Recherche et maintien de la
paix ARED)

Lquipe de ALPHALOG (plus A.T. du DED) lors de la formation gestion non-violente de conflit en matire de la gestion des
ressources naturelles le 24, 25 et 26 Mars 2008 Sgou. La page suivante montre essentiellement lquipe lors de leur visite dans
la commune de Diouna (27.03), Cercle de Sgou, o lONG a initi un projet de reboisement et convention locale des ressources
forestires communales. Les participants de la formations taient : Mme Aminata Djnpo, M Bouya Traor, M Mamoutou Ouattara,
M Oumar Dolo, Mme Aissatou Bouar, Mme Fatoumata Sogoba, M Nouhoum Sanogo, M Yacouba Magassouba, M Tahirou
Dmbl, Arndt R. Brodkorb.

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Liste de contact des consultants ou structures dappui qui sont spcialiss en gestion de conflit

Centre Djoliba, Bamako


Rfrence de contact : M. Desir Ballo, spcialiste en gestion de conflit
Tl. : 6461165

Cabinet dtude Keita & RLD, Bamako


Rfrence de contact : M. Modibo Keita, B.P. 9014 BAMAKO (Mali)
Tl. : 220 94 12

Service dexperts pour les ressources naturelles et lenvironnement au Sahel (SERNES)


Tel. : 2290021

Cabinet dassistance pour le dveloppement intgr au Sahel


Tl. : 2212158, www.promali.org/cadis

HELVETAS
Rfrence de contact : Mme Ina Bagayogo
Tl. : 2217998

Consultant spcialis en gestion de conflit :


M. Mamadou Goita, email : mamadou_goita@yahoo.fr
M. Sdou Kamissoko, Tl.: 6800178
M. Ibrahim Barry, Tl.: 6909394
M. Mamadou Diarra, Tl.: 9170125

Cabinet dtude et planification des nterventions pour le dveloppement (CEPID)


B.P. 2089, Bamako, email: cabcepid@afribone.net.ml
Tl.: 2651224

Institut international pour lenvironnement et le dveloppement au Sahel (IIED)


Voir : M. Keita B.P. 9014 BAMAKO (Mali)
Tl. : 220 94 12

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